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"Hard work is the single greatest competitive advantage."
."Hard Work: What's It Good For?"
.
Aqui hard work não é só físico, tem de começar por ser mental... em que quadrante apostar?
domingo, julho 10, 2011
A grande vantagem competitiva!
Uma mensagem interessante e necessária para um país onde já se diz que foi Portugal que deu a mão à troika.
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"Hard Work: What's It Good For?"
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Aqui hard work não é só físico, tem de começar por ser mental... em que quadrante apostar?
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"Hard Work: What's It Good For?"
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Aqui hard work não é só físico, tem de começar por ser mental... em que quadrante apostar?
sábado, julho 09, 2011
Para reflexão
Nuns slides de Adrian Slywotzky encontrei esta figura que devia fazer reflectir muita boa gente:
Mais uma dose de optimismo austríaco
Para quem teima em pertencer à minoria que acredita que os grandes não ficarão mais grandes para sempre, que os poderosos não ficarão mais poderosos para sempre, que há sempre oportunidade para quem arrisca e consegue ser inovador e servir melhor do que os incumbentes.
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Para quem acredita que “there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”, faz bem ler este artigo "Focus and Scale on the Internet" de Tim Laseter.
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"Operating strategies were all about “scalability.” Although that model worked fine for a few companies, like Amazon and eBay, it proved a dead end for most. Today a simplistic approach built around mass markets and scalability is a near-certain recipe for failure.
...
No longer expecting every new idea to transform the old economy, entrepreneurs (and even venture capitalists) are beginning to realise that scale is the result — not the cause — of business success.
...
A careful look at some past successes and failures as well as a few emerging Internet stars reveals that a clear focus on distinct capabilities has led to success. And, perhaps surprisingly, the old model of mass-market scalability is being turned on its head by a new local focus. Instead of using the virtual nature of the Internet to reach a geographically unconstrained mass market, new companies are building distinct capabilities at a local level to attract loyal customers. Those capabilities — not scale — provide the barriers to entry that allow these companies to outperform their competitors. Much as in the old economy, leading Internet businesses are gaining scale by replicating their success rather than pursuing scale as the key to success.
...
Amazon has gained scale through its success rather than seeking scale as the key to success.
...
Many of the recent success stories of the Internet demonstrate the value of focus over scale.
...
“We price competitively, but we do not compete on cost. That’s not the way to attract loyal customers.”
...
The latest trend on the Internet takes to the extreme a focus on capabilities rather than scale. Instead of seeking to serve the mass market from a virtual node on the Internet, independent of geography, companies are starting to leverage the Internet at a local level, turning the scale-based model on its head — and perhaps putting the final nail in the coffin of the original Internet model.
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For most aspiring Internet entrepreneurs in today’s online environment, the most likely paths to success will start with focus, build on success, and then — and only then — lead to scale."
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Para quem acredita que “there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”, faz bem ler este artigo "Focus and Scale on the Internet" de Tim Laseter.
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"Operating strategies were all about “scalability.” Although that model worked fine for a few companies, like Amazon and eBay, it proved a dead end for most. Today a simplistic approach built around mass markets and scalability is a near-certain recipe for failure.
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No longer expecting every new idea to transform the old economy, entrepreneurs (and even venture capitalists) are beginning to realise that scale is the result — not the cause — of business success.
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A careful look at some past successes and failures as well as a few emerging Internet stars reveals that a clear focus on distinct capabilities has led to success. And, perhaps surprisingly, the old model of mass-market scalability is being turned on its head by a new local focus. Instead of using the virtual nature of the Internet to reach a geographically unconstrained mass market, new companies are building distinct capabilities at a local level to attract loyal customers. Those capabilities — not scale — provide the barriers to entry that allow these companies to outperform their competitors. Much as in the old economy, leading Internet businesses are gaining scale by replicating their success rather than pursuing scale as the key to success.
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Amazon has gained scale through its success rather than seeking scale as the key to success.
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Many of the recent success stories of the Internet demonstrate the value of focus over scale.
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“We price competitively, but we do not compete on cost. That’s not the way to attract loyal customers.”
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The latest trend on the Internet takes to the extreme a focus on capabilities rather than scale. Instead of seeking to serve the mass market from a virtual node on the Internet, independent of geography, companies are starting to leverage the Internet at a local level, turning the scale-based model on its head — and perhaps putting the final nail in the coffin of the original Internet model.
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For most aspiring Internet entrepreneurs in today’s online environment, the most likely paths to success will start with focus, build on success, and then — and only then — lead to scale."
Alargar os horizontes (parte III)
Na sequência da ideia deste postal "Alargar os horizontes (parte ii)" acerca da "experiência coreana", o que seria conjugar essa tecnologia com o domínio da logística da entrega no caso do peixe?
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Qual o preço da sardinha na lota?
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Qual o preço da sardinha na prateleira onde o consumidor a compra?
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E se o barco, quando fosse para a pesca, já tivesse as encomendas firmes colocadas pelos consumidores?
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Depois, a logística da entrega moderna faria o papel das antigas peixeiras que circulavam pelas ruas com a cesta de peixe à cabeça, não para arranjar compradores mas para entregar o peixe aos clientes.
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Em vez de uma cadeia de "empurras" teríamos um "kanban", uma cadeia de "puxas"
.
Quanto é que os pescadores teriam de pescar para ganhar o dobro do que ganham actualmente? Quanto é que os consumidores poupariam?
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Eu começaria a experiência com um barco e uma tripulação para entrega numa cidade restrita... uma experiência para ver o que era pedido, para construir uma reputação de "peixe super-fresco" e depois se via.
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Qual o preço da sardinha na lota?
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Qual o preço da sardinha na prateleira onde o consumidor a compra?
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E se o barco, quando fosse para a pesca, já tivesse as encomendas firmes colocadas pelos consumidores?
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Depois, a logística da entrega moderna faria o papel das antigas peixeiras que circulavam pelas ruas com a cesta de peixe à cabeça, não para arranjar compradores mas para entregar o peixe aos clientes.
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Em vez de uma cadeia de "empurras" teríamos um "kanban", uma cadeia de "puxas"
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Quanto é que os pescadores teriam de pescar para ganhar o dobro do que ganham actualmente? Quanto é que os consumidores poupariam?
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Eu começaria a experiência com um barco e uma tripulação para entrega numa cidade restrita... uma experiência para ver o que era pedido, para construir uma reputação de "peixe super-fresco" e depois se via.
Esta gente tem noção do que diz?
"Corte da Moody’s “é imoral porque é feito com base em futurologia”"
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O que é uma análise AMFEC? Ou o HACCP?
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O que é o risco?
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Por que opto em colocar o meu dinheiro num dado investimento e não em outro?
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A economia é futurologia...
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Por que é que o ratinho (Mus musculus) sai à noite? Porque futuriza e sabe que o risco de ser apanhado é maior se andar "à pesca" de dia.
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A futurologia, ou como aqui lhe chamo, a futurização, foi o que nos levou à Astronomia, via a Astrologia, é um elemento chave das sociedades humanos precavidas.
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Como é que as religiões ensinam os seus fiéis há milhares de anos?
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Se te portares bem, serás recompensado na outra vida.
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Se te portares mal, serás punido.
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O nazismo também fez coisas destas, subverter regras básicas de vida em sociedade para proteger o regime.
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O que é uma análise AMFEC? Ou o HACCP?
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O que é o risco?
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Por que opto em colocar o meu dinheiro num dado investimento e não em outro?
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A economia é futurologia...
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Por que é que o ratinho (Mus musculus) sai à noite? Porque futuriza e sabe que o risco de ser apanhado é maior se andar "à pesca" de dia.
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A futurologia, ou como aqui lhe chamo, a futurização, foi o que nos levou à Astronomia, via a Astrologia, é um elemento chave das sociedades humanos precavidas.
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Como é que as religiões ensinam os seus fiéis há milhares de anos?
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Se te portares bem, serás recompensado na outra vida.
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Se te portares mal, serás punido.
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O nazismo também fez coisas destas, subverter regras básicas de vida em sociedade para proteger o regime.
A mesma gente
A mesma gente que vemos na televisão e nos jornais a comentarem a notação dada pela Moody's, gente como Gomes Ferreira, gente como João Duque, gente como Ricardo eu sou muito bom Costa, gente como Manuela Silva, ... tudo gente que começa uma intervenção a amaldiçoar as agências de rating e a acaba a apresentar argumentos em favor das agências de rating. Por exemplo, ontem ao final da tarde ouvi um resumo de uma entrevista de Mário Soares à Antena 1: começa a entrevista a dizer que há uma guerra de moedas e acaba-a a prever que este governo não vai chegar ao fim.... qual a consequência lógica?
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É a mesma gente que decide gastar milhões numa escola renovada que fecha 2 anos depois por falta de alunos, é a mesma gente que decide construir um lar de idosos onde não os há, é a mesma gente que decide torrar milhões em estádios de futebol que agora drenam a economia de câmaras municipais, é a mesma gente que decide sobre se a TSU deve descer ou subir, é a mesma que decide o que é bom ou mau para mim e para si ...
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Esta gente faz-me lembrar de mim mesmo e da última birra que fiz com os meus pais... numas barracas de feira instaladas na Rotunda da Boavista. Porque queria um brinquedo e os meus pais recusaram, chorei e bati com o pé no chão... de nada me serviu e tive sorte em não levar.
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Esta gente pede e nunca ninguém lhes disse não, por isso, é que o país ficou assim.
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Recordem o CV de Carlos César do governo açoriano ou o CV do presidente da câmara de Guimarães... vejam a experiência que tinham quando assumiram o cargo... um sem-abrigo no lugar deles seria pior?
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É a mesma gente que decide gastar milhões numa escola renovada que fecha 2 anos depois por falta de alunos, é a mesma gente que decide construir um lar de idosos onde não os há, é a mesma gente que decide torrar milhões em estádios de futebol que agora drenam a economia de câmaras municipais, é a mesma gente que decide sobre se a TSU deve descer ou subir, é a mesma que decide o que é bom ou mau para mim e para si ...
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Esta gente faz-me lembrar de mim mesmo e da última birra que fiz com os meus pais... numas barracas de feira instaladas na Rotunda da Boavista. Porque queria um brinquedo e os meus pais recusaram, chorei e bati com o pé no chão... de nada me serviu e tive sorte em não levar.
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Esta gente pede e nunca ninguém lhes disse não, por isso, é que o país ficou assim.
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Recordem o CV de Carlos César do governo açoriano ou o CV do presidente da câmara de Guimarães... vejam a experiência que tinham quando assumiram o cargo... um sem-abrigo no lugar deles seria pior?
sexta-feira, julho 08, 2011
I rest my case!!!!!!!!!!!!!!!!!!
A narrativa defendida neste blogue simplesmente:
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RULES!!!!
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Interessante artigo da McKinsey "Understanding your ‘globalization penalty’- Strong multinationals seem less healthy than successful companies that stick closer to home. How can that be?" de Julho de 2011, da autoria de Martin Dewhurst, Jonathan Harris, e Suzanne Heywood.
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"The rapid growth of emerging markets is providing fresh impetus for companies to become ever more global in scope. Deep experience in other international markets means that many companies know globalization’s potential benefits—which include accessing new markets and talent pools and capturing economies of scale—as well as a number of risks: creeping complexity, culture clashes, and vigorous responses from local competitors, to name just a few. (Moi ici: Por isso, aqui e aqui, só a título de exemplo, defendemos que as nossas PMEs exportadoras não podem crescer muito, o seu número é que tem de crescer)
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Less obvious is a challenge identified by our latest research: global reach seems to threaten the underlying health of far-flung organizations, even highly successful ones. In particular, we have found that high-performing global companies consistently score lower than more locally focused ones on several critical dimensions of organizational health—direction setting, coordination and control, innovation, and external orientation—that we have been studying at hundreds of companies over the past decade."
...
"To understand what lies beneath these findings, we interviewed executives at 50 global companies. Those interviews, while hardly dispositive, suggested a relationship between organizational health and a familiar challenge: balancing local adaption against global scale, scope, and coordination.
.
Almost everyone we interviewed seemed to struggle with this tension, which often plays out in heated internal debates. Which organizational elements should be standardized? To what extent does managing high-potential emerging markets on a country-by-country basis make sense? When is it better, in those markets, to leverage scale and synergies across business units in managing governments, regulators, partners, and talent?" (Moi ici: Mania de achar que a escala é tudo... leiam Ghemawatt, o mundo não é plano!!! (aqui, aqui e sobretudo aqui onde discordo dele))
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Quem acredita que os maiores ficam cada vez maiores, que os poderosos ficam cada vez mais poderosos, que existem estratégias eternamente válidas... tudo é contingente, tudo é situacional. E isso é simplesmente belo.
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RULES!!!!
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Interessante artigo da McKinsey "Understanding your ‘globalization penalty’- Strong multinationals seem less healthy than successful companies that stick closer to home. How can that be?" de Julho de 2011, da autoria de Martin Dewhurst, Jonathan Harris, e Suzanne Heywood.
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"The rapid growth of emerging markets is providing fresh impetus for companies to become ever more global in scope. Deep experience in other international markets means that many companies know globalization’s potential benefits—which include accessing new markets and talent pools and capturing economies of scale—as well as a number of risks: creeping complexity, culture clashes, and vigorous responses from local competitors, to name just a few. (Moi ici: Por isso, aqui e aqui, só a título de exemplo, defendemos que as nossas PMEs exportadoras não podem crescer muito, o seu número é que tem de crescer)
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Less obvious is a challenge identified by our latest research: global reach seems to threaten the underlying health of far-flung organizations, even highly successful ones. In particular, we have found that high-performing global companies consistently score lower than more locally focused ones on several critical dimensions of organizational health—direction setting, coordination and control, innovation, and external orientation—that we have been studying at hundreds of companies over the past decade."
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"To understand what lies beneath these findings, we interviewed executives at 50 global companies. Those interviews, while hardly dispositive, suggested a relationship between organizational health and a familiar challenge: balancing local adaption against global scale, scope, and coordination.
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Almost everyone we interviewed seemed to struggle with this tension, which often plays out in heated internal debates. Which organizational elements should be standardized? To what extent does managing high-potential emerging markets on a country-by-country basis make sense? When is it better, in those markets, to leverage scale and synergies across business units in managing governments, regulators, partners, and talent?" (Moi ici: Mania de achar que a escala é tudo... leiam Ghemawatt, o mundo não é plano!!! (aqui, aqui e sobretudo aqui onde discordo dele))
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Quem acredita que os maiores ficam cada vez maiores, que os poderosos ficam cada vez mais poderosos, que existem estratégias eternamente válidas... tudo é contingente, tudo é situacional. E isso é simplesmente belo.
Ficção científica
A capacidade humana é incrível!!!
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Por isto é que os economistas que acreditam no equilíbrio são uns trouxas.
Como lidar com rating feito pelos clientes?
"When Jacob Morgan was confronted with particularly shoddy service at his local branch of FedEx Kinko’s, he put a video about the encounter on the internet. Being a social media consultant, Mr Morgan didn’t just complain about the bad service, he criticised FedEx for the poor brand experience.
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Thousands of people watched the video, many of them adding their own comments about poor customer experiences with FedEx Kinko’s. But within 24 hours a FedEx employee emailed an apology and asked if the company could use Mr Morgan’s video to train its staff. (Moi ici: E a sua empresa seria capaz desta atitude? Ou contra-atacaria o Mr Morgan? Defendendo que ele estava a exagerar, que ele fazia parte de uma maquinação?) This turned Mr Morgan from a vocal critic of the firm to a valuable evangelist; he posted another clip, this time praising FedEx’s engagement with social media.
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While the email won back Mr Morgan’s custom, that was just a fraction of its likely value to the company. He now recommends its services and his videos are used—at no cost—in FedEx staff training.
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“So how much am I worth to FedEx?” Mr Morgan asked. “If a competitor were to try to steal me away, what should FedEx do to keep me?”
The question illustrates a challenge that all organisations face as they move their engagement with social media out of the experimental phase. A simple, human interaction by a staffer showing initiative can turn a situation around"
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Trecho retirado de "Re-envisioning customer value"
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Thousands of people watched the video, many of them adding their own comments about poor customer experiences with FedEx Kinko’s. But within 24 hours a FedEx employee emailed an apology and asked if the company could use Mr Morgan’s video to train its staff. (Moi ici: E a sua empresa seria capaz desta atitude? Ou contra-atacaria o Mr Morgan? Defendendo que ele estava a exagerar, que ele fazia parte de uma maquinação?) This turned Mr Morgan from a vocal critic of the firm to a valuable evangelist; he posted another clip, this time praising FedEx’s engagement with social media.
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While the email won back Mr Morgan’s custom, that was just a fraction of its likely value to the company. He now recommends its services and his videos are used—at no cost—in FedEx staff training.
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“So how much am I worth to FedEx?” Mr Morgan asked. “If a competitor were to try to steal me away, what should FedEx do to keep me?”
The question illustrates a challenge that all organisations face as they move their engagement with social media out of the experimental phase. A simple, human interaction by a staffer showing initiative can turn a situation around"
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Trecho retirado de "Re-envisioning customer value"
Alargar os horizontes (parte II)
Ontem, durante a tarde troquei uns tweets com o @andrecruzzz que me chamou a atenção para este vídeo:
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"Korean grocery store uses clever marketing campaign"
.
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"Let the store come to the people..."
.
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Em cheio com a nossa mensagem deste postal de ontem:
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"Quando os agricultores, quando os industriais e tantos outros, se queixam que não há procura... quem são os clientes que justificam toda a cadeia da procura? Será que é suficiente produzir? Não é demasiado perigoso deixar o futuro nas mãos de outros que não o utilizador ou decisor final?
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O que é preciso para chegar a e cativar um cliente-final? Não há alternativas? Que prateleiras alternativas existem? Podem criar prateleiras alternativas que controlam?"
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"Korean grocery store uses clever marketing campaign"
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"Let the store come to the people..."
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Em cheio com a nossa mensagem deste postal de ontem:
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"Quando os agricultores, quando os industriais e tantos outros, se queixam que não há procura... quem são os clientes que justificam toda a cadeia da procura? Será que é suficiente produzir? Não é demasiado perigoso deixar o futuro nas mãos de outros que não o utilizador ou decisor final?
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O que é preciso para chegar a e cativar um cliente-final? Não há alternativas? Que prateleiras alternativas existem? Podem criar prateleiras alternativas que controlam?"
A ler
"O palhaço"
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É esta gente que molda o pensamento, que influencia as ideias, que serve de referência para a populaça...
.
Tal como a história deste postal que ilustra o que se faz nas universidades portuguesas... sim, não é só o José Reis da Universidade de Coimbra, a gangrena está mais disseminada.
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Se vivêssemos uns cem anos atrás... com eles líderes de facto, seríamos invadidos de facto.
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Está tudo louco.
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É esta gente que molda o pensamento, que influencia as ideias, que serve de referência para a populaça...
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Tal como a história deste postal que ilustra o que se faz nas universidades portuguesas... sim, não é só o José Reis da Universidade de Coimbra, a gangrena está mais disseminada.
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Se vivêssemos uns cem anos atrás... com eles líderes de facto, seríamos invadidos de facto.
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Está tudo louco.
O exemplo da Nova Zelândia
Ontem ao final da tarde recebi este comentário:
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"Amigo, respeito muito o que diz e o que faz mas este país já está cansado de conversa.
Repetidamente saiem para o mercado de trabalho licenciados para dar cursos de formação, análises de mercado e afins... qualquer dia vão ter que se andar a avaliar uns aos outros.
.
Precisamos é de ligar o TURBO na produção de bens transacionáveis de qualidade.
Sabe que na Nova Zelândia, 3.º lugar no IDH, mais de 70% de seus 12,5 bilhões de dólares de exportações, em 1998, eram provenientes de laticínios, do leite, da lã, da madeira, de carnes e peles?
E nós?
Saberemos aproveitar o que a natureza nos deu, a nossa riqueza natural?
Cumprimentos,"
.
.
.
Ó meu amigo... tem ideia do exemplo que deu?
.
.
.
É o exemplo mais anti-português que eu conheço!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
.
.
Em Portugal quando se fala em agricultura fala-se de... funcionários públicos encapotados. Subsídios e mais subsídios, apoios e mais apoios, regras e mais regras...
.
.
A Nova Zelândia passou pelo mesmo... e também como nós o país não aguentou esse Estado-cuco. Então, a Nova Zelândia teve a presença de espírito de fazer recuar o Estado de forma organizada.
.
Pura e simplesmente acabou com os subsídios e apoios agrícolas!!!
.
Confiou-se na livre iniciativa...
.
Acha que em Portugal a agricultura está pronta para esse big-bang?
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Eu, pessoalmente estou preparado para esse desafio em toda a economia. Acompanha-me?
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"Amigo, respeito muito o que diz e o que faz mas este país já está cansado de conversa.
Repetidamente saiem para o mercado de trabalho licenciados para dar cursos de formação, análises de mercado e afins... qualquer dia vão ter que se andar a avaliar uns aos outros.
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Precisamos é de ligar o TURBO na produção de bens transacionáveis de qualidade.
Sabe que na Nova Zelândia, 3.º lugar no IDH, mais de 70% de seus 12,5 bilhões de dólares de exportações, em 1998, eram provenientes de laticínios, do leite, da lã, da madeira, de carnes e peles?
E nós?
Saberemos aproveitar o que a natureza nos deu, a nossa riqueza natural?
Cumprimentos,"
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Ó meu amigo... tem ideia do exemplo que deu?
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É o exemplo mais anti-português que eu conheço!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
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Em Portugal quando se fala em agricultura fala-se de... funcionários públicos encapotados. Subsídios e mais subsídios, apoios e mais apoios, regras e mais regras...
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A Nova Zelândia passou pelo mesmo... e também como nós o país não aguentou esse Estado-cuco. Então, a Nova Zelândia teve a presença de espírito de fazer recuar o Estado de forma organizada.
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Pura e simplesmente acabou com os subsídios e apoios agrícolas!!!
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Confiou-se na livre iniciativa...
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Acha que em Portugal a agricultura está pronta para esse big-bang?
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Eu, pessoalmente estou preparado para esse desafio em toda a economia. Acompanha-me?
quinta-feira, julho 07, 2011
Em função do cliente
A propósito deste desabafo "Um outro tipo de catálogo", tive um choque positivo esta semana.
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Não é que, sem eu dizer qualquer coisa, um empresário me começou a falar de um projecto que tem em mente...
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Criar um catálogo não em função da indústria mas em função do cliente...
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Uauuuu!
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Não é que, sem eu dizer qualquer coisa, um empresário me começou a falar de um projecto que tem em mente...
.
Criar um catálogo não em função da indústria mas em função do cliente...
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Uauuuu!
Ver um mundo de oportunidades que se podem abrir
A revista HBR publica neste mês de Julho o artigo "The Big Idea: The Age of Hyperspecialization" de Thomas W. Malone, Robert J. Laubacher, e Tammy Johns.
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Ainda há dias, por causa dos Estaleiros Navais de Viana do Castelo escrevi este comentário a uma pergunta.
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Comparar com o exemplo da Boeing:
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"Looking at today’s terrifically complex supply chains, one might think we’ve already reached the extremes of specialization. Boeing’s initiative to build the 787 Dreamliner, for example, was hailed as the epitome of subcontracting—and then proved to have gone a bridge too far when the parts failed to come together as seamlessly as envisioned, and delays ensued. A web page listing just the “major” suppliers of the plane’s components contains 379 links. But an aircraft is fundamentally a physical product."
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Mas o essencial do artigo não é acerca dos produtos mas dos serviços. Uma autêntica avenida de possibilidades e oportunidades...
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Ainda há dias, por causa dos Estaleiros Navais de Viana do Castelo escrevi este comentário a uma pergunta.
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Comparar com o exemplo da Boeing:
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"Looking at today’s terrifically complex supply chains, one might think we’ve already reached the extremes of specialization. Boeing’s initiative to build the 787 Dreamliner, for example, was hailed as the epitome of subcontracting—and then proved to have gone a bridge too far when the parts failed to come together as seamlessly as envisioned, and delays ensued. A web page listing just the “major” suppliers of the plane’s components contains 379 links. But an aircraft is fundamentally a physical product."
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Mas o essencial do artigo não é acerca dos produtos mas dos serviços. Uma autêntica avenida de possibilidades e oportunidades...
Alargar os horizontes
No fim de semana passado entrei numa loja de uma cadeia de distribuição de material desportivo e a certa altura descubro, lado a lado, várias marcas de mochilas, da cadeia de distribuição, de marcas internacionais e uma, pelo menos, de uma marca nacional. Para espanto meu (minha ignorância) a marca mais cara, mas com mais variedade, mais cores, mais modelos, melhor aspecto nos acabamentos era ... a portuguesa.
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Por que é que não comprei?
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Como vi que a fábrica é em S. João da Madeira resolvi ir lá. E porquê? Para não dar dinheiro a ganhar à cadeia de distribuição, e porquê? Porque o produto estava maltratado. Estava desprezado, estava lá num canto apertado, tudo meio a monte.
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Já durante esta semana, ao ler um trecho de "The Value Net - A Tool for Competitive Strategy" de Cinzia Parolini descobri o caso da Illycafé que vai ao encontro deste risco.
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A empresa típica pensa no seu cliente imediato e ponto.
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Já aqui referi várias vezes a importância de pensar na cadeia da procura, no exemplo da frangos Purdue e em exemplos profissionais que já vivi em que se equaciona mais do que o nosso cliente, por exemplo: o cliente do nosso cliente, um influenciador, um aplicador...
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Segundo Parolini, e segundo o link acima referido, o que fez a Illycafé ao longo dos tempos?
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Concentrou todas as suas energias e atenções no último elo da cadeia da procura:
Que o consumidor final sentisse uma experiência excelente com um espresso.
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Concentraram-se nesse ponto de convergência, o que assegura a validade e sustento de toda a cadeia e perguntaram:
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O que é preciso para que isso aconteça?
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E concentraram-se não na sua empresa, não em empresas, mas em actividades, acções que tinha de ser executadas e alinhadas para que a experiência de excelência acontecesse:
OK, tudo começa com a matéria-prima. Temos de ter a melhor matéria-prima, temos de controlar a qualidade da matéria-prima:
OK, há que fazer o by-pass aos intermediários e lidar directamente com os produtores.
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Estabelecer acordos e parcerias para melhorar os métodos de cultivo do café. Organizar um prémio anual para descobrir os melhores produtores e disseminar boas-práticas de cultivo do café. Premiar e trabalhar com os melhores produtores.
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A seguir:
Desenvolveram um espectrofotómetro automático capaz de segregar os grãos sem intervenção humana.
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Depois:
Depois, o barman, a pessoa que tira o café:
A lição mais importante que retiro deste exemplo é a da mente aberta da gestão da Illycafé. O negócio deles não é café ponto.
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O negócio deles é uma experiência na vida do cliente do cliente do cliente: a razão de ser da cadeia.
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Quando os agricultores, quando os industriais e tantos outros, se queixam que não há procura... quem são os clientes que justificam toda a cadeia da procura? Será que é suficiente produzir? Não é demasiado perigoso deixar o futuro nas mãos de outros que não o utilizador ou decisor final?
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O que é preciso para chegar a e cativar um cliente-final? Não há alternativas? Que prateleiras alternativas existem? Podem criar prateleiras alternativas que controlam?
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Olhando para estas curvas de iso-lucro, uma subida do preço à custa da absorção de parte da margem que a grande distribuição come, com um menor consumo (prateleiras e canais menos expostos à quantidade mas com o aliciante de preços mais atractivos para o cliente final e mais frescura) podem ser compensadoras em que situações?
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Não podemos continuar a vender produtos, temos de trabalhar para os clientes-alvo que valorizam as experiências que podemos dar com vantagem competitiva diferenciadora.
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Por que é que não comprei?
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Como vi que a fábrica é em S. João da Madeira resolvi ir lá. E porquê? Para não dar dinheiro a ganhar à cadeia de distribuição, e porquê? Porque o produto estava maltratado. Estava desprezado, estava lá num canto apertado, tudo meio a monte.
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Já durante esta semana, ao ler um trecho de "The Value Net - A Tool for Competitive Strategy" de Cinzia Parolini descobri o caso da Illycafé que vai ao encontro deste risco.
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A empresa típica pensa no seu cliente imediato e ponto.
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Já aqui referi várias vezes a importância de pensar na cadeia da procura, no exemplo da frangos Purdue e em exemplos profissionais que já vivi em que se equaciona mais do que o nosso cliente, por exemplo: o cliente do nosso cliente, um influenciador, um aplicador...
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Segundo Parolini, e segundo o link acima referido, o que fez a Illycafé ao longo dos tempos?
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Concentrou todas as suas energias e atenções no último elo da cadeia da procura:
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Concentraram-se nesse ponto de convergência, o que assegura a validade e sustento de toda a cadeia e perguntaram:
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O que é preciso para que isso aconteça?
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E concentraram-se não na sua empresa, não em empresas, mas em actividades, acções que tinha de ser executadas e alinhadas para que a experiência de excelência acontecesse:
OK, há que fazer o by-pass aos intermediários e lidar directamente com os produtores.
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Estabelecer acordos e parcerias para melhorar os métodos de cultivo do café. Organizar um prémio anual para descobrir os melhores produtores e disseminar boas-práticas de cultivo do café. Premiar e trabalhar com os melhores produtores.
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A seguir:
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Depois:
A lição mais importante que retiro deste exemplo é a da mente aberta da gestão da Illycafé. O negócio deles não é café ponto.
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O negócio deles é uma experiência na vida do cliente do cliente do cliente: a razão de ser da cadeia.
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Quando os agricultores, quando os industriais e tantos outros, se queixam que não há procura... quem são os clientes que justificam toda a cadeia da procura? Será que é suficiente produzir? Não é demasiado perigoso deixar o futuro nas mãos de outros que não o utilizador ou decisor final?
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O que é preciso para chegar a e cativar um cliente-final? Não há alternativas? Que prateleiras alternativas existem? Podem criar prateleiras alternativas que controlam?
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Olhando para estas curvas de iso-lucro, uma subida do preço à custa da absorção de parte da margem que a grande distribuição come, com um menor consumo (prateleiras e canais menos expostos à quantidade mas com o aliciante de preços mais atractivos para o cliente final e mais frescura) podem ser compensadoras em que situações?
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Não podemos continuar a vender produtos, temos de trabalhar para os clientes-alvo que valorizam as experiências que podemos dar com vantagem competitiva diferenciadora.
Os clientes não são todos iguais
Se me colocassem a questão:
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"Dear Norm,
My husband and I started a business that makes and installs customized sheds. Our plan was to offer better service and higher quality than our competitors. When we noticed we were losing jobs because of our higher prices, we decided to reduce them. Since then, we've attracted customers who seem to care only about how cheaply they can get the work done. How can we decide whether the additional business is worth it?"
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A minha primeira atenção iria para o mercado. Existe massa crítica para suportar um negócio dedicado a servir o nicho do topo, o nicho do premium? Será que estão a actuar nos canais e mercados correctos?
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O truque alemão é focar um nicho e ir a todo o lado à procura de clientes que encaixem nesse nicho.
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Se uma empresa decidir, apesar de tudo, fornecer dois tipos de produto/serviço, um para o topo e outro para a base, não esquecer o magnifico exemplo que a Dow deu com a Xiameter para evitar a canibalização e reforçar a marca de topo.
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Esta semana numa empresa, fizemos um fluxograma para servir o cliente premium. "Se o cliente telefonar, você abandona a reunião com o administrador e vai ter com ele."
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Depois, começar a cortar nas opções para o cliente intermédio.
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Até chegar ao cliente low-price. Qualquer pedido é recebido e vai para o balde dos pendentes para ser tratado semanalmente.
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Trecho retirado de "How to Avoid the Price-War Trap"
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"Dear Norm,
My husband and I started a business that makes and installs customized sheds. Our plan was to offer better service and higher quality than our competitors. When we noticed we were losing jobs because of our higher prices, we decided to reduce them. Since then, we've attracted customers who seem to care only about how cheaply they can get the work done. How can we decide whether the additional business is worth it?"
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A minha primeira atenção iria para o mercado. Existe massa crítica para suportar um negócio dedicado a servir o nicho do topo, o nicho do premium? Será que estão a actuar nos canais e mercados correctos?
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O truque alemão é focar um nicho e ir a todo o lado à procura de clientes que encaixem nesse nicho.
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Se uma empresa decidir, apesar de tudo, fornecer dois tipos de produto/serviço, um para o topo e outro para a base, não esquecer o magnifico exemplo que a Dow deu com a Xiameter para evitar a canibalização e reforçar a marca de topo.
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Esta semana numa empresa, fizemos um fluxograma para servir o cliente premium. "Se o cliente telefonar, você abandona a reunião com o administrador e vai ter com ele."
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Depois, começar a cortar nas opções para o cliente intermédio.
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Até chegar ao cliente low-price. Qualquer pedido é recebido e vai para o balde dos pendentes para ser tratado semanalmente.
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Trecho retirado de "How to Avoid the Price-War Trap"
Nem à posteriori
John Ortner esta noite no twitter (@storiedstrategy) escreveu:
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"#narrative orientation has a powerful explanatory value to the relationship between industry, #strategy and emergence. #complexity"
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Ontem, a meio da manhã numa empresa, defendia a minha versão de que é muito difícil para o comum dos mortais, gestores de empresas, olhar... tentar olhar para o futuro para antecipar o que aí vem e agir de forma preemptiva. E comecei a dizer que é muito mais fácil, depois das coisas acontecerem, criar uma narrativa clara, simples, transparente que explique a sequência eventos sobre o que aconteceu... e mentalmente continuei a falar, mas a minha mente desdobrou.se e comecei a ter uma conversa comigo mesmo:
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- Ao subires a A25 esta manhã o que ouviste na rádio?
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- Faria de Oliveira, Fausto Coutinho, Maria de Belém, até Camilo Lourenço, ... qual foi a narrativa que usaram para descrever o que aconteceu, para explicar o trajecto que levou a dívida portuguesa a ser considerada lixo?
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- Realmente!! É fácil criar narrativas à posteriori... mas mesmo assim podem ser maquinações sem adesão à realidade...
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"#narrative orientation has a powerful explanatory value to the relationship between industry, #strategy and emergence. #complexity"
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Ontem, a meio da manhã numa empresa, defendia a minha versão de que é muito difícil para o comum dos mortais, gestores de empresas, olhar... tentar olhar para o futuro para antecipar o que aí vem e agir de forma preemptiva. E comecei a dizer que é muito mais fácil, depois das coisas acontecerem, criar uma narrativa clara, simples, transparente que explique a sequência eventos sobre o que aconteceu... e mentalmente continuei a falar, mas a minha mente desdobrou.se e comecei a ter uma conversa comigo mesmo:
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- Ao subires a A25 esta manhã o que ouviste na rádio?
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- Faria de Oliveira, Fausto Coutinho, Maria de Belém, até Camilo Lourenço, ... qual foi a narrativa que usaram para descrever o que aconteceu, para explicar o trajecto que levou a dívida portuguesa a ser considerada lixo?
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- Realmente!! É fácil criar narrativas à posteriori... mas mesmo assim podem ser maquinações sem adesão à realidade...
quarta-feira, julho 06, 2011
O cliente não é a última etapa, é o ponto de partida (parte II)
Continuado daqui.
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"Tactic 1: Choose the Right Customer
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Any firm that looks to sell products or services to the market needs to treat its customers as assets. Therefore, the first strides a firm needs to make in order to reach its end goal of financial success is to find the customers who can bring the most value back to the organization. (Moi ici: I rest my case...) In the past, marketing literature has stated that it should be the goal of the firm to retain its customers at all costs. The idea behind this retention strategy is that the cost of retaining customers is, on average, significantly less than the cost of acquiring customers, and by retaining even up to an additional 5% of the customer base, a firm can increase its overall profit ability by 100%. While it is true that the cost of retaining
customers is often less than the cost of acquiring customers, this research does not take into account the fact that not all customers are profitable customers. There are many customers out there who do contribute significant value to the firm but cost even more to retain. These customers who cost the firm more than they give back are not worth chasing after. (Moi ici: E quantos clientes tem assim? É capaz de os identificar? Lembra-se de Jonathan Byrnes?) However, it is important to note that the value of a customer to a firm should not be measured in profits based on revenue minus cost of goods sold and marketing costs alone. Customers can also add value to the firm by helping to attract other customers through positive word of mouth, effectively lowering the cost of acquiring some new customers or retaining some current customers. And, allowing these customers who do add value to the company through indirect means to defect from the firm or disadopt the product or services being offered, especially early on in the life cycle of a product, can generate significant losses in future profits for the firm.
...
it is more important to choose customers who bring the most value to the firm, who are not necessarily all the high-revenue customers. What is important to realize about these high-value customers is that they can be found among just about any of the various segmentations of customer groups (e.g., there can be highvalue customers who spend both a high amount and a low amount of revenue with the store since many of the apparel items offered have varying margins depending on the type and label). Therefore, it is important for retail stores to identify the drivers of high-value customers, not just high revenue customers, when they are making efforts to choose whom they will chase after. This does not mean denying business to any customer who walks in; it just means that they make sure to give the proper incentives to those customers who are most likely to be profitable. (Moi ici: Estou sempre a dizer isto às empresas)
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Kumar tem um livro "Managing Customers for Profit" onde discute uma metodologia para identificar os clientes que interessam. Interrogo-me, para uma PME portuguesa, a partir do momento em que os gestores tomam consciência da diferença entre os clientes... será que o conseguem fazer sem grandes complicações, sem grandes fórmulas?
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"Tactic 1: Choose the Right Customer
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Any firm that looks to sell products or services to the market needs to treat its customers as assets. Therefore, the first strides a firm needs to make in order to reach its end goal of financial success is to find the customers who can bring the most value back to the organization. (Moi ici: I rest my case...) In the past, marketing literature has stated that it should be the goal of the firm to retain its customers at all costs. The idea behind this retention strategy is that the cost of retaining customers is, on average, significantly less than the cost of acquiring customers, and by retaining even up to an additional 5% of the customer base, a firm can increase its overall profit ability by 100%. While it is true that the cost of retaining
customers is often less than the cost of acquiring customers, this research does not take into account the fact that not all customers are profitable customers. There are many customers out there who do contribute significant value to the firm but cost even more to retain. These customers who cost the firm more than they give back are not worth chasing after. (Moi ici: E quantos clientes tem assim? É capaz de os identificar? Lembra-se de Jonathan Byrnes?) However, it is important to note that the value of a customer to a firm should not be measured in profits based on revenue minus cost of goods sold and marketing costs alone. Customers can also add value to the firm by helping to attract other customers through positive word of mouth, effectively lowering the cost of acquiring some new customers or retaining some current customers. And, allowing these customers who do add value to the company through indirect means to defect from the firm or disadopt the product or services being offered, especially early on in the life cycle of a product, can generate significant losses in future profits for the firm.
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it is more important to choose customers who bring the most value to the firm, who are not necessarily all the high-revenue customers. What is important to realize about these high-value customers is that they can be found among just about any of the various segmentations of customer groups (e.g., there can be highvalue customers who spend both a high amount and a low amount of revenue with the store since many of the apparel items offered have varying margins depending on the type and label). Therefore, it is important for retail stores to identify the drivers of high-value customers, not just high revenue customers, when they are making efforts to choose whom they will chase after. This does not mean denying business to any customer who walks in; it just means that they make sure to give the proper incentives to those customers who are most likely to be profitable. (Moi ici: Estou sempre a dizer isto às empresas)
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Kumar tem um livro "Managing Customers for Profit" onde discute uma metodologia para identificar os clientes que interessam. Interrogo-me, para uma PME portuguesa, a partir do momento em que os gestores tomam consciência da diferença entre os clientes... será que o conseguem fazer sem grandes complicações, sem grandes fórmulas?
Não sou marketeer mas a minha opinião é
Sempre que posso, sempre que se proporciona, aconselho as empresas a estarem na internet. Convido-as a olharem para a internet como uma opção para baixar os custos clássicos de criar uma marca.
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No entanto, concordo inteiramente com isto "It's More Likely You Will Survive A Plane Crash Or Win The Lottery Than Click A Banner Ad"
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Como conciliar?
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Fácil! Acredito que a promoção na internet não pode ser através da compra de pixels quadrados no ecrans!
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Acredito que a promoção na internet se baseia no desenvolvimento de relações, no desenvolvimento de conversas, no contar de histórias, na construção de famas.
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No entanto, concordo inteiramente com isto "It's More Likely You Will Survive A Plane Crash Or Win The Lottery Than Click A Banner Ad"
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Como conciliar?
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Fácil! Acredito que a promoção na internet não pode ser através da compra de pixels quadrados no ecrans!
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Acredito que a promoção na internet se baseia no desenvolvimento de relações, no desenvolvimento de conversas, no contar de histórias, na construção de famas.
Uma Sildávia na América
O artigo "New Jersey Pencil Maker Cedes No. 2s to China Even on Tariffs" deixa-me uma sensação...
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" use a century- old process (Moi ici: A century-old process!!! Querem-me convencer que em cem anos não houve novas tecnologias a aparecerem? Muito mais eficientes? Por que é que uma comunidade há-de suportar empresas e empresários que não se renovaram?) to pound graphite and clay into a powder that is heated, wrapped in cedar wood, capped with an eraser and sent to customers around the world.
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“The yellow pencil basically became a Chinese commodity, (Moi ici: E a culpa é dos chineses?)” ... “We’ve had to become a very boutique (Moi ici: Mas não me parece que seja algo assumido e vivido. A Viarco, pelas vezes que ouvi o seu gestor de topo falar, dá ideia de alguém que assumiu esse nicho e desenvolve-o, não se limita a ficar num canto a lamber as feridas. Curte o lado bom do nicho) type of business in order to survive. Anti-dumping helps the companies that are left get some relief from this onslaught.” (Moi ici: Mas se não fazem nada para evoluir...)
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U.S. demand has been steady at about 3.6 billion pencils sold each year since the last review of the anti-dumping order in 2005, according to the letter. Chinese pencil imports have surged fivefold since 1996, and imports from all sources worldwide have more than tripled, according to trade commission and Commerce Department data.
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The growth in pencil imports from China shows that the anti-dumping order has been a failure,
...
Yellow No. 2s produced by General Pencil have continued to decline under the anti-dumping orders, and the number of workers at its factory dropped about 30 percent by attrition since the early 1990s, Weissenborn said.
Weissenborn credits anti-dumping duties for helping to keep his family’s business going for a sixth generation. His granddaughter joined the company in sales and marketing two years ago after graduating from college, he said.
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“As long as there’s a niche, we’ll be in business,” Weissenborn said. “We’ve done this for 100 years and hopefully can do it for another 100 years.” " (Moi ici: E a culpa é dos chineses?)
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" use a century- old process (Moi ici: A century-old process!!! Querem-me convencer que em cem anos não houve novas tecnologias a aparecerem? Muito mais eficientes? Por que é que uma comunidade há-de suportar empresas e empresários que não se renovaram?) to pound graphite and clay into a powder that is heated, wrapped in cedar wood, capped with an eraser and sent to customers around the world.
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“The yellow pencil basically became a Chinese commodity, (Moi ici: E a culpa é dos chineses?)” ... “We’ve had to become a very boutique (Moi ici: Mas não me parece que seja algo assumido e vivido. A Viarco, pelas vezes que ouvi o seu gestor de topo falar, dá ideia de alguém que assumiu esse nicho e desenvolve-o, não se limita a ficar num canto a lamber as feridas. Curte o lado bom do nicho) type of business in order to survive. Anti-dumping helps the companies that are left get some relief from this onslaught.” (Moi ici: Mas se não fazem nada para evoluir...)
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U.S. demand has been steady at about 3.6 billion pencils sold each year since the last review of the anti-dumping order in 2005, according to the letter. Chinese pencil imports have surged fivefold since 1996, and imports from all sources worldwide have more than tripled, according to trade commission and Commerce Department data.
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The growth in pencil imports from China shows that the anti-dumping order has been a failure,
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Yellow No. 2s produced by General Pencil have continued to decline under the anti-dumping orders, and the number of workers at its factory dropped about 30 percent by attrition since the early 1990s, Weissenborn said.
Weissenborn credits anti-dumping duties for helping to keep his family’s business going for a sixth generation. His granddaughter joined the company in sales and marketing two years ago after graduating from college, he said.
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“As long as there’s a niche, we’ll be in business,” Weissenborn said. “We’ve done this for 100 years and hopefully can do it for another 100 years.” " (Moi ici: E a culpa é dos chineses?)
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