Os tempos que atravessamos são propícios a uma revolução nos hábitos de consumo.
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Por isso, tenho escrito alguns postais intitulados migração de valor.
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Ao finalizar a leitura "verde" de uma fotografia sobre estes mesmos tempos "Tempos sombrios" leio:
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"Os tempos estão difíceis, mas os que nos vêm outra vez com o Marx deles, e com o Estado e com o "diálogo", estão-nos a vender produtos tão tóxicos como o subprime. Parece uma Alemanha de Weimar cansada e ainda mais triste."
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Lembro-me da palavra ersatz e relaciono-a com a migração de valor em curso... que alternativas, que substitutos estão a surgir, estão a renascer?
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Quanto à fotografia... fez-me recordar este senhor.
terça-feira, novembro 25, 2008
As pessoas e o balanced scorecard
O semanário Expresso publicou no passado sábado 22 de Novembro, na página 14 do seu Caderno de Economia, um artigo assinado por Nicolau Santos intitulado “As pessoas são o melhor das empresas?” (não encomendei o artigo mas bem parece que o fiz).
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Alguns trechos que extraí:
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“a comunicação é das áreas mais fundamentais para gerir os recursos humanos” ("Engagement begins with understanding. All the people in an organization need to know as much about the big picture and critical systems of business as the leaders, so they can see how they “fit” and why they’re important.")
…
“É importante dizer para onde a empresa vai, quais os seus compromissos.” (A força, o poder de uma estratégia depende também do alinhamento da equipa no cumprimento, na compreensão do que é essa estratégia e do que é que ela implica.)
…
“as valências das pessoas a contratar. “É muito perigoso que os candidatos só tenham capacidade técnica.”
…
“E o objectivo destas deveria ser “fornecer um sonho, alinhar recursos e motivar pessoas”, porque, como acrescenta, “nós somos sobregeridos e subliderados.” (Só com uma cultura forte e uma comunicação eficaz se consegue conciliar sintonia de propósitos, convergência de vontades, concerto de motivações, com flexibilidade organizacional e com rapidez organizacional.)
…
“por causa do nível de salários em Portugal” muitos profissionais estão a sair para o estrangeiro. “Portugal tem de ter salários próximos da média europeia, sob o risco dos nossos crânios emigrarem. Já está a acontecer.” (As pessoas não emigram só por causas dos salários, é mais complexo, muito mais complexo do que isso. É também a rejeição da politiquice, a rejeição da falta de estratégia, a rejeição das negociatas, a rejeição da ausência de uma carreira, a rejeição da ausência de planeamento, ...)
.
Os portugueses ganham pouco, mas o pouco que ganham é absurdamente elevado face ao valor criado. É do senso comum que o salário médio português é baixo, pelos padrões dos países fundadores da zona euro.O que o gráfico mostra, é como esses "magros" salários, apesar de magros, terem um peso enorme no PIB. Basta comparar as linhas do gráfico que correspondem a Portugal e aos outros países europeus.)
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Só aumentando a produtividade à custa da criação de valor, e não só à custa das migalhas da redução de custos. (Criar valor é mais importante que reduzir custos)
…
“é preciso fazer “a gestão da paixão na empresa”, porque “a competência sem paixão leva a bom rendimento mas não à excelência”. Por isso, “temos de falar mais de eficácia do que de eficiência. De atingir o objectivo mesmo que seja mais caro.” (Eu sei que isto é bê-á-bá, mas há tanta gente que se esquece da eficácia e só pensa na eficiência…)
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(Para onde quer que eu me vire é esse o desafio. Abandonar os mitos da eficiência, da quantidade, da uniformidade, e abraçar a eficácia, o feito à medida, o nicho, a diferenciação.)
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(Não é uma questão de eficiência, é uma questão de eficácia!!!)
…
“E tudo desagua finalmente na forma como os colaboradores não são informados dos objectivos, dos valores e da missão da empresa, nem se lhes pede a colaboração com sugestões ou se tenta perceber as suas expectativas.”
…
“além de se tratar de uma impossibilidade e de uma visão pequenina da vida, assim, não se vai a lado nenhum, a não ser à falência, a mais ou menos curto prazo. Num mundo globalizado, em que a concorrência exige que as empresas se dotem da massa cinzenta que lhes permita inovar para vencer, os empresários portugueses têm de pensar em captar os melhores, seja no país ou no estrangeiro, e que o barato sai caro. E têm também de assimilar que a formação não é um custo mas um investimento, pelo que anda a ser contabilizada do lado errado do balanço.”
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Alguns trechos que extraí:
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“a comunicação é das áreas mais fundamentais para gerir os recursos humanos” ("Engagement begins with understanding. All the people in an organization need to know as much about the big picture and critical systems of business as the leaders, so they can see how they “fit” and why they’re important.")
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“É importante dizer para onde a empresa vai, quais os seus compromissos.” (A força, o poder de uma estratégia depende também do alinhamento da equipa no cumprimento, na compreensão do que é essa estratégia e do que é que ela implica.)
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“as valências das pessoas a contratar. “É muito perigoso que os candidatos só tenham capacidade técnica.”
…
“E o objectivo destas deveria ser “fornecer um sonho, alinhar recursos e motivar pessoas”, porque, como acrescenta, “nós somos sobregeridos e subliderados.” (Só com uma cultura forte e uma comunicação eficaz se consegue conciliar sintonia de propósitos, convergência de vontades, concerto de motivações, com flexibilidade organizacional e com rapidez organizacional.)
…
“por causa do nível de salários em Portugal” muitos profissionais estão a sair para o estrangeiro. “Portugal tem de ter salários próximos da média europeia, sob o risco dos nossos crânios emigrarem. Já está a acontecer.” (As pessoas não emigram só por causas dos salários, é mais complexo, muito mais complexo do que isso. É também a rejeição da politiquice, a rejeição da falta de estratégia, a rejeição das negociatas, a rejeição da ausência de uma carreira, a rejeição da ausência de planeamento, ...)
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Os portugueses ganham pouco, mas o pouco que ganham é absurdamente elevado face ao valor criado. É do senso comum que o salário médio português é baixo, pelos padrões dos países fundadores da zona euro.O que o gráfico mostra, é como esses "magros" salários, apesar de magros, terem um peso enorme no PIB. Basta comparar as linhas do gráfico que correspondem a Portugal e aos outros países europeus.)
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Só aumentando a produtividade à custa da criação de valor, e não só à custa das migalhas da redução de custos. (Criar valor é mais importante que reduzir custos)
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“é preciso fazer “a gestão da paixão na empresa”, porque “a competência sem paixão leva a bom rendimento mas não à excelência”. Por isso, “temos de falar mais de eficácia do que de eficiência. De atingir o objectivo mesmo que seja mais caro.” (Eu sei que isto é bê-á-bá, mas há tanta gente que se esquece da eficácia e só pensa na eficiência…)
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(Para onde quer que eu me vire é esse o desafio. Abandonar os mitos da eficiência, da quantidade, da uniformidade, e abraçar a eficácia, o feito à medida, o nicho, a diferenciação.)
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(Não é uma questão de eficiência, é uma questão de eficácia!!!)
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“E tudo desagua finalmente na forma como os colaboradores não são informados dos objectivos, dos valores e da missão da empresa, nem se lhes pede a colaboração com sugestões ou se tenta perceber as suas expectativas.”
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“além de se tratar de uma impossibilidade e de uma visão pequenina da vida, assim, não se vai a lado nenhum, a não ser à falência, a mais ou menos curto prazo. Num mundo globalizado, em que a concorrência exige que as empresas se dotem da massa cinzenta que lhes permita inovar para vencer, os empresários portugueses têm de pensar em captar os melhores, seja no país ou no estrangeiro, e que o barato sai caro. E têm também de assimilar que a formação não é um custo mas um investimento, pelo que anda a ser contabilizada do lado errado do balanço.”
The Profit Zone
Este ano descobri um autor que julgo ser injustamente esquecido (talvez por ter tido razão antes do mainstream o ter percebido) Adrian Slywotzky.
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Recebi ontem pelo correio um livro usado (encomendado via Amazon pelo módico preço de meia libra) da autoria de Slywotzky e David Morrison, "The Profit Zone".
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Só para dar um cheirinho do conteúdo do livro transcrevo de seguida as primeiras linhas do primeiro capítulo intitulado "Market Share Is Dead":
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"The number one problem in business today is profitability. Where will you be allowed to make a profit in your industry? Where is the profit zone today? Where will be tomorrow?
.
The profit zone is the area of your economic neighborhood where you are allowed to earn a profit. To reach and operate in the profit zone is the goal of every company.
.
You've been told how to get there. "Get high market share and the profit will follow." "Get high growth and your profits will expand."
.
As a manager, you were schooled in how the pursuit of market share and growth automatically places you on a direct route to business success.
.
However, these formerly direct roads have become mazes riddled with traps, wrong turns, and dead ends. Many large companies, after taking the turn toward market share and volume growth, have only hit a profitless wall."
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(Volume is vanity ) (A minha receita é outra (parte 1 de 8?) ) (Profit is Sanity, Volume is Vanity )
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Para quem, como eu, segue a máxima "Volume is vanity, Profit is sanity" isto é ouro sobre azul.
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O livro vem suportar muitas das ideias que defendemos e praticamos, como procuraremos demonstrar nos próximos dias.
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Recebi ontem pelo correio um livro usado (encomendado via Amazon pelo módico preço de meia libra) da autoria de Slywotzky e David Morrison, "The Profit Zone".
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Só para dar um cheirinho do conteúdo do livro transcrevo de seguida as primeiras linhas do primeiro capítulo intitulado "Market Share Is Dead":
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"The number one problem in business today is profitability. Where will you be allowed to make a profit in your industry? Where is the profit zone today? Where will be tomorrow?
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The profit zone is the area of your economic neighborhood where you are allowed to earn a profit. To reach and operate in the profit zone is the goal of every company.
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You've been told how to get there. "Get high market share and the profit will follow." "Get high growth and your profits will expand."
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As a manager, you were schooled in how the pursuit of market share and growth automatically places you on a direct route to business success.
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However, these formerly direct roads have become mazes riddled with traps, wrong turns, and dead ends. Many large companies, after taking the turn toward market share and volume growth, have only hit a profitless wall."
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(Volume is vanity ) (A minha receita é outra (parte 1 de 8?) ) (Profit is Sanity, Volume is Vanity )
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Para quem, como eu, segue a máxima "Volume is vanity, Profit is sanity" isto é ouro sobre azul.
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O livro vem suportar muitas das ideias que defendemos e praticamos, como procuraremos demonstrar nos próximos dias.
segunda-feira, novembro 24, 2008
E quanto custa?
Quanto custa a mais aos contribuintes cada MW-h produzido via eólicas vs outras fontes?
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Ao menos podiam ser transparentes...
Milagres e a teoria do oásis revisitada
Para quem exportamos?
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Espanha: "Spain: First GDP contraction in 15 years (-0.2% q/q in Q3 2008)" e "Spain: The Worst Is Yet to Come"
.
Reino Unido: "Pre-Budget report: Treasury reveals biggest growth forecast cut since records began"
.
Alemanha: "Germany facing worst slump since 1949"
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E Portugal como será? Aumento da receita de IVA de 6%??? Será possível tal previsão no orçamento de estado para 2009? "Sócrates convencido que economia nacional não entrará em recessão"
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O que é e para que serve um orçamento?
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Quando é que uma equipa de gestão tem a obrigação de rejeitar um orçamento?
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Espanha: "Spain: First GDP contraction in 15 years (-0.2% q/q in Q3 2008)" e "Spain: The Worst Is Yet to Come"
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Reino Unido: "Pre-Budget report: Treasury reveals biggest growth forecast cut since records began"
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Alemanha: "Germany facing worst slump since 1949"
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E Portugal como será? Aumento da receita de IVA de 6%??? Será possível tal previsão no orçamento de estado para 2009? "Sócrates convencido que economia nacional não entrará em recessão"
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O que é e para que serve um orçamento?
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Quando é que uma equipa de gestão tem a obrigação de rejeitar um orçamento?
A abordagem por processos (parte VI)
Continuação da parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
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Qualquer que seja a estratégia de uma organização, os processos são críticos para a sua implementação e execução.
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Os processos permitem relacionar facilmente as prioridades estratégicas com as pessoas, com as actividades concretas realizadas, com os equipamentos, com os sistemas de informação e outras infra-estruturas.
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E se os processos não existirem? Se não existir uma forma sistemática e padronizada de executar conjuntos de actividades?
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Nesse caso podemos estar perante o quasi-caos, podemos estar perante a duplicação de esforços e o desperdício de recursos demasiado preciosos. Quando não há processos temos excesso de dispersão e de variabilidade... o inimigo da variedade.
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E se os processos forem pesados e burocráticos, cheios de barreiras, repletos de normas, instruções e autorizações?
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Nesse caso podemos estar perante uma organização que dedica mais tempo ao seu interior do que ao seus clientes, uma organização mais preocupada com rituais internos do que com o olhar para o exterior e para as suas oportunidades e ameaças.
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E se os processos não estiverem alinhados com a estratégia?
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Nesse caso, mesmo que os processos existam e sejam leves e direccionados para o seu fim (teleológicos), levarão as pessoas a concentrarem-se no que é secundário, no que não contribui para a proposta de valor prometida aos clientes-alvo.
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Continua.
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Qualquer que seja a estratégia de uma organização, os processos são críticos para a sua implementação e execução.
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Os processos permitem relacionar facilmente as prioridades estratégicas com as pessoas, com as actividades concretas realizadas, com os equipamentos, com os sistemas de informação e outras infra-estruturas.
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E se os processos não existirem? Se não existir uma forma sistemática e padronizada de executar conjuntos de actividades?
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Nesse caso podemos estar perante o quasi-caos, podemos estar perante a duplicação de esforços e o desperdício de recursos demasiado preciosos. Quando não há processos temos excesso de dispersão e de variabilidade... o inimigo da variedade.
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E se os processos forem pesados e burocráticos, cheios de barreiras, repletos de normas, instruções e autorizações?
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Nesse caso podemos estar perante uma organização que dedica mais tempo ao seu interior do que ao seus clientes, uma organização mais preocupada com rituais internos do que com o olhar para o exterior e para as suas oportunidades e ameaças.
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E se os processos não estiverem alinhados com a estratégia?
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Nesse caso, mesmo que os processos existam e sejam leves e direccionados para o seu fim (teleológicos), levarão as pessoas a concentrarem-se no que é secundário, no que não contribui para a proposta de valor prometida aos clientes-alvo.
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Continua.
domingo, novembro 23, 2008
Curiosidades
Uma lança que pesa 1 kg.
Um elmo que pesa 5 kg.
Um escudo que pesa 9 kg.
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Um guerreiro espartano nas Termópilas tinha de combater com estes adereços...
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Um elmo que pesa 5 kg.
Um escudo que pesa 9 kg.
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Um guerreiro espartano nas Termópilas tinha de combater com estes adereços...
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Retratos que não chegam ao mainstream
Por que precisamos de um modelo para o negócio?
"Before we can even ask what might go wrong, we must first explain how things could ever go right." (F. A. Hayek).
Obamanomics?
De acordo com Ricardo Arroja (aqui) o primeiro parágrafo do livro "Obamanomics, Propostas para uma nova prosperidade económica" de John Talbott começa assim:
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"Ao escrever este livro, segui a filosofia praticada por Barack Obama, segundo a qual não há qualquer vantagem em atribuir culpas pelos nossos problemas actuais, uma vez que isso apenas provocará discussões e divergências entre nós. Todos sabemos em que pé estamos e não adianta tentar perceber como é que chegámos a esta situação. O que queremos agora são soluções."
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Na próxima quinta e sexta-feira vou estar em Coimbra para realizar uma acção de formação sobre "Melhoria Continua".
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Tenho, por isso, o tema bem fresco na cabeça e, posso dizer, com uma ponta de orgulho, que aprendi e pratiquei com os melhores (já que fui formado e preparado pelo Juran Institute para ser formador em melhoria da qualidade, melhoria do desempenho, segundo a metodologia Juran) e, tenho de concluir que ou Barack Obama, ou John Talbott, ou os dois estão metade certos e metade errados.
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Vamos à parte certa primeiro:
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"não há qualquer vantagem em atribuir culpas pelos nossos problemas actuais"
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Ainda ontem ao telefone, utilizei uma frase bem americana que reza assim "I'm OK. You're OK. Let's fix the system". Ou seja, de nada adianta atribuir culpas, temos um problema e temos de o ultrapassar. Isso é que deve consumir todas as nossas energias, motivações, atenções e recursos.
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Infelizmente, não é esta a prática comum, a actuação padrão é a de chorar perante o leite derramado e organizar progrons para encontrar e crucificar os culpados do costume (como procurei demonstrar aqui e aqui).
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Por isso, em certos projectos de melhoria, em algumas organizações, apetece começar por espalhar cartazes tamanho A1 com um Cristo crucificado e riscado por um X a vermelho por cima. A culpa é do sistema, não de nenhum Bin Laden em particular, o objectivo é melhorar o sistema e não o de crucificar culpados.
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Por isso, ao aplicar a metodologia Juran de melhoria, começa-se por pedir que se descreva o problema em mãos e se definam objectivos a atingir tendo o cuidado de:
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Vamos à parte intermédia:
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"Todos sabemos em que pé estamos"
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Será que sabemos mesmo? O que é que sabemos?
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A maior parte das organizações perante um problema crónico, consegue listar, consegue identificar rapidamente, algumas até conseguem quantificar... sintomas do problema. Os sintomas, como a febre no corpo humano, comunicam a existência de um problema mas nada nos dizem sobre a sua origem. As boas-práticas passam por quantificar os sintomas, quantificar os motivos (não estou a falar de causas, quando digo que 56% das reclamações são por causa de atrasos nas entregas... estou a identificar motivos, a seguir ainda temos de ir à procura das causas: Porque é que temos atrasos nas entregas?). A quantificação e estratificação dos motivos ou sintomas permitem-nos atacar o que é mais importante (Para quê atacar agora a causa das reclamações em que o motivo é cor trocada, quando elas representam apenas 1% de todas as reclamações?).
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Coloquei esta frase na parte intermédia por que não sei se já listamos realmente os sintomas e quantificamos motivos.
.
Vamos à parte errada:
.
"não adianta tentar perceber como é que chegámos a esta situação"
.
Como acredito profundamente que não há acasos. Como acredito que temos de identificar as estruturas sistémicas que conspiram para termos a situação actual, antes de pensar em soluções, temo que este pensamento seja o do senhor Obama. Quando não percebemos qual é o sistema que gera os resultados indesejados... estamos condenados a repetir-mo-nos uma e outra vez, a gastar tempo e dinheiro e a apostar nos cavalos errados.
.
Um ditado americano reza assim: "Don't blame the product, blame the system", se não conhecemos o sistema...
.
"O que queremos agora são soluções."
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Boas soluções são as que atacam as causas dos problemas que geram os sintomas. Sem saber quais são as causas... como saber quais são as soluções?
.
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"Ao escrever este livro, segui a filosofia praticada por Barack Obama, segundo a qual não há qualquer vantagem em atribuir culpas pelos nossos problemas actuais, uma vez que isso apenas provocará discussões e divergências entre nós. Todos sabemos em que pé estamos e não adianta tentar perceber como é que chegámos a esta situação. O que queremos agora são soluções."
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Na próxima quinta e sexta-feira vou estar em Coimbra para realizar uma acção de formação sobre "Melhoria Continua".
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Tenho, por isso, o tema bem fresco na cabeça e, posso dizer, com uma ponta de orgulho, que aprendi e pratiquei com os melhores (já que fui formado e preparado pelo Juran Institute para ser formador em melhoria da qualidade, melhoria do desempenho, segundo a metodologia Juran) e, tenho de concluir que ou Barack Obama, ou John Talbott, ou os dois estão metade certos e metade errados.
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Vamos à parte certa primeiro:
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"não há qualquer vantagem em atribuir culpas pelos nossos problemas actuais"
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Ainda ontem ao telefone, utilizei uma frase bem americana que reza assim "I'm OK. You're OK. Let's fix the system". Ou seja, de nada adianta atribuir culpas, temos um problema e temos de o ultrapassar. Isso é que deve consumir todas as nossas energias, motivações, atenções e recursos.
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Infelizmente, não é esta a prática comum, a actuação padrão é a de chorar perante o leite derramado e organizar progrons para encontrar e crucificar os culpados do costume (como procurei demonstrar aqui e aqui).
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Por isso, em certos projectos de melhoria, em algumas organizações, apetece começar por espalhar cartazes tamanho A1 com um Cristo crucificado e riscado por um X a vermelho por cima. A culpa é do sistema, não de nenhum Bin Laden em particular, o objectivo é melhorar o sistema e não o de crucificar culpados.
.
Por isso, ao aplicar a metodologia Juran de melhoria, começa-se por pedir que se descreva o problema em mãos e se definam objectivos a atingir tendo o cuidado de:
- não identificar culpados;
- não identificar causas;
- não identificar soluções.
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Vamos à parte intermédia:
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"Todos sabemos em que pé estamos"
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Será que sabemos mesmo? O que é que sabemos?
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A maior parte das organizações perante um problema crónico, consegue listar, consegue identificar rapidamente, algumas até conseguem quantificar... sintomas do problema. Os sintomas, como a febre no corpo humano, comunicam a existência de um problema mas nada nos dizem sobre a sua origem. As boas-práticas passam por quantificar os sintomas, quantificar os motivos (não estou a falar de causas, quando digo que 56% das reclamações são por causa de atrasos nas entregas... estou a identificar motivos, a seguir ainda temos de ir à procura das causas: Porque é que temos atrasos nas entregas?). A quantificação e estratificação dos motivos ou sintomas permitem-nos atacar o que é mais importante (Para quê atacar agora a causa das reclamações em que o motivo é cor trocada, quando elas representam apenas 1% de todas as reclamações?).
.
Coloquei esta frase na parte intermédia por que não sei se já listamos realmente os sintomas e quantificamos motivos.
.
Vamos à parte errada:
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"não adianta tentar perceber como é que chegámos a esta situação"
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Como acredito profundamente que não há acasos. Como acredito que temos de identificar as estruturas sistémicas que conspiram para termos a situação actual, antes de pensar em soluções, temo que este pensamento seja o do senhor Obama. Quando não percebemos qual é o sistema que gera os resultados indesejados... estamos condenados a repetir-mo-nos uma e outra vez, a gastar tempo e dinheiro e a apostar nos cavalos errados.
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Um ditado americano reza assim: "Don't blame the product, blame the system", se não conhecemos o sistema...
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"O que queremos agora são soluções."
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Boas soluções são as que atacam as causas dos problemas que geram os sintomas. Sem saber quais são as causas... como saber quais são as soluções?
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Obras públicas, cabo-verdeanos e ucranianos
Será que os cursos que estes jovens frequentaram e concluíram os terão preparado para o choque do pacotão?
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Será que no curso de jornalismo ou de sociologia se ensina a betonar?
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Será que no curso de Relações Públicas se aprende a levantar e afagar paredes?
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Será que no curso de jornalismo ou de sociologia se ensina a betonar?
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Será que no curso de Relações Públicas se aprende a levantar e afagar paredes?
sábado, novembro 22, 2008
Os investidores ainda acreditam no Pai Natal
Ontem, na última hora de negociação em Nova York, o Dow passou de negativo para um ganho de quase 500 pontos face ao dia anterior.
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Algumas fontes referem que tal se deveu a especulações sobre a constituição da equipa económica de Obama...
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Os especuladores ainda acreditam no Pai Natal!!! eheheheh
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Os europeus não se devem rir muito, pois esses acreditam que Obama consegue caminhar sobre as águas!!! ehehe
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Estão bem, uns para os outros.
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Algumas fontes referem que tal se deveu a especulações sobre a constituição da equipa económica de Obama...
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Os especuladores ainda acreditam no Pai Natal!!! eheheheh
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Os europeus não se devem rir muito, pois esses acreditam que Obama consegue caminhar sobre as águas!!! ehehe
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Estão bem, uns para os outros.
Tempo para pensar
Esta semana tive oportunidade de trocar umas impressões, durante um almoço, com o amigo Raul (de certa forma um Missing In Action).
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Falámos sobre as organizações povoadas por pessoas sobrecarregadas de trabalho.
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Ficou-me para sempre na memória este gráfico que Miguel Frasquilho publicou no início deste ano num artigo no Jornal de Negócios.
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Os portugueses ganham pouco, quando comparados os seus salários com os de outros europeus do oeste. No entanto, dado o baixo valor acrescentado da produção, esse pouco come quase toda a margem. Assim, e por que as empresas se concentram mais na redução e controlo de custos do que na criação de valor, as empresas acabam por realizar progressivos cortes na sua força de trabalho, para aumentar a produtividade (basta ver a minha bengala preferida, o gráfico de Rosiello).
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Os que ficam na empresa, ficam sobrecarregados, e reforça-se um ciclo vicioso.
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Por que é que a empresa cortou postos de trabalho?
Para aumentar a produtividade e ser mais competitiva!
Como é que a empresa aumenta a produtividade cortando postos de trabalho?
Reduzindo os custos!
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Mas como é que se ganha dinheiro a sério? Como é que se abandona uma vida empresarial vegetativa?
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Criando valor, aumentando o valor acrescentado, apostando no numerador da equação da produtividade.
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E como é que se cria valor?
Apostando na diferenciação, na novidade, na eficácia (não na eficiência), na resolução, na eliminação das causas profundas de problemas (não no seu enterro e tratamento cosmético e superficial... o tratamento dos sintomas). Tudo coisas que exigem tempo...
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Mas num mundo em que as pessoas na empresa estão sobrecarregadas de trabalho como podem ter tempo para pensar sobre o dia de depois de amanhã?
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Ao falar com o Raul recordei-lhe estas passagens do último livro de John Kotter "A Sense of Urgency":
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"Clear the decks
.
Q: What is one particularly important enemy of urgency?
A: A crowded appointment diary
...
... Clutter undermines true urgency. Fatigue undermines true urgency.
...
An overcrowded appointment diary easily creates this words-deeds mismatch, which can be lethal. Verbally, people say what is true and so important in an increasing turbulent world. Nonverbally, they give out a very different message. The disconnect does nothing to increase urgency. Mostly, the words-deeds mismatch creates cynicism."
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Isto fica medonhamente pior se quem gere cometer o pecado de não delegar tarefas... clutter clutter clutter
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Falámos sobre as organizações povoadas por pessoas sobrecarregadas de trabalho.
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Ficou-me para sempre na memória este gráfico que Miguel Frasquilho publicou no início deste ano num artigo no Jornal de Negócios.
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Os portugueses ganham pouco, quando comparados os seus salários com os de outros europeus do oeste. No entanto, dado o baixo valor acrescentado da produção, esse pouco come quase toda a margem. Assim, e por que as empresas se concentram mais na redução e controlo de custos do que na criação de valor, as empresas acabam por realizar progressivos cortes na sua força de trabalho, para aumentar a produtividade (basta ver a minha bengala preferida, o gráfico de Rosiello).
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Os que ficam na empresa, ficam sobrecarregados, e reforça-se um ciclo vicioso.
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Por que é que a empresa cortou postos de trabalho?
Para aumentar a produtividade e ser mais competitiva!
Como é que a empresa aumenta a produtividade cortando postos de trabalho?
Reduzindo os custos!
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Mas como é que se ganha dinheiro a sério? Como é que se abandona uma vida empresarial vegetativa?
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Criando valor, aumentando o valor acrescentado, apostando no numerador da equação da produtividade.
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E como é que se cria valor?
Apostando na diferenciação, na novidade, na eficácia (não na eficiência), na resolução, na eliminação das causas profundas de problemas (não no seu enterro e tratamento cosmético e superficial... o tratamento dos sintomas). Tudo coisas que exigem tempo...
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Mas num mundo em que as pessoas na empresa estão sobrecarregadas de trabalho como podem ter tempo para pensar sobre o dia de depois de amanhã?
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Ao falar com o Raul recordei-lhe estas passagens do último livro de John Kotter "A Sense of Urgency":
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"Clear the decks
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Q: What is one particularly important enemy of urgency?
A: A crowded appointment diary
...
... Clutter undermines true urgency. Fatigue undermines true urgency.
...
An overcrowded appointment diary easily creates this words-deeds mismatch, which can be lethal. Verbally, people say what is true and so important in an increasing turbulent world. Nonverbally, they give out a very different message. The disconnect does nothing to increase urgency. Mostly, the words-deeds mismatch creates cynicism."
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Isto fica medonhamente pior se quem gere cometer o pecado de não delegar tarefas... clutter clutter clutter
sexta-feira, novembro 21, 2008
Esta também já previmos...
... já lá vão 2 a 4 meses que escrevemos sobre o futuro renascimento da indústria no Ocidente com o fim do cash carry trade (a mais recente foi esta), pois agora encontro:
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"Engineering: Suddenly Sexy for College Grads"
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"Engineering: Suddenly Sexy for College Grads"
Para combater o subprime...
... nada melhor que o subprime!!!!
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"Teodora Cardoso diz que vai ser preciso obrigar os bancos a concederem crédito"
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Isto é de loucos.
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"Teodora Cardoso diz que vai ser preciso obrigar os bancos a concederem crédito"
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Isto é de loucos.
Moral hazzard e não transaccionáveis
No Jornal de Negócios de hoje Teodora Cardoso com "Não podemos cair no erro de financiar tudo" .
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"Os financiamentos, na opinião da economista, devem servir para “reestruturar e financiar projectos de forma a que a economia se torne mais eficiente”.
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E dá o exemplo das energias alternativas, área em que a descida abrupta do petróleo pode levar ao adiamento da aposta."
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Até parece que as energias alternativas, mesmo com o petróleo a 150 dólares, tornavam a economia mais eficiente!!!!!
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Ou seja, mais uma desculpa para apoiar os incumbentes do costume, a matulagem da rua do pacotão, como refere Medina Carreira.
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No mesmo jornal "Pinho garante que não vai apresentar hoje qualquer plano para a indústria automóvel". Seria engraçado e paradigmático... pelo lado do orçamento ataca-se o sector todo, para depois vir dar apoios e subsídios só a alguns.
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"Os financiamentos, na opinião da economista, devem servir para “reestruturar e financiar projectos de forma a que a economia se torne mais eficiente”.
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E dá o exemplo das energias alternativas, área em que a descida abrupta do petróleo pode levar ao adiamento da aposta."
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Até parece que as energias alternativas, mesmo com o petróleo a 150 dólares, tornavam a economia mais eficiente!!!!!
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Ou seja, mais uma desculpa para apoiar os incumbentes do costume, a matulagem da rua do pacotão, como refere Medina Carreira.
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No mesmo jornal "Pinho garante que não vai apresentar hoje qualquer plano para a indústria automóvel". Seria engraçado e paradigmático... pelo lado do orçamento ataca-se o sector todo, para depois vir dar apoios e subsídios só a alguns.
A verdade profunda
"Christmas, even in difficult times, is when children tell Father Christmas what they want – and then adults pay for it. By contrast, budget deficits are when adults tell the Government what they want – and then their children pay for it."
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Extraído do Telegraph "When money is tight, people spend less. Are you listening, Mr Darling? " um artigo de Jeff Randall.
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E não esquecer a causa profunda de todos os problemas: "the root cause of this economic misery is debt, and no recovery will be lasting until the Government starts to redeem its IOUs."
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Extraído do Telegraph "When money is tight, people spend less. Are you listening, Mr Darling? " um artigo de Jeff Randall.
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E não esquecer a causa profunda de todos os problemas: "the root cause of this economic misery is debt, and no recovery will be lasting until the Government starts to redeem its IOUs."
Inovação: folclore versus realidade
Este discurso do presidente Cavaco Silva "Portugal “ainda está muito longe das metas da União Europeia e mesmo das metas que colocámos a nós próprios” no domínio da Investigação, Desenvolvimento e Inovação, apesar da “recuperação verificada” na última década." (extraído deste artigo do Diário Económico de hoje), é o discurso da exortação, é o discurso do apelo, é o discurso da razão.
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Contudo, como escreve Kotter, as pessoas (o material de que se fazem as organizações) não mudam por causa de argumentos racionais, mudam por causa do coração e da emoção.
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Para conseguir converter pessoas à mudança, é preciso mostrar, é preciso alimentar os olhos, quando se vai pelo discurso racional... é muito mais difícil.
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Daí que em vez de exortações, como já propus em tempos (aqui e aqui), devia-se apostar no exemplo dos pares.
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IMHO em vez do presidente fazer um discurso de exortação racional, devia convidar empresários anónimos, de empresas anónimas (verdadeiros campeões escondidos e aqui) para que eles contassem a sua estória, para que eles mostrassem aos pares como é possível dar a volta.
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E se não fosse o peso do cuco (à palmelão: vocês sabem do que eu estou a falar) nós já teríamos sentido, como sociedade, as consequências, necessariamente positivas, da revolução estrutural que ocorreu em muitas PME's portuguesas nos últimos anos:
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Contudo, como escreve Kotter, as pessoas (o material de que se fazem as organizações) não mudam por causa de argumentos racionais, mudam por causa do coração e da emoção.
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Para conseguir converter pessoas à mudança, é preciso mostrar, é preciso alimentar os olhos, quando se vai pelo discurso racional... é muito mais difícil.
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Daí que em vez de exortações, como já propus em tempos (aqui e aqui), devia-se apostar no exemplo dos pares.
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IMHO em vez do presidente fazer um discurso de exortação racional, devia convidar empresários anónimos, de empresas anónimas (verdadeiros campeões escondidos e aqui) para que eles contassem a sua estória, para que eles mostrassem aos pares como é possível dar a volta.
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E se não fosse o peso do cuco (à palmelão: vocês sabem do que eu estou a falar) nós já teríamos sentido, como sociedade, as consequências, necessariamente positivas, da revolução estrutural que ocorreu em muitas PME's portuguesas nos últimos anos:
- a produção de calçado (mais de 80% para exportação);
- a produção de mobiliário (mais de 80% para exportação);
- a produção têxtil (mais de 80% para exportação):
- ...
Que título é que hei-de dar a uma confusão destas?
Não acredito que o parlamento europeu ou que a comissão europeia não tenham técnicos com conhecimento de conceitos como a proposta de valor ao seu serviço, ou técnicos que conheçam os conceitos sobre os compromissos estratégicos na óptica de Ghemawat, ou ainda outros que conheçam as ideias de Skinner e Terry Hill.
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Lê-se este artigo "Sector leiteiro recebe 100 milhões para apoiar competitividade" assinado por Isabel Arriaga e Cunha e publicado no Público de hoje, e não se vê alinhamento estratégico entre diferentes decisões tomadas no mesmo âmbito.
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O leite é o produto branco por natureza, ou seja, os consumidores não encontram diferenças, nem acham que faça sentido pensar em diferenças acerca de diferentes marcas de leite:
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(Algo que aprendi no livro "Retailization - Brand Survival in the Age of Retailer Power":."Milk is the ultimate low-involvement category, and it shows. Only 10% of the international sample (in Denmark, Germany and Spain the number is less than 5%) would expect the private label version to be of a lesser quality.")
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A União Europeia vai liberalizar a produção de leite acabando com as quotas atribuídas a cada país.
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"O ministro da Agricultura, Jaime Silva, garantiu ontem que vai consagrar pelo menos 100 milhões de euros nos próximos cinco anos a programas de reforço da competitividade do sector do leite para lhe permitir enfrentar a liberalização total da produção na União Europeia (UE) em 2015."
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O leite é um negócio do preço-baixo, logo, assim que acabarem as restrições à produção as forças de competitividade estratégica do negócio vão actuar em toda a sua força.
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Como num negócio de preço-baixo os produtores... não, é mais do que isso, é toda cadeia de valor que vai ser afectada. Ora, num negócio do preço-baixo os produtores têm de procurar reduzir custos unitários de produção, logo, assistiremos ao aumento da dimensão das unidades de produção: mais vacas e vacas mais produtivas. Os pequenos produtores vão ser dizimados, ou como está agora na moda, vão ser trucidados, e por muitos apoios que recebam isso só servirá para adiar o inevitável, assim que acabarem os subsídios terão de fechar.
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E como aqui referimos ao massacre dos produtores leiteiros romenos (cerca de um milhão de explorações registadas com uma média de uma vaca por exploração) associar-se-á a dos pequenos produtores portugueses (a dimensão média das explorações em Portugal é de 18 vacas por exploração).
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"De acordo com Jaime Silva, as verbas em causa ... "Não é para dar mais uma ajuda", mas para resolver eventuais "questões de concorrência e competitividade" resultantes da eliminação das actuais quotas de produção, frisou."
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Que questões de concorrência e de competitividade? Será que o ministro ou a União Europeia conhece outros mecanismo num mercado liberalizado? Será que está a falar de apoios ao fecho de explorações pequenas e de apoio à expansão das explorações grandes?
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"A reforma impõe por outro lado uma nova redução progressiva de 5 por cento, até 2012, das ajudas directas aos agricultores que recebem mais de 5 mil euros anuais da UE"
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"Uma das grandes novidades ontem introduzidas assenta no regime especial previsto para as grandes explorações - que recebem mais de 300 mil euros por ano - que, pela primeira vez, terão um corte das ajudas superior às outras (em 4 por cento). "
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Pode ser politicamente difícil justificar os apoios a estes produtores, no entanto, são estes os únicos que triunfarão no sector quando este estiver liberalizado .
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"Finalmente, o novo limiar de 250 euros por exploração abaixo do qual a UE vai deixar de pagar ajudas directas - e que prejudicaria perto de 70 mil agricultores portugueses -, foi eliminado para Portugal, Hungria e Eslovénia, que poderão manter a actual regra de 0,3 hectares por agricultor."
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Ou seja, a União Europeia vai apoiar os stuck-in-the-middle... os pequenos vão desaparecer, os grandes vão triunfar... a União Europeia decide apoiar os do meio.
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Por que é que não falam verdade? Por que não são directos?
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Se é para fazer do leite um negócio a sério, convinha que informassem os produtores sobre quais são as implicações, sobre o que ditará a diferença entre ser bem sucedido e desaparecer cheio de dívidas.
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Produzir leite era tradição, era um complemento da economia familiar na agricultura... pensamento estratégico não existia nem era necessário. Hoje em dia a produção de leite não é bucólica é indústria... mesmo com vacas a pastar, por isso é preciso pensamento estratégico... como ele não existe, os produtores são empurrados contra a parede pelas fábricas que transformam o leite, não por maldade mas por imperativos do negócio, por imperativos da proposta de valor, como não percebem o que se está a passar... entram em desespero e temos isto e isto e isto.
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Triunfar no negócio do leite só é possível à custa produtividades crescentes.
Num negócio de preço-baixo como é que se aumenta a produtividade?
Reduzindo custos.
Como se reduzem custos?
Mais vacas e vacas que produzem mais por unidade.
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Tudo o resto é treta e conversa para embalar produtores... não digo que seja para os enganar, mas para evitar que eles percebam todos de uma vez qual é o futuro que lhes está reservado.
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Se eles perceberem todos ao mesmo tempo... juntos têm muita força e ... ooops!
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Os poderes têm sempre receio da tradição europeia de revoluções provocadas por camponeses.
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Lê-se este artigo "Sector leiteiro recebe 100 milhões para apoiar competitividade" assinado por Isabel Arriaga e Cunha e publicado no Público de hoje, e não se vê alinhamento estratégico entre diferentes decisões tomadas no mesmo âmbito.
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O leite é o produto branco por natureza, ou seja, os consumidores não encontram diferenças, nem acham que faça sentido pensar em diferenças acerca de diferentes marcas de leite:
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(Algo que aprendi no livro "Retailization - Brand Survival in the Age of Retailer Power":."Milk is the ultimate low-involvement category, and it shows. Only 10% of the international sample (in Denmark, Germany and Spain the number is less than 5%) would expect the private label version to be of a lesser quality.")
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A União Europeia vai liberalizar a produção de leite acabando com as quotas atribuídas a cada país.
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"O ministro da Agricultura, Jaime Silva, garantiu ontem que vai consagrar pelo menos 100 milhões de euros nos próximos cinco anos a programas de reforço da competitividade do sector do leite para lhe permitir enfrentar a liberalização total da produção na União Europeia (UE) em 2015."
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O leite é um negócio do preço-baixo, logo, assim que acabarem as restrições à produção as forças de competitividade estratégica do negócio vão actuar em toda a sua força.
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Como num negócio de preço-baixo os produtores... não, é mais do que isso, é toda cadeia de valor que vai ser afectada. Ora, num negócio do preço-baixo os produtores têm de procurar reduzir custos unitários de produção, logo, assistiremos ao aumento da dimensão das unidades de produção: mais vacas e vacas mais produtivas. Os pequenos produtores vão ser dizimados, ou como está agora na moda, vão ser trucidados, e por muitos apoios que recebam isso só servirá para adiar o inevitável, assim que acabarem os subsídios terão de fechar.
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E como aqui referimos ao massacre dos produtores leiteiros romenos (cerca de um milhão de explorações registadas com uma média de uma vaca por exploração) associar-se-á a dos pequenos produtores portugueses (a dimensão média das explorações em Portugal é de 18 vacas por exploração).
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"De acordo com Jaime Silva, as verbas em causa ... "Não é para dar mais uma ajuda", mas para resolver eventuais "questões de concorrência e competitividade" resultantes da eliminação das actuais quotas de produção, frisou."
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Que questões de concorrência e de competitividade? Será que o ministro ou a União Europeia conhece outros mecanismo num mercado liberalizado? Será que está a falar de apoios ao fecho de explorações pequenas e de apoio à expansão das explorações grandes?
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"A reforma impõe por outro lado uma nova redução progressiva de 5 por cento, até 2012, das ajudas directas aos agricultores que recebem mais de 5 mil euros anuais da UE"
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"Uma das grandes novidades ontem introduzidas assenta no regime especial previsto para as grandes explorações - que recebem mais de 300 mil euros por ano - que, pela primeira vez, terão um corte das ajudas superior às outras (em 4 por cento). "
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Pode ser politicamente difícil justificar os apoios a estes produtores, no entanto, são estes os únicos que triunfarão no sector quando este estiver liberalizado .
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"Finalmente, o novo limiar de 250 euros por exploração abaixo do qual a UE vai deixar de pagar ajudas directas - e que prejudicaria perto de 70 mil agricultores portugueses -, foi eliminado para Portugal, Hungria e Eslovénia, que poderão manter a actual regra de 0,3 hectares por agricultor."
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Ou seja, a União Europeia vai apoiar os stuck-in-the-middle... os pequenos vão desaparecer, os grandes vão triunfar... a União Europeia decide apoiar os do meio.
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Por que é que não falam verdade? Por que não são directos?
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Se é para fazer do leite um negócio a sério, convinha que informassem os produtores sobre quais são as implicações, sobre o que ditará a diferença entre ser bem sucedido e desaparecer cheio de dívidas.
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Produzir leite era tradição, era um complemento da economia familiar na agricultura... pensamento estratégico não existia nem era necessário. Hoje em dia a produção de leite não é bucólica é indústria... mesmo com vacas a pastar, por isso é preciso pensamento estratégico... como ele não existe, os produtores são empurrados contra a parede pelas fábricas que transformam o leite, não por maldade mas por imperativos do negócio, por imperativos da proposta de valor, como não percebem o que se está a passar... entram em desespero e temos isto e isto e isto.
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Triunfar no negócio do leite só é possível à custa produtividades crescentes.
Num negócio de preço-baixo como é que se aumenta a produtividade?
Reduzindo custos.
Como se reduzem custos?
Mais vacas e vacas que produzem mais por unidade.
.
Tudo o resto é treta e conversa para embalar produtores... não digo que seja para os enganar, mas para evitar que eles percebam todos de uma vez qual é o futuro que lhes está reservado.
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Se eles perceberem todos ao mesmo tempo... juntos têm muita força e ... ooops!
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Os poderes têm sempre receio da tradição europeia de revoluções provocadas por camponeses.
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