É mesmo disto que a nossa economia precisa

Acho que é mesmo disto que a nossa economia precisa... "PT, BCP, EDP, BIAL, ISBAN, SANTANDER TOTTA, UNICER, SONAE E AUTOEUROPA lideram um ranking" de inovação em Portugal.
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Presumo que isto dê acesso a apoios, subsídios e outras benesses.
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"PT, BCP e EDP são as empresas nacionais que mais apostam em I&D" e "Uma saída para a crise"

Cenários para o futuro

Ontem, Ambrose escreveu "Portugal next as EMU's Máquina Infernal keeps ticking":
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"This is the worst profile in Europe. It requires a drip-feed of external funding that can be shut off at any moment, and undoubtedly will be unless the global economy goes full throttle into another boom. Or as the IMF puts it, "the longer the imbalance persists, the greater the risk the adjustment will be sudden and disruptive".
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The origins of this crisis go back to Portugal’s fateful decision to push for euro membership at least 20 years before it was ready. Lisbon then failed to tighten fiscal and credit policy enough to offset a fall in interest rates from 16pc to 3pc as Portugal prepared to join in the 1990s – if it is possible to offset monetary error on such a scale.
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Portugal saw its competitiveness destroyed by the boom, and has never been able to get it back. The country has been in perma-slump ever since with a Teutonic currency that raises the bar ever higher. It has lost swathes of low-tech industry to Chinese and East European rivals faster than it can create high-tech alternatives.
Portugal has in a sense been the victim of EMU, a casualty of ideology, wishful thinking, and untested academic theories by Nobel laureates about optimal currency unions.
By the time the eurozone crisis began to blow up in Greece a year ago, it was probably too late already for Portugal. The government then made matters worse by letting its budget deficit creep higher over the first half of the year, while the rest of the Club Med slashed frantically. It is hard to see how Portugal will meet a deficit target of 7.3pc for 2010 agreed with EU.
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The eurozone will face its moment of existential danger the day that Portugal is forced to tap the EU bail-out fund. A third rescue in months will push the combined bill towards €300bn (£257bn) and risk exhausting the political capital of EMU, leaving little left for Spain even if the European Financial Stability Facility can in theory handle one more domino.
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What happens if Spain tips back into recession in 2011, and or when Spanish banks start coming clean on the true scale of their property losses, and Spanish companies have trouble rolling over foreign loans? What happens if Spanish 10-year bond yields creep above 5pc?
Can Mrs Merkel go back to the Bundestag and request fresh money to boost the collateral of the EFSF in order to cope with the next casualty?
A reader asked me this week whether there is any graceful way to avoid this coming chain of disasters.
Yes, there are two options, neither entirely graceful. The European Central Bank can print money like a drunken sailor, flood the bond markets with €2 trillion, and tank the euro against China’s yuan for good measure.
If the Germans refuse to accept this, they should abandon EMU at once, leaving France and southern Europe with the residual euro and the institutions of monetary union. Existing euro debt contracts would be upheld. Germany would revalue – alone or with Finns, Dutch, etc - so holders of Bunds would enjoy a windfall gain."
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Engraçado que no Domingo à noite tenha escrito "Parece que a Alemanha vai ter de abandonar o euro". Foi há mais de um ano que a ideia me surgiu "E se for a Alemanha a ter de sair da zona euro?"

Se não consegue ser diferente...

Para a maioria das pessoas, empreender, lançar-se num negócio, é uma hipótese muito remota.
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A maioria das pessoas, quando coloca essa hipótese... olha para o mercado e vê os incumbentes. Estabelecidos, cheios de força, cheios de recursos... Depois, olham para si mesmos e... desistem.
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Quando isto acontece, se calhar a desistência é a melhor decisão.
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Os incumbentes estão presentes, estão omnipresentes no pensamento de muito boa gente qual olho de Sauron.
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O seu poder, a sua abrangência, levam a que muito boa gente, equacione como os vencer, como os derrubar, combatendo no seu próprio terreno, no terreno que lhes dá toda a vantagem... esquecem a lição mais elementar de Sun Tzu.
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Scott McKain em "Collapse of Distinction" conta a história da empresa de aluguer de automóveis Enterprise Rent-a-Car:
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"Enterprise got its start by courting the airport passenger market. It could not afford to have space in the terminals, so their check-in facilities were located one or two blocks down the street. They countered this disadvantage by offering lower prices than Hertz and Avis.
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After they built some mass, they moved into the garage-rental market and switched their position to, "We'll pick you up." Their television commercials feature an automobile wrapped up like a gift package driving to the location of the person renting the car.
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By driving it down, picking a specific point - the manner in which the customer gets to the product - and developing a difference, Enterprise has grown into the largest rental car company in America.
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Enterprise realized the creative opportunity for differentiation. If all the company did was to incrementally improve their airport locations against its competition at Hertz and Avis, Enterprise probably would have remained trapped by the Three Destroyers of Differentiation (emulation, no distinction, customer boredom), and in all likelihood, the company would have collapsed.
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Quem quiser avançar com um negócio deve interrogar-se: Como posso ser, fazer diferente?
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Se não consigo ser diferente nem vale a pena lançar mãos à obra.

Seven Strategy Questions

Já tenho na pasta, para próxima leitura, o último livro de Robert Simmons "Seven Strategy Questions: A Simple Approach for Better Execution".
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"1. Who Is Your Primary Customer?
The first imperative—and the heart of every successful strategy implementation — is allocating resources to customers. Continuously competing demands for resources — from business units, support functions and external partners—require a method for judging whether the allocation choices you have made are optimal.
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Therefore, the most critical strategic decision for any business is determining who it is you are trying to serve. Clearly identifying your primary customer will allow you to devote all possible resources to meeting their needs and minimize resources devoted to everything else. This is the path to competitive success.

It's easy to try to duck the tough choice implied by the adjective primary by responding that you have more than one type of customer. This answer is a guaranteed recipe for underperformance: the competitor that has clarity about its primary customer and devotes maximum resources to meet their specific needs will beat you every time."
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Esta é a questão fundamental!
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Este é o alicerce sob o qual convido as empresas a formularem e montarem uma estratégia. Quem são os clientes-alvo?
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A resposta a esta pergunta dita, literalmente, tudo o que há a fazer e como o fazer.

Mais uma sugestão para um modelo de negócio

Vamos continuar a assistir a uma explosão do número de modelos de sapatos que as empresas de calçado têm de produzir em cada época.

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Vamos assistir a um aumento do número de épocas, para acelerar a reposição e renovação das prateleiras com novidades, para atrair os potenciais clientes.

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O sector está a caminho de um novo paradigma, uma aceleração da velocidade de criação, modelação e escolha.

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As fábricas ainda não estão preparadas para a quantidade de modelos que vai ser necessário preparar no início de cada época. As fábricas não querem gastar tanto dinheiro em modelos que não vão ser rentáveis, que não vão chegar às montras.

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Por que não criar uma empresa dedicada a servir fábricas e marcas produzindo modelos de forma rápida?

Estimulogia

A estimulogia Krugman-Keynesiana gera coisas como esta "Docentes do privado temem ser atirados para o desemprego", os apoios (os estímulos) retiram a motivação para mudar de estratégia, para mudar de clientes-alvo, para revolucionar, para re-estruturar.

O saque

Retirado do último número do semanário Sol:

Até onde é que vai crescer antes da revolta?

O segredo está na criatividade

Qualquer que seja a proposta de valor, qualquer que seja o modelo de negócio, qualquer que seja o sector de actividade, o truque está no aumento do valor acrescentado.
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"A crise deve ser um momento de criatividade"

Uma anedota

As 1000 maiores empresas portuguesas representam apenas cerca de 8% do emprego.
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Em Espanha o panorama não é muito diferente, como o demonstra o quadro 1 deste documento.
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Por isso, é incompreensível que um primeiro-ministro acredite que consegue alguma coisa falando com 25 empresas... mais um que não percebe que são as milhares de empresas anónimas que fazem a diferença, mais um que acredita em PINs
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Capa do El País de ontem:

Dados sobre exportações

Olhando para os bons números das exportações em 2010 (por exemplo aqui) algumas notas:

• a comparação com 2009 pode induzir algum entusiasmo que deve ser refreado. 2009 foi mau demais para muitos sectores "Nas mercadorias, o motor da economia portuguesa, as exportações afundaram mais de 18%, o pior registo desde 1960."
• segundo o semanário Sol as exportações em 2010 cresceram 14,6% para a UE e 14,7% extra-UE
• ainda segundo o semanário Sol as exportações para a Alemanha e Espanha representaram mais de 50% do total das exportações

O artigo "Alemanha e Espanha ajudam exportações" na página 3 do Caderno Confidencial termina com este texto:

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""Os números mais recentes do comércio português mostram que "o sector exportador continua a portar-se relativamente bem", segundo Rui Constantino (economista-chefe do Santander), provando que "se ajustou à crise".

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Mas falta uma aposta na marca e na rede de distribuição para que Portugal se consiga apropriar de uma maior parcela de valor acrescentado naquilo que vende lá fora"

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Ou seja, o texto aponta para a subida na escala de valor não para uma race-to-the-bottom cortando nos custos como sugerem os macro-economistas tudólogos.

Sinais dos tempos

No início deste ano tive oportunidade de trabalhar com uma fábrica que produzia produtos destinados a consumidoras com mais de 60 anos.
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A meio do ano, por indicação de Tom Peters comprei o livro "The Third Chapter - Passion, Risk, and Adventure in the 25 years after 50".
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Este mês estou a fazer um trabalho breve com uma empresa com uma marca de produtos dedicados a um público feminino com mais de 50 anos.
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A grande fatia de consumidores está cada vez mais deslocada para uma faixa etária bem mais elevada do que a maioria das publicidades nos mostra.
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Já repararam como é fácil detectar que uma série televisiva, ou um filme é alemão só por olhar para a idade média dos actores?
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Não admira que cada vez mais encontremos notícias destas:
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 Como aprendi:
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- Até as tatuadas chegam a avozinhas.

Parece que a Alemanha vai ter de abandonar o euro

Até a França "Pour Nouriel Roubini, la France "n'est pas en meilleur état" que la Grèce ou l'Irlande" e "Les banques françaises sont très exposées à la dette des pays fragiles de la zone euro".

É desesperante

O DE publicou há momentos este tweet: "João Duque diz que sector privado também vai cortar salários: O economista João Duque defende que em alguns sect... http://bit.ly/bUmM3T"
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Em que sectores é que ele estará a pensar?
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No do calçado? Que exporta mais de 95% da produção e que este ano só não exportou mais por que não encontrou mais mão-de-obra? E que subiu face a 2009 mais 1,6% nas exportações?
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No do mobiliário que aumentou as exportações face a 2009 em mais de 26% e que exporta mais de 60% da produção?
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No da metalomecânica que aumentou as exportações face a 2009 em quase 15%?
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No dos têxteis que aumentou as exportações face a 2009 em quase 5%?
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Daqui fui buscar este quadro:

Querem competir pelos custos? OK, querem reduzir os salários até quanto?... Ao nível da Republica Checa? Ao nível da Turquia? Ao nível de Marrocos? Ao nível da China? Ao nível da Índia?
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Assim que começarem vão viciar os empresários no Vicodin e, depois, todos os anos eles vão começar a pedir mais um corte e outro e outro.
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É absurdo, quem propõe estas medidas não faz a mínima ideia do que se está a passar economicamente no mundo, não está a perceber como é que num país inundado por mobiliário made in Malásia e Tailândia, 60% da produção consegue ser exportada.
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Fico triste pois tenho João Duque em elevada consideração mas neste tema, estou a ver, é como TdS, um caso perdido "É inútil".
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Meu Deus o modelo mental de João Duque, de Daniel Amaral, de tantos macroeconomistas que não sabem jogar xadrez contra si próprios é tão, mas tão diferente do meu... eu vejo potencial para um futuro radicalmente diferente, muito mais variado, muito mais rico, muito mais anárquico.
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Não me esqueci, cá está o porco.
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Gostava que João Duque fosse capaz de justificar os números que relatei acima, como é que ele os encaixa no seu modelo mental, no seu mapa para interpretar o mundo. Quando é que as pessoas aprendem que só há uma forma de competir com sucesso quando se tem uma moeda forte... apostar no numerador e não no denominador...
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Será que alguma vez leram alguma coisa de um dos últimos Nobel da Economia, o Dale Mortensen? Recomendo "Wage Dispersion - Why are Similar Workers Paid Differently?" (Bom, eu sei que desde que o Krugman foi nobelizado o prémio ficou desacreditado mas...).
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E será que João Duque sabe que a dispersão de produtividades dentro de um sector económico é maior que a dispersão de produtividades entre sectores económicos? Isso não lhe faz coceira mental? Isso não o intriga? Isso não o motiva a procurar as razões?

Ser do contra

Greg Satell escreve muito bem, nos últimos meses, desde que o descobri, quase todas as semanas prepara um texto que merece ficar nos meus favoritos.
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Quem me acompanha sabe que sou um contrarian, que não vou muito com a multidão, que não tenho medo de ser "do contra" (como se dizia antes de 1970, para falar de quem não estava com o regime).
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Por isso, este postal "When to Bet Against the Crowd" é um dos meus preferidos.

Modelo de negócio alternativo ao IEFP

Na quarta-feira passada já não sei a que propósito, escreveram-me no Twitter:
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"@ccz1 so quem lida com o iefp consegue perceber o tipo de 'coisa'. Esses sao os da frente na enxurrada. A pior inst. De todos os q lido
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@ccz1 tudo nakela instituicao ta rancoso. Desde a conversa desse homem ao ultimo funci. So conhecendo a instit. Se pode ver o podre q esta"
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Na quinta-feira de manhã escrevi o postal "Surreal" e li no JN "Desemprego a descer 5% em Felgueiras".
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Nessa mesma quinta-feira, ao princípio da manhã tive uma reunião no Porto. Ás 10h30 já estava de carro a caminho de Guimarães. Assim, tive oportunidade de ouvir grande parte do Forum TSF sobre o desemprego.
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A certa altura tive uma ideia... e por que não criar uma empresa para substituir algumas tarefas da responsabilidade do IEFP?
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Se o IEFP funciona mal, se há empresas que procuram mão-de-obra e, se há desempregados que realmente querem trabalhar e têm valor, por que não criar uma empresa baseada na net e que possa relacionar empresas com esses desempregados.
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Assim, criei este canvas para o modelo de negócio dessa empresa:

A empresa receberia os contactos voluntários de desempregados realmente interessados em trabalhar e procuraria estabelecer a ligação com empresas interessadas em contratar pessoal.
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A empresa receberia um valor simbólico do primeiro salário, a pagar pelo trabalhador e pela empresa. E a empresa receberia uma taxa do IEFP por ter feito o seu serviço.
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Nuno, o que o canvas não nos diz é:

• a caracterização de cada segmento de clientes
• as acções concretas que são precisas por exemplo, para desenvolver o canal internet.

Agora, com base no canvas, podia-se desenvolver  um mapa da estratégia que pormenorizasse as acções concretas a desenvolver.

Centralização, uniformidade... rezamos pelo vosso fim

Ao comentar o postal "Surreal":
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Escreve o Pedro:
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"O que será que aconteceria se o governo anunciasse um aumento faseado de 30% (deve dar o minimo de Espanha acho) do salário mínimo em 5 anos? Seriamos menos competitivos? Ou eramos obrigados a migrar para um posicionamento industrial mais competitivo e de maior valor acrescentado?"
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Escreve o Nuno:
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"Se a maioria das fábricas aumentasse ligeiramente o salário pago que aconteceria?"
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Escreve o John:
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"O SMN pode e deve ser, gradualmente aumentado, mas o Estado tem muito mais coisas para fazer do que impor um SMN mais elevado aos empresários."
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Peço desculpa mas tenho de discordar dos meus amigos.
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Peço que leiam este postal "É inútil" e o que escrevi e destaquei logo a abrir:
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"Que sentido faz um funcionário do Estado central dizer isto "Portugal deve seguir uma política de "contenção e disciplina" salarial":
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"toda a actividade económica portuguesa deve seguir uma política de "contenção e disciplina" salarial para que a competitividade do país não seja prejudicada""
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Peço que recordem a abertura deste postal "Lugar do Senhor dos Perdões (parte III)" e a descrição de algumas fontes de heterogeneidade dentro de um mesmo sector industrial. no postal "A realidade e a teoria".
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Nós, como sociedade e como economia entramos num processo de fragmentação exponencial, eu chamo-lhe mongolização em homenagem ao planeta Mongo, Ghemawat chama-lhe semi-globalização. Os nossos ecossistemas económicos e sectoriais vão-se tornar muito mais ricos em biodiversidade de estratégias e de modelos de negócio, autênticas florestas tropicais.
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Neste mundo cada vez mais heterogéneo que sentido faz um Estado central, um governo, decidir sobre coisas como um salário mínimo?
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O que é possível suportar para uns, é impossível de suportar para outros... e quem tem razão?
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Nos últimos 50 anos, o número de SKUs numa loja cresceu exponencialmente. Uma loja de roupa, por exemplo, deixou de poder ter todo o tipo de roupa para servir todos os tipos de clientes. Assim, algures, as lojas bem geridas fizeram opções, escolheram o tipo de SKUs a possuir em função da clientela a quem se queriam dirigir. O mesmo está a acontecer aos modelos de negócio e às estratégias, a par de uma explosão de nichos e tribos.
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Especulo, que um dia até as farmácias, de quem a gente diz "Há de tudo como na farmácia", serão obrigadas, pela explosão de SKUs e de tratamentos e medicamentos à medida das características genéticas dos doentes/clientes, a optar por se especializarem em doenças ou tratamentos ou...
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Assim, nesse admirável mundo novo, que sentido faz a existência de um salário mínimo nacional?
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Se calhar, como para a maioria dos cursos universitários por causa da demografia, vai ter o mesmo destino que os numerus clausus.

A sandália de Obama... ou será a cabaça?

A propósito da provinciana notícia a memória traz-me o episódio da sandália
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Jogadores de bilhar amador há-os em todo o lado

Não é só o ministro Vieira da Silva que pensa e diz "Acham que a função de um Governo é estar a antecipar uma evolução negativa para a qual não tem ainda nenhum dado que o confirme? Se o estivesse a fazer, seria um profundo erro", há, ainda, que recordar a pérola “Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”.
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A nossa Assembleia da Republica é pródiga em jogadas de bilhar amador, cheias de boas-intenções, imbuídas de um espírito de catequese religiosa ou profana, sem pensar nas consequências decidem algo por que sim.
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O Carlos deixou há dias uma história preciosa na caixa de comentários, mais uma história que ilustra a ausência de pensamento estratégico:
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""We had an interesting case at Harvard Business School. Basically, union organizer César Chávez, a hero of the left, felt grape pickers were under paid. He organized grape pickers and urged American to boycott grapes until the growers gave in to union demands.

Do you question that César Chávez was a hero to the left? There used to be a street in San Francisco called Army Street. To many in the past, our Army soldiers were heroes. They changed the name of that street to César Chávez Street.

So what did the hero do for grape pickers in the final analysis?

Generally, farmers do not want to employ union workers because they are too expensive and render farming less profitable or unprofitable. Also, farmers and ranchers are not the kind of guys who like to get pushed around by unions or anyone else. They would rather make less profit than employ union workers.

Driving up the cost of grape pickers in the U.S. has two anti-job effects. It makes U.S. grapes less competitive with foreign grapes and grape products like wine. It also changes the economics of automation. A farmer or rancher can afford to pay more for automation if the pickers cost more.

Many agricultural products like cotton and wheat have been automated by the use of elaborate mechanical harvesters including some that actually not only pick but also automatically box the product for shipment right in the field.

Grapes, however, were tricky. They grew on trellises. Some ripened before others. Chávez and others figured the growers have to employ us because they cannot automate grape picking.

Turned out they could automate it if Chávez drove up the price of union pickers thereby enabling the automation companies to charge more for their machines.

Farm machinery researchers figured out the following. Plant the vines a little farther apart so a grape-picking machine can have a set of wheels on each side of a line of grape vines. Have the grapes grow on a trellis made of wires of a certain thickness and composition and set at a certain tension level. Then pick the grapes with a machine that has a trough under the vines and a set of steel wands that strike the wires at a particular speed and force. The wand force and wire tension is set so only the ripe grapes fall into the moving trough attached to the picking machine. During harvest season, the machines move through the vineyard repeatedly until the number of ripened grapes falls below the operating cost of the machines.

Another “hero” in this is Edward R. Murrow. He did a 1960 TV documentary called Harvest of Shame. It showed the “plight of American migrant agricultural workers.”

I do not know if Murrow got a street named after him, but I would not be surprised if the farm machinery manufacturers have statues of Murrow and Chávez at their headquarters.

The now unemployed pickers have statutes and schools and streets and all that honoring Chávez.

Ignorance is bliss."

Em: http://johntreed.com/jobs.html"
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Um exemplo da nossa terrinha.

Estratégia, locus de controlo, experiência, paixão

O meu retrato da indústria farmacêutica do futuro passa por aqui:

• algumas, poucas, mega-empresas, autênticos paquidermes lentos e preguiçosos. Elevada facturação e baixa (relativa) rentabilidade. Assentes na proposta de valor: o preço mais baixo! Ou seja, genéricos! Cheias de meios financeiros mas tão complexas que são incapazes de terem investigação rentável capaz de gerar os tão recordados blockbusters protegidos por patentes;
• muitas médias empresas ágeis vivendo à custa de produtos patenteados;
• muitas pequenas empresas a prestar serviços, como a Lusomedicamenta;
• muitas pequenas empresas que desprezam a massa e se concentram em nichos de mercado (Oh! So German-like) 

"transformed NPS into a late-stage development company focused on rare (“orphan”) diseases." (Moi ici: Sublinhado a duas cores para chamar a atenção para dois pontos importantes: 1º empresa focada, empresa que define prioridades, empresa que diz não a muitas coisas para poder dizer sim a muito poucas coisas... mas nessas vai ser, quer ser melhor e diferente. 2º Focada em quê? Naquilo onde pode fazer a diferença. Num nicho onde pode fazer marca. Marca aqui no sentido de assinatura, de contraste.)
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"By specializing in one part of the drug development process rather than seeking to do it all, and by zeroing in on diseases that lacked effective treatments (and lacked competition from other pharmaceutical companies), NPS turned its prospects around."
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"ask ourselves, Where do we go from here? We explored multiple possibilities, for example, becoming a royalty shell — abandoning all operational activities and cashing in royalties paid to the company by our licensees. But we realized that there was another way forward that could potentially build more value for our shareholders: We could completely transform ourselves. Although this was a more difficult option, we chose it because we knew that if it worked, it would pay off significantly.

S+B: What did this transformation look like?
NADER: First, we refocused the company on rare disorders, for which there is a clear need for treatments. Second, we switched our business model from the more traditional pharma or small biotech approach, in which all resources are in-house, to an outsourcing model, relying on experts in drug development, manufacturing, and commercialization who are not employed by the company."
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"Rather than thinking about what we did well, we asked ourselves what assets we had that we could redeploy in a new direction to create value. "
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"The following saying has been with me for a long time: “If you cannot beat them directly, be different exceedingly well.” And this is what we’ve done. In other words, we could not compete head-to-head with Eli Lilly, Pfizer, or the other big pharma companies. I knew we had to be different. The area of rare diseases was extremely appealing because the development cost is relatively modest compared with, say, developing another osteoporosis drug. And you’re working in an area where there’s limited competition. There is unmet need and a lack of effective options for patients." (Moi ici: Que lição, está cá tudo, basta sublimar ou destilar e está pensamento estratégico aplicável a qualquer situação)
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"After our crisis, it was a matter of thinking about what we could afford to do. There was an acute sense of urgency."
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Trecho retirado de "Getting Big by Going Small". Para quem vai lendo este blogue, já sabe o que eu vou pensando, qual a minha paixão pelas pequenas e médias empresas e qual a minha crença acerca da mongolização do nosso mundo, viveremos como numa floresta tropical com milhares de espécies por quilómetro quadrado, viveremos num universo competitivo com muitas empresas no mesmo sector de actividade, fazendo coisas diferentes para clientes diferentes ou não, numa biodiversidade de estratégias e propostas de valor que eliminarão a concorrência como estamos habituados a percebê-la.
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BTW, ontem Osterwalder no twitter escreveu ou retwittou algo como "A paixão nas empresas é inversamente proporcional ao seu tamanho" e pode ser tão, tão, tão verdade!!!
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Ou não.
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Agora,  leiam este artigo "Encerram duas empresas por dia no Norte e Centro", leiam o discurso de quem é entrevistado... o problema é sempre dos outros: dos clientes que têm pouco dinheiro, dos concorrentes, dos chineses, dos centros comerciais, até do governo que não nos ajuda... e pensar que a vida é mesmo assim? E pensar que se calhar o problema é meu, é nosso, está dentro da nossa empresa, da nossa loja, da forma como nos apresentamos, nas propostas que fazemos, das fórmulas gastas, obsoletas a tresandar a mofo que continuamos a apresentar como inovadoras, esquecendo que os clientes mudam e que estão permanentemente a ser bombardeados por novas ofertas, novas mensagens, novas opções, e a ser tentados por gente no mínimo tão boa quanto nós...
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Basta pesquisar Gary Klein neste blogue para recordar o que eu já escrevi sobre este tema:
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"Like the officers of the Titanic, managers don’t see any need to slow their ship down when warned of looming business icebergs. When the inevitable happens, they seek to create the illusion of progress through ‘change management’. This is almost invariably an exercise in ‘learning to do things right’ rather than ‘learning to do the right things” – even as the business is sinking the emphasis is on the best way to re-arrange the deckchairs.
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The dilemma is that the managers responsible for the disaster are the same managers who are notoriously disinterested in objectively examining their own mindsets, and the part they played in the creation of the problem. (Moi ici: E pensar nos políticos da situação e da oposição que juntos nos trouxeram até aqui) I agree with the host of authorities who claim that change-related problems cannot be addressed by managers whose mental models obscure and/or contribute to the problems. All of an organization’s competitive strategies come to nothing if its managers’ business paradigm is not appropriate. (Moi ici: Pois, é inútil) When managers fall victim to the ‘Titanic Syndrome’ believing their ship to be ‘Unsinkable’, it will make perfect sense to agonize over where the deckchairs should be stacked. (Moi ici: E por isso é que os PEC's e o OE2011 são inúteis... quando TdS diz que vai cortar nos post-its e na gasolina e no papel higiénico para cortar 500 milhões de euros, o que é isso se não o rearranjar as cadeiras no Titanic?) As Kuhn said “Learning within an existing paradigm is puzzle-solving”"
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Trecho retirado de "The Titanic Syndrome"

Aprender a re-aprender

Uma história que se contava, no mundo da qualidade na era pré-ISO 9001, dizia respeito a um contrato de fornecimento de cabos eléctricos para um equipamento militar nos Estados Unidos. A especificação era uma amostra, era um cabo que o cliente tinha aceite.
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Esse cabo era usado como referência, no controlo da qualidade, na produção. Ao fim de algum tempo, porque estava com mau aspecto, dado o uso repetido, alguém escolheu um cabo novo com base naquele cabo aprovado pelo cliente, para passar a ser a referência. E esta operação foi sendo feita ao longo de alguns anos.
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Um dia, uma crise qualquer, levou a que o cliente e o fornecedor fizessem um ponto da situação para resolver problemas da qualidade. Para isso, resolveram pôr tudo em causa e começaram por pôr as amostras padrão em cima da mesa...
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Foi então que repararam que o padrão usado na produção para controlo da qualidade já não tinha nada a ver com o padrão inicialmente aprovado pelo cliente.
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De cada vez que a mostra padrão era renovada, a sua fidelidade face à amostra inicial ia-se deteriorando e deteriorando e deteriorando. Nada de muito grave de cada vez ou isoladamente... mas quando se via o somatório das alterações ao longo dos anos, percebia-se a enormidade da mudança.
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A primeira vez que usei mentalmente este exemplo, como metáfora para arrumar e organizar o que estava a sentir, foi numa empresa onde trabalhei vários anos. A empresa criada nos anos 60 estava, na primeira metade dos anos 90, a chegar a acordo com os trabalhadores em idade de pré-reforma e, a reduzir o nº de funcionários parcialmente, substituindo outros por gente mais jovem.
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E eu, que tinha trabalhado na empresa como operário durante cerca de 6 meses, a fazer turnos na produção, e que tinha privado com tantos daqueles operários em longas noites de Inverno a conversar sobre o andar da reacção química, ou sobre o desempenho da secagem do produto, e que tinha percebido em primeira-mão o manancial de know-how que aquela gente tinha, o arsenal de histórias de caserna sobre experiências que tinham sido feitas no tempo dos engenheiros japoneses, dos problemas que tinham surgido, como tinham sido investigados e, epicamente, como tinham sido solucionados. Interrogava-me, como é que o conhecimento desta gente vai ser transmitido à nova geração?
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O conhecimento dos manuais, o conhecimento formal pode passar. E se a empresa estiver num sector conservador... se ainda existirem, isso é capaz de chegar. Mas quando for preciso fazer a diferença...
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Recordei-me disto tudo por causa de:
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"And then I moved on into another role, and stopped teaching and coaching others in the process and techniques. The company stopped creating new internal experts, until finally the next generation of people had no one to teach them the language, the techniques, the mind-set, and the benefits. And the process faded away. Not because the processes and cultural improvements we put into place were no longer needed, we simply forgot to teach the new people what we had learned.
...
I would posit that in this age of increased mobility and short tenures with companies, the biggest barrier to corporate success is the loss of what the company has learned. We need to create re-learning organizations. Of course it’s impossible to transfer all internal knowledge, but we need to identify those critical learnings that need to be sustained, transferred, and enhanced"
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Julgo que até já escrevi isto aqui no blogue: muitas empresas criadas antes da vertigem do eficientismo, quando podiam ter excesso de pessoas, ou podiam ter pessoas que tinham tempo para divagar, ou tinham pessoas com fortes bases teóricas e que queriam aprender a explicar fenómenos que presenciavam, faziam "brincadeiras" na produção e no laboratório. Aprendia-se o que resultava e o que não resultava.
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Interessante como nos tempos em que já vivemos e nos que vamos viver no futuro este conhecimento vai ser cada vez mais útil e necessário.
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Trecho retirado de "The (Re)Learning Organization: Beyond the Training Department"