Quem se mete com o Estado.. leva

Lição nº1: Fazer o by-pass ao país.
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"Dívidas do Estado forçaram o encerramento de 1.800 empresas"

Já tenho dado para este peditório ao longo dos anos neste blogue

A propósito deste filme "Paquistão ameaça têxteis nacionais" até parece que com esta evolução do custo da mão-de-obra ao longo dos anos:

o sucesso actual da indústria têxtil portuguesa assenta em competição pelo preço...
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O futuro é o preço ou o valor?
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Os mesmos que elegem os paquistaneses como os novos chineses são os mesmos que há um ano defendiam que quem não conseguisse aguentar um novo salário mínimo nacional devia fechar. Go figure!
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"Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhador como um amador!"
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A somar a isto o ignorante Fausto Coutinho que comenta economia na Antena 1 veio afirmar que os têxteis paquistaneses que afectam a indústria portuguesa são os têxteis-lar ... pois
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É que basta ter memória:

• "Têxteis do lar portugueses apostam nos “produtos topo de gama” na China" ("“O negócio, na China, não é a quantidade. Isso é para a China, Índia, Paquistão ou Bangladesh. Só nos podemos impor através da diferenciação técnica, da qualidade e do design”, disse Sofia Botelho, representante da Associação Selectiva Moda na Feira Internacional de Têxteis do Lar que decorreu esta semana em Xangai.
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  “Já temos alguns casos de sucesso na China, e também estamos a vender relativamente bem para a Coreia do Sul, mas com colecções caras e dirigidas a nichos de mercado”, acrescentou.")
• "Não basta produzir - é preciso criar valor"
• Numa indústria que conseguiu aumentar o preço a que exporta as T-shirts em cerca de 42% acham que é o preço que conta?

Algo me diz que os economistas andam perdidos e a brincar à política

"Em Março de 2011, as novas encomendas recebidas, pelas empresas industriais, com origem no mercado externo aumentaram 30,5% em termos homólogos (33,8% no mês anterior).
O índice do agrupamento de Bens Intermédios apresentou uma desaceleração, tendo apresentado um aumento de 21,2% em Março, após ter registado uma variação de 32,9% no mês precedente. Este agrupamento contribuiu com 10,1 p.p. para a variação do índice no mercado externo. No entanto, foi o agrupamento de Bens de Investimento que deu o maior contributo para a variação do índice agregado (16,8 p.p.), resultante de um aumento de 55,6% em termos homólogos (55,0% no mês anterior). O valor das novas encomendas do agrupamento de Bens de Consumo aumentou 16,1%, taxa superior em 9,0 p.p. à observada em Fevereiro."
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Como é que Vítor Bento explica este desempenho?
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Os macro-economistas continuam agarrados ao preço. As empresas, sobretudo as PMEs, sem catedráticos a geri-las, fuçaram até descobrir na prática a solução: criar valor!!!
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Trecho retirado de "Índice de Novas Encomendas na Indústria - Março de 2011" do INE.
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PS: Por que põem Faustos Coutinhos na Antena 1 a comentar economia? Começa a comentar os têxteis e o Paquistão dizendo asneiras, para acabar a usar o exemplo alemão para contradizer o que começou a dizer.

O espectáculo da Primavera

Final de tarde de Maio...
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Um tractor lavra a terra que ainda há quinze dias estava encharcada com as chuvas de Abril.
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As lâminas de aço abrem os sulcos com a precisão de um chefe de cozinha, a terra tem a cor e a consistência de um salame de chocolate derretido.
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Uma dezena de andorinhas aproveitam o banquete de insectos voando com sofreguidão por cima daquela terra castanha. Uma cegonha passeia a catar não sei o quê.
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E o cheiro, o odor da terra fresca, da terra húmida, da terra fértil, entra-me pelas narinas a dentro...
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Ao longe, um cuco, o melhor sinónimo sonoro da Primavera, chama por uma parceira.
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Nem sinal de Sócrates nem de outros vendedores de banha-da-cobra, a paz reina.

Lc 3, 4 *

Esta foi a frase, escrita numa lousa, que me recebeu no meu primeiro dia de catequese.
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Lembro-me de a ler pois já andava na segunda classe quando comecei a ir à catequese.
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Foi dela que me lembrei quando li isto:

• "Desvalorização fiscal"; e
• ""Troika" manda cortar salários para aumentar produtividade"

Que pode a opinião de um reles e anónimo consultor contra as teorias económicas que dominam o mainstream?

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Que importa que esse reles e anónimo consultor passe os dias a ver exemplos de empresas que exportam e exportam sem problemas de competitividade pelo preço?

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Que importa que as estatísticas demonstrem que as PMEs já não competem pelo preço para terem sucesso nas exportações.

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Tenho de reforçar o meu esforço missionário em prol da vinda de Mongo.
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* "Esta é a voz daquele que brada no deserto!"

O que começar a fazer na próxima segunda-feira para executar a estratégia?

Na sequência de:

Quem são os clientes-alvo? 

Qual é a proposta de valor?

Alinhamento das operações e dos recursos com a estratégia


O que medir

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Interpretações para todos os gostos

Este artigo "“Recém-licenciados são mão-de-obra mais acessível”" deixou-me a pensar nas diferentes interpretações possíveis.
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Interpretações positivas:

• As empresas reconhecem que estão perante uma nova realidade e que as práticas seguidas têm de mudar e que mentes novas, sem experiência e sem vícios, podem fazê-lo de forma mais fácil, pelo menos em teoria.

Interpretações negativas:

• As empresas só olham para os colaboradores como mão-de-obra barato indiferenciada, o importante é reduzir os custos.
• As empresas não estão a transformar-se para enfrentar novos tempos com novas estratégias, estão simplesmente a prolongar velhas receitas baixando os custos a todo o custo.
• Os colaboradores mais antigos são incapazes de criar valor que os diferenciem dos recém-licenciados.

Como refere Hilary Austen em "Artistry Unleashed", e eu integro no modelo que vou apresentando neste blogue - Mongo - Mongo precisa é de mais arte por parte das empresas, e mais arte por parte das empresas implica fugir das receitas repetidas. Os caloiros podem estar demasiado presos a receitas que aprenderam na escola e, para lhes fugirem terão primeiro de ganhar experiência no terreno (awareness e skills) para compreenderem e organizarem o conhecimento que vão adquirir para poderem passar a um novo nível do jogo. Os experientes e tarimbados podem estar demasiado presos a receitas que aprenderam e resultaram no passado e não têm a ousadia de experimentar a arte, de fazer diferente.

Conselho para caloiros e para tarimbados: nas costas dos outros vemos as nossas. Como podem alterar comportamentos, como podem fazer a diferença para fugir a este padrão?

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Para terminar, causa-me alguma incomodidade que a três perguntas a entrevistada responda sempre com o mesmo argumento "os recém-licenciados são uma mão-de-obra financeiramente mais acessível"... esse é o pior argumento de todos... pois, os colaboradores são o nosso tesouro mais importante... un-lol

Serviço Público a cargo do FT

"José Sócrates, prime minister, has chosen to delay applying for a financial rescue package until the last minute. His announcement last week was a tragi-comic highlight of the crisis. With the country on the brink of financial extinction, he gloated on national television that he had secured a better deal than Ireland and Greece. In addition, he claimed the agreement would not cause much pain. When the details emerged a few days later, we could see that none of this was true. The package contains savage spending cuts, freezes in public sector wages and pensions, tax rises and a forecast of two years’ deep recession.

You cannot run a monetary union with the likes of Mr Sócrates, or with finance ministers who spread rumours about a break-up. Europe’s political elites are afraid to tell a truth that economic historians have known forever: that a monetary union without a political union is simply not viable. This is not a debt crisis. This is a political crisis. The eurozone will soon face the choice between an unimaginable step forward to political union or an equally unimaginable step back. We know Mr Schäuble has contemplated, and rejected, the latter. We also know that he prefers the former. It is time to say so."
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Texto completo aqui.
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Recordo agora o último Consistório da Antena 1 onde os comentadores em vez de irem à substância da coisa, comentaram, deliciados, a beleza táctica da coisa.

Pensar a médio-prazo

Se um dos cenários do INE aponta para que em 2050 Portugal tenha cerca de 7 milhões de habitantes, talvez seja de começar a pensar em "Designing for Loss: The Shrinking City".

E pensam as pessoas que é impossível competir com o grátis?

Segundo a minha time-line no Twitter, ontem à noite, as três televisões de sinal aberto em Portugal dedicaram-se a emitir reality-shows.
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Ontem, pela primeira vez em muitos meses, optei por ver o telejornal da SIC às 20h, normalmente vejo o da SICN às 21h, e concluí que mais de 50% do tempo é dedicado a uma série de mini reality shows.
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Quem ganha com tudo isto?
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Os canais de cabo...
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"In Cable Niches, Less Reality and More Original Shows"
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E pensam as pessoas que é impossível competir com o grátis?
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"Saying You Can't Compete With Free Is Saying You Can't Compete Period"

À atenção dos economistas

"AFTER more than a quarter-century as a professional economist, I have a confession to make: There is a lot I don’t know about the economy. Indeed, the area of economics where I have devoted most of my energy and attention — the ups and downs of the business cycle — is where I find myself most often confronting important questions without obvious answers."
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Trecho retirado daqui.

Cheira-me a esturro

Esta conversa sobre o aumento da competitividade cheira-me a esturro "Cavaco: "É possível competitividade" ao diminuir impostos sobre o trabalho".
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Segundo Cavaco a nossa economia que exporta só se torna competitiva se competir pelo preço... de certeza que Cavaco não conhece estes números:

A. De certeza que Cavaco nunca fez contas como João Ferreira do Amaral.
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B. De certeza que Cavaco nunca estudou Marn e Rosiello.
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Cheira-me que esta preocupação do Estado com a competitividade é uma artimanha para aumentar ainda mais os impostos, basta ver o lado direito da figura acima. A subida dos impostos gera 3, repito 3, ciclos que aceleram e complicam ainda mais a situação.
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Se estivessem tão preocupados com a competitividade da economia deviam era concentrar-se na redução da despesa do Estado.

1 Cor 13, 4-5

A propósito de quem quer cobrar aos finlandeses o envio em 1940 de umas latas de sardinha e de umas caixas de cebola.
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Arroja é que sabe caracterizar-nos e mostrar como o povo está mesmo no poder. Já não há Césares, só cozinheiros no seu lugar.
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Continuado daqui.

Mongo is everywhere I look

A sério, eu gosto é disto de confundir economia com biologia.
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Há tanto a aprender com o paralelismo!!!
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Uma árvore cladística para o desenvolvimento, para a evolução das línguas na Papua-Nova Guiné

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Uma árvore cladística para relações entre espécies de insectos:

"A Cladística é um método utilizado para tentar achar as relações de parentesco entre os organismos. Actualmente, é aceite como o melhor método disponível para a análise filogenética por produzir explicações e hipóteses possíveis de serem testadas.
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A idéia básica por trás da Cladística é que membros de um determinado grupo de organismos dividem uma história evolucionária comum, e são mais "aparentados" entre si do que com membros de outros grupos. "
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"What assumptions do cladists make?

There are three basic assumptions in cladistics:

1. Any group of organisms are related by descent from a common ancestor.
2. There is a bifurcating pattern of cladogenesis.
3. Change in characteristics occurs in lineages over time.

The first assumption is a general assumption made for all evolutionary biology. It essentially means that life arose on earth only once, and therefore all organisms are related in some way or other. Because of this, we can take any collection of organisms and determine a meaningful pattern of relationships, provided we have the right kind of information. Again, the assumption states that all the diversity of life on earth has been produced through the reproduction of existing organisms.

The second assumption is perhaps the most controversial; that is, that new kinds of organisms may arise when existing species or populations divide into exactly two groups. There are many biologists who hold that multiple new lineages can arise from a single originating population at the same time, or near enough in time to be indistinguishable from such an event. While this model could conceivably occur, it is not currently known how often this has actually happened. The other objection raised against this assumption is the possibility of interbreeding between distinct groups. This, however, is a general problem of reconstructing evolutionary history, and although it cannot currently be handled well by cladistic methods, no other system has yet been devised which accounts for it.

The final assumption, that characteristics of organisms change over time, is the most important assumption in cladistics. It is only when characteristics change that we are able to recognize different lineages or groups. The convention is to call the "original" state of the characteristic plesiomorphic and the "changed" state apomorphic. The terms "primitive" and "derived" have also been used for these states, but they are often avoided by cladists, since those terms have been much abused in the past."
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Há um texto que ilustra como a dimensão de algumas peças do space-shuttle, porque tem de ser transportado num veículo que circula em estradas, foi ditada por uma decisão inicial dos engenheiros romanas que construíam as estradas que ligavam o império. Não sei se o conteúdo é verídico mas a sucessão de exemplos é plausível.
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Já entraram numa linha de montagem na Autoeuropa? E já viram como se constrói um Ferrari?
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Já viram como um artesão constrói uma boneca? E já viram uma linha de montagem de bonecas na China?
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Já viram com um agricultor cultiva oliveiras para ter azeite em casa? E já viram como uma empresa cultiva oliveiras para ter azeite para exportar?
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Algures, por exemplo no caso da indústria automóvel, de um primeiro atelier saiu aquilo a que hoje chamamos o primeiro automóvel. A partir daí... uma explosão câmbrica de modelos e de opções de comercialização e a evolução dos factores abióticos trouxeram-nos até aqui. E como decorreu a evolução dos métodos de trabalho? O GM way, o Toyota way, o VW way, o Ferrari way, o Bentley way...
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Peter Allen, Mark Strathern e James Baldwin em "The Evolutionary Complexity of Social Economic Systems: The Inevitability of Uncertainty and Surprise" listam 16 tipos de produção automóvel:
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"we can [consider] manufacturing organisations in the automobile sector.
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The organisational forms that have been identified are:

• Ancient craft system,
• Standardised craft system,
• Modern craft system,
• Neocraft system,
• Flexible manufacturing,
• Toyota production,
• Lean producers,
• Agile producers,
• Just in time,
• Intensive mass producers,
• European mass producers,
• Modern mass producers,
• Pseudo lean producers,
• Fordist mass producers,
• Large scale producers,
• Skilled large scale producers."

Cada um destes métodos foi sendo construído sobre um método anterior para dar resposta à evolução do mercado.

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Em que é que cada um destes métodos difere dos outros?

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Em que é que cada um destes métodos coincide com os outros?

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"These are identified on the basis of their constituent “characteristics.” In the case of the automobile sector the basic characteristics that have been observed are the different practices, routines and techniques that have emerged in the sector over time. The 16 different organisational forms listed above therefore differ from each other by being composed of different “bundles” of characteristics – defining therefore different “species” of organisation. This provides us with a clear definition of the “identity” of a particular company, in terms of constituent practices that make it up. Obviously, each of the 53 practices shown in Figure

has its own advantages that will add to the performance of the whole. However, in bringing in the ideas of “complexity” we are also concerned with the pair-wise interactions between each pair of practices, in order to examine the role of “internal coherence” on the organisational performance. In this “complex systems” approach, a new practice can only invade an organisation if it is not in conflict with the practices that already exist there. (Moi ici: Quando os factores abióticos, o entorno, o mercado, a economia, mudam bruscamente, os "outsiders" - consultores, políticos, amigos bem intencionados, participantes nos fora radiofónicos - aparecem com soluções milagrosas para inverter a situação e ajudar as empresas a fazer face à nova paisagem competitiva. Só que não há soluções milagrosas, não há enxertos que resultem sem ter em conta a história prévia de uma organização). In other words, we are looking at “organisations” not in terms of simply additive features and practices, but as mutually interactive “complexes” of constituent factors.

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The analysis of the evolution of the different organisational forms is shown in Figure

which tells us which practices need to be added or taken away in order to derive the 16 different organisational forms.
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The idea behind the original work was that by understanding the “characteristic practices” that constitute the most effective organisations, it would be possible to provide precise advice on strategic changes that might allow a current “mass producer” to become a “lean and agile” one. However, it seems to us that the elimination of some practices and wholesale addition of many others is probably an impossible task, and that the only way to achieve it would be to replace an old factory working with the old rules with a brand new one working with the new ones. (Moi ici: Grande discussão tive em 2004 com um dinamarquês, por causa deste tema. Quando uma empresa monopolista de facto, habituada a todas as mordomias que um monopólio confere, vê chegar um, depois dois concorrentes... e há alguém lá dentro que pensa no futuro e quer mudar... vai gastar tanta energia, sem garantias de sucesso... se calhar era mais barato, rápido e eficaz, fechar para abrir logo a seguir com gente nova. Tudo por causa de uma frase retirada do livro "Re-imagine" de Tom Peters "much easier to kill an organization than change it substantially". No fundo é o problema de toda a inovação disruptiva.) In fact the view we want to examine here is about the organisation as a complex system of interacting practices, and of successful organisational forms as reflecting the underlying synergy and coherence of its constituent practices."
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Mongo is everywhere I look.

E por que é que existem espécies e não uma gama infinita de variedades em simultâneo em cada paisagem competitiva?
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Continua.

Concentrar, focar, alinhar, sintonizar, ... sempre!!!

"The other tip for small businesses to increase their market power is to accentuate their offer.
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The natural tendency for a small business is to just do whatever they can find, particularly when times are tight and the company is scrambling for revenue. We sometimes call it picking up dimes in front of a steamroller because you need a bunch of money and you just do whatever is available. But what a small business really needs to do, particularly after the worst of the recession is over, is take a portion of their core offer and refurbish it in an exciting way -- make the refurbishment really exciting for the customer. "
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"Interviewing Geoffrey Moore: How a Small Business Can Gain Market Power"

Correr de trás para a frente

Na segunda-feira passada, durante uma acção de formação, usei uma metáfora que tenho em fase de construção na minha mente.
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Em tempos pratiquei atletismo de competição. No atletismo, nas provas longas dos meetings internacionais, costumam ser contratadas lebres, corredores que puxam pelo ritmo da corrida, que vão à frente, que fazem um figurão e, depois, dão o "abafa" e abandonam a prova, por vezes para dar lugar a uma outra lebre que salta do pelotão.
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A metáfora que usei foi a de que existem muitas empresas que querem sair na frente como se fossem lebres... cheias de pressa querem ganhar do dia para a noite o que só a fiabilidade ao longo do tempo pode proporcionar.
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Proponho que as jovens empresas sigam o exemplo dos campeões, os que não se preocupam com as lebres, afinal o primeiro milho é para os pardais, e façam uma corrida de trás para a frente.
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Por favor não confundir com falta de urgência!
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Interessante que ontem Seth tenha de certa forma abordado o tema "How long is your long run?"

Um pau de dois bicos

A paixão numa empresa é inversamente proporcional à sua dimensão física.
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A paixão é o combustível na base do arranque de quase todos os empreendimentos.
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No entanto, a paixão tem o seu lado perigoso... quando nos apaixonamos demasiado pelas nossas ideias podemos ficar insensíveis às mensagens do mercado, podemos acreditar tanto nas nossas ideias que fazemos como Cortez e queimamos os barcos que permitiriam a retirada.
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Se acertamos ao lado... já poucas hipóteses temos de recuar e utilizar as lições aprendidas.
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Como diz Steve Blank, "Get out of the building ASAP!" e nunca escalar o negócio sem primeiro o testar "laboratorialmente" com clientes verdadeiros.
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"How to Avoid the Passion Trap"

O quotidiano como uma escola sobre os negócios

Hilary Austem escreve sobre o que não se pode aprender nos bancos da escola ou nas linhas de um livro, escreve sobre o que só a experiência em primeira-mão pode proporcionar:

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"The industry is based on relationships. I spent the early days traveling—doing three or four calls a day to shop owners, eating dinners on the road with customers, talking about products, the industry, and learning what salespeople and customers are looking for. There's no substitute for time on the frontlines. Salespeople are talkative, but if you're talking more than 35 percent of the time you're with a customer, then you're not listening—which is the best way to sell."
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O esquema e o racional deste postal de 2008 está cada vez mais actual, e vai ficar ainda mais actual. Quanto mais caro o preço do dinheiro, maior a necessidade de aumentar a rentabilidade dos empreendimentos, maior a necessidade de fazer escolhas de Minkowski, de optar por estratégias puras, de forçar o risco, de focalizar, focalizar, focalizar e aumentar o valor acrescentado:
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"We borrowed money from the beginning. Our bank was happy to loan to us as long as we were making profits—but it got nervous during the 1982 recession. That's when I decided we had to tailor our bags to business and frequent travelers, demanding customers willing to spend more for a superior product. We started advertising in in-flight magazines."
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A menos que o truque esteja no próprio processo produtivo, hoje em dia produzir é o mais fácil. Demasiadas vezes reconheço que algumas empresas têm mentalidade de subcontratado (NÃO ME ENTENDAM MAL!!! Ser subcontratado é uma actividade perfeitamente honesta e muitas vezes uma opção razoável. Penso é nas empresas que apenas produzem, ou só querem produzir, e estão à espera que os clientes venham ter com eles. Empresas que só abarcam a cadeia de oferta e que abdicam consciente, ou inconscientemente, de perceber, de desenhar a sua cadeia da procura). Quando olho para o canvas de Osterwalder, as empresas com mentalidade de subcontratado só trabalham os 2 campos assinalados:

"I was always focused on design. We didn't need to make the product, too. I saw an ad in a trade magazine that said, "We work hard and cheap." Alan and David Rice were based in Georgia and became our manufacturing partners in 1985. By then, we'd discontinued the rugged leather products and developed a line with Bloomingdale's using soft napa leather. The smaller stores were critical in teaching me the business, but Bloomingdale's introduced the brand to a larger population."
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O perigo de só se produzir, sem ter um modelo de negócio completo é:
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"I was in Japan on 9/11 for the dedication of our second Tumi store there. When I saw the planes crashing into buildings on TV, my first thought was for all the people. The second was, What does this mean for the business? People stopped traveling, and sales plummeted. Until then, we had 20 to 30 percent growth year after year. After 9/11, sales declined 40 percent. We had to lay off some 150 of 500 employees and make the very painful decision to take our manufacturing from Georgia to Asia."
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Não estou a classificar a decisão de ir para a China como boa ou má para o negócio. Quero é sublinhar o risco de quem "não tira a cabeça de dentro do polimerizador" e pensa que basta a eficiência, a excelência operacional. No entanto, mandar a produção para a China e, em simultâneo:
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When something is "design fixed," it means that it's ready for production. Our products were never completely design fixed. We'd constantly make changes and tweaks: better handles, more pockets, stronger screws to hold the piece together."
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É decididamente um grande risco. Talvez por isso:
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"We also took a private equity investment. I surrendered the majority of the company but remained the largest individual shareholder."
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Esta semana em mais do que uma empresa tive oportunidade de lidar com este tema:
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"We never copied other companies—but we were never afraid to borrow good concepts and then interpret them as our own."
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Copiar não é o mesmo que roubar conceitos e interpretá-los numa outra vertente e avançar mais longe do que outros.
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Trechos retirados de "How I Did It: Tumi's Charlie Clifford"

Outra vez, o burro sou eu

Mas sou mesmo!
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Estou farto desta cultura de celebrar os feitos do passado, desta cultura de gente que faliu a empresa do avô e celebra os feitos do avô.
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Preferia uma cultura que celebrasse o que se reserva, o que se deixa à geração seguinte.
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Julgo que Ortega y Gasset escreveu algo sobre isto, sobre os que olham para o passado como o apogeu... claro que isto só gera decadência presente e futura
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Como competir contra o grátis?

Atenção ao final do vídeo... sintomas da bolha azeiteira.
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Este fim-de-semana guardem um tempo para ir a um hipermercado qualquer ver a prateleira dos azeites.
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Comparem o que era o corredor dos azeites há 10 anos e o que é hoje...
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Claro que quem continua a produzir azeite está com problemas, ou está a ficar com problemas.
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Garrafões de azeite das marcas da distribuição na prateleira do chão. As marcas clássicas da nossa infância ao lado das garrafas da marca da distribuição e, depois, uma infindável variedade de azeites com marca própria que apostam na diferenciação.
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Quem continua a produzir "azeite" está a começar a competir com o "azeite grátis"... quem é que pode competir com o "azeite grátis"?
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Só quem produz e vende azeite que não é "azeite grátis"!!!