Não há almoços grátis: Há que optar

Resumi as principais conclusões do artigo "No Free Lunch: How Strategic Position Relates to Profitability and Failure" de Stewart Thornhill, Roderick White e Michael Raynor, no seguinte boneco:


Se equacionarmos as hipóteses estratégicas que uma organização pode fazer, podemos imaginar um contínuo de opções entre dois extremos puros: um extremo é optar por competir no negócio do preço-baixo, outro extremo é optar por competir na inovação (liderança do produto) ou serviço (intimidade com o cliente). Entre estes dois extremos teremos hipóteses estratégicas híbridas (meio-termo).
.
Quanto maior o grau de pureza da estratégia, maior a rentabilidade média das organizações.
Contudo, quanto maior o grau de pureza da estratégia, menor a flexibilidade para enfrentar as mudanças no ambiente económico.
.
Quanto maior o grau de pureza da estratégia, porque permite menos flexibilidade para enfrentar as mudanças, maior o risco a que uma organização está sujeita.
.
Mais pureza estratégica e maior risco estão associados a maiores taxas de rentabilidade para remunerar o capital. Contudo, maior risco e menor flexibilidade estão associados a maiores taxas de mortalidade das empresas.
.
A concentração, a pureza estratégica permite maiores rentabilidades, contudo a concentração, o enfoque que gera essa rentabilidade superior, diminui a flexibilidade, a adaptabilidade das organizações, para fazer face às incertezas da evolução do mercado. Quando as apostas feitas não estão de acordo com a evolução do mercado... há maiores probabilidades de que as que fizeram as apostas incorrectas não sobrevivam.
.
Trata-se de um artigo muito bom que me deixa duas questões:

• como é que os autores trataram as corporações com diferentes unidades de negócio, cada uma com diferentes propostas de valor. Ou seja, híbridas a nível corporativo e puras a nível de unidade de negócio;
• estratégias híbridas podem competir nos extremos de desempenho (preço ou inovação)? Ou competem nos produtos do meio-termo.

Empresas com estratégias híbridas nunca terão grandes rentabilidades mas também nunca terão grandes perdas. Empresas com estratégias puras ou terão grandes rentabilidades ou terão resultados realmente negativos.
.
Ora, se o Balanced Scorecard é uma boa ferramenta para apoiar a execução de uma estratégia... convém começar por aí, convém começar pela formulação de uma estratégia, convém começar pelas opções basilares.

A lista de bibliografia do artigo é uma verdadeira mina!!!

Este é, provavelmente, o nosso maior problema

A sifonação de riqueza para o exterior.
.
Mais tarde ou mais cedo o crédito vai faltar, como o banco central não pode fotocopiar notas, e como os bancos não conseguem as facilidades de crédito do passado...
.
No Diário Económico de hoje: "Défice comercial está a subir a um ritmo de 30%" assinado por Luís Reis Ribeiro.

Mas atenção, nesta altura do campeonato, exportações a crescerem a 7% IMHO é muito bom!!!
.
O problema são as importações.

Produzir onde se pode fazer a diferença

Bernardo Albino (presidente da Associação Nacional de Produtores de Cereais, Oleaginosas e Proteaginosas (ANPOC)) a 7 de Julho disse:
.
"O presidente da associação, Bernardo Albino, garante que muitos agricultores vão cruzar os braços se não receberem apoios para produzir. O problema, queixam-se os produtores de cereais, está no preço do mercado que se tornou insustentável."
.
O preço, segundo ele, é insustentável. Ou seja, o preço é demasiado baixo para ser compensador, para um agricultor português.
.
O mesmo Bernardo Albino a 7 de Fevereiro dizia:
.
"O preço do trigo tem subido regularmente desde Setembro de 2006, seguindo a tendência internacional dos demais cereais, mas em 2008 a situação poderá ficar "mais equilibrada" com o aumento dos campos de cultivo, afirmou nesta quinta-feira o presidente da Associação Nacional de Produtores de Cereais de Portugal, Bernardo Albino. Em declarações à Agência Lusa, Bernardo Albino explicou que os preços dos cereais têm registado altas acentuadas nos últimos meses, reflectindo o encarecimento dos factores de produção, com acréscimos na mesma proporção."
.
Em Abril passado dizia "Cereais: "Portugal tem condições para produzir mais""
.
Só que quanto maior a produção, menor o preço...

.
"João Amorim, da Associação Portuguesa dos Industriais de Moagens, disse esperar que a «produção recorde» prevista para este ano, com uma previsão de mais 50 milhões de toneladas da produção mundial, ajude a recuperar os stocks mundiais, que se encontram «a níveis que não se verificavam há 30 anos»."

As pessoas não fazem contas? Não são capazes de fazer a experiência "fora de corpo" e ver o que se está a passar?

Quanto mais produzirem, quanto mais se produzir, menos rendimento vão ter. Se nestas condições actuais excepcionais de "crise alimentar" não conseguem ter rendimento, como é que alguma vez vão ter?

E se nunca vão poder competir com os cereais franceses e alemães, em que produtos podem ser competitivos?

Ah grande Henrique Medina Carreira

É tudo tolo!
.
Como eu gostava de o ver a discutir com os "optimistas" (os coveiros) do regime.

Ted Koppel e a China

Anualmente, chegam às estradas e ruas chinesas 9 milhões de veículos novos.
.
Aqui

A falácia de Parménides

No artigo "Innovation Killers - How Financial Tools Destroy Your Capacity to Do New Things" de Clayton Chistensen, Stephen Kaufman e Willy Shih, publicado em Janeiro passado pela revista Harvard Business Review, encontrei a referência à falácia de Parménides.

.

Na avaliação financeira dos projectos, usam-se ferramentas como Net Present Value ou Discounted Cash Flow para avaliar do interesse, da viabilidade de projectos.

.

Os autores chamam a atenção para o perigo de comparar a hipotética situação futura (com a execução de um projecto) contra a situação actual, quando deviam fazer essa comparação do futuro como: o futuro com o projecto executado versus o futuro sem o projecto executado.

.

O futuro sem o projecto executado é bem provável que seja diferente da situação actual. Assim, uma avaliação negativa de um potencial projecto, pode esconder que o futuro será menos negativo se esse projecto se concretizar, porque a situação actual não é sustentável e não é razoável expectar os rendimentos actuais no futuro se nada for feito.

.

Encontrei uma explicação da situação aqui.

Sistema de gestão ambiental = máquina de produção de resultados desejados

Consideremos a título de exemplo o "Relatório de Sustentabilidade 2005" do grupo PortucelSoporcel.
.
Concentremo-nos na vertente ambiental.
.
Para que é que existe, por que é que se desenvolvem sistemas de gestão ambiental?
Para atingir resultados ambientais, para melhorar o desempenho ambiental, para reduzir os impactes ambientais.
.
Se é assim, se nos concentrarmos nesse desafio, então é por aí que temos de começar. Começar pelo fim, começar pelos resultados desejados:
.
Como é que a nossa organização impacta o ambiente?
.
O capítulo 12 do Relatório referido acima (por exemplo na página 82 do pdf) retrata, através de uma série de indicadores, a realidade ambiental da organização em momentos distintos, final de 2003, final de 2004 e final de 2005.
.
No final, o sucesso, a eficácia de um sistema de gestão ambiental é avaliada pela evolução destes números. Então, por que não começar por eles?
.
Ao fazer o retrato da situação ambiental actual, traduzido em resultados de indicadores, e ao fazer o retrato da situação futura desejada, traduzida em resultados de indicadores (metas), identificamos a lacuna a colmatar, identificamos o que queremos que seja modificado. Se é isto que queremos por que não concentrar a atenção neste desafio?

Oportunidades?

No jornal El País de hoje, o artigo "Funcas cree que España vive una ola de fuga de empresas":
.
"España está inmersa en una segunda ola de deslocalizaciones, más intensa que la que se produjo a principios de los noventa. Más de 450 empresas han ensayado esta huida de la producción a otros países con costes bajos desde el año 2000"
.
É possível aproveitar este movimento, tendo em conta a questão da proximidade?

Como é que o governo pode saber qual é o futuro?

É relativamente comum ouvir, ou ler, as mais variadas pessoas ou instituições, clamar por uma estratégia governamental para o seu sector de actividade económica.
.
Ainda ontem, na rádio, ouvia um tal Bernardo Albino clamar por uma estratégia governamental para os cereais.
.
Michael Raynor expõe o problema desta postura no seu livro "The Strategy Paradox":
.
"A successful strategy allows an organization to create and capture value. To create value, a firm must connect with customers. For a firm to capture value, its strategy must be resistant to imitation by competitors. Satisfying customers in ways competitors cannot copy requires significant commitment to a particular strategy, that is, strategic commitments, to unique assets or to particular capabilities.
.
Commitments are a powerful determinant of success because they make a strategy difficult to imitate."
...
"The downside of commitments is that if you make what happen to be wrong commitments, it can take a long time to undo them and make new ones.
.
"The strategy paradox, then, arises from the collision of commitment and uncertainty. The most successful strategies are those based on commitments made today that are best aligned with tomorrow's circumstances. But no one knows what those circunstances will be, because the future is unpredictable."
...
"Success is very often a result of having made what turned out to be the right commitments (good luck), while failed strategies, which can be similar in many ways to successful ones, are based on what turned out to be the wrong commitments (bad luck). In other words, the strategy paradox is a consequence of the need to commit to a strategy despite the deep uncertainty surrounding which strategy to commit to. Call this strategic uncertainty."
...
Julgo que é o medo da escolha, o receio de ter de fazer opções, opções que podem sair furadas, que leva as pessoas a aspirar que a escolha seja feita por uma entidade externa.
.
"... no one can legitimately claim to have a meaningful ability to foresee the future in anything like the level of detail required to make consistently successful strategic commitments."
.
Esta incerteza é que dá valor à diversidade de estratégias seguidas por diferentes entidades num mesmo ecossistema. Em vez de colocar todos os ovos no mesmo cesto, uma paleta de estratégias, uma gama de escolhas assegura que algumas hão-de fazer as boas apostas, diminuindo o risco.
.
Como é que o governo, como é que um governo pode saber qual é o futuro?

Hoje, há 511 anos...

Vasco da Gama saíu de Lisboa em direcção à Índia.

O erro em medicina

A propósito do artigo do Público de hoje "Ministério quer notificação de erros clínicos em todos hospitais", assinado por Catarina Gomes.
.
Trata-se de um tema fascinante e tão fora da nossa cultura, o erro é tão mal visto, é tão penalizador, que o mais simples é não registar, se não se regista... não existe. Se não existe não há melhoria, porque não há necessidade dela.
.
"Relatar um erro é um acto de coragem. Tudo depende da forma como as instituições vão tratar os profissionais", junta."
.
Já aqui escrevemos em tempos um elogia sobre o livro "O erro em Medicina" aqui e aqui.
.
Quem pensa logo em planos monumentais, choques tecnológicos, revoluções... tudo à custa de milhões de euros talvez devesse ler e meditar no poder das pequenas coisas. Assim, a título de exemplo, sugiro a leitura do artigo da revista New Yorker "The Checklist" de Atul Gawande.
.
"Medicine today has entered its B-17 phase. Substantial parts of what hospitals do—most notably, intensive care—are now too complex for clinicians to carry them out reliably from memory alone.
.
I.C.U. life support has become too much medicine for one person to fly.
Yet it’s far from obvious that something as simple as a checklist could be of much help in medical care. Sick people are phenomenally more various than airplanes.
.
A study of forty-one thousand trauma patients—just trauma patients—found that they had 1,224 different injury-related diagnoses in 32,261 unique combinations for teams to attend to. That’s like having 32,261 kinds of airplane to land. Mapping out the proper steps for each is not possible, and physicians have been skeptical that a piece of paper with a bunch of little boxes would improve matters much.
In 2001, though, a critical-care specialist at Johns Hopkins Hospital named Peter Pronovost decided to give it a try. He didn’t attempt to make the checklist cover everything; he designed it to tackle just one problem, the one that nearly killed Anthony DeFilippo: line infections. On a sheet of plain paper, he plotted out the steps to take in order to avoid infections when putting a line in.
...
The results were so dramatic that they weren’t sure whether to believe them: the ten-day line-infection rate went from eleven per cent to zero. So they followed patients for fifteen more months. Only two line infections occurred during the entire period. They calculated that, in this one hospital, the checklist had prevented forty-three infections and eight deaths, and saved two million dollars in costs."
.
O perigo é a caça às bruxas... é a nomeação dos Cristos a crucificar.
.
Mas é um bom princípio, só espero que os jornalistas e a massa não o desvirtue.

À atenção do ministro da Economia

"Pequenas e médias empresas criam 93 mil empregos por ano" artigo assinado por António Freitas de Sousa no Diário Económico de hoje.
.
"De facto, o número destes grandes grupos é uma gota no oceano de pequenas e médias empresas (PME) que verdadeiramente enforma, delimita e consubstancia a realidade económica do país. Senão veja-se: das pouco mais de 293 mil empresas que formam a estrutura empresarial nacional (segundo um estudo do IAPMEI realizado em 2007), cerca de 292 mil são PME. Um peso superior aos 99,5%, que transforma as pequenas, médias e micro empresas no verdadeiro motor da economia – como aliás foi reconhecido pelo ministro da Economia, Manuel Pinho, quando elevou as PME à categoria de prioridade das opções macro-económicas do seu ministério.O peso dos grupos que escapam às balizas das PME avoluma-se quando a matéria é emprego: asseguram um pouco menos de 25% do total"
.

Um mundo de oportunidades

Há dias que ando com a ideia na cabeça...
No entanto ainda não me dei ao trabalho de assentar, puxar de uma folha A3 e começar a desenhar o boneco.
Pois bem, começo a encontrar e a tropeçar em exemplos a acrescentar ao tal boneco.
.
O petróleo tem subido e continua a subir. Tomemos como um dado adquirido que nos próximos 12 meses o petróleo continua a subir e chega, digamos, aos 210 dólares. Um factor de incerteza que também podemos considerar é um provável ataque às instalações nucleares iranianas. A acontecer ainda reforçará mais o cenário de aumento do preço do petróleo.
.
Podemos fazer alguma coisa para contrariar o aumento do preço do petróleo? Julgo que não!
.
Então, nesse cenário o que podemos fazer?
.
Podemos todos procurar ser mais eficientes! OK. Mas ser mais eficiente apenas significa poupar, não significa ganhar!
.
Como podemos ganhar, como país, nesse cenário?
.
Distância vs proximidade.
.
Com o petróleo cada vez mais caro o factor transporte terá um peso cada vez mais determinante. Como podemos aproveitar a proximidade?
.
A Wal-Mart esse tubarão do preço-baixo já percebeu a tendência, "Wal-Mart branches out into locally grown produce" ou "Buy Local". Como reagirão as cadeias de distribuição europeias? E em Portugal? E isto é para a agricultura, e o resto? E para os têxteis?
.
"The story is the same in other industries, as textile firms attest.
.
"We are feeling that there is a movement in this direction," of "returning," Silvia Jungbauer from the industry's federation in Germany told AFP.
.
"Geographical proximity is playing a predominant role again, quality too," Jungbauer said, and most importantly "cost in China have risen sharply in recent months.
.
"Wages for Chinese workers are going up and up, and oil prices above 140 dollars a barrel are also making it significantly pricier for container ships full of teddies and radio-controlled mini-helicopters to sail around the world.In the past year alone, the cost of producing in China has risen 30 percent, estimates Reinhard Doepfer from the European Fashion and Textile Export Council.
.
Apart from Chine, "Albania, Macedonia and Serbia-Montenegro are the hot topics for German industry," Doepfer said.
.
"(But) I can't see production coming back to Germany, no way.
.
"Indeed Steiff is not moving back to Germany, but to Portugal."
.
Em vez de olharmos para o copo meio-vazio, podemos olhar para a alta do preço do petróleo como uma oportunidade para a produção nacional. Só que quem passa a vida a queixar-se, é corroído, dilacerado, esmagado pelo lado negativo, nem tem tempo, nem espaço mental para o mundo de oportunidades que podem ser aproveitadas, criadas, forçadas.

Mudam-se os tempos e o enfoque também tem de mudar.

Do artigo "The Competitive Imperative of Learning" de Amy Edmonson na revista Harvard Business Review deste mês retiro estes trechos:
.
"Most management systems in use today date back to a manufacturing-dominated era in which firms were organized to execute as efficiently as possible. Throughout the twentieth century, the core challenge factory managers faced was controlling variability."
.
"For a long while and in many circumstances, management systems that were focused on execution-as-efficiency worked brilliantly, transforming unpredictable and expensive customized work into uniform, economical modes of mass production."
.
Contudo: "With the rise of knowledge-based organizations in the information age, the old model no longer works, for a number of reasons"
.
Daí, o perigo da cristalização de quem não muda.

O número de Julho-Agosto de 2008 da revista Harvard Business Review traz a repetição de um artigo publicado inicialmente em 1994 a que nos referimos aqui.

.

"Putting the Service-Profit Chain to Work", da autoria de James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, e Leonard A. Schlesinger, publicado pela Harvard Business Review no número de Março-Abril de 1994.

.

Volto ao artigo por causa de uns gráficos que julgo serem elucidativos e merecerem reflexão (à semelhança da Porsche e da Volkswagen):

Os dois primeiros gráficos são elucidativos. É impressionante a disparidade entre o volume de vendas e o lucro.

.

Tanto trabalho, tanto capital a circular, tanto risco e afinal a que factura menos é a única que lucra!!!

.

Profit is sanity, Volume is vanity!

I wonder...

Tento imaginar, tento perceber e fico com muitas dúvidas.
.
Quem são os clientes-alvo do Sheraton Algarve? Qual é a proposta de valor que o hotel propõe?
.
Na página 4 do Caderno de Economia do Expresso de hoje encontro:
.
"Hotéis do Algarve pagam as portagens
A escalada do preço dos combustíveis está a obrigar os hotéis a serem criativos. O Sheraton Algarve lançou este Verão o pacote 'Portugal sem Fronteiras', em que se compromete a pagar todas as portagens rodoviárias aos hóspedes que se desloquem de qualquer ponto do país."
.
Aqui, na net encontramos o hotel e o pacote 'Portugal sem Fronteiras'.
.
Quanto é que custa uma diária neste pacote? 449 €
.
Será que quem está disposto a pagar 449 € está preocupado com o valor das portagens?
.
Por que não queimam as pestanas, por que não arrancam os cabelos a procurar formas de criar valor para os clientes-alvo?
.
Será que têm um retrato-tipo do cliente-alvo? Será que sabem o que é valor para esse cliente-alvo? Como podem tornar a experiência da estadia memorável?

Será que os lucros da pesca vão ser objecto de nacionalização?

No Público de hoje: "Lucro da pesca aumenta pela primeira vez em três anos" assinado por José Manuel Rocha"

Tácticas para fazer face ao choque petrolífero

Eu não sou bruxo!
.
No jornal Público de hoje: "Alta do petróleo coloca em discussão hipótese de limite de velocidade nos EUA"
.
"um limite de velocidade de 55 milhas por hora (cerca de 88 km/h) permite poupar 167 mil barris de crude por dia."

Ainda sobre estratégia e vinhos verdes

O último número do semanário Vida Económica inclui um artigo assinado por Marc Barros, "Mercado de uvas beneficiará região dos vinhos verdes", onde se complementa a informação relatada pelo JN.
.
IMHO, além deste Plano Estratégico do Sector Empresarial Privado da Região do Vinho Verde era importante que fossem apresentados casos concretos de sucesso e insucesso, era importante que pessoas associadas a projectos concretos no terreno pudessem contar a sua história aos seus pares, pudessem mostrar, ilustrar o teste da realidade.
.
Ontem, ao fazer um browsing rápido sobre as prateleiras de vinhos do "Pingo Doce" cá da terra fiquei admirado com o baixo preço de alguns vinhos verdes. Por exemplo, uma garrafa de vinho verde da Adega Cooperativa de Felgueiras custava 1.39(?) euros, pensei para comigo "Será que esta gente consegue ganhar dinheiro a este preço?" (Nem pensei na margem do supermercado)
.
Nota: ao contrário do meu pai, não sou um connaisseur de vinhos.

Mixed Feelings

No DN de hoje o artigo "Fato inteligente para bombeiros está na forja" assinado por Filomena Alves.

.

O positivo, a aposta na inovação, a aposta numa proposta de valor associada a mais valor acrescentado, e ainda por cima com possibilidade de sinergia com um sector tradicional em Portugal (o têxtil).

.

O ponto menos forte:

.

"Não estão, no entanto, sós na corrida à produção de um equipamento deste tipo para utilização no combate ao fogo. "Neste momento não há nenhum fato deste tipo no mercado, mas sabemos que há outras empresas e grupos de inovação, cá e no estrangeiro, que estão a trabalhar em projectos deste tipo", diz o coordenador do I-Garment."

.

Assim que uma organização encontra um potencial filão e inicia uma escalada na paisagem adaptativa outras entram na corrida e tentam tomar a dianteira.

.

Quais são as barreiras à entrada de outros no negócio? Será que pode ser um negócio sustentável? Como proteger as margens, o valor acrescentado por mais tempo? (Não esquecer as ideias de Michael Porter: "The Five Competitive Forces That Shape Strategy")

.

Usando o meu modelo para a proposta de valor da inovação:Como vão chegar ao mercado? Através de que circuitos de distribuição? Como vão desenvolver a marca? Como vão criar valor, diferenciação com a marca? Como vão assegurar a melhoria contínua? Como vão assegurar o desempenho superior? Já estão a trabalhar na versão beta?

.

A tecnologia é importante mas não chega... mal o produto chegue ao mercado pode ser adquirido e a retro-engenharia começa... e produzir é fácil.