Em busca de um novo paradigma de operação (parte II)

Neste blogue sou um apologista da subida na escala de valor, da adopção de propostas de valor associadas à diferenciação (flexibilidade ou inovação) em detrimento do preço mais baixo.

Como não podemos competir e alimentar aumentos de produtividade pelo preço mais baixo, devemos procurar abandonar o combate da eficiência e das economias de escala e apostar no numerador da equação da produtividade.

Compreendo pois, perfeitamente, o sentido destas palavras:

“In the industrial-era model, companies focus on efficiency above all else—on getting things done at the lowest cost possible. In the name of efficiency they boil their business operations into routinized practices that suppress the creative instincts of their workers, who become standardized parts of a predictable machine. They not only suppress the creative instincts of their workers, they ultimately suppress the individuals themselves. The push-driven programs of these institutions require standardization and predictability. But individuals, especially passionate ones, are ultimately unique and unpredictable.” neste artigo da revista BW.

Precisamos de fugir deste paradigma da eficiência, da produção em massa, do ritmo elevado e concentrarmo-nos na criação de valor.

No entanto, é difícil mudar! Há quem associe a essa dificuldade a designação de O Paradoxo de Ícaro:

“Over the years, companies begin to focus on the thing that made them successful (a particular product, service, production method, etc.). Initially that serves them well and they become even better at it. It will also come at the expense of other products, processes, and viewpoints that the company considers less important and off the mark, that are discarded or brushed aside.

As a result, firms are too late to adapt to fundamental changes in their business environments such as new competitors, different customer demand, radical new technologies, or business models… It also causes organizations to carry on activities too long and too far, despite the presence of some fundamental design or organizational flaws…“

Ao abandonarmos a concentração na eficiência e ao dedicarmo-nos à criação de valor temos de perceber que temos de optar por um novo paradigma de operação. O que era importante deixou de o ser, o que era crítico deixou de o ser:

“Canon is also looking to boost productivity. Already, the company has seen great gains from "cell assembly," where small teams build products from start to finish rather than each worker repeatedly performing a single task on a long assembly line. Canon now has no assembly lines; it ditched the last of its 20 kilometers of conveyor belts in 2002, when a line making ink-jet printers in Thailand was shut down.”

Quantas empresas já despertaram para esta realidade? Com encomendas cada vez mais pequenas, com prazos de entrega cada vez mais curtos, será que faz sentido manter linhas de montagem? Será que faz sentido continuar a planear a produção da mesma forma?

Continua.

BTW, a propósito do primeiro parágrafo do artigo da BW convém ver estes números “Four-in-Five Workers Looking to Small Businesses for Jobs”

Bruxaria? Não, estava escrito nas estrelas!

Em Abril deste ano escrevi aqui acerca da distribuição de alimentos:
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"Deixar de vender alimentos e passar a vender alimentos que fazem bem à saúde!!!"
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Pois hoje no WSJ "As Sales Slip, Whole Foods Tries Health Push"
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BTW, "Chocolate linked to stroger heart" Hummm! ou "Eating Strawberries Boosts Brain Power"

Mudar é muito difícil...

... como referimos aqui.
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Mas não é impossível, como demonstra este artigo do Público "Negócio das rações para animais de companhia parece estar imune à crise"
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"A Rações Avenal desistiu de fabricar alimentos para animais de criação e passou a dedicar-se apenas a cães e gatos. Decisão estratégica que salvou a empresa da recessão económica."
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E sobretudo "Com uma facturação de 4,2 milhões de euros em 2008, a empresa espera facturar mais 23 por cento este ano."
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Fundamental, o acto de reflectir em que filme estamos inseridos e para onde é que ele nos leva. E, se não gostamos do final mais provável... por que não reescrever o guião e mudar de filme?

Em busca de um novo paradigma de operação (parte I)

Tenho percebido, no último semestre, o acentuar de uma tendência no mundo industrial actual.

A diminuição do tempo disponível para produzir bens no ramo do “pronto moda”:

A data de entrega dos produtos para as prateleiras e montras no inicio de uma época mantém-se constante (?) (em Julho no Porto já vi lojas em centros comerciais com uma das montras dedicadas à nova época de Outono-Inverno), no entanto, a data de colocação das encomendas firmes vai deslizando cada vez mais para a frente diminuindo o tempo disponível para produção.

Esta compressão temporal acarreta uma mudança de paradigma que tem de ser encarada de frente.

Durante aqueles dois meses, de meados de Março a meados de Maio, as empresas têm de pagar salários e não produzem. Os operários têm de compensar dando horas-extra durante o tempo de produção. Contudo, por mais horas que dêem, como o tempo está comprimido e as máquinas estão ocupadas, as empresas acabam por ter de subcontratar produção para além do que seria necessário ou desejável.

Por isso, assistimos a um fenómeno deveras interessante e sintomático de algo não corre bem no modelo, os subcontratados negoceiam numa posição de força porque não são suficientes para as encomendas.

Esta compressão temporal é algo que já vem de há anos, por causa da progressiva aposta na flexibilidade e no serviço em detrimento do preço-baixo puro e simples, no entanto, agora, com a crise actual acentuou-se.

A incerteza, a quebra na procura, a baixa do poder de compra, tudo contribui para que as encomendas sejam postas cada vez mais tarde, cada vez mais em cima da hora, devido ao receio e ao risco envolvido.

A par desta compressão temporal acentuam-se tendências que já vêm em aceleração há alguns anos: encomendas cada vez mais pequenas; maior variedade de modelos e explosão do número de amostras na fase pré-produção.

Tudo isto contribui para a necessidade de repensar:

· O planeamento da produção (definitivamente optar pelo puxar em vez do empurrar, pull vs push);

· A subcontratação;

· O aprovisionamento;

· A organização das equipas de produção (células versus linhas);

· A modelação, ou a engenharia de processo, ou a engenharia de produto.

Precisamos de:

· Reduzir os tempos de ciclo;

· Aprender a trabalhar com muita variedade;

· Aprender a controlar os custos de outra forma;

· Aumentar a flexibilidade.

Só que o modelo mental que funcionava no passado é cada vez mais um entrave a este novo panorama.

Continua.

O rácio da Procura sobre a Oferta

Neste postal "Cenários: O que diz Roubini (parteI)" desenvolvi uma série de esquemas que acabaram por culminar no da figura que se segue:
Enquanto a Procura for muito menor do que a Oferta vamos ter: deflação; desemprego a subir; confiança a descer (os estímulos governamentais estão a ajudar a mantê-la); falências a subir.
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Ontem, Evans-Pritchard escreveu no Telegraph sobre o tema do rácio da Procura sobre a Oferta: "There's no quick fix to the global economy's excess capacity":
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"Excess plant will hang over us like an oppressive fog until cleared by liquidation, or incomes slowly catch up, or both. Until this occurs, we risk lurching from one false dawn to another, endlessly disappointed.

Justin Lin, the World Bank’s chief economist, warned last month that half-empty factories risk setting off a “deflationary spiral”. We are moving into a phase where the “real economy crisis” bites deeper – meaning mass lay-offs and drastic falls in investment as firms retrench. “Unless we deal with excess capacity, it will wreak havoc on all countries,” he said.

Mr Lin said capacity use had fallen to 72pc in Germany, 69pc in the US, 65pc in Japan, and near 50pc in some poorer countries. These are post-War lows. Fresh data from the Federal Reserve is actually worse. Capacity use in US manufacturing fell to 65.4pc in July"

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Este rácio é o busílis da questão na economia real...
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Será que isto vai de alguma forma ajudar?

Inovação na ponta do lápis

Quando andava na escola primária usava um lápis Viarco, lembro-me muito bem.
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É com interesse que acompanho a luta da Viarco ao longo dos anos, é o último fabricante de lápis na Península Ibérica.
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No passado sábado o semanário Expresso publicou um artigo sobre a Viarco intitulado "Inovação na ponta do lápis", registo aqui alguns recortes do artigo que ilustram bem a estratégia que tem permitido à empresa sobreviver. E, pelos vistos, especulo eu, a empresa ao racionalizar o que lhe tem acontecido, decidiu transformar a "sorte", a oportunidade, numa estratégia. Uma estratégia de diferenciação e fuga do combate com os chineses:
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"É numa prensa centenária que a Viarco faz a nova barra de grafite, um bastão de 200 gramas de grafite aguarelável pronto para a intervenção directa do artista no espaço. Vendido a €20, contra os €0,40 cêntimos do lápis tradicional, o produto-estrela da empresa vem confirmar a aposta na inovação..."
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""são as situações que geram as oportunidades", mas decidido a criar produtos com mais valor acrescentado ... O objectivo é ganhar margens e criar um portefólio de produtos para "olhar a internacionalização a sério e inverter a estrutura de vendas, tornando as exportações dominantes". "É preferível ter um nicho nos Estados Unidos ... ou no Japão, do que no mercado tradicional".

Can't solve debt-induced crisis with more debt

Deleveraging-induced downturn inevitable.
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The problema was caused by irresponsible lending and the only way out is to eliminate that debt.
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Um vídeo interessante sobre uma palestra de Steve Keen.
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BTW, leiam o texto da página 7 deste relatório da OCDE... de Junho de 2007

Se eu morasse perto de Braga...

... era para aqui que eu queria mudar o meu estaminé!
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FactorY Project People Release

View more documents from Tiago Gomes Sequeira.

Estranho!

Ontem, no Porto, na Avenida da Boavista, constatei a presença destas duas Cajas separadas por cerca de 100/200 metros...
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O que fazem bancos deste tipo numa zona daquelas?

Não seguirás bovinamente as indicações de um governo, usarás a tua cabeça

Longe da política politiqueira, se houver algum esforço de reflexão, reconhecer-se-á neste exemplo o perigo da crença no Grande Planeador, no Estado que tudo sabe e prevê melhor do que os indivíduos.

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Se a economia tivésse seguido bovinamente as indicações do primeiro-ministro em 2005 "Prioridade - Espanha, Espanha, Espanha, repetida por Sócrates." como encaixaríamos este golpe "A economia espanhola registou, no segundo trimestre deste ano, um recuo de 1 por cento face ao desempenho dos primeiros três meses do ano. A quebra é menos profunda do que a registada no trimestre precedente: -1,9 por cento.?"

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Os indivíduos são todos diferentes: diferentes recursos; diferentes prioridades; diferentes estratégias; diferentes personalidades. A nossa esperança nunca estará numa Opção Única, mas num ramalhete de diversidade. A diversidade é o melhor seguro para as crises como a que vivemos.

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BTW, em Espanha a coisa está mesmo mal, Zapatero conseguiu pôr a economia espanhola a pagar juros mais altos que a portuguesa... é obra!

O que dizer da nossa competitividade... (parte III)

Voltamos à nossa reflexão anterior e ao tema da mortalidade empresarial, a famosa destruição criativa de Schumpeter, a propósito da leitura dos excelentes artigos "Measuring and Explaining Management Practices Across Firms and Countries" de Nick Bloom e John Van Reenen e de "The link between management and productivity" publicado pelo The McKinsey Quarterly e assinado por Stephen Dorgan, John Dowdy e Thomas Rippin.
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Traduzimos algumas das conclusões do artigo para um conjunto de gráficos simplificados:
O principal factor para o sucesso económico das empresas é... a qualidade da gestão. Os gestores são mais importantes para o sucesso de uma empresa do que as suas linhas de produtos, do que a geografia e as políticas governamentais, daqui a importância de estudar a micro-economia. As diferenças entre empresas do mesmo sector, dentro do mesmo país, revelam que é a equipa de gestão que faz a diferença (basta ver a figura 1 do artigo do The McKinsey Quarterly).
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O segundo gráfico diz-nos que quanto melhor é a qualidade da gestão maior é a produtividade de uma empresa. Assim, aumentar a produtividade da nossa economia há-de ser a consequência natural do somatório dos aumentos individuais ao nível da micro-economia, não o fruto de uma actuação de um iluminado governamental com medidas globais.
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O terceiro gráfico salienta que quanto mais as empresas estão protegidas da concorrência menor é a necessidade de melhorar a qualidade da gestão. Podemos logo adivinhar quais as consequências para a nossa produtividade agregada de uma economia que protege as suas empresas e que não as deixa morrer e morrer rapidamente.
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O quarto gráfico regista que, estatisticamente, são as empresas mais novas as que evidenciam melhor qualidade de gestão. Assim, quando protegemos e não deixamos morrer empresas ultrapassadas pelo evolução da realidade económica, estamos a protelar a melhoria da qualidade da gestão, estamos a impedir uma melhor remuneração dos recursos utilizados, estamos a atrasar a melhoria da produtividade. As empresas mais antigas, apegadas a práticas que resultaram no passado, têm uma grande dificuldade em alterar processos e modelos mentais.
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As empresas novas não têm "a cama feita" têm de mostrar abertura para vingar, daí que estejam muito mais abertas a fazer experiências de gestão em busca de resultados.
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Os quinto e sexto gráfico ilustram que quanto melhor é a qualidade da gestão de uma empresa maior é a probabilidade de ela investir em formação e de contratar empregados com um curso superior.
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Por que é que tantas empresas mal geridas sobrevivem e vegetam durante anos e anos?
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"One of the interesting features of the raw data is the substantial fraction of firms that appear to have surprisingly bad management practices, with scores of two or less. These firms have only basic shop-floor management, very limited monitoring of processes or people, ineffective and inappropriate targets, and poor incentives and firing mechanisms. In addition, our calibration of the measurement error suggests these firms cannot be entirely explained by sampling noise."
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O artigo "The link between management and productivity" publicado pelo The McKinsey Quarterly propõe uma resposta:
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"If effective management and good performance are tightly linked, how do so many badly managed companies survive? It is a question that has long baffled researchers. Economic theory has it that competition ensures the survival of only the best-managed companies and the elimination of the weak ones. Competition, the theory says, will spur managers to work more effectively and outlast rivals.
Our research sheds new light on the subject. It showed that poorly managed companies hang on because of a lack of competition, combined with restrictive labor laws. In each country, we found some high performers working with varying degrees of regulation, but, overall, we uncovered a clear link between badly managed companies and government regulations that hobble a company's ability to manage its employees. The connection is even stronger if the freedom to hire and fire is restricted.
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We also found that the more protected companies are from competition, the less incentive they have to adopt advanced management tactics. With this kind of protection, some companies can survive for years. In fact, we found that some of the most persistently mismanaged companies are family owned and often do business in uncompetitive markets."
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Tudo isto leva-me a recordar o "The Global Competitiveness Report 2008–2009" na página 293. Qual o parâmetro em que Portugal está pior posicionado?
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"7th pillar: Labor market efficiency" estamos na posição 87 entre 134 países. Sobre o que parâmetros trata este sétimo pilar?A página 294 revela que entre 134 países estamos comparativamente muito mal colocados em quase todos os tópicos... aquele 125 é impressionante (mas a Alemanha, página 184, está na posição 130). Eu sei que digo que com o euro somos todos alemães... mas eles nos outros pilares são impressionantes.
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Como é que está a nossa taxa de mortalidade empresarial?

Para reflexão

"Workers over 60 are surprise key to McDonald's sales"
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"The fast food chain invited Lancaster University Management School to examine the performance of 400 of its restaurants and the researchers found that customer satisfaction levels were on average 20pc higher in those outlets that employed kitchen staff and managers aged over 60."
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Boas novas

Esta boa notícia "Economia portuguesa cresceu 0,3 por cento no segundo trimestre" está em sintonia com a minha experiência pessoal recente "Esperança para a produção industrial na Europa" (aquele BTW final).
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Estes números, para Portugal e para vários outros países da zona euro "Metade dos países da Zona Euro já está a crescer"... não serão um fruto natural das políticas de estímulo económico dos governos? O dinheiro injectado pelos governos tem de ter algum efeito... será sustentável?
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Sócrates acha que sim: "Tenho boas indicações e bons sinais que o crescimento do PIB vai ser sustentável". Gostava de ter essa opinião, por mim tenho dúvidas. Só quando vir o BCE a subir taxas de juro é que vou acreditar.Gráfico retirado daqui.

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ADENDA: Camilo Lourenço no RCP

Os efeitos da liberdade e do empowerment

"In most organizations, the decision-making freedoms of frontline employees are highly circumscribed. Sales reps, call center staff, office managers, and assembly line workers are usually trussed up in tangle of top-down policies, “best practices,” and standard operating procedures. Yet it’s impossible to build a highly adaptable organization without first expanding the scope of employee freedom. To create an organization that’s adaptable and innovative, people need the freedom to challenge precedent, to “waste” time, to go outside of channels, to experiment, to take risks and to follow their passions."
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Aconselho a leitura deste artigo sobre a experiência realizada pelo Bank of New Zealand.
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Por exemplo, como é que o controlo central poderia gerar esta acomodação às necessidades dos clientes?
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"In Takapuna, a tiny Auckland suburb, BNZ became the first bank to open on Sunday mornings. This allowed the store to serve the thousands of customers who flocked in to the local farmers’ market. In South Island ski towns, store managers opted to stay open until late in the evening, so skiers could attend to their banking needs after a full day on the slopes. Within city centers, many store managers chose to synchronize their schedules with nearby retailers, rather than to keep bankers’ hours. Within 6 months, nearly 95% of BNZ’s 180 stores had altered their opening hours in some way"
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"“It’s amazing,” says Blair. “If you get head office out of the way and give people accurate data about their performance, they quickly figure out that its good to be open when there’s money to be made!”
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Reparem na conjugação dos três parâmetros: incentivos, liberdade/autonomia e dados!!!
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"At BNZ, store employees have the incentives, the data, and the freedom that are typical of a small business owner. As a result, most regard themselves as more than mere clock-punchers; they’re folks who have a real stake in a real business—and they run it as if it was their own."
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Desemprego: por que não investigar estes oásis?

"Macedo de Cavaleiros, Felgueiras e Torre de Moncorvo são os únicos pontos da rede de centros de emprego públicos que dão sinais de descida ou estabilização dos níveis de desemprego. São, efectivamente, três oásis no panorama nacional, e em particular na região Norte, onde o desemprego registado nos postos do Instituto do Emprego e Formação Profissional (IEFP) aumentou mais de 35% no primeiro semestre deste ano face a igual período de 2008."
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Realmente, na última semana de Julho, descobri que em Felgueiras os operários continuam a despedir-se por iniciativa própria com alguma facilidade.
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Trecho retirado de "Há apenas três oásis no deserto do desemprego"