Vergonha, vergonha, vergonha!!!

Timothy Geithner, o secretário de estado do tesouro norte-americano, tem estado na China a tentar tranquilizar e assegurar os donos do dinheiros de que vale a pena comprar os bilhetes de papel suportados pelo governo norte-americano.
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"A major goal of Geithner's maiden visit to China as Treasury chief is to allay concerns that Washington's bulging budget deficit and ultra-loose monetary policy will fan inflation, undermining both the dollar and U.S. bonds. China is the biggest foreign owner of U.S. Treasury bonds. U.S. data shows that it held $768 billion in Treasuries as of March, but some analysts believe China's total U.S. dollar-denominated investments could be twice as high.
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Durante a visita teve oportunidade de discursar perante uma plateia de estudantes universitários:
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"Chinese assets are very safe," Geithner said in response to a question after a speech at Peking University, where he studied Chinese as a student in the 1980s.
His answer drew loud laughter from his student audience, reflecting scepticism in China about the wisdom of a developing country accumulating a vast stockpile of foreign reserves instead of spending the money to raise living standards at home."
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Estudantes inteligentes... e dotados de pouca caridade cristã: rirem-se na cara do pedinte não fica bem.

Acordar as moscas que estão a dormir (parte XXIII)

"A restrição financeira é o problema mais grave que se coloca ao crescimento a prazo da economia portuguesa. A dívida do país, pública e privada, vai consumir - como já acontece - enormes recursos. Porque é preciso pagá-la."
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Helena Garrido no Jornal de Negócios em "Obras públicas, Custos Privados"
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A experiência de vida e os modelos mentais dos ministros da situação e da oposição e dos Isaltinos deste país levam-nos para este tipo de políticas... nunca tiveram de combater no mundo dos bens transacionáveis, sempre viveram numa redoma em que o financiamento era assegurado por saxões.

Só uma perguntinha...

Esta manhã, no final do meu jogging matinal, ouvi no Rádio Clube Português uma entrevista a Isaltino Morais, presidente da Câmara Municipal de Oeiras.
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Isaltino Morais falava sobre um novo Centro de Congressos em Oeiras. Segundo ele, os estudos dizem que a obra poderá (reparem bem poderá. Poderá ou não) ser paga em...
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30 anos!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
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Uma pergunta: e o Centro de Congressos vai ter quantos anos de vida útil?
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Será que vai aguentar 30 anos sem novos investimentos?

Para reflectir

Lembram-se da citação sobre os mitos?
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"The great enemy of the truth is very often not the lie – deliberate, contrived and dishonest – but the myth, persistent, persuasive, and unrealistic. Belief in myths allows the comfort of opinion without the discomfort of thought."
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John F Kennedy, 35th president of United States, 1961–63
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Neste postal And now something completely different... fui surpreendido por algo que ainda me incomoda, ainda não assentei ideias definitivas sobre o assunto (fidelização e rentabilidade de clientes)
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A revista Harvard Business Review de Maio trouxe um artigo que também levanta as ondas e causa turbulência mental:
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"Why Teams Don't Work" uma entrevista a Richard Hackman professor de Harvard:
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"People tend to think that teams are the democratic—and the efficient—way to get things done. I have no question that when you have a team, the possibility exists that it will generate magic, producing something extraordinary, a collective creation of previously unimagined quality or beauty. But don’t count on it. Research consistently shows that teams underperform, despite all the extra resources they have. That’s because problems with coordination and motivation typically chip away at the benefits of collaboration. ... So you have two strikes against you right from the start, which is one reason why having a team is often worse than having no team at all.
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People generally think that teams that work together harmoniously are better and more productive than teams that don’t. But in a study we conducted on symphonies, we actually found that grumpy orchestras played together slightly better than orchestras in which all the musicians were really quite happy.
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If teams need to stay together to achieve the best performance, how do you prevent them from becoming complacent?
This is where what I call a deviant comes in. Every team needs a deviant, someone who can help the team by challenging the tendency to want too much homogeneity, which can stifle creativity and learning. Deviants are the ones who stand back and say, “Well, wait a minute, why are we even doing this at all? What if we looked at the thing backwards or turned it inside out?” That’s when people say, “Oh, no, no, no, that’s ridiculous,” and so the discussion about what’s ridiculous comes up." (Por isso a citação: Skeptics are my best friends)
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Estas mensagens ajudam-nos a reduzir a quantidade de mitos e preconceitos que aceitamos e carregamos... muitas vezes sem consciência dessa opção.

Um exemplo prático de aplicação do conceito de proposta de valor

Ao procurar alguma informação na internet sobre o universo do negócio das Facility Service Providers, para enquadrar o conceito de proposta de valor, encontrei este artigo "A Strategy Model for Facilty Service Providers: "Positioning in the post Bolkestein Directive age"" no sítio da International Facility Management Association.
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Foi interessante ver descrita de forma tão clara, diferentes opções de proposta de valor que uma empresa no sector pode seguir:
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"Cost Strategy
We speak of a cost strategy in the case of services with a relatively low added value, large scale or not. Service providers using this strategy have the most to fear from the new Bolkestein Directive. On the other hand: as these companies can export their services with relative ease, the Directive also offers opportunities!
Many companies in the cleaning industry are good exponents of a cost strategy. Even without the Bolkestein Directive they face strong price competition."
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"Specialization strategy
Service providers combining specific knowledge or skills offer a service that cannot easily be copied by others and use the specialization strategy."
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"Horizontal integration within the industry
Horizontal integration occurs when service providers broaden their portfolio of relatively simple facility services. In other words, these service providers integrate within the industry. They meet the demand of companies that prefer to work with a limited number of sub-contractors. The scope of these vendors’ portfolio to a large extent determines their success."
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"Vertical integration within the production chain
Vertical integration is the strategy where service providers engage in structural relations with their principals. It is even conceivable that these vendors take over parts of their clients’ primary business processes. These service providers integrate upstream and/or downstream within the production chain."
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Ao voltar a reler este artigo lembrei-me desta citação:
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"Remember that 96% of all business start-ups in the US fail within 10 years, but the failure rate of franchises is less than one third of the rate of regular businesses.Why is this so?
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A significant part of franchises' greater general success is because of alignment. The best franchises have thought through very carefully who their target customer is and what the promise is that they want to make to that customer. And they've thought through all the internal systems and processes to deliver on that promise in the most efficient and effective way. Franchises have learned to invest in developing and maintaining alignment of resources to mission."
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Trecho retirado de "Six Disciplines for Excellence" de Gary Harpst

Outra dúvida existencialista

A educação a nível mundial tem encontro marcado com um Katrina.

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Não sei quando nem como... mas que tem, tem!

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A escola que temos foi criada, desenhada e concebida para formar pessoas para trabalharem num mundo que já não existe.

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O mundo criado pela Revolução Industrial precisava de exércitos numerosos de pessoas "iguais", com as mesmas capacidades...

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O mundo para onde vamos despreza as pessoas todas iguais, se são iguais, se têm as mesmas capacidades, são facilmente substituíveis, são uma comodity barata.

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Como é que quem comanda, gere e vive no, para e do ecossistema ensino vai encarar esta mudança?

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Qual a experiência de vida, quais os modelos mentais de quem comanda, gere e vive da escola/ensino? O que é que os habilita a desenhar uma escola diferente?

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Nada!

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Por isso a coisa vai arrastar-se até ao colapso katriniano do sistema.

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Sobre o que escrevo é indiferente falar de escola pública ou privada ambas seguem o mesmo modelo de padronização forçada.

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Nos últimos meses, durante o meu jogging matinal, tenho-me cruzado com um cigano que chegava de bicicleta junto de um terreno murado onde tinha uma égua.

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Trazia-lhe comida (uma ração especial) para complementar o pasto, escováva-lhe o pêlo, tratava-a com carinho.

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Há pouco mais de uma semana, ao final da tarde, durante o meu jogging, reparo numa velha carrinha azul junto do muro. Com a corrida, aproximo-me e apercebo-me que dentro dela está o cigano meu conhecido, cumprimentamo-nos mutuamente com um breve acenar da mão e reparo que a sua face transpira felicidade, está contente, está satisfeito.

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É então que reparo que a égua tem companhia...Entre mim e o cigano, cada um de nós tem o seu mundo de preocupações, ambições, desafios, alegrias e tristezas.

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Nenhum destes mundos é superior ao outro.

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Uma sociedade sustentável e resiliente, é-o por causa da diversidade de mundos pessoais que consegue albergar e conciliar, e é tanto mais rica quanto mais diversidade promover.

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O que faz a escola que temos?

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Não é um gigantesco rolo padronizador que quer que todos tenham o mesmo currículo?

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Qual a solução?

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Watashi wa shorimasen! (Não sei!) (se bem me lembro das minhas aulas de japonês)

Somos todos alemães (parte III)

José António Saraiva na sua coluna no semanário Sol escreveu "O fim das vacas gordas"
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Concordo, e já o escrevi várias vezes neste blogue, que o futuro, um futuro sustentável, passa pela adopção da via espartana.
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Discordo, e já o escrevi várias vezes neste blogue, que o futuro tenha de passar, como o autor defende, por uma sociedade mais competitiva e mais desumana.
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O autor descreve o futuro que aí vem da seguinte forma:
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"Certos produtos do Oriente, feitos nalguns casos por uma mão-de-obra quase escrava, que antes praticamente não saíam dos locais de origem, circulam hoje às toneladas por todo o mundo ao preço da chuva – esmagando os correspondentes produtos feitos nos países ocidentais.
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A população migrante flutuante – oriunda do Brasil, da África, da América do Sul –, aceita nos locais de destino (sobretudo América e Europa) tarefas e salários que a população aí residente já não aceita – baixando a fasquia dos salários e das regalias sociais nessas regiões.
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As mudanças de linhas de produção de um local para outro (as célebres ‘deslocalizações’) criam atritos entre os trabalhadores dos vários países – aumentando a margem de manobra das administrações das empresas."
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"Se outros produzem os mesmos produtos que nós a preços inferiores; se os imigrantes aceitam trabalhos que nós não aceitamos, recebendo salários inferiores; se as empresas que cá estão podem mudar-se para outros países onde conseguem fabricar as mesmas encomendas com menores custos – então ninguém tenha dúvidas de que vamos ter de ceder nos salários, nas regalias, nas benesses, etc.
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No novo capitalismo global, só há duas alternativas: ou somos competitivos e conseguimos sobreviver ou somos engolidos.
E, para sermos competitivos, temos de passar a viver pior.
Para nós, o tempo das vacas gordas acabou para sempre."
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Ao ler estas linhas lembrei-me logo da célebre previsão de Sérgio Figueiredo e Daniel Bessa qie referi em Para reflectir e Quantas pessoas se aperceberam desta revolução?
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"No livro “How we compete” de Suzanne Berger and the MIT Industrial Performance Center, publicado em Janeiro de 2006, pode ler-se:.Na página 255: “… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor” (Please rewind and read again!!!)
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Quando José António Saraiva escreve "E, para sermos competitivos, temos de passar a viver pior." está a seguir as pisadas dos macro-economistas que não têm relações amorosas com clientes, fornecedores e produtos, só consegue jogar com as regras e o cenário que está montado, só vislumbra manobras lineares de Lanchester e esquece as sábias palavras de Hayek:
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" Never will a man penetrate deeper into error than when he is continuing on a road that has led him to great success."
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Não basta trabalhar, há que reflectir sobre as mudanças em curso e reformular as apostas estratégicas, sob pena de se gastarem recursos, sob pena de se continuar a trabalhar em apostas que deixaram de funcionar.
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Voltemos às palavras de Suzanne Berger:
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“… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”
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Ainda ontem referi um exemplo de um futuro alternativo que nenhum macro-economista pode equacionar: Proposta de valor: inovação
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Convido José António Saraiva a procurar nas livrarias a versão portuguesa deste livro Blue Ocean Strategy, a solução não é continuar a produzir os mesmos produtos e serviços, porque além da corrosão mais ou menos lenta do seu valor, há cada vez mais concorrência do preço para aquilo que não é novidade. Quando não se cria valor resvala-se para o mercado da competição pelo preço... e aí até poderemos tentar competir, mas num oceano habitado por muitos tubarões que se comem uns aos outros tingindo o oceano do vermelho do sangue, há sempre mais um new kid in town que pode apresentar preços de arrasar e obrigar os trabalhadores dos concorrentes a "pagar para trabalhar".
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A solução é propcurar oceanos azuis onde a concorrência é menor porque nos concentramos na criação de valor.
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O que José António Saraiva ainda não descobriu é que com a adesão ao euro a nossa salvação e o nosso futuro não é tornarmo-nos romenos ou vietnamitas, é tornarmo-nos alemães como defendi aqui Effectiveness, leapfroging, learning, tails and dogs, aqui Somos todos alemães, aqui Chamem-me bruxo!!! e aqui Somos todos alemães (parte II)
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A micro-economia, feita por pessoas concretas, pessoas que agem com a razão e sobretudo com a emoção, com o lado emocional, pessoas que arriscam, que apostam... iludem qualquer estratégia linear de macro-economista e de burocrata bruxelense.

Branding in the post-internet era

Na passada sexta-feira, um dos artigos que me fez companhia no comboio foi "Branding in the post-internet era" de George Christodoulides e publicado pela revista Marketing Theory.
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Algumas afirmações do autor encaixam-se com algumas percepções que vou formulando sem grande base crítica.
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"The internet and its related e-technologies have to a large extent upset the asymmetry of information that for so many years worked in favour of brand managers.
Consumers are now empowered to interact with brands and other consumers but also to create their own content on user generated content sites leading to a more participative approach to branding." (Basta recordar este postal de Setembro de 2007 "Como é que uma empresa sincera pode usar estes fora?").
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Dá para sorrir com a designação que o autor deu aos sítios das empresas na web 1.0 "brochureware"...
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Agora a carne suculenta:
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"Prior to the internet, traditional branding was by and large the exercise of a narcissist, the brand manager, who was preoccupied with creating a specific image for the brand, primarily through corporate communications shouting how wonderful the brand is, then passing on the desired image to consumers. Any voices diverging from this image had to be suppressed. As Mitchell (2001) contends, ‘The traditional brand manager is an inveterate control freak. Instinctively, he wants to control everything about his brand’ (Mitchell, 2001: 260). This ‘mind cuckoo’ approach to branding that regards consumers as passive recipients of brand value has no place in Web 2.0. In line with Vargo and Lusch (2004), branding on the internet exemplifies participation and co-creation of meaning. Command and control branding simply cannot be tolerated online (Christodoulides et al., 2006)."
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E agora algo que me tocou particularmente:
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"Post-internet branding is about facilitating conversations around the brand. Consumers are now wired and capitalize on social networks to derive power from one another. They develop their own perspective on companies and brands, a view that is often in conflict with the image a brand wishes to convey."
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Vou já demonstrar como isto é verdade:
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"Such a community of consumers who use Web 2.0 applications to get the things they need from one another, rather than from companies, is further shifting the balance of power from firm to consumer (Bernoff and Li, 2008). As thesis 12 of the Clutrain Manifesto states, ‘There are no secrets. The networked market knows more than companies do about their own products. And whether the news is good or bad, they tell everyone’ (Levine et al., 2001)."
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Imaginem-se num mercado, numa feira de produtos agricolas. Querem comprar um melão, a um dos vários vendedores de melão presentes, mas têm receio de comprar um melão e levar um pepino.
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Como decidir a quem comprar? E qual o tipo de melão que está mais saboroso? O de casca de carvalho? O de casca branca? O de Almeirim?
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E se os vendedores derem a provar um cubo de cada tipo de melão que têm à venda?
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A situação melhora!
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Mas os vendedores podem ter um conjunto de melões-super escolhidos só para ludibriar os potenciais cliente...
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E se os clientes, depois de abrirem e provarem os melões, em suas casas, informassem o mercado de potenciais consumidores sobre a sua experiência pessoal de sabor?
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Os consumidores passariam a saber mais sobre os melões do que os próprios vendedores.
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E o que é o forum dos pneus?
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Por exemplo, onde vivo, sou cliente habitual de uma loja Pingo Doce.
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De há cerca de seis meses para cá, sempre que entro na loja há uma compra que faço (porque sei que são boas, saborosas e os meus filhos comem-nas de livre vontade. E não é fácil convencer adolescentes e pré-adolescentes a comerem fruta). Compro maçãs embaladas num saco com a marca Pingo Doce.
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Ou seja compro maçãs de marca branca, ou maçãs com a marca do retalhista.
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Da última vez que lá fui havia maçãs do Brasil, e mais maçãs de origem portuguesa embaladas em sacos Pingo Doce. Fui directo a estas últimas e procurei umas em particular...
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Maçãs Pingo Doce com origem em Moimenta da Beira - têm o tamanho certo e são saborosas.
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Sempre que pego no saco penso... "Os produtores de Moimenta da Beira não sabem o tesouro, o produto que têm a crescer nas suas terras, porque se o soubessem não o vendiam sob a marca Pingo Doce, desenvolviam a marca Moimenta da Beira.
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Ou seja: "The networked market knows more than companies do about their own products. And whether the news is good or bad, they tell everyone’ "
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Mais uma dúvida existencialista

Depois de escrever este postal Proposta de valor: inovação já andei de taxi, já fiz o trajecto Oeiras - Cais do Sodré de comboio, já andei de metro e, agora, aqui estou eu novamente dentro de um comboio à espera que arranque para me levar de volta a casa.
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Durante todo este tempo, o que escrevi no referido postal tem ressoado na minha cabeça e estou encalhado...
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A empresa referida no postal, porque apostou no aumento do valor acrescentado, porque apostou na progressão na escala de valor, porque apostou no numerador da equação da produtividade está a recolher benefícios, está a lucrar mais. E , ainda bem!
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E os trabalhadores?
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Até quando poderemos continuar a apostar num modelo, de sustentabilidade de uma sociedade, assente na exportação, assente em mercados externos que consumam o que produzimos, porque o nosso mercado interno é pobre e não pode consumir?
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O que fez Ford aos salários dos seus trabalhadores?
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É claro que não podemos ser anjinhos e adoptar políticas unilaterais mas há aqui qualquer coisa que vai ter de mudar... e eu não sei qual é a receita.
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Quando eu escrevo que com o euro como moeda somos todos alemães, quero dizer que as empresas têm de ter estratégias à alemão para competir e, como as empresas não são entidades desligadas da sua realidade circundante, têm de assentar numa sociedade à alemã. Se as pessoas não têm nível de vida... what's the point? Não é sustentável!
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As empresas não são fins em si mesmos, são instrumentos para termos uma vida melhor, uma melhor sociedade. Precisamos delas, temos de lhes facilitar a vida, no pressuposto que depois... tenhamos, como sociedade, um retorno, senão...

Proposta de valor: inovação

Associada a subida na cadeia de valor, a aumento do valor acrescentado, nichos em vez de massa.
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Individualidade em vez de quantidade.
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Detalhe em vez de estatística. Tudo em "Os sapatos de golfe de Arrifana que dão a volta ao mundo":
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"Trabalha para um mercado elitista para marcar terreno e produzir sem pressão da concorrência.
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O fabrico começou este ano e as encomendas não param de aumentar. João Cristino chegou à empresa em 2006, apalpou o pulso à produção, decidiu que era hora de inovar, de captar novos clientes. Fez estudos de mercado, viajou até Paris para perceber quais as portas que estavam abertas. Analisou as oportunidades, resolveu investir numa gama média-alta e assim surgiu a marca de sapatos de golfe Greenway e a John Lakes, calçado de luxo para homem com clientes no Japão, EUA e Emiratos Árabes Unidos. Um par custa para cima de 300 euros. "Era uma empresa que estava praticamente subcontratada e não tinha uma identidade própria", lembra João Cristino, director-geral.
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"Trabalhamos para um mercado elitista, sinto que neste nicho não há crise". As encomendas marcam o ritmo da produção. "Fazemos poucas quantidades, não temos stock, é tudo 'hand made'. As máquinas são meras ferramentas, temos mãos com 45 anos de experiência", sublinha. Greenway e John Lake representam cerca de 40 por cento da produção, o restante fabrico destina-se a marcas internacionais e reconhecidas no mercado da alta-costura.
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O calçado de equitação também faz parte do catálogo da empresa, mas ainda sem grande fôlego. No final deste ano, João Cristino garante que vai tentar penetrar em territórios onde o hipismo tem expressão, como França, Alemanha, Austrália e Inglaterra. "Para ver se conseguimos preencher, de forma mais eficaz, esta lacuna". As contas deste ano ainda não estão feitas, mas o director-geral espera mais lucro. "Vou aumentar a facturação pelo valor e não tanto pela quantidade de sapatos".

Mexer na ferida

"À espera da Alemanha?"

Modelos mentais, experiência de vida e tomada de decisões (parte II)

Continuado da parte I.
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"What is it that sets off these alarm bells inside your head? It’s your intuition, built up through repeated experiences that you have unconsciously linked together to form a pattern.
A “pattern” is a set of cues that usually chunk together so that if you see a few of the cues you can expect to find the others. When you notice a pattern you may have a sense of familiarity—yes, I’ve seen that before! As we work in any area, we accumulate experiences and build up a reservoir of recognized patterns. The more patterns we learn, the easier it is to match a new situation to one of the patterns in our reservoir. When a new situation occurs, we recognize the situation as familiar by matching it to a pattern we have encountered in the past."
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Este exemplo que se segue ajuda a pôr o assunto em perspectiva:
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"Quality control specialists may be frustrated to see trainees studying parts specifications but unable to identify subtle flaws in the product. The ability to detect patterns is easy to take for granted but hard to learn.
Some of the leading researchers in psychology, including the Nobel laureate Herbert Simon, have demonstrated that pattern recognition explains how people can make effective decisions without conducting a deliberate analysis.
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Once we recognize a pattern, we gain a sense of a situation: We know what cues are going to be important and need to be monitored. We know what types of goals we should be able to accomplish. We have a sense of what to expect next. And the patterns include routines for responding—action scripts. If we see a situation as typical then we can recognize the typical ways to react. That’s how we have hunches about what is really going on, and about what we should do about it.
Intuition is the way we translate our experiences into judgments and decisions. It’s the ability to make decisions by using patterns to recognize what’s going on in a situation and to recognize the typical action script with which to react. Once experienced intuitive decision makers see the pattern, any decision they have to make is usually obvious."
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Sem experiência de vida, quem decide não tem há sua disposição uma biblioteca de padrões onde pode procurar encaixar as pistas que a realidade transmite.
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Modelos mentais, experiência de vida e tomada de decisões (parte I)

Iniciamos hoje, aqui, mais uma série de reflexões. Na sequência dos postais sobre os 3 amigos, a linguagem de carroceiro e os senhores 5%, viramos a agulha para o papel da intuição, dos modelos mentais e da experiência de vida, na tomada de decisões.
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A nossa base será um interessante livro sobre a intuição, "The Power of Intuition" de Gary Klein, o primeiro extracto é:
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"Remember what you were taught about the right way to make important decisions? You were probably told to analyze a problem thoroughly, list all your different options, evaluate those options based on a common set of criteria, figure out how important each criterion is, rate each option on each criterion, do the math, and compare the options against each other to see which of your options best fit your needs. The decision was simply a matter of selecting the option with the highest score.
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This is the classical model of decision making, and there is something very appealing and reassuring about it. It is based not on whims or hunches, but on solid analysis and logic. It is methodical rather than haphazard. It guarantees that you won’t miss anything important. It leaves nothing to chance. It promises you a good decision if you follow the process properly. It allows you to justify your decision to others. There is something scientific about it.
The whole thing sounds very comforting. Who would not want to be thorough, systematic, rational, and scientific?
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The only problem is that the whole thing is a myth. The reality is that the classical model of decision making doesn’t work very well in practice."
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"Practically anybody who has even limited experience making tough decisions, in practically any field, realizes that formal analytical decision making doesn’t work very well in practice. Most real-life decisions are simply not amenable to this approach. Even when we try to keep an open mind and consider several options, we usually know from the beginning which option we really prefer, so the whole process becomes a charade in comparing what we know we want to two or three other made-up distracters."
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"So how do we make decisions? Well, largely through a process based on intuition."
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"Why is a customer late with a payment? You have a hunch that the customer may be having a cash flow problem. Is a contract going well? The reports and expenditure rates look fine but you aren’t picking up any signs of excitement from the project team. Maybe you should look more deeply into it."
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Continua... e isto vai chegar não só aos senhores 5% mas também às empresas e aos esforços de documentação e procedimentação e de automação

Responsabilidade social

Quem tiver oportunidade de ler o artigo de "Friedman, responsabilidade, caridade e faz-de-conta" de João Pinto e Castro no Jornal de Negócios e quiser algo de mais concreto e palpável, pode mergulhar neste texto magistral do número de Dezembro de 2006 da Harvard Business Review: “Strategy & Society – The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility”, de Michael Porter e Mark Kramer (trechos aqui , aqui e aqui).
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Embora sem o mesmo brilhantismo, o tema também é bem tratado em "Does It Pay to be Green? A Systematic Overview" de Stefan Ambec e Paul Lanoie, publicado em Novembro de 2008 pela Academy of Management Perspectives (e abordado aqui).
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Voltando ao artigo do Jornal de Negócios, continuo a acreditar que as empresas privadas têm de equacionar a maximização do lucro como o objectivo principal ponto. Só que este objectivo principal não pode ser atingido de uma forma directa e tem de ser estável. Basta olhar para um mapa da estratégia para perceber que o lucro sustentado é uma consequência de clientes satisfeitos. Clientes satisfeitos são também uma consequência. Consequência do que as empresas fazem e onde investem.
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Chegado aqui, recordo um trecho de Schumpeter escrito em 1906 que dizia que as empresas calculam o lucro a partir da diferença entre a facturação e os custos da empresa... e esta fórmula está errada, é incompleta.
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Segundo Schumpeter o lucro deve ser calculado a partir da diferença entre a facturação e (abrir parêntesis) os custos do passado (os clássicos) e os custos do futuro (para que a empresa prepare o seu futuro) (fechar parêntesis).
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103 anos depois muitas empresas ainda não perceberam o conceito de custos do futuro e por isso exageram naquilo a que chamam lucro ou que consideram como tal.

Vá lá

Vá lá!
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Alguém deve ter segredado alguma coisa ao ouvido...
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"O ministro das Finanças, Fernando Teixeira dos Santos, falou em "sinais positivos", disse que "talvez a partir do segundo semestre comecemos a sentir alguns sinais positivos na economia portuguesa", e que o país estará "próximo de um ponto de viragem".
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O governador do Banco de Portugal pensa que não. Se é verdade que há sinais de menor intensidade da recessão - a subida das bolsas, por exemplo -, também é um facto que "infelizmente o desemprego é uma variável retardada" face às condições conjunturais, recordou. Por isso assume estar "um bocadinho mais pessimista" quanto à retoma, não pondo as mãos no fogo por uma recuperação no segundo semestre deste ano."

A isto é que se chama treta em acção, ou as consequências da treta.

No noticiário das 7h da manhã na TSF, ouvi a referência a um relatório da Amnistia Internacional que indica que a violência doméstica é um problema em crescimento em Portugal. Segundo o que ouvi, o número de incidentes registados no país, no ano passado, ultrapassou os 16000 casos.
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Magia outra vez? Não!
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Estava, muito simplesmente, escrito nas estrelas.
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Basta recordar o que escrevi neste postal "Mais um monumento à treta - parte II"
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Enquanto continuarmos a acreditar que muita actividade é sinal de acção consequente para melhorar desempenho, continuaremos a iludir-nos e a torrar dinheiro.
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BTW, no último ano tenho encontrado em vários locais, publicidade a conferências sobre violência doméstica, muitas brochuras, panfletos e cartazes... resultados?
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Os resultados são o teste do ácido.

Será uma boa jogada?

No Telegraph "Santander calls time on Abbey, Alliance & Leicester and Bradford & Bingley names"
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Será que daqui a uns anos vamos ouvir comentários destes "Proposta de valor e marca" ?
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"Antonio Horta-Osorio, Santander's UK chief executive, said it was the right time to abandon the brands because "people consider Santander as a very safe and consider their deposits very safe with us"."
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Só que nós sabemos que os clientes não são todos iguais. Diferentes tipos de clientes querem e valorizam diferentes atributos.
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Será que a marca Santander servirá de igual modo o esforço de comunicar com diferentes tipos de clientes-alvo que valorizam diferentes propostas de valor?
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Esqueçamos agora o lado racional, descontem o lado emotivo e intuitivo que anima as palvras que se seguem.
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Cada vez mais valorizo o poder da diferença, da marca, da actuação cirúrgica para diferentes tipos de clientes.
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Uma coluna romana imperial (antes do tempo) enorme pesada, homogénea, poderosa, bem equipada, perdeu e foi humilhada em Canas às mãos da rapidez, da heterogeneidade, ...

O ponto de singularidade

Quando nos aproximamos de um ponto de singularidade as leis físicas que conhecemos deixam de funcionar, o que era familiar não se comporta como tal.
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Umas vezes mais lentamente, outras mais rapidamente, cá nos vamos aproximando, como país, de uma singularidade que vai pôr em questão o modelo de governação que conhecemos (conhecemos mesmo?). O quotidiano vai-nos alimentando com informação sobre a aproximação a esse ponto de singularidade, a melhor informação é-nos dada pela recolha das pistas, dos sintomas que emergem do real e chegam até nós, directa ou indirectamente.
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O DN de hoje conta-nos um desses sintomas "Falta de radares ameaça segurança da costa nacional", e eu, estou a viver um desses sintomas.
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Por comodidade, por respeito ao ambiente, como hoje tenho de trabalhar em VN Famalicão, apanhei o comboio às 7h30 em Estarreja... chegou a Porto Campanhã às... 10h10!!!
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Agora só tenho comboio para Braga às... 10h50.
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Podem dizer, a queda da catenária foi um acidente!
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Vocês acreditam em acidentes? Ainda acreditam em acidentes?
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Quem me conhece, conhece a minha máxima nas organizações:
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Não Há ACASOS!!!
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Procurem neste blogue o que escrevi sobre uma queda de uma carruagem de comboio no Tua há uns anos.
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Não há acasos! Todas as coincidências são significativas. São sintomas de algo mais profundo e que emerge periodicamente, mas se investigarmos bem veremos as relações de causa-efeito escondidas despontar.

Tapar o sol com a peneira (parte III)

Na sequência deste postal.
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"Preços das casas caem mais de 40%"

Para reflexão

Nestes tempos em que os bolsos grandes dos governos tentam proteger todo o tipo de empresas em dificuldades convém ler este artigo de Don Sull no FT "When good intentions lead to bad decisions".