O erro em medicina

A propósito do artigo do Público de hoje "Ministério quer notificação de erros clínicos em todos hospitais", assinado por Catarina Gomes.
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Trata-se de um tema fascinante e tão fora da nossa cultura, o erro é tão mal visto, é tão penalizador, que o mais simples é não registar, se não se regista... não existe. Se não existe não há melhoria, porque não há necessidade dela.
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"Relatar um erro é um acto de coragem. Tudo depende da forma como as instituições vão tratar os profissionais", junta."
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Já aqui escrevemos em tempos um elogia sobre o livro "O erro em Medicina" aqui e aqui.
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Quem pensa logo em planos monumentais, choques tecnológicos, revoluções... tudo à custa de milhões de euros talvez devesse ler e meditar no poder das pequenas coisas. Assim, a título de exemplo, sugiro a leitura do artigo da revista New Yorker "The Checklist" de Atul Gawande.
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"Medicine today has entered its B-17 phase. Substantial parts of what hospitals do—most notably, intensive care—are now too complex for clinicians to carry them out reliably from memory alone.
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I.C.U. life support has become too much medicine for one person to fly.
Yet it’s far from obvious that something as simple as a checklist could be of much help in medical care. Sick people are phenomenally more various than airplanes.
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A study of forty-one thousand trauma patients—just trauma patients—found that they had 1,224 different injury-related diagnoses in 32,261 unique combinations for teams to attend to. That’s like having 32,261 kinds of airplane to land. Mapping out the proper steps for each is not possible, and physicians have been skeptical that a piece of paper with a bunch of little boxes would improve matters much.
In 2001, though, a critical-care specialist at Johns Hopkins Hospital named Peter Pronovost decided to give it a try. He didn’t attempt to make the checklist cover everything; he designed it to tackle just one problem, the one that nearly killed Anthony DeFilippo: line infections. On a sheet of plain paper, he plotted out the steps to take in order to avoid infections when putting a line in.
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The results were so dramatic that they weren’t sure whether to believe them: the ten-day line-infection rate went from eleven per cent to zero. So they followed patients for fifteen more months. Only two line infections occurred during the entire period. They calculated that, in this one hospital, the checklist had prevented forty-three infections and eight deaths, and saved two million dollars in costs."
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O perigo é a caça às bruxas... é a nomeação dos Cristos a crucificar.
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Mas é um bom princípio, só espero que os jornalistas e a massa não o desvirtue.

À atenção do ministro da Economia

"Pequenas e médias empresas criam 93 mil empregos por ano" artigo assinado por António Freitas de Sousa no Diário Económico de hoje.
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"De facto, o número destes grandes grupos é uma gota no oceano de pequenas e médias empresas (PME) que verdadeiramente enforma, delimita e consubstancia a realidade económica do país. Senão veja-se: das pouco mais de 293 mil empresas que formam a estrutura empresarial nacional (segundo um estudo do IAPMEI realizado em 2007), cerca de 292 mil são PME. Um peso superior aos 99,5%, que transforma as pequenas, médias e micro empresas no verdadeiro motor da economia – como aliás foi reconhecido pelo ministro da Economia, Manuel Pinho, quando elevou as PME à categoria de prioridade das opções macro-económicas do seu ministério.O peso dos grupos que escapam às balizas das PME avoluma-se quando a matéria é emprego: asseguram um pouco menos de 25% do total"
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Um mundo de oportunidades

Há dias que ando com a ideia na cabeça...
No entanto ainda não me dei ao trabalho de assentar, puxar de uma folha A3 e começar a desenhar o boneco.
Pois bem, começo a encontrar e a tropeçar em exemplos a acrescentar ao tal boneco.
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O petróleo tem subido e continua a subir. Tomemos como um dado adquirido que nos próximos 12 meses o petróleo continua a subir e chega, digamos, aos 210 dólares. Um factor de incerteza que também podemos considerar é um provável ataque às instalações nucleares iranianas. A acontecer ainda reforçará mais o cenário de aumento do preço do petróleo.
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Podemos fazer alguma coisa para contrariar o aumento do preço do petróleo? Julgo que não!
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Então, nesse cenário o que podemos fazer?
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Podemos todos procurar ser mais eficientes! OK. Mas ser mais eficiente apenas significa poupar, não significa ganhar!
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Como podemos ganhar, como país, nesse cenário?
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Distância vs proximidade.
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Com o petróleo cada vez mais caro o factor transporte terá um peso cada vez mais determinante. Como podemos aproveitar a proximidade?
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A Wal-Mart esse tubarão do preço-baixo já percebeu a tendência, "Wal-Mart branches out into locally grown produce" ou "Buy Local". Como reagirão as cadeias de distribuição europeias? E em Portugal? E isto é para a agricultura, e o resto? E para os têxteis?
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"The story is the same in other industries, as textile firms attest.
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"We are feeling that there is a movement in this direction," of "returning," Silvia Jungbauer from the industry's federation in Germany told AFP.
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"Geographical proximity is playing a predominant role again, quality too," Jungbauer said, and most importantly "cost in China have risen sharply in recent months.
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"Wages for Chinese workers are going up and up, and oil prices above 140 dollars a barrel are also making it significantly pricier for container ships full of teddies and radio-controlled mini-helicopters to sail around the world.In the past year alone, the cost of producing in China has risen 30 percent, estimates Reinhard Doepfer from the European Fashion and Textile Export Council.
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Apart from Chine, "Albania, Macedonia and Serbia-Montenegro are the hot topics for German industry," Doepfer said.
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"(But) I can't see production coming back to Germany, no way.
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"Indeed Steiff is not moving back to Germany, but to Portugal."
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Em vez de olharmos para o copo meio-vazio, podemos olhar para a alta do preço do petróleo como uma oportunidade para a produção nacional. Só que quem passa a vida a queixar-se, é corroído, dilacerado, esmagado pelo lado negativo, nem tem tempo, nem espaço mental para o mundo de oportunidades que podem ser aproveitadas, criadas, forçadas.

Mudam-se os tempos e o enfoque também tem de mudar.

Do artigo "The Competitive Imperative of Learning" de Amy Edmonson na revista Harvard Business Review deste mês retiro estes trechos:
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"Most management systems in use today date back to a manufacturing-dominated era in which firms were organized to execute as efficiently as possible. Throughout the twentieth century, the core challenge factory managers faced was controlling variability."
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"For a long while and in many circumstances, management systems that were focused on execution-as-efficiency worked brilliantly, transforming unpredictable and expensive customized work into uniform, economical modes of mass production."
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Contudo: "With the rise of knowledge-based organizations in the information age, the old model no longer works, for a number of reasons"
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Daí, o perigo da cristalização de quem não muda.

O número de Julho-Agosto de 2008 da revista Harvard Business Review traz a repetição de um artigo publicado inicialmente em 1994 a que nos referimos aqui.

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"Putting the Service-Profit Chain to Work", da autoria de James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, e Leonard A. Schlesinger, publicado pela Harvard Business Review no número de Março-Abril de 1994.

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Volto ao artigo por causa de uns gráficos que julgo serem elucidativos e merecerem reflexão (à semelhança da Porsche e da Volkswagen):

Os dois primeiros gráficos são elucidativos. É impressionante a disparidade entre o volume de vendas e o lucro.

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Tanto trabalho, tanto capital a circular, tanto risco e afinal a que factura menos é a única que lucra!!!

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Profit is sanity, Volume is vanity!

I wonder...

Tento imaginar, tento perceber e fico com muitas dúvidas.
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Quem são os clientes-alvo do Sheraton Algarve? Qual é a proposta de valor que o hotel propõe?
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Na página 4 do Caderno de Economia do Expresso de hoje encontro:
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"Hotéis do Algarve pagam as portagens
A escalada do preço dos combustíveis está a obrigar os hotéis a serem criativos. O Sheraton Algarve lançou este Verão o pacote 'Portugal sem Fronteiras', em que se compromete a pagar todas as portagens rodoviárias aos hóspedes que se desloquem de qualquer ponto do país."
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Aqui, na net encontramos o hotel e o pacote 'Portugal sem Fronteiras'.
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Quanto é que custa uma diária neste pacote? 449 €
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Será que quem está disposto a pagar 449 € está preocupado com o valor das portagens?
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Por que não queimam as pestanas, por que não arrancam os cabelos a procurar formas de criar valor para os clientes-alvo?
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Será que têm um retrato-tipo do cliente-alvo? Será que sabem o que é valor para esse cliente-alvo? Como podem tornar a experiência da estadia memorável?

Será que os lucros da pesca vão ser objecto de nacionalização?

No Público de hoje: "Lucro da pesca aumenta pela primeira vez em três anos" assinado por José Manuel Rocha"

Tácticas para fazer face ao choque petrolífero

Eu não sou bruxo!
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No jornal Público de hoje: "Alta do petróleo coloca em discussão hipótese de limite de velocidade nos EUA"
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"um limite de velocidade de 55 milhas por hora (cerca de 88 km/h) permite poupar 167 mil barris de crude por dia."

Ainda sobre estratégia e vinhos verdes

O último número do semanário Vida Económica inclui um artigo assinado por Marc Barros, "Mercado de uvas beneficiará região dos vinhos verdes", onde se complementa a informação relatada pelo JN.
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IMHO, além deste Plano Estratégico do Sector Empresarial Privado da Região do Vinho Verde era importante que fossem apresentados casos concretos de sucesso e insucesso, era importante que pessoas associadas a projectos concretos no terreno pudessem contar a sua história aos seus pares, pudessem mostrar, ilustrar o teste da realidade.
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Ontem, ao fazer um browsing rápido sobre as prateleiras de vinhos do "Pingo Doce" cá da terra fiquei admirado com o baixo preço de alguns vinhos verdes. Por exemplo, uma garrafa de vinho verde da Adega Cooperativa de Felgueiras custava 1.39(?) euros, pensei para comigo "Será que esta gente consegue ganhar dinheiro a este preço?" (Nem pensei na margem do supermercado)
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Nota: ao contrário do meu pai, não sou um connaisseur de vinhos.

Mixed Feelings

No DN de hoje o artigo "Fato inteligente para bombeiros está na forja" assinado por Filomena Alves.

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O positivo, a aposta na inovação, a aposta numa proposta de valor associada a mais valor acrescentado, e ainda por cima com possibilidade de sinergia com um sector tradicional em Portugal (o têxtil).

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O ponto menos forte:

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"Não estão, no entanto, sós na corrida à produção de um equipamento deste tipo para utilização no combate ao fogo. "Neste momento não há nenhum fato deste tipo no mercado, mas sabemos que há outras empresas e grupos de inovação, cá e no estrangeiro, que estão a trabalhar em projectos deste tipo", diz o coordenador do I-Garment."

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Assim que uma organização encontra um potencial filão e inicia uma escalada na paisagem adaptativa outras entram na corrida e tentam tomar a dianteira.

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Quais são as barreiras à entrada de outros no negócio? Será que pode ser um negócio sustentável? Como proteger as margens, o valor acrescentado por mais tempo? (Não esquecer as ideias de Michael Porter: "The Five Competitive Forces That Shape Strategy")

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Usando o meu modelo para a proposta de valor da inovação:Como vão chegar ao mercado? Através de que circuitos de distribuição? Como vão desenvolver a marca? Como vão criar valor, diferenciação com a marca? Como vão assegurar a melhoria contínua? Como vão assegurar o desempenho superior? Já estão a trabalhar na versão beta?

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A tecnologia é importante mas não chega... mal o produto chegue ao mercado pode ser adquirido e a retro-engenharia começa... e produzir é fácil.

Isto é que um choque!

O PIB irlandês cresceu 5.3% em 2007, pois o "Economic and Social Research Institute (the most respected economics institute in Ireland) forecast that GDP growth in Ireland will be negative in 2008 at -0.4 % "
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Retirado de "The Irish slowdown" assinado por Philip Lane.

A destruição que se espera que seja criativa

De acordo com o DN de hoje "Número de falências cresceu 39,4%" (artigo assinado por Ilídia Pinto) .

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O que tendo em conta a experiência finlandesa, não é algo de negativo, pode ser a destruição criativa em plena acção.

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No último fim-de-semana, num corredor de hipermercado, tomei consciência do que tem acontecido, por exemplo, no negócio dos azeites:

Gente, organizações que cada vez mais apostam na fuga ao negócio do preço-baixo... variedade, diversidade, diferenciação...
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Uma nova proposta de valor , novos clientes-alvo, mais valor acrescentado... só espero que se internacionalizem e que sejam persistentes.

Dizia o actual Presidente da Republica, durante a ...

... última campanha eleitoral, que dois adultos perante os mesmos factos chegam ás mesmas conclusões. Pois... basta comparar o artigo "Preços baixos da água criam défice tarifário de 60 milhões", assinado por Ana Suspiro no DN de hoje com o artigo "Estratégia do Estado penaliza Águas de Portugal", assinado por Luís Vilallobos no Público de hoje.
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Sem falar dos prémios que a empresa concedeu à gestão e trabalhadores, apesar dos prejuízos, como relata na rádio a Antena 1 e os gastos com viaturas e...

Aumentar a produtividade

Passa por criar mais valor, não por espremer mais quer os colaboradores quer os fornecedores.
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Um exemplo deste campeonato e das novas armas neste artigo "Shape of Things to Come" de David Orozco and James Conley.

Bom trabalho, Votos de sucesso

Há anos fui convidado para facilitar um processo de transformação estratégica numa empresa.
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Num sector tradicional, num sector em que se compete ferozmente pelo preço, a equipa de gestão apostou numa proposta de valor entre a inovação e o serviço.
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Num sector em recessão a aposta resultou, três anos a crescer a taxas em torno dos 30% até que... caiu a bomba atómica, a empresa foi alvo de uma aquisição hostil.
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A equipa de gestão anterior está a sair... gente conhecedora do mercado, gente que tinha um caso de amor com os seus produtos, gente que fazia contas, gente que respirava pensamento estratégico.
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Ontem despedi-me de um deles, vai refazer a sua vida em Angola arrancando com uma nova fábrica... vou ter saudades desta gente, do que aprendi com eles, das alegrias da confirmação do sucesso da aposta feita.
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Votos de sucesso, sei que vai ter sucesso!!!

O que se passa? (Etapa 1.1)

Há algo de errado na sua organização?
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O que é que está errado? O que é que podia estar melhor? O que é que é fonte de preocupações? O que precisa de ser melhorado? O que gostaria de ver melhorado?
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Não analise, não discuta, liste simplesmente o maior número possível de respostas ás questões acima.
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Podemos começar por analisar o conjunto global de preocupações e agrupá-las em clusters, conjuntos de tópicos mais ou menos homogéneos.
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Uma vez feita a lista e identificados os clusters o passo seguinte é analisar e seleccionar aquelas preocupações que julgamos serem as mais importantes.
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Ideias retiradas de "Think Better" de Tim Hurson

O que é o marketing

Aranha, se calhar alguns marketeiros não vão gostar:
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"Never mind the "P"s.
Marketing has five elements:
Data
Stories
Products (services)
Interactions
Connection"

Gosto em particular das estórias: "STORIES define everything you say and do. The product has a myth, the service has a legend. Marketing applies to every person, every job, every service and every organization. That's because all we can work with as humans is stories. I want to argue that data and stories are the two key building blocks of marketing--the other three are built on these two.

PRODUCTS (and services) are physical manifestations of the story."

Seth Godin em "Five easy pieces"

"The product has a myth, the service has a legend." Qual?

Alternativas estratégicas

Nm comentário a este postal de Tom Peters "OMG, A Positive Airline Story" encontrei esta interessante reflexão:
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"It is interesting, though, to note that our airlines have chosen to approach this dilemma by focusing on cutting services, charging for each checked bag, charging for the half-cans of soft drinks, and possibly charging by passenger weight!
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If they could add/demonstrate value through a great customer experience, wouldn't a higher fare be more palatable?
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It seems that our airlines are stuck in seeing themselves as victims, and are thus unable to see alternative solutions.
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It's hard to justify charging more when your service sucks."
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Até que ponto é que o serviço da sua/nossa empesa "sucks"?
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E já agora... quanto valerá um postal como o de Tom Peters, para a EVA Airways?

Impressiona

Como é que um pequeno país de 2/3 milhões de habitantes, num tempo de caravelas e Adamastores fez o que fez?
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Praticamente todos os dias encontro referências por esse mundo fora... hoje:
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"Sovereign Wealth Funds are Non-Market (or Quasi-Market) Actors in a Global Market Economy"

Para os meus amigos do Norteamos

No mundo árabe: "The classical consumer city is a centre of government and military protection or occupation, which supplies services – administration, protection – in return for taxes, land rent and non-market transactions. Such cities are intimately linked to the state in which they are embedded.
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The flowering of the state and the expansion of its territory and population tend to produce urban growth, in particular that of the capital city.
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In Europe cities are instead much closer to being producer cities. The primary basis of the producer city is the production and exchange of goods and commercial services with the city’s hinterland and other cities. The links that such cities have with the state are typically much weaker since the cities have their own economic bases. It is this aspect that accounts for the fact that Arab cities suffered heavily with the breakdown of the Abbasid Empire, while European cities continued to flourish despite political turmoil.
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Between 1000 and 1300 Europe acquired an urban system dominated by typical producer cities, which prospered in spite of Europe’s political fragmentation. In fact, this fragmentation was strongly enhanced by the rise of independent communes – city-states, or cities with a large degree of local authority – which form the core of the political system of Europe’s urban belt stretching from Northern Italy to the Low Countries. Indeed, we still find this pattern in the so-called ‘Hot Banana’ – the industrial agglomeration that stretches from the southern UK to the Netherlands, through Germany and down to northern Italy.
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Arab cities at this time were, by contrast, heavily influenced by strong, predatory states that could, and oftentimes did, impose a heavy tax or military burden on the cities in their realms. Under these predatory regimes it was typically only the capital city thrived, with this honour shifting from Baghdad to Damascus, Fez, Cairo and finally to Istanbul."
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Retirado daqui.