Prisioneiros da sua natueza... sem alternativa para escapar?

Existe uma fábula sobre um escorpião que queria atravessar um rio.
.
O escorpião, como não sabia nadar, sugeriu a um sapo que atravessasse o rio levando-o a ele de boleia nas suas costas.
O sapo a princípio ficou desconfiado, pois temia receber uma ferroada, mas pensou que isso seria impossível, pois assim ambos morreriam, já que o escorpião necessitava dele para chegar ao outro lado da margem.
Quando estavam no meio do rio, o escorpião sem conseguir controlar-se lança uma ferroada no sapo e este ao perceber que estava a morrer, pergunta:
- Mas porquê, assim também vais morrer?
Ao que o escorpião respondeu:
- Não me consigo controlar, é da minha natureza.
.
Lembro-me desta fábula muitas vezes quando olho para as capas dos jornais e vejo o duelo dos políticos da situação e da oposição.
.
Por exemplo, sobre os números actuais do desemprego e os números (infelizmente irrealistas) previstos pelo governo para o próximo ano, temos os políticos da situação a dizer exactamente o mesmo que diriam os políticos da oposição se estes estivessem no poder e vice-versa. Não se conseguem controlar, é da sua natureza.
.
Assim, desta forma, não conseguem ter um diálogo sério porque o objectivo não é chegar mais longe mas sim o de defender posições.
.
Lembro-me desta fábula quando encontro exemplos de "tragédias dos comuns" em que se vê o mal, em que se vê o seu efeito de sucção e destruição mas ninguém consegue sustê-lo como tão bem relata Christensen: Está escrito nas estrelas, está no ADN de quem entra no jogo da bolsa
.
Esta incapacidade de escapar a um efeito atractor destrutivo é triste... toda esta reflexão começou porque esta semana, durante uma acção de formação, recitei este texto profundo do livro "O Erro em Medicina" de José Fragata e Luís Martins.

O controlo estatístico do processo (SPC)

Na sequência de várias questões colocadas durante a realização de uma acção de formação na passada semana, vamos procurar reflectir sobre algumas questões que giram em torno do controlo estatístico do processo (SPC). Não irei abordar o uso das fórmulas porque isso é o mais fácil e encontra-se em qualquer livro, procurarei antes tratar de alguns temas que normalmente não são abordados:

• o que significa usar o SPC;
• a relação entre SPC e as especificações;
• as quatro possibilidades de um processo;
• erros mais comuns no cálculo dos limites de controlo;
• o uso das mensagens de uma carta de controlo para direccionar uma pesquisa;
• o efeito do tamanho dos grupos;
• o desenho da amostragem para a constituição dos grupos;
• capacida de um processo e confusões associadas;
• cartas de controlo para valores individuais;
• short-run spc;

Exemplo de balanced scorecard (parte IX e meia))

Não me posso esquecer de acrescentar à série de postais sobre o balanced scorecard (BSC) algumas reflexões sobre:

• o uso do BSC em organizações com mais do que uma unidade de negócio, e relacionar o tema com a criação de firewalls, oferecendo mais do que uma proposta de valor sem cair nas contradições da figura 12;
• o uso do BSC ao nível de departamentos de uma organização... por exemplo um BSC para a gestão das pessoas de uma organização, ou um BSC para a gestão dos aprovisionamentos de uma organização;
• o uso do BSC em organizações sem fins lucrativos.

Migração de valor (parte XI) ou Ersatz (parte II)

Comer é um velho hábito burguês de que não nos conseguimos livrar.
.
Apesar disso, em tempos de crise:
.
"os últimos dados da Associação da Hotelaria, Restauração e Similares de Portugal (AHRESP) que, segundo o Jornal de Notícias, aponta para uma quebra média do volume de negócios dos restaurantes tradicionais entre 30 a 35% no terceiro trimestre, sendo que a restauração de topo é a mais afectada." (também aqui Migração de valor (parte IV) )
.
Mas as pessoas têm de comer?
.
Migração de valor = redefinição de prioridades
.
"A Burger King, por exemplo, viu as suas receitas em Portugal - mercado em que os restaurantes desta marca são geridos pela Ibersol - aumentarem 34,9% para 12 milhões de euros nos primeiros nove meses do ano."
.
"Quanto à Pizza Hut, a cadeia registou 49 milhões de euros em vendas, uma subida de 7% em relação ao mesmo período do ano passado, enquanto a KFC registou uma facturação de seis milhões de euros, um crescimento de 2%."
.
"Já a cadeia norte-americana McDonald's registou, em Outubro, um aumento de 9,8% nas suas vendas na Europa, uma subida de 3,4 pontos percentuais em relação ao valor registado no mesmo período do ano passado. Em Portugal, não há ainda dados disponíveis das vendas da empresa de fast-food, já que a companhia só revela resultados anualmente."
.
Trechos extraídos do DN "Cadeias de comida rápida ganham mais com a crise" (assinado por Maria João Espadinha)

A microeconomia é mais importante que a macroeconomia

Já reflecti várias vezes aqui sobre este tema, por exemplo: Macro economia vs micro economia?
.
O que dizem os macroeconomistas?
.
"Do exaustivo trabalho realizado por Daniel Bessa ao sector do calçado nacional não é possível tirar duas conclusões. As empresas que não tiverem a capacidade de sair do território nacional estão condenadas.
Deslocalização. Sim, essa evidência que o Presidente da República se limitou a observar na recente viagem à China e que, então, irritou os ignorantes e despertou os inconscientes." (aqui, este é um exemplo da memória acrescida e reforçada que se adquire com um blogue como base de dados). (texto de 2005)
.
O que fazem os microeconomistas?
.
"O calçado português continua a dar cartas nos mercados internacionais. Nos primeiros oito meses, as exportações cresceram 2%, para cerca de 952 milhões de euros. De Janeiro a Agosto, o sector do calçado contribuiu muito positivamente para a balança comercial nacional, com um saldo de 600 milhões de euros, de acordo com a APICCAPS. A indústria do calçado posiciona-se como uma das mais internacionalizadas de todo o tecido económico, com mais de 90% da produção colocada no exterior. Nos dois últimos anos, verificou-se um aumento superior a 8% nas respectivas exportações. Os maiores crescimentos, nos primeiros oito meses, couberam aos mercados espanhol (com mais 5,1%) e alemão (mais 4,7%). Fora do espaço europeu, destaque para o acréscimo de 14% nas exportações para Angola." (no semanário Vida Económica)
.
"Suplemento Metal
Mobiliário de escritório cresce 42% nas exportações" (no semanário Vida Económica)
.
Simplificando: os macroeconomistas usam fórmulas e estão prisioneiros das regras do jogo, os microeconomistas usam a imaginação e alteram as regras do jogo e criam jogos novos.

O que é 'estratégia' ?

Muita gente usa a palavra 'estratégia' como mais uma palavra de entre o arsenal que todos os dias servem para comunicar com os outros.
.
Por vezes, o uso repetido de uma palavra acaba por destruir, ou desvanecer o seu significado original. Contudo, como o uso dessa palavra continua chegamos a um ponto em que ela é usada, em que a percebemos(?)... até que alguém nos pergunte o seu significado.
.
Uma palavra sobre a qual se escreve e escreve, e se volta a escrever é 'estratégia'. Muita gente procura responder à pergunta: De que falamos quando falamos de estratégia?
.
IMHO dois autores destacam-se nesta tarefa de mergulhar no significado profundo da palavra estratégia: Michael Porter e Henry Mintzberg.
.
Porter, entre outros escritos sobre o tema, escreveu o clássico "What is strategy?" publicado pela Harvard Business Review em Setembro de 1996.
.
Mintzberg, entre outros escritos sobre o tema, escreveu o clássico "Five Ps for Strategy" publicado pela California Management Review, no Outono de 1987. Concentremo-nos no artigo de Mintzberg:
.
Estratégia é um plano: uma espécie de plano de acção deliberado, um guia, linhas de orientação para lidar com uma situação.
.
Um plano é também, ou pode ser também, um enredo, uma artimanha, um truque (ploy em inglês).
.
Uma vez definida, uma vez formulada, a execução de uma estratégia traduz-se num fluxo de acções e comportamentos que desenham um padrão. Estratégia é também um padrão de acções, de comportamentos, de mensagens... padrão é também uma norma, uma referência, uma bitola, uma coerência.
.
Estratégia é também posição, ou melhor, posicionamento. Onde queremos (e podemos) estar, onde queremos actuar, algo que resulta do jogo de interacções de uma organização em particular com o meio ambiente que a rodeia.
.
Estratégia é também perspectiva - não é só a escolha de um posicionamento, é também uma forma intrínseca de ver e de perceber o mundo. Assim, estratégia é para uma organização aquilo que a personalidade é para uma pessoa. Como uma organização é composta por várias pessoas, perspectiva significa comunhão de interpretações, alinhamento de vontades e atenções, sintonia de energias... cultura da organização
.
Quando falamos do governo de países, e não da liderança de organizações empresariais, a palavra estratégia é substitída pela palavra política, mas tudo o resto se aplica. Ter uma política passa por: plano; artimanha; padrão; coerência; posicioamento; perspectiva; comunhão; alinhamento e sintonia.
.
Assim, o que dizer... ou melhor, o que quer dizer este notícia do DN de hoje:
.
"Preço dos carros aumenta 2,5% em 2009" assinada por Rudolfo Rebelo e de onde extraí:
.
"Os preços dos carros novos vão aumentar 2,5% em Janeiro de 2009, como resultado do aumento da carga fiscal em 14,1% que resultada da proposta do Orçamento do Estado para 2009 ontem aprovada no Parlamento."
...
"Ainda assim, as alterações, ontem aprovadas com os votos da maioria socialista, significam uma revisão em baixa da carga fiscal em relação às propostas apresentadas pelo Governo, a 15 de Outubro."
.
Quando comparo o seu conteúdo com as movimentações, reuniões e afirmações recentes do ministro da Economia (por exemplo esta: "“Vou ouvi-los”, garantiu Manuel Pinho, dizendo que depois de ouvir as empresas de componentes e os construtores automóveis “vamos estudar todos os apoios”." num artigo do Jornal de Negócios do passado dia 21 assinado por Alexandra Machado)... pergunto:
.
Qual é o plano do ministro, ou do governo para o sector automóvel?
Qual é a artimanha (ploy) do ministro, ou do governo para o sector automóvel?
Qual é o padrão coerente de acções do ministro, ou do governo para o sector automóvel?
Qual é o posicionamento do ministro, ou do governo para o sector automóvel?
Qual é a perspectiva, a personalidade, a comunhão de interpretações, o alinhamento e sintonia do ministro, ou do governo para o sector automóvel?
.
Qual é a política? Qual é a estratégia?
.
Quando se diz uma coisa e se faz outra... gera-se o maior veneno organizacional: o cinismo. O cinismo é maior agente de corrosão organizacional que conheço... mói, mói, mói.

Ter memória

Uma das razões por que mantenho este blogue é a de alargar e manter a minha memória.
.
Assim, isto de manter um blogue e de haver internet, com um Google para pesquisar, é um auxiliar de memória precioso.
.
Hoje o Diário de Notícias publica um artigo assinado por Peres Metelo intitulado "Os limites das escolhas do país".
.
A memória é terrível... quando em Outubro de 2007 0 ministro Pinho dizia que a crise financeira não ía afectar a economia eu duvidei... (mas quem sou eu?)... quando em Fevereiro de 2008 o mesmo Peres Metelo pregava isto "A verdade" eu duvidei... (mas quem sou eu?)... quando se começou a falar do orçamento para 2009 eu duvidei e desconfiei... (mas quem sou eu?)... quando ouvi o ministro do trabalho dizer "Acham que a função de um Governo é estar a antecipar uma evolução negativa para a qual não tem ainda nenhum dado que o confirme? Se o estivesse a fazer, seria um profundo erro" (aqui e aqui)... eu duvidei e desconfiei... (mas quem sou eu?)
.
As boas empresas não gerem as expectativas desta maneira.
.
Uma gestão de topo que gere a comunicação e as expectativas desta maneira tenta esconder a realidade, ou pior (será pior?) não percebe a realidade que a rodeia, mas a costureira, o torneiro, o contabilista, o vendedor... percebem que há algo que não bate certo e perdem a confiança no futuro da empresa, começando a procurar uma alternativa de emprego pois aquela empresa não durará muito mais.
.
Coincidência?



Não há coincidências todos os acasos são significativos!!! (Não há acasos)





No mesmo DN de hoje pode encontrar-se "Portugal lidera emigração da UE a 15", artigo assinado por Catarina Almeida Pereira.
.
"Portugal tem a mais alta percentagem de trabalhadores que escolheram viver noutros países da União Europeia. As saídas dos últimos quatro anos estão ao nível registado nos países do Leste"
.
Afinal há mais gente que desconfia...

Lembro-me cada vez mais do título: O fim das ilusões e as ilusões do fim

"Criar mais dívida e alimentar a ilusão de que o desenvolvimento poderá continuar a depender do crescimento desmiolado do consumo é o caminho mais directo para o abismo."
.
No obrigatório "O António Maria"

Para reflexão

"China Losing Luster with U.S. Manufacturers"
A new survey finds rising worries about product quality and intellectual-property theft.

Business design e modelo de negócio

Aquilo a que chamamos modelo do negócio, algo que relaciona clientes-alvo, proposta de valor e disciplina de valor (processos-chave e infraestruturas-chave) entre outros parâmetros, Slywotzky chamou "Business Design" mas o essencial está lá... o que seria ter começado a aplicar isto em 1997 (ano da publicação do livro "The Profit zone"?
.
"A company's business design is composed of four strategic elements: (1) customer selection, (2) value capture, (3) strategic control, and (4) scope."
.
1. Customer selection
Key issue: Which customers do I want to serve?
Key questions: To which customers can I add real value? Which customers will allow me to profit? Which customers do I not want to serve?
.
2. Value capture
Key issue: How do I make a profit?
Key questions: How do I capture, as profit, a portion of the value I created for customers? What is my profit model?
.
3. Differentiation/Strategic control
Key issue: How do I protect my profit stream?
Key questions: Why do my chosen customers buy from me? What makes my value proposition unique/differentiated vs. other competitors'? What strategic control points can counterbalance customer or competitor power?
.
4. Scope
Key issue: What activities do I perform?
Key questions: What products, services, and solutions do I want to sell? Which activities or functions do I want to perform in-house? Which ones do I want to subcontract, outsource, or work with a business partner to provide ?
.
Ora aqui está um conjunto de questões que continuam válidas no dia de hoje.
.
"which customers I choose depends in part on which customers will allow me to make a profit. How I make a profit depends in part on the scope of activities I perform. Decisions about differentiation and strategic control depend on who the customers are and the scope of activities the firm is capable of. Decisions about scope should support decisions about what customers to serve, how to create profit, and how to create strategic control.
.
When these choices match customer priorities and are internally consistent and mutually reinforcing, they can produce an extraordinarily powerful business design for the company."
.
Exactamente o retratado na figura 12 da apresentação sobre proposta de valor, sem coerência e reforço interno... tudo estragado.
.
Qual é a principal restrição para um negócio?






Arranjar clientes!
.
Por isso, tudo deve ser feito em função deles e para eles.
.
Como os clientes não são todos iguais... há que seleccionar os clientes-alvo, aqueles que posso servir com vantagem, acrescentando valor e ganhando dinheiro.

O regresso à terra? (parte II)

Há cerca de um mês escrevemos: O regresso à terra?
.
Nos States, Roubini avança com uma possível contracção da economia, no próximo ano, de cerca de 5-6% ("Another batch of worse than awful news greeted today Americans getting ready for the Thanksgiving holiday: free falling consumption spending, collapsing new homes sales, falling consumer confidence, very high initial claims for unemployment benefits, collapsing orders for durable goods. It is hard to get any worse than this but the next few months will serve even worse macro news. At this rate of contraction as revealed by the latest data it would not be surprising if fourth quarter GDP were to fall at an annualized rate of 5-6%.")
.
No Telegraph já li previsões de contracção da economia britânica em 2-3% no próximo ano.
.
A OCDE também não é meiga ("The downturn is expected to be severe in economies most vulnerable to the financial crisis or to sharp house price falls. These include Hungary, Iceland, Ireland, Luxembourg, Spain, Turkey and the UK.")
.
Por isso o retorno à terra não é assim tão imprevísivel: "Depression 2009: What would it look like?"
.
"The migrations kicked off by a depression wouldn't be in one direction, but a tangle of demographic crosscurrents: young families moving back to their hometowns to live with the grandparents when they can no longer afford to live on their own, parents moving in with their adult children when their postretirement fixed incomes can no longer support them. Some parts of the country, especially the Rust Belt, could see a wholesale depopulation as the last remnants of the American heavy-manufacturing base die out.
.
"There will be some cities like Detroit that in a real depression could just become ghost towns,""

Especulação (parte III)

Gosto muito de estudar o que se passa na grande distribuição porque são empresas que processam actividades e transacções a um ritmo impressionante. Assim, o que se passa com essas organizações, mais tarde ou mais cedo, há-de ser aplicado noutros sectores.
.
Lembrei-me disto por causa do que se está a passar na China... será que aquilo que está a acontecer agora por lá, pode vir a acontecer no próximo ano por cá?
.
A imagem impressionou-me não é um carro qualquer, é uma carrinha da polícia... não é num país conhecido por ser um modelo de respeito dos direitos humanos em que a polícia esteja habituada a contenção.
.
"China slashes interest rates as panic spreads"

Pathetic e sem consequências?

Num blogue americano que sigo, durante estes tempos históricos que vivemos, encontrei este comentário:
.
"So since this has gotten out of control. Destruction of the dollar, end of the American empire, end of the middle class. Thus will lead to a greater depression. Which will lead to social unrest. Not only could it get very ugly economically but socially and politically also. Yet most Americans are watching desperate housewives or House re-runs. Pathetic."
.
E começo a recordar-me da enxurrada de anúncios em que a apresentadora Furtado da RTP aparecia a assegurar que havia lugar para todos no BPN.
.
Hoje li algures que a apresentadora Guimarães vai fazer o mesmo para o BCP.
.

Para reflexão

"The western financial system we knew has collapsed"
.
Um trecho: "“This financial system is no more! It has ceased to be! ‘It’s expired and gone to meet its maker! ‘It’s a stiff! Bereft of life, it rests in peace! If you hadn’t nailed ‘it to the tax payer’s perch it’d be pushing up the daisies! ‘Its metabolic processes are now ‘istory! ‘It’s off the twig! It’s kicked the bucket, it’s shuffled off its mortal coil, run down the curtain and joined the bleedin’ choir indivisible!! THIS IS AN EX-FINANCIAL SYSTEM!!”"

Mau gosto

Numa época em que o desemprego bate à porta de muitos portugueses, numa época em que se adivinha um aumento importante do desemprego em Portugal no próximo ano, numa época em que muitos portugueses empregados receiam, com justificação ou sem ela, a possibilidade futura do desemprego... porque raio é que a rádio é inundada com anúncios da Worten onde se afirma que o Pai Natal vai ficar desempregado?
.
Sou eu que exagero ou há aqui alguma falta de sensibilidade?

The Profit Zone (parte II)

Voltando mais uma vez ao livro de Adrian Slywotzky e David Morrison, "The Profit Zone", escrito em 1997, ao finalizar o primeiro capítulo dou comigo a imaginar o que teria sido o desempenho das nossas PME's se a mensagem do livro tivesse sido conhecida, percebida, entranhada e implementada com dez anos de avanço ...

Desde o início da Revolução Industrial até algures entre a década de 60 e 70 do século passado, a realidade do mercado era a descrita na figura. A Procura agregada era maior do que a Oferta agregada.
.
Nesta realidade, quem manda é quem produz, tudo o que se produzir vende-se, há mercado para toda a produção que as empresas consigam realizar.
.
Assim, como a concorrência entre empresas era relativamente fraca, dado que havia mercado para todos e os clientes estavam a multiplicar-se e a aumentar a sua capacidade aquisitiva, o critério fundamental para ter sucesso era aumentar a quota de mercado. Quanto maior a quota de mercado maiores as poupanças conseguidas à custa de economias de escala, maior a eficiência das empresas, maior a rentabilidade. Crescer, crescer, crescer era a palavra de ordem.
.
“Market share was the grand old metric, the guiding light, the compasso f the product-centric age. Companies focused on improving their product and building economies of scale. This product-centric thinking led to the battle cry: “Get more market share and the profit will follow.”
.
Contudo, ao longo dos anos 80, a maioria dos líderes de quota de mercado viram a sua rentabilidade degradar-se continuamente. Apesar da sua dimensão e posição dominante, as elevadas quotas de mercado não os protegeram acabando por terem uma rentabilidade inferior à média do mercado.
.
“The two most valuable ideas in the old economic order, market share and growth, have become the two most dangerous ideas in the new order.”
.
“Companies used to be able to command a premium price by simply showing up. There were relatively few players in any competitive arena, and customers held little power. ... however, advances in industrial technology, innovation in business design, increases in global competition, and tremendous improvements in information technology have altered the game. In the face of intensive competition, companies in many industries have leveraged efficiency gains and competed for market share by lowering price.
.
Simultaneously, information has become more accessible to customers, allowing them to conveniently shop for the best deals and the best prices. This forces all contenders to match price reductions or lose customers to a lower-priced competitor. It creates no-profit zones. In the old world, the rule was: Every industry makes money, and the market share leaders make the most money.”
.
“Today, no-profit zones are everywhere, and they are growing. … They can be a part of the value chain; they can be a customer segment; they can be an entire industry; they can be individual customers; or they can be an entire business models.

.

Quando vêmos empresas texteis que fecham falidas, apesar de estarem carregadas de encomendas, vêmos empresas que estavam a operar na no-profit zone.
.
No-profit zones are the black holes of the business universe.”

.

Quantas empresas preferem o lucro à quota de mercado?
.

Ao terminar o primeiro capítulo do livro os autores descrevem o uso de conceitos como modelo de negócio, proposta de valor e sobretudo clientes-alvo.
.

Continua.

Ersatz

Os tempos que atravessamos são propícios a uma revolução nos hábitos de consumo.
.
Por isso, tenho escrito alguns postais intitulados migração de valor.
.
Ao finalizar a leitura "verde" de uma fotografia sobre estes mesmos tempos "Tempos sombrios" leio:
.
"Os tempos estão difíceis, mas os que nos vêm outra vez com o Marx deles, e com o Estado e com o "diálogo", estão-nos a vender produtos tão tóxicos como o subprime. Parece uma Alemanha de Weimar cansada e ainda mais triste."
.
Lembro-me da palavra ersatz e relaciono-a com a migração de valor em curso... que alternativas, que substitutos estão a surgir, estão a renascer?
.
Quanto à fotografia... fez-me recordar este senhor.

As pessoas e o balanced scorecard

O semanário Expresso publicou no passado sábado 22 de Novembro, na página 14 do seu Caderno de Economia, um artigo assinado por Nicolau Santos intitulado “As pessoas são o melhor das empresas?” (não encomendei o artigo mas bem parece que o fiz).
.
Alguns trechos que extraí:
.
“a comunicação é das áreas mais fundamentais para gerir os recursos humanos” ("Engagement begins with understanding. All the people in an organization need to know as much about the big picture and critical systems of business as the leaders, so they can see how they “fit” and why they’re important.")
…
“É importante dizer para onde a empresa vai, quais os seus compromissos.” (A força, o poder de uma estratégia depende também do alinhamento da equipa no cumprimento, na compreensão do que é essa estratégia e do que é que ela implica.)
…
“as valências das pessoas a contratar. “É muito perigoso que os candidatos só tenham capacidade técnica.”
…
“E o objectivo destas deveria ser “fornecer um sonho, alinhar recursos e motivar pessoas”, porque, como acrescenta, “nós somos sobregeridos e subliderados.” (Só com uma cultura forte e uma comunicação eficaz se consegue conciliar sintonia de propósitos, convergência de vontades, concerto de motivações, com flexibilidade organizacional e com rapidez organizacional.)
…
“por causa do nível de salários em Portugal” muitos profissionais estão a sair para o estrangeiro. “Portugal tem de ter salários próximos da média europeia, sob o risco dos nossos crânios emigrarem. Já está a acontecer.” (As pessoas não emigram só por causas dos salários, é mais complexo, muito mais complexo do que isso. É também a rejeição da politiquice, a rejeição da falta de estratégia, a rejeição das negociatas, a rejeição da ausência de uma carreira, a rejeição da ausência de planeamento, ...)
.
Os portugueses ganham pouco, mas o pouco que ganham é absurdamente elevado face ao valor criado. É do senso comum que o salário médio português é baixo, pelos padrões dos países fundadores da zona euro.O que o gráfico mostra, é como esses "magros" salários, apesar de magros, terem um peso enorme no PIB. Basta comparar as linhas do gráfico que correspondem a Portugal e aos outros países europeus.)
.
Só aumentando a produtividade à custa da criação de valor, e não só à custa das migalhas da redução de custos. (Criar valor é mais importante que reduzir custos)
…
“é preciso fazer “a gestão da paixão na empresa”, porque “a competência sem paixão leva a bom rendimento mas não à excelência”. Por isso, “temos de falar mais de eficácia do que de eficiência. De atingir o objectivo mesmo que seja mais caro.” (Eu sei que isto é bê-á-bá, mas há tanta gente que se esquece da eficácia e só pensa na eficiência…)
.
(Para onde quer que eu me vire é esse o desafio. Abandonar os mitos da eficiência, da quantidade, da uniformidade, e abraçar a eficácia, o feito à medida, o nicho, a diferenciação.)
.
(Não é uma questão de eficiência, é uma questão de eficácia!!!)
…
“E tudo desagua finalmente na forma como os colaboradores não são informados dos objectivos, dos valores e da missão da empresa, nem se lhes pede a colaboração com sugestões ou se tenta perceber as suas expectativas.”
…
“além de se tratar de uma impossibilidade e de uma visão pequenina da vida, assim, não se vai a lado nenhum, a não ser à falência, a mais ou menos curto prazo. Num mundo globalizado, em que a concorrência exige que as empresas se dotem da massa cinzenta que lhes permita inovar para vencer, os empresários portugueses têm de pensar em captar os melhores, seja no país ou no estrangeiro, e que o barato sai caro. E têm também de assimilar que a formação não é um custo mas um investimento, pelo que anda a ser contabilizada do lado errado do balanço.”

The Profit Zone

Este ano descobri um autor que julgo ser injustamente esquecido (talvez por ter tido razão antes do mainstream o ter percebido) Adrian Slywotzky.
.
Recebi ontem pelo correio um livro usado (encomendado via Amazon pelo módico preço de meia libra) da autoria de Slywotzky e David Morrison, "The Profit Zone".
.
Só para dar um cheirinho do conteúdo do livro transcrevo de seguida as primeiras linhas do primeiro capítulo intitulado "Market Share Is Dead":
.
"The number one problem in business today is profitability. Where will you be allowed to make a profit in your industry? Where is the profit zone today? Where will be tomorrow?
.
The profit zone is the area of your economic neighborhood where you are allowed to earn a profit. To reach and operate in the profit zone is the goal of every company.
.
You've been told how to get there. "Get high market share and the profit will follow." "Get high growth and your profits will expand."
.
As a manager, you were schooled in how the pursuit of market share and growth automatically places you on a direct route to business success.
.
However, these formerly direct roads have become mazes riddled with traps, wrong turns, and dead ends. Many large companies, after taking the turn toward market share and volume growth, have only hit a profitless wall."
.
(Volume is vanity ) (A minha receita é outra (parte 1 de 8?) ) (Profit is Sanity, Volume is Vanity )
.
Para quem, como eu, segue a máxima "Volume is vanity, Profit is sanity" isto é ouro sobre azul.
.
O livro vem suportar muitas das ideias que defendemos e praticamos, como procuraremos demonstrar nos próximos dias.

E quanto custa?

Quanto custa a mais aos contribuintes cada MW-h produzido via eólicas vs outras fontes?

.

Ao menos podiam ser transparentes...