Cuidado com a pedofilia

Cuidado com a pedofilia empresarial.
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Qual é a dimensão típica de uma PME?
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Segundo o Pordata (valores de 2009):

•  95,6% das empresas tinham menos de 10 trabalhadores, representando 43,3 do emprego;
• 0,08% das empresas tinha 250 ou mais trabalhadores (valor que em 1990 rondava os quase 0,3%), representando 21,3 do emprego;

As empresas portuguesas não podem competir em negócios de escala, a menos que tenha uma vantagem difícil de copiar que possam usar em seu proveito.

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Qual é o negócio da Autoeuropa?

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Automóveis para a família. Um segmento de venda em massa. Logo, o truque para trabalhar como fornecedor da Autoeuropa é preço. Para ter preço, é preciso ter escala. 

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O que o director-geral da Autoeuropa diz das empresas portuguesas é verdade:
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"Referiu recentemente que os fornecedores portugueses não estão preparados para competir na indústria automóvel. O que falta?
De uma maneira geral falta dimensão. Parte das empresas são de pequena dimensão o que limita logo à partida o alcance das condições mais favoráveis para serem fornecedores da Volkswagen. Uma empresa de pequena dimensão, como grande parte das nossas empresas são, tem logo à partida uma desvantagem pelo facto de comprarem a matéria-prima mais cara (Moi ici: Por exemplo, no caso dos plásticos, o preço da matéria-prima pode representar cerca de 55% do custo total). É uma questão de escala. Nós temos ofertas em que as pessoas dizem: "isto não paga sequer o preço da matéria-prima".
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Só que depois começa a delirar:
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"Para ganharem volume, para ganharem escala e sobretudo para potenciar uma organização das empresas em estrutura vertical. Se olharmos para o modelo japonês, (Moi ici: Aconselha-se a leitura de "Ricardo Hausmann on “Product Space” and Development", não creio que seja razoável esperar que uma PME dê saltos desses em poucos anos, ainda para mais estando longe dos centros de desenvolvimento dos novos modelos de automóveis) por exemplo, eles começam a fazer o projecto, constroem a ferramenta, entregam a peça e entregam o sub-conjunto, o que lhes permite acrescentar valor em toda a cadeia e não só no produto final. Isso, grande parte das nossas empresas não tem. Por exemplo, o grupo Simoldes, que talvez seja um exemplo pela positiva, integra várias valências dentro do grupo, o que lhes permite fazer essa verticalização do processo. (Moi ici: Simoldes?! LOL... mas o preço que conseguem da Autoeuropa é tão espremido que depois têm de produzir em micro-PMEs sem a Autoeuropa saber)"
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Quando as grandes multinacionais se queixam que as PMEs não têm nível para as servir penso logo na metáfora da pedofilia empresarial.
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Por que é que uma PME-tipo há-de trabalhar com uma multinacional só interessada no preço se tem mais hipóteses de ser bem tratada e ganhar mais dinheiro trabalhando com outras propostas de valor para outro tipo de clientes?
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As multinacionais do ramo automóvel não são flor que se cheire, contratos leoninos com cláusulas que impõem respeito e medo.
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O meu conselho genérico para as PMEs é sempre o mesmo: "Fuja dessa gente. Não se iluda com as quantidades... quantos cêntimos é que vai ganhar por peça? Qual o risco que vai correr? Compensa?"
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As multinacionais que trabalham com o preço mais baixo devem ser servidas por empresas grandes tipo: Faurecia; Kirchhoff; Olho Tech; ELCOM; AMP; ... )
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Normalmente é o fornecedor que se queixa que o cliente não o escolhe... agora o contrário... é um pouco absurdo.
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Claro, os pequenos não querem ser comidos!!!
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Trechos retirados de ""Fornecedores têm que ser mais agressivos na inovação""

weird

Por causa da minha de consultor, formador e auditor, durante a semana compro o JdN em várias localidades, a diferentes horas.
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Assim, na mesma localidade, tanto posso comprar o jornal numa estação de serviço, num quiosque, ou numa estação de caminho de ferro.
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Como muda a hora, mesmo que comprasse no mesmo sítio apanhava gente de turnos diferentes.
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Assim, quando chego a uma banca para comprar o JdN sou um desconhecido do vendedor.
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Na passada sexta-feira, na estação de Campanhã no Porto, aproximei-me dos jornais em exposição e procurei o JdN... ui já esgotou? Mas hoje é feriado no Porto!!!
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E pergunto: "Tem o JdN?"
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Resposta: "Não"
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Contrariado, resolvo comprar o jornal económico do regime, o DE.
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Enquanto tiro o dinheiro para pagar, o vendedor dobra o jornal e no interior coloca o JdN, dizendo:
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"Hoje é oferta!"
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Já é a segunda vez que esta cena me aconteceu, a outra foi numa estação de serviço na A41?
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Será que o JdN já se apercebeu que ao colocar o jornal gratuito nas bancas... está a fomentar a venda de jornais da concorrência?

Sinal de tolerância

O que se diria se símbolos do Islão estivessem expostos no Vaticano?
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Esta manhã, no centro comercial colado ao Estádio do Dragão, numa loja, vi exposto na montra, para venda, um mealheiro com as cores e o símbolo do SLB...

Reflexão do fim do dia

Não sou um expert na matéria, mas a leitura de hoje do Evangelho de S. Mateus (Mt 10, 37-42), nas igrejas católica e anglicana, pelo menos, marca o inicio do cristianismo como entidade separada do judaísmo.
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Até por volta do ano 70, os seguidores de Jesus eram uma facção do judaísmo. Por essa altura, a hierarquia judaica traçou uma linha na areia e proibiu que os seguidores das ideias de Jesus entrassem na sinagoga e que fossem considerados judeus. Por isso, é que o Evangelho de S. Mateus põe na boca de Jesus palavras de rotura, eram um apelo para os que tinham dúvidas e não queriam o corte com a hierarquia de Jerusalém... nem com o resto da família que iria ficar do outro lado...
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Se calhar, no passado, neste dia, organizar-se-iam uns "progrons" para animar a populaça.

O cerco aperta-se

"George Soros. Crise só deve ser estancada com saída dos mais fracos do euro"
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"Economist Charles Gave: The Euro Will Not Exist In One Year!"
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Contudo, como já aqui escrevi em... 2009, acredito que o mais certo é ser a Alemanha e o resto da Liga Hanseática a fazê-lo.

Mas... ele está a falar sobre o advento de Mongo!!!

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"Why getting complicated increases the wealth of nations"
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"It’s not obvious that what you learn from doing what you’re currently doing doesn’t necessarily prepare you to do a bunch of other things." (Trecho retirado de "Ricardo Hausmann on “Product Space” and Development") (Moi ici: Mais areia para a minha camioneta, para a minha narrativa)

Mudanças estruturais em vez de correr mais depressa

Outro excelente artigo com a participação de Jesus Felipe e Utsav Kumar, neste caso também com a colaboração de Arnelyn Abdon, "Development and accumulation of new capabilities: The Index of Opportunities".
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Quando são precisos saltos dramáticos na competitividade, na produtividade, na rentabilidade, num mundo de abundância de oferta... só o 4º quadrante nos pode ajudar:

Por que é que não vejo mais gente a defender as ideias deste artigo?
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"Development is about structural transformation. This can be defined as the process by which countries change what they produce and how they do it. It involves a shift in the output and employment structures away move from low-productivity and low-wage activities into high-productivity and high-wage activities; (Moi ici: Ao arrepio de tudo o que o mainstream defende nos media e de acordo com a narrativa que defendemos neste blogue) and the upgrading and diversification of the production and export baskets. This process generates sustained growth and enables countries to increase their income per capita.
...
The implication is that a sustainable growth trajectory must involve the introduction of new goods and not merely involve continual learning on a fixed set of goods. (Moi ici: Melhorias incrementais não serão suficientes para o salto que precisamos dar) A country’s ability to foray into new products depends on whether the set of existing capabilities necessary to produce these products can be easily redeployed for the production and export of new products."
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Reparem como a narrativa de organizações como o Forum para a Competitividade vai contra estes trechos...  triste mas é verdade. O cavalo de batalha do Forum para a Competitividade para aumentar a nossa competitividade passa por... reduzir salários... ou seja, por facilitar a vida às empresas no curto-prazo, em vez de as desafiar a darem o salto.

Defining moments avizinham-se

Ainda há esperança... mas a mentalidade socialista é muito forte.
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Aguardemos:

• Estaleiros Navais de Viana do Castelo;
• "O Sindicato da Construção de Portugal pediu hoje uma reunião, com carácter de urgência ao ministro da Economia "para apresentar propostas que não implicam elevadas quantias de dinheiro, mas que de uma forma faseada podem criar cerca de 120 mil postos de trabalho"" 
• "João Passos defende que o turismo é um sector que precisa de regulação, mas acha que esta deve ser feita sem intervenção do Estado (auto regulação) uma vez que o sector é eminentemente privado. (Moi ici: Comparar esta entrada de leão, com a saída socialista de mão estendida no final) "O sector não tem tido o tratamento que devia ter. Todos concordam sobre a importância do turismo, mas o importante era que, desta vez, a voz do governo desta pasta fizesse chegar a sua voz ao conselho de ministros", afirmou João Passos. Entre as prioridades para o sector, que serão traçadas pela nova equipa governamental, o presidente da APAVT elege como a "mais importante" a promoção de Portugal como país turístico, lembrando que em muitos locais do mundo o país continua a ser desconhecido."

Aqui vai a resposta

Perante um desafio, perante um problema, gosto de fazer contas, gosto de perceber a lógica da coisa.

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Não gosto de partir do princípio que há uns maus e há uns bons como explicação para um problema.

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Neste artigo do JdN, "Exportadores com poucas armas para vencer as importações", publicado no passado dia 7 de Junho, a certa altura pode ler-se:

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“Para o presidente do Portugal Foods, na base deste desiquilíbrio sectorial está o distanciamento crónico entre os ministérios da Agricultura e da Economia. “Não existe este elo, que tem de ser muito sólido, feito de compromissos e de uma estratégia de longo prazo”, considera [João] Miranda. “Para isso, tem que haver articulação entre a Agricultura e a Economia.”
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Para aprender, basta olhar para o lado: “Olhe-se para Espanha, e principalmente para França: como é que se consegue ter uma industria de lacticínios daquele nível e ser competitiva na produção de leite em França?”, questiona-se.”
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Sou um consultor que, infelizmente, nunca teve oportunidade de trabalhar com empresas no ramo agrícola, mas que gosta de perceber o que se passa. Talvez o presidente do Portugal Foods evitasse fazer estas perguntas se tivesse gente a facultar-lhe números, factos.
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Facto 1: o leite é uma commodity, o que conta é o preço.
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Facto 2: para ter sucesso a vender uma commodity o truque é a escala, quanto maior melhor.
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Facto 3: dimensão das explorações leiteiras em alguns países:

• Na Roménia? 1,5
• Em Portugal? 18 (em 2010); 10 (em 1995)
• Em Espanha? 42 (em 1995)
• Em França? 60 (em 1995)
• Na Alemanha? 55 (em 1995)
• Na Dinamarca? 69 (em 1995)
• No estado do Wisconsin? 98 (em 2010)

O que se tem passado em França:
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""The number of dairy farmers is forecast to drop by 70 per cent by 2015, coupled with an increase in the number of cow per farm as the industry moves away from the traditional family unit. "
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Em Portugal: "Em Portugal há, neste momento, cerca de oito mil produtores, mas foram já 80 mil."
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Mão amiga que faça chegar os números ao presidente do Portugal Foods.
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Enquanto não olharmos de frente os factos, nunca vamos, individualmente, tomar as medidas necessários. Estaremos condenados a paninhos quentes e apoios e ...

Normandos, vão reflectir

Qual a experiência de vida dos oradores nesta conferência:
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"E depois da troika?"?
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Quantos uma vez tiveram insónias por não saberem como pagar salários no final do mês?
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Ah! Bom, não é sobre a economia portuguesa que vão falar... vão falar sobre como é que os normandos se têm de re-organizar nos novos tempos que aí vêm...

Um defining moment!

O que o governo vai decidir acerca do futuro dos Estaleiros Navais de Viana do Castelo.

A diversidade é o melhor seguro para a sociedade

Ontem, o JdN, publicou o artigo "Patrões traçam negócios de futuro para dar força às exportações" ... no melhor pano cai a nódoa.
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Faz-me lembrar aquele grito "Espanha! Espanha! Espanha!" Como se alguém tivesse toda a informação e fosse capaz de decidir que negócios é que têm futuro...
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Essa é uma decisão demasiado importante para ser outsourced a outros que não os donos do capital que arriscam o seu dinheiro.
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A idiossincrasia de cada capitalista, a sua experiência de vida, o grau de risco que está disposto a correr, os recursos de que dispõe, os talentos que consegue recrutar, ... há tantos factores em jogo... prefiro confiar na biodiversidade, o melhor seguro contra o imprevisto.
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Por exemplo, no artigo acima referido encontrei:
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"No mobiliário, Fernando Rolin fala da inevitabilidade de um reposicionamento no mercado, para voltar à produção em massa. Será um "downgrade"? O presidente da AIMMP não concorda. Diz que se trata apenas de pragmatismo e até dá como exemplo o fenómeno Ikea "No tempo das vacas gordas pensou-se que era com mobiliário de valor acrescentado que lá íamos. Tínhamos boas fábricas na 'mass production', mas nós negamo-lo e começamos a fazer produtos diferenciados", lembrou. "Hoje as famílias portuguesas e europeias têm menos dinheiro. Não é um 'downgrade', mas temos de trabalhar para um 'targef diferente", rematou Rolin."
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Produzir é o mais fácil! Difícil, difícil é arranjar clientes dispostos a pagar. Isso é que é difícil.
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Primeiro, não conheço o sector do mobiliário em profundidade. Contudo, não creio que tenhamos qualquer futuro, no mobiliário ou outro sector onde não tenhamos vantagens competitivas naturais, na competição pela quantidade.
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Cerca de 60% da produção de mobiliário é para exportação... Portugal é, praticamente, o único país do mundo em recessão em 2011 e será-o em 2012. O resto do mundo está bem melhor do que nós.
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As fábricas portuguesas podem trabalhar para a IKEA, que lhes espreme as margens como só um parasita inteligente sabe fazer, mas a IKEA controla o ponto de originação de valor: o contacto e a experiência na vida do consumidor. Hoje em dia, mais importante do que ter uma fábrica e produzir é montar um modelo de negócio que seja sustentado numa vantagem competitiva.
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Julgo que para o mobiliário do preço-baixo a Moviflor et al pode obter melhores condições na Malásia ou na Tailândia.
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Que as empresas tenham, eventualmente, de ser mais pequenas, mais especializadas, concedo. Agora que regridam para o combate do preço... é descer na escala de valor... é ... não sei classificar.
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Mas quem sou eu? Não sou o dono do capital. É aqui que o empresário perde o pé e mergulha no "optimismo não documentado" e decide arriscar.
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O mesmo dilema que encontro aqui "French wine industry ponders radical shift in marketing strategy", embora neste caso tenho muito mais dúvidas. O perigo para a sociedade é o espírito de manada, se todos seguirem a onda e se a onda falhar... todos perdem. Se uns seguirem e outros não, a sociedade fica protegida contra as emboscadas da realidade. Por isso, acreditar em gurus que prescrevem soluções totalitárias é perigoso.

Uma lição que devia ser explicada em todas as PMEs portuguesas. TODAS!!!

Há dias, num postal, usei como um dos eixos, para definir um espaço de análise, esta coisa de num extremo termos uma visão de dentro para fora e no outro extremo termos uma visão de fora para dentro.

Estava longe de saber que George Day (ainda ontem li um artigo dele de 2006, na revista do MIT, sobre o alinhamento das organizações com os clientes) e Christine Moorman em 2010 publicaram um livro intitulado: "Strategy from the Outside In: Profiting from Customer Value".
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Quando os decisores de uma empresa saem da sua zona de conforto, quando "tiram a cabeça de dentro do polimerizador" e vão observar o mercado, e vão falar com os potenciais clientes, podem acontecer verdadeiros milagres.
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Por exemplo, esta semana, no dia 21, o JdN relatou o caso da Bi-Silque no artigo "Quando o excesso de produção se transforma num "up-grade"" O início do artigo está cheio de sumo:
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"Há momentos assim na vida: decisivos. Estávamos em 1996 e a produção da Bi-silque, empresa vencedora do Prémio Barclays "Líderes na Internacionalização", foi superior às encomendas. Podia ter sido o princípio do fim, com uma espiral de quebra de encomendas, mas foi o princípio do reinício, com outro "ré" por trás do posicionamento da empresa no mercado desta especialista em quadros educativos. (Moi ici: O que nos propõem os economistas, os académicos e os políticos  que dominam o mainstream informativo? O que proporiam à Bi-Silque? Algo na linha de: "Bom, se não conseguem vender é porque o preço é muito alto. Logo, têm de reduzir o preço para serem mais competitivos. Têm de reduzir pessoal... têm até de negociar com o pessoal para lhes baixar os salários... estão a ver como a redução da TSU pode ser útil para tornar as nossas empresas exportadoras mais competitivas!!! Ou ainda, estão a ver como Portugal precisa de sair do euro e desvalorizar a sua moeda para se tornar mais competitivo!!!" ... Estão a imaginar a escola toda não estão?)
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“Sentimos necessidade de ir à procura (Moi ici: Ir, tomar a iniciativa, não andar a pedinchar nos corredores e carpetes do poder, assumir a responsabilidade pelo seu destino) de novos mercados, percebemos que havia um outro nicho de um nível superior (Moi ici: Nicho, nicho, nicho). Fazíamos produtos cujo preço médio era de 3 euros e, pela procura, começámos a descobrir aque havia produtos com valor médio de 30 euros que podíamos fazer. Focamo-nos então nesses produtos”, … “Começámos a experimentar crescimentos na ordem dos 20%, 30% e 60%” … “Foi uma crise que mudou toda a história da empresa”
…
“A tendência é de crescimento. Cerca de 10% para este ano, 20% para o próximo…”" (Moi ici: E admiram-se quando eu escrevo sobre a esquizofrenia da minha vida. Os media pintam o quadro de um país terrível, e eu passo a vida  chocar com empresas anónimas que crescem como a Bi-Silque, apesar do Estado que temos... imaginem o que seria se parte importante da riqueza drenada para Lisboa servisse para capitalizar as empresas que a geram)
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E já agora quando prego o Evangelho do Valor e chamo a atenção para o significado do gráfico de Marn e Rosiello tenho em mente o crescimento a sério da produtividade... imaginem quanto terá sido o salto na produtividade dos trabalhadores da Bi-Silque... à custa de mais formação? Não! À custa da decisão do empresário!!!.
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Q.E.D.
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ADENDA: Recordar o começo do mandato do presidente da AIP...

O que diria Miguel Beleza?

A propósito destas palavras de Miguel Beleza em "Custos de trabalho caíram mais do que na Zona Euro":
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"Miguel Beleza, que defende que os custos unitários de trabalho devem continuar a descer em Portugal. "É mau se os custos de trabalho não crescerem menos do que na Zona Euro. Precisamos de um grande ajuste nas nossas importações e exportações.""
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Ora os custos unitários de trabalho podem ser descritos por:

E que tal pensarem na produtividade? E que tal pensarem no que se produz e não no como se produz?
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Como escrevi aqui:
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A teoria económica prevê que o sucesso das exportações depende de um nível baixo de preços. A treta a que estamos habituados.
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Pois bem, Kaldor observou que que as exportações inglesas tinham descido apesar da descida dos custos unitários do trabalho!!!!
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Mas mais, para cúmulo... e agarrem-se às cadeiras, Kaldor observou que as exportações de vários países, como a Alemanha ou o Japão, tinham aumentado juntamente com o aumento dos seus custos unitários do trabalho."
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O que diria Miguel Beleza das observações de Kaldor? E das reflexões de Felipe e Kumar?

Dores de crescimento

Há uns anos trabalhei com uma empresa que desenvolvia software e que estava a sempre a pôr-me em ordem.
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Dada a sua actividade, tinham muito cuidado com as palavras usadas, queriam saber sempre o que é que uma palavra queria dizer. E se eu usava uma palavra agora e outra a seguir com o mesmo significado, interrompiam-me e perguntavam porquê? Por que é que tinha usado outra palavra.
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Volta e meio aqui no blogue sou percorrido por essa sensação... leio e escrevo coisas que representam  o que sinto mas ... na prática faço algumas alterações.
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Por exemplo, nas últimas semanas, desde que descobri a Service-Dominant Logic (SDL) que encontrei um corpo teórico que procurava há anos, para suportar o meu esforço de progresso no entendimento do que é VALOR para os clientes.
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Descobri nos textos de Gronroos material precioso que me confortou porque veio ao encontro do que autodidactimente tinha construído ao longo dos anos na minha abordagem: começar pelos clientes-alvo e pelas experiências que buscam e valorizam.
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Se ouvir esta mensagem de Gronroos, estou completamente de acordo com ele. Devemos escolher os clientes-alvo e trabalhar para eles como se não houvesse mais nada senão criar as experiências que valorizam e procuram. E aqui entra a sensação que a tal empresa de software me fazia sentir...
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Há situações em que, objectivamente, o sucesso de uma empresa não depende da capacidade de satisfazer os clientes-alvo. Talvez exagere, mas em alguns casos acho que os clientes-alvo até preferiam não comprar a essa empresa.
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Quando olhamos para a cadeia da procura:

devemos perguntar: Quem é que tem mais poder na cadeia? Quem é que manda?
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Quando trabalhei com uma empresa de materiais de construção apostada em vender produtos tecnicamente superiores, o alvo foram os prescritores, embora não comprassem um cêntimo. Só os prescritores podiam "obrigar" os distribuidores e os aplicadores a usarem o produto mais caro.
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Quando trabalhei com uma empresa de materiais para tuning de motos apostada em vender marca e desempenho superior, o alvo foram os consumidores, embora não comprassem um cêntimo à empresa. Só consumidores exigentes podiam obrigar os distribuidores a possuírem o produto mais caro.
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Claro que não chega só satisfazer os "donos do poder" na cadeia de valor, há que facilitar a vida aos restantes elementos para que não ofereçam atrito ao movimento gerado pelo "dono do poder" na cadeia da procura.
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Ou seja, pode haver alguém mais importante que o cliente na cadeia da procura. Pode ser o cliente do cliente, pode ser alguém a quem o cliente recorre para pedir informação e conselho, pode ser um regulador a quem se recorre para dificultar tecnicamente a vida a concorrentes incapazes de acompanhar a pedalada das exigências.
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Não creio que a SDL explique estas particularidades...

Formular uma estratégia

Um balanced scorecard reúne um conjunto de indicadores.
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Como transformar esses indicadores em algo de accionável?
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Richard Rumelt dá uma ajuda em "On Goals an Strategy":
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"The executives want to develop strategy, but first mistakenly try to agree on the overall goals of the company. Agreement on broad universal goals is easy but uninformative. Searching for something concrete, senior executives finally impose some arbitrary metrics, like a 15% after-tax return on capital and a 12% annual rate of growth. The group now tries to identify “strategies” for achieving these goals.
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a strategy is not a plan for reaching an arbitrary goal. A strategy structures the situation, providing guidance as to how to best use the resources and insights available. Useful strategic objectives are not simply the echo of ambition; they reflect an understanding of the forces at work and seek a balance between what is desired and what is possible.
...
Economists will tell you that the goal of the corporation is to maximize profit, or value, but this statement is equally empty of actionable implications. Yet, if someone was more specific, arguing that the company should seek to be the leader in advanced rotary engines, we quickly realized that such a “goal” was actually an extremely powerful decision about where to allocate resources.
...
When we do strategy work it is natural to remind ourselves of our broad goals. But it is also important to remind ourselves that broad goals can never tell us what to do.
...
Specific goals, like grow the GNP by 3 percent next year, or earn more than 15 percent on capital, may seem more “practical” in that they are concrete. But such performance goals still do not tell us what to do and they can actually damage further strategy work. Real strategy work looks beneath the surface of performance measures and attempts to discern underlying causes—the trends, opportunities, and threats that will shape performance in years to come.

After we have reminded ourselves of our broad goals and values, real strategy work begins by examining changes. Strategy may in the service of our desires, but its practical shape is always determined by our insights into how to cope with change—with our diminishing effectiveness in some activities, with the opening of new avenues of activity, and with new modes of operating and of competing."
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A mossa metodologia não parte de resultados financeiros desejados, parte da razão de ser, parte do propósito da organização: servir os elementos-chave da cadeia da procura.
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É daqui que nasce o mapa da estratégia. E é do mapa da estratégia que surgem os indicadores e a operacionalização da estratégia em acções concretas.

O marketing é a última camada de tinta.

Sem querer entrar em polémicas, o marketing é importante "Podemos ajudar?" mas o marketing é a última camada de tinta, como escreveu Kumar:
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"advertising is the final coat of paint, but it can only work if what lies behind it has been thoroughly prepared. Nothing kills a bad product faster than lots of advertising."
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Acredito que o produto é mesmo o novo marketing.
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Acerca dos advogados

Apesar de Cavaco, Guterres e Pinto de Sousa, não serem da área de Direito, é sabida a influência que este sector tem no poder deste país.
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Daniel Pink em "Drive" alerta para o lado negativo desta profissão:
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"Ever wonder why lawyers, as a group, are so miserable? Some social scientists have — and they’ve offered three explanations. One involves pessimism. Being pessimistic is almost always a recipe for low levels of what psychologists call “subjective well-being.” It’s also a detriment in most professions. But as Martin Seligman has written, “There is one glaring exception: pessimists do better at law.” In other words, an attitude that makes someone less happy as a human being actually makes her more effective as a lawyer. A second reason (Moi ici: Esta é a mais interessante e perigosa) Most other enterprises are positive-sum. If I sell you something you want and enjoy, we’re both better off. Law, by contrast, is often (though not always) a zero-sum game: Because somebody wins, somebody else must lose.
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But the third reason might offer the best explanation of all—and help us understand why so few attorneys exemplify Type I behavior. Lawyers often face intense demands but have relatively little “decision latitude.” Behavioral scientists use this term to describe the choices, and perceived choices, a person has. In a sense, it’s another way of describing autonomy—and lawyers are glum and cranky because they don’t have much of it. The deprivation starts early. A 2007 study of two American law schools found that over the three-year period in school, students’ overall well-being plummeted—in large part because their need for autonomy was thwarted. But students who had greater autonomy over their course selection, their assignments, and their relations with professors showed far less steep declines and actually posted better grades and bar exam scores."
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Be aware!

Quem se deixa dominar pelos problemas não tem tempo para apreciar as oportunidades

Os académicos, os políticos e a nomenklatura da CIP não percebem estas coisas:
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"Made in America: Small Businesses Buck the Offshoring Trend":
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"For US firms, the decision to manufacture overseas has long seemed a no-brainer. Labor costs in China and other developing nations have been so cheap that as recently as two or three years ago, anyone who refused to offshore was viewed as a dinosaur, certain to go extinct as bolder companies built the future in Asia. But stamping out products in Guangdong Province is no longer the bargain it once was, and US manufacturing is no longer as expensive. As the labor equation has balanced out, companies—particularly the small to medium-size businesses that make up the innovative guts of America’s technology industry—are taking a long, hard look at the downsides of extending their supply chains to the other side of the planet.

“Companies are looking to base their decisions on more than just costs,” says Simon Ellis, head of supply-chain strategies practice at IDC Manufacturing Insights, a market research firm. “They’re looking to shorten lead times, to reduce the inventory they have to carry.” When accounting giant KPMG International recently asked 196 senior executives to list their top concerns for 2011 and 2012, labor costs ranked below product quality and fluctuations in shipping rates and currency values. And 19 percent of the companies that responded to an October survey by MFG.com, an online sourcing marketplace, said they had recently brought all or part of their manufacturing back to North America from overseas, up from 12 percent in the first quarter of 2010. This is one reason US factories managed to add 136,000 jobs last year—the first increase in manufacturing employment since 1997."
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"A January 2010 survey by the consulting firm Grant Thornton found that 44 percent of responders felt they got no benefit from going overseas, while another 7 percent believed that offshoring had actually caused them harm." (Moi ici: Lembro-me de Ventoro...(gráfico da página 16 que coloquei neste postal)").
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Se não fossemos um país socialista podíamos, neste canto ocidental da Europa, aproveitar esta boleia para criar as condições para o renascer da pequena indústria que pode servir parte da Europa... Talvez a Eslováquia o faça...
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E andam os académicos preocupados com o euro... num país que em poucos anos, com uma moeda fraca e salários baixos teve duas ajudas do FMI.

Separam-nos várias décadas de pensamento

O meu querido pai, nascido nos anos trinta do século passado, escreveria sobre a indústria têxtil como neste artigo da wikipedia:
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"A indústria têxtil tem como objectivo a transformação de fibras em fios, de fios em tecidos e de tecidos em peças de vestuário, têxteis domésticos ou em artigos para aplicações técnicas. As indústrias têxteis têm o seu processo produtivo muito diversificado, ou seja, algumas podem possuir todas as etapas do processo têxtil (fiação, tecelagem e acabamentos) outras podem ter apenas um dos processos (somente fiação, somente tecelagem, somente acabamentos ou somente fiação e tecelagem etc).
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A industria têxtil pertence à cadeia produtiva têxtil, cujo início se encontra nos produtores de matérias-primas (algodão e demais fibras), insumos (corantes têxteis, pigmentos têxteis, produtos auxiliares etc), e nos fabricantes de máquinas e equipamentos têxteis. A mesma encerra-se no comércio de venda final ao consumidor."
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Hoje, quem olha para a indústria têxtil desta forma não tem futuro.
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As fábricas portuguesas de calçado com marca própria mais bem sucedidas deixaram ou subalternizaram as feiras internacionais de calçado, estão a apostar é nas feiras internacionais de moda.
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Quanto mais nos afastarmos da venda de coisas (operand resources) e nos aproximarmos da venda de operant resources, sobrepostos sobre operant resources, sobrepostos sobre outros operant resources que por sua vez assentam sobre operand resources, melhor para todos nós como sociedade.
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"A indústria têxtil tem como objectivo a transformação de fibras em fios, de fios em tecidos e de tecidos em peças de vestuário" onde entra a criatividade? Onde entra a emoção? O que me surpreende neste texto é a falta de vida, de cor, de emoção, de moda, de design, ... está toda concentrada no trabalho realizado, na produção. Falta-lhe o essencial, a experiência do uso...
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Desconfio que os economistas continuam encalhados nestas definições arcaicas que os impedem de olhar para o mundo com olhos novos.