"The Effect of Labor on Profitability: The Role of Quality” (parte II)

Este artigo “The Effect of Labor on Profitability: The Role of Quality” chama a atenção para a importância da batota na interacção com os clientes.
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"Although some authors argue for the benefits of bringing process discipline to service settings (Levitt 1972), most research in these settings focuses on service quality. There is limited evidence for the positive effect of conformance quality on profitability in service settings (Tsikritsis 2007). My study provides further empirical evidence of precisely that effect."
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"Beta has developed standard operating procedures for each of its store processes and tracks conformance to several processes via district manager visits, store audits, and collection of process performance data."
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"The Role of Process Discipline at Retail Stores
In my study, the mechanism through which store labor increases profit margins is conformance quality and not service quality. A one-standard-deviation increase in conformance quality is associated with a 4.1% increase in store profit margins. This finding suggests that when ensuring product availability is important and when offering environments where customers shop on their own is important (e.g. supermarkets, general merchandise stores, drug stores, and some specialty retailers), conformance quality is an important driver of financial performance. This has several implications for management.
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In such settings, it is important to design processes so that they are simple and easy to follow, especially when there is high employee turnover, as in the retail industry. Good process design needs to be backed up with an organizational culture that emphasizes conformance to these processes."
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Desenhar e implementar os processos que o artigo menciona é aquilo que eu chamo, no contexto de uma loja, fazer batota. Definir o que há a fazer, por quem, com que frequência, com que recursos, com que bitola. A interacção cliente-loja não pode ser deixada ao sabor do acaso, tem de ser, deve ser, desenhada e conduzida, para que se obtenham os resultados desejados.

A implosão de um país?

Até parece retirado de um enredo de um filme-apocalipse: "Iceland Running Out of Food"
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"Confidence in the banking system has been hard hit globally; in Iceland it has evaporated. The currency is now trading at 40 per cent of its January values; the last seven days alone have seen a plummet of over 11 per cent and major international institutions have stopped trading in the currency altogether.
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The Icelandic stock exchange, down 80 per cent, is in free fall and money market funds, once a safe haven for savers, are imposing write-downs in anticipation of further corporate failure.Homeowners are confronted with negative equity, and businesses with no new credit lines. For an island population of 300,000 that relies on imported goods, the prospects of rampant inflation - already running at 15 per cent - deep recession and systemic failure loom."
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E se isto parece mau, que dizer disto:
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"A more interesting, and somewhat more panicked discussion, was contemplation of the possibility that the government would have to use their foreign currency reserves to secure food supplies for the winter.Now, Iceland is a major importer/exporter, and a net exporter of food, primarily fish. A lot staples are imported, especially grain and fruit."
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"head of major supermarket in Iceland encourages people to hoard food and to stop buying foreign productsno currency for food imports"
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"a major Icelandic grocery market says their foreign wholesalers are refusing lines of credit through Icelandic banks and demanding cash payment before supplying further goods. The store has been refused foreign currency. This was 4 pm friday afternoon.
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"He encourages people to hoard food and to start buying locally produced goods only."
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I guess the rumours I was hearing from my relatives have some truth to them. Oil will run out next.

Tempo para blues

The Effect of Labor on Profitability: The Role of Quality”

"Encontrei na internet um interessante artigo que merecia uma reflexão, por parte dos gestores de lojas, nestes tempos difíceis.
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O artigo é de Zeynep Ton e chama-se “The Effect of Labor on Profitability: The Role of Quality”.

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Antes de mais o esclarecimento: “The retailer I study competes on the basis of ensuring high product availability. Its stores offer a predominantly self-service environment where most customers do not expect or receive personalized attention from a salesperson. In such a retail setting, getting the right product to the right place at the right time may be more important than making sure that customers are satisfied with their overall service experience.” (empresas como “supermarkets, general merchandise stores, drug stores, and some specialty retailers” (estilo IKEA, AKI, Calçado Guimarães, …)).
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Algumas definições a ter em conta:
Service quality – the extent to which customers have a positive service experience at the stores
Conformance quality – how well employees execute prescribed processes
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O esquema que se segue ilustra as conclusões do autor do artigo

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O aumento dos “Staffing levels” leva a um aumento da “Conformance quality” que ajuda quer as vendas quer a rentabilidade.
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O aumento dos “Staffing levels” leva a um aumento da “Service quality” que ajuda as vendas mas não contribui necessariamente para a rentabilidade (atenção à caracterização do tipo de retailer).
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Quando as vendas baixam aumenta a pressão da gestão de topo sobre os gestores das lojas o que os leva a reduzir os “Staffing levels” o que deteriora a qualidade do serviço e a “conformance quality”, o que deteriora as vendas, o que faz aumentar a pressão da gestão de topo sobre os gestores das lojas, o que …
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Algumas notas que destaco são:
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“My findings have both operational and strategic implications. Operationally, given that increasing the amount of labor is associated with higher profitability, the stores I study are, on average, operating at a level where the marginal benefit of adding labor exceeds the marginal cost. In short, they choose labor levels that do not maximize profits. These findings are consistent with those of scholars who suggest that, when cost information is more available to managers than benefit information is, managers may tend to pay too much heed to the costs (King and Lenox 2002). They are also consistent with scholars who suggest that managers overemphasize short-term profitability targets at the expense of long-term profitability (Mizik and Jacobson 2007). Strategically, my findings suggest that, in certain service settings, conformance quality can have more impact on profitability than service quality does. This is important because many companies, including my research site, emphasize service quality over conformance quality.”
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Um ponto que muito apreciei foi este:
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“companies that emphasize revenue expansion—a measure of marketing performance in their study—financially outperform companies that emphasize cost reduction—a measure of operational performance in their study, financial performance being measured as managers’ perceptions of their firm’s financial performance.“

Como seria de esperar:
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“becoming lean, in terms of decreasing labor capacity, has the hidden cost of reduced service quality.”
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Para reforçar a ideia de que o importante é a rentabilidade e não o volume:
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“Profitability is stimulated by loyal customers; customer loyalty results from customer satisfaction; customer satisfaction results from the value of services provided to the customers. The value of services provided to the customers is a function of service quality. Empirical evidence for the linkages in the service profit chain, however, has been limited. While the positive relationship between service quality, customer satisfaction, customer loyalty, and increased sales is empirically well established, the relationship between service quality, customer satisfaction, and profitability is not.”
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E
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“These results show that despite the retailer’s emphasis on service quality, conformance quality is more associated with financial performance than service quality is.“

While I was sleeping

É o título do primeiro capítulo do livro de Thomas Friedman "The Worls is Flat". Enquanto nós dormíamos a globalização aconteceu e mudou o nosso mundo.

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Enquanto ocupamos o nosso prime-time de span de atenção com a crise financeira...

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A NASA descobre que cai neve em Marte "NASA Mars Lander Sees Falling Snow, Soil Data Suggest Liquid Past"

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E os chineses passeiam-se no espaço:

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O leite da minha rua é melhor do que o leite da rua dos outros

Ricardo Rio, no número desta semana da Vida Económica no artigo "As guerras do leite" escreve: .
"uma das principais queixas dos produtores se prende com a estratégia de aprovisionamento de alguns grupos da grande distribuição nacional - porventura com a excepção da Sonae - que optam por importar leite para os seus produtos «marca branca».
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Ora, segundo tais produtores, esse leite importado é manifestamente mais barato, mas tal competitividade advém da falta de qualidade dos produtos em questão.
.Em terminologia que me escuso a reproduzir por ser totalmente ignorante em relação a tais especificações técnicas, garantiam-me alguns que no que concerne aos valores que estão sujeitos a verificação no âmbito do controlo de qualidade e dos normativos legais, nacionais e comunitários, a diferença é abissal, em benefício da nossa produção doméstica."
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Esta conversa da falta de conformidade com requisitos legais é velha e estafada, não percebo como é que os media ainda lhe dão espaço de antena no megafone.
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Se atravessarmos a fronteira temos a mesma conversa: "Además, el responsable de sectores ganaderos del SLG calificó de "dudosos" los controles de calidad a los que se somete la leche importada" no Faro de Vigo (jornal que julgo até manter uma relação priveligiada com a Vida Económica).
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"Campolongo (La Coruña), 13 mar (EFE TV).- Varios ganaderos gallegos se concentraron hoy ante las instalaciones de la firma Leche Celta, del grupo Lactogal (Portugal, Galiza...Galiza, Portugal) en el municipio coruñés Pontedeume"
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Seria mais útil que os jornais, em vez de argumentos étnico/xenofobos encapotados" (deste estilo = o nosso é bom por que é português) ocupassem o seu espaço a explicar a todos o que se está a passar e vai passar no futuro próximo, com argumentos racionais, com teoria económica, com conceitos de estratégia dos negócios.
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Por exemplo, em vez de estarem constantemente a correr atrás das notícias do que já ocorreu e a servir de ombro aos coitadinhos, para despejarem as lágrimas e a raiva, seria bom que de vez em quando, levantassem os olhos do chão e mirassem o horizonte de depois de amanhã, e com base nos drivers do negócio, com base nas alterações da legislação, com base na forma como os custos unitários se formam e como funcionam as economias de escala, com base no comportamento dos consumidores, e mostrassem quais poderão ser os cenários mais prováveis e qual o leque de opções que um produtor terá pela frente.

Procrastinação

Descobri esta palavra a meio da década de noventa do século passado, quando a responsável da qualidade de uma empresa, pôs a mão na consciência e reconheceu que a sua organização apostava padecia fortemente deste mal.
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O último livro de John Kotter "A sense of urgency" é também sobre isto:
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"Back-to-back meetings, an exploding e-mail inbox, an ever-longer working day and almost permanent jet lag – this is the familiar world of today’s frenetically busy executive.But now a distinguished author says that what so many of us really lack is a sense of urgency. Is this guy for real?
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He is. John Kotter, emeritus professor at Harvard Business School, has a clear and simple message."
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What most of us think of as urgency, as busy-ness, is not actually making things any better. This false urgency is stressful, exhausting and unproductive."
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Procrastinação não é preguiça, não é ócio... é optar por ocupar o tempo com outras tarefas menos importantes, em vez de realizar o que é fundamental.
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É por causa da proscratinação que só na véspera do fim temporal de um compromisso é que as pessoas fazem, a correr, o que poderiam ter feito com calma, com planeamento ao longo de 30 dias.
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Encontrei na internet este podcast da TSF sobre a "Procrastinação".
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O segundo bloco do programa seria muito útil para muita gente: distractores, objectivos proximais, objectivos distais... "eu tenho que dividir o tempo que medeia e o número de tarefas que eu tenho que fazer para realizar, para atingir aquela meta. Eu devo fatiar os objectivos distais em objectivos proximais, em tarefas muito concretas. Para quê? Por que essas são muito mais tangíveis, são muito mais próximas, de modo que eu possa lidar com elas..."
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"Estudar não é um objectivo... é uma boa intenção"
"Nós precisamos de indicadores concretos!"
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O acrónimo CRAVA = Concreto + Realista + AVAliável
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IMHO, Pedro Rosário, professor e investigador da Universidade do Minho, tem uma oportunidade de negócio espectacular num país como Portugal.
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Adiamos por tudo e por nada!

Vale a pena ouvir o podcast aqui.

Um bom lembrete

"... too many brands engage with online communities on a temporary basis when they have a particular marketing initiative instead of building a permanent dialogue.

It is like moving to a village, knocking on doors frantically to announce your presence and then disappearing two weeks later, ...

“A community is not a campaign,”"
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in "P&G’s rural approach to online branding"

The first casualty of a downturn is truth

Tentar salvar alguém que se está a afogar é muito arriscado.
A luta desesperada pode acabar por nos arrastar para o fundo.
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Leitura apropriada aos tempos que passam, no Financial Times "The first casualty of a downturn is truth"
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"The biggest victim in the whole shambles is not the foreclosed householder, the sacked investment banker or the devastated shareholder. It is our self-confidence and belief in the institutions that help fund almost everything. The banks do not even trust each other. "

Esta crise pode destruir riqueza electrónica...

... criada a partir do ar com a ajuda de fotocopiadoras.
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No entanto, não destroi know-how, não destroi a capacidade de produzir, não destroi a capacidade de seduzir e atrair com coisas concretas.
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O DN inclui hoje um interessante artigo sobre a Felmina, a maior exportadora portuguesa de calçado para Itália, produzindo diariamente cerca de 1400 pares de sapatos e detendo uma carteira de 1800 clientes.
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Vale a pena ler o artigo "Empresa de Felgueiras é a maior exportadora para Itália" assinado por Ilídia Pinto, para recordar que a vida continua e que a micro-economia no dia-a-dia, anonimamente, vai fazendo experiências "esteve para desistir. "O produto não era suficientemente agressivo, não estava a funcionar. Mas insistimos e acabamos por entender o mercado",". Quem, como diz Tom Peters, fizer mais experiências, fizer mais tentativas, não tendo pânico de falhar, normalmente ganha.
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Nem todas as empresas podem apostar na proposta de valor inovação do produto (moda), mas como os clientes-alvo são um grupo mais restrito e têm um nível de rendimento superior, em princípio o volume de vendas não é muito afectado por crises... é, sim, muito afectado se se pára para descansar e se deixa de inovar e seduzir os clientes.
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O desenrolar do filme

Os jornais de hoje apresentam vários exemplos que concretizam o que descrevi neste postal e neste esquema.

No DN - "Crise financeira adia mais duas auto-estradas" de Ana Suspiro

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No Público - impressionante a página 43:

• "Sonae Sierra pode adiar projectos devido à dificuldade na obtenção de crédito" de Rosa Soares;
• "Empresa controlada pela EDP desiste de fábrica no Brasil";
• "Groundforce quer despedir trabalhadores para reduzir prejuízos de 20 milhões de euros" de Raquel Almeida Correia

Esquemas (parte III de III)

O mais (+) e o menos (-) da figura lêem-se da seguinte forma:
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Menor nível de investimento das empresas -> causa, gera -> Maior taxa de desemprego.
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O simbolo que se segue ilustra ciclos autocatalíticos que se reforçam.
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Perante as possibilidades futuras que se abrem, pode fazer sentido pôr em causa, questionar, os modelos mentais que carregamos.
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Para a nossa empresa pode fazer sentido colocar questões como:

• Como vai evoluir o padrão de consumo dos nossos clientes-alvo?
• Clientes-alvo actuais poderão migrar para outros segmentos? Quais?
• Potenciais novos clientes-alvo poderão migrar para os segmentos em que actuamos? Quais?
• Será que a nossa empresa deve migrar para outros segmentos? Quais?
• Será que a nossa empresa deve expandir-se para outros segmentos? Quais?
• Será que a nossa empresa deve abandonar segmentos actuais? Quais?
• Quais os limites à mudança da nossa empresa sem pôr em causa a autenticidade da sua essência?
• O que muda a nível do modelo do negócio?
  

Esquemas (parte II de III)

Esquemas (parte I de III)

Ainda os modelos mentais (parte V)

Continuado daqui e daqui.
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Quando o mundo muda, os modelos mentais que transportamos connosco deixam de ser um activo e podem tornar-se um passivo crítico, porque o que funcionava deixa de funcionar e ainda não o percebemos.
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Convém recordar este gráfico sobre a construção de capacidade de refinação de petróleo. Só ao fim de oito longos anos após o choque petrolífero é que as petrolíferas deixaram de ser embaladas pela inércia do deixa andar, do manter modelos mentais obsoletos para lidar com uma nova realidade.
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"As useful as mental models are for a while, they clearly have a dark side. When faced with discontinuous conditions, the mental factors that people generally favor, based on experience, expertise, knowledge, and leraning, become liabilities. The very mental models that are at the heart of managerial strength are also at the heart of managerial weakness in an age of discontinuity." *
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Por isso, IMHO, aconselhava alguma prudência ao ministro Lino "Governo não vai recuar nos projectos para grandes obras públicas, diz Mário Lino" ou "Mário Lino descarta novo adiamento dos prazos dos concursos para auto-estradas".
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"People fall into patterns of belief. It's not that they consciously choose to believe one thing or another. ... And once you choose to believe something or end up believing it, you surrender that belief reluctantly - if at all." **
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* Trecho retirado de "Creative Destruction - Why Companies That Are Built to Last Underperform the Market - and How to Successfully Transform Them" de Richard Foster e Sarah Kaplan
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** Trecho retirado do artigo "Making Sense of Ambiguous Evidence - A Conversation with Documentaru Maker Errol Morris" na Harvard Business Review de Setembro de 2008.

Venda de automóveis nos EUA afundam

Os números são impressionantes!!!
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"Auto Sales Tank"
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Que reflexões suscitam aos gestores que operam no ecossistema automóvel: estradas; carros; combustível; componentes; ...

Tom Peters, para reflectir.

Este postal de Tom Peters parece-me extremamente adequado aos tempos que vivemos "The Basics Are the Basics Are the Basics Are the Basics:The Worse the Times the Better They Work; Or, Listen to Grandfather Snow".
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"We get in trouble when we forget the basics.
We get out of trouble when we remember the basics.
We stay out of trouble when we become perpetually "insane" about the basics.
(It ain't quite that simple, but it'll do for starters.)
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When "times are tough," the payoff, survival that is, comes from what?
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Survival—even growth!—in bad times comes from having wildly "over"-invested in relationships and training and service and employee-customer-vendor loyalty, while behaving in a fiscally prudent manner, in good times."
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Back to the basics: product profiling; clientes-alvo; customer profiling; proposta de valor; canais de distribuição; rentabilidade em detrimento do volume puro e duro; relações de causa-efeito;...
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Um mundo diferente e modelos mentais (parte IV)

"Global demand is going to worsen"
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"We're living in a different world now,'' said Schulz. The production cuts we've seen are just the beginning. Companies are going to start to adjust their whole strategies.'' (aqui)
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E a sua empresa, já ajustou a sua estratégia?
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Será que a estratégia "oficial" em vigor continua adequada?
As previsões de facturação continuam viáveis?
O que está a acontecer aos clientes-alvo?
O que está a concorrência a fazer?
Que produtos estão a vender e porquê?
Que produtos estão a cair e porquê?
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Quando o mundo muda, os modelos mentais que transportamos connosco deixam de ser um activo e podem tornar-se um passivo crítico, porque o que funcionava deixa de funcionar.
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"The real trouble with this world of ours is not that it is an unreasonable world,

or even that it is a reasonable one.

The commonest kind of trouble is

that it is nearly reasonable, but not quite.

Life is not an illogicality;

yet it is a trap for logicians.

It looks just a little more mathematical

and regular than it is;

its exactitude is obvious, but its inexactitude

is hidden; its wildness lies in wait."

G. K. Chesterton

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Se em nossa casa, quando mudamos o local de arrumação dos documentos, nos meses e anos seguintes continuamos a ir procurá-los ao antigo local (it retrieves the answers from memory) como será com a actuação da sua empresa num mundo em mudança, num mundo diferente?

Modelos mentais (parte III)

Continuado daqui.
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Ontem, ao final da tarde, descobri nesta apresentação de Tom Asacker as seguintes citações:

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“The brain doesn’t ‘compute’ the answers to problems;
it retrieves the answers from memory.”
— Jeff Hawkins, On Intelligence"

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Por favor reler e saborear o conteúdo com todos os sentidos afinados.

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“The brain doesn’t ‘compute’ the answers to problems;

it retrieves the answers from memory.”

— Jeff Hawkins, On Intelligence"

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Uma citação como esta demonstra a importância dos modelos mentais que carregamos connosco, eles são a nossa base de dados de onde vamos buscar a peça que se encaixa no desafio que temos à nossa frente.

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“Over 90% of our decisions are made at an intuitive
level and the data the human mind uses to reach those
decisions resides below the level of conscious awareness.”
— O’Boyle and King, The Unconscious Drivers of Choice

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Esta outra citação, bem na corrente do que Gerald Zaltman escreveu:

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"We quickly transform good and bad experiences

into tacit rules of thumb

that guide us when we encounter new situations.”

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As organizações são conjuntos de activos tangíveis e intangíveis, entre esses activos estão as pessoas. Como as pessoas carregam modelos mentais, também as empresas, como comunidades de pessoas, carregam modelos mentais e lucram com isso.

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Continua.

Cartografar/Mapear os processos de uma organização

Por vezes dizem-me, quando proponho a uma empresa de serviços o exercício de cartografar o sistema de processos que a compõem:

- Isso não se aplica à nossa organização. Isso é só para fábricas!

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Aqui vai um exemplo aplicado ao circuito de uma pessoa, desde que é apanhada pela polícia de Tulsa County no Oklahoma até à decisão do tribunal.

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Primeiro um esquema global

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Depois, um pormenor do mesmo
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Imagens retiradas daqui.
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Um mapa deste tipo permite balizar as fronteiras do sistema e concretizar o âmbito de actuação.
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Se defirmos etapas ou pontos de referência ao longo do circuito podemos estabelecer e monitorizar tempos de ciclo - há algum engarrafamento? Se sim onde e porquê?
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Se definirmos etapas ou pontos de referência ao longo do circuito podemos estabelecer pontos de monitorização e acompanhar a evolução da taxa de não-conformidades. Que falhas? Com que frequência? Onde acontecem?
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Se definirmos conjuntos de actividades entre pontos de referência podemos calcular os custos e acompanhar a evolução dos mesmos.
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Uma vez identificadas as actividades é imediata a resposta a questões como:

• que funções participam?
• que autoridades e responsabilidades?
• que formação é requerida para a boa execução das actividades?
• que equipamentos, que instalações, que informação é requerida para a boa execução das actividades?
• ...

Sem a identificação do mapa de processos do sistema nunca podemos aspirar a competir com hipóteses.