Curiosidade do dia

No Caderno de Economia do semanário Expresso do passado dia 18 de Abril li, com alguma tristeza: "Empresários apelam a reforma "urgente" nos fundos europeus - Líderes associativos denunciam burocracia, lentidão e exclusão no acesso aos apoios comunitários"

Ah... Portugal e os fundos europeus: um daqueles casamentos longos, cheios de amor... e papelada.

Segundo as associações empresariais, os fundos são “fundamentais” para a competitividade, mas curiosamente continuam a ser geridos como se estivéssemos a preparar um dossiê para conquistar Marte — com ênfase no protocolo, não no resultado.

A crítica é unânime: demasiada burocracia, lentidão, rigidez, exclusões. 

Curiosamente, no meio deste consenso absoluto sobre o absurdo da máquina, ninguém parece fazer a pergunta mais óbvia:

• Porque é que continuamos sempre no mesmo ponto?
• Porque é que um país com décadas de fundos e programas continua pobre, lento e dependente de ajudas externas?

É como ver um carro constantemente na oficina, com diagnósticos brilhantes sobre o estado do motor, da embraiagem, do óleo... mas ninguém se atreve a perguntar se o problema não estará no condutor — ou no mapa.

Ano após ano, as empresas queixam-se das regras, dos formulários, das plataformas que não funcionam. Mas o modelo em si, esse, nunca se discute. Como se fosse normal — inevitável até — que o crescimento económico dependa eternamente de ajudas, subsídios e medidas “de reforço”.

Competitividade? Inovação? Reforma estrutural a sério? Isso fica para depois do próximo aviso de candidatura. 

E assim vamos ficando para trás nos rankings, com empresas cronicamente dependentes de apoios — como quem vive de suplementos vitamínicos mas nunca trata a doença.

Competitivos, mas frágeis: o custo invisível de competir sem diferenciação

Há cerca de 14 anos escrevi Pregarás o Evangelho do Valor.

Segundo o artigo de Marn & Rosiello, um aumento de 1% no preço, mantendo-se todos os restantes factores constantes, pode resultar num acréscimo de 11% na margem operacional. Isto porque o aumento do preço entra directamente na receita — e tem efeito multiplicador no lucro, já que os custos permanecem inalterados.

E uma redução do preço?

Uma redução de 1% no preço tem um efeito igualmente directo na margem, mas é mais perigoso e não linear:

• Cada redução corrói directamente a margem - Como os custos não diminuem automaticamente, qualquer descida no preço traduz-se numa quebra imediata da rentabilidade.
• Pode originar um ciclo vicioso - Ao baixar os preços, a empresa "educa" o mercado a esperar mais descontos, o que torna mais difícil recuperar o preço no futuro.
• Risco de guerra de preços - Reduções podem desencadear reacções por parte da concorrência, conduzindo a uma guerra de preços que enfraquece todo o sector.
• Erosão da percepção de valor - A redução de preços transmite muitas vezes a ideia de que o produto vale menos do que se pensava, o que fragiliza o posicionamento da marca.

Por que escrevo isto? Por causa de um artigo que li ontem no jornal ECO, "Empresas portuguesas 'sacrificam' margem de lucro com aumento das tarifas", com o seguinte lead:

"Mais de 80% das empresas não vão repercutir já a subida das taxas para os EUA no preço final dos produtos. Um terço assume não ter estratégia ou ações imediatas para lidar com a guerra comercial."

Confesso que o artigo me deixa algo confuso:

"A pesar de as margens de lucro em Portugal já serem inferiores às da média da Zona Euro, o que significa que têm uma folga menor para absorver custos adicionais como a subida das tarifas nos Estados Unidos, mais de oito em cada dez empresas nacionais afastam a hipótese de aumentar de imediato os preços dos bens e serviços, 'preferindo' sacrificar a rentabilidade do negócio, pelo menos a curto prazo.

Segundo os resultados de um inquérito flash realizado entre 4 e 10 de abril pela Associação Empresarial de Portugal (AEP) sobre o impacto económico das tarifas impostas pelos EUA, a que o ECO teve acesso, apenas 18% das quase 300 empresas responderam com "ajustes de preços e custos" à questão sobre as estratégias que pretendem adotar para contornar os efeitos do aumento das taxas alfandegárias." 

Estamos a falar de empresas que importam dos Estados Unidos ou de empresas que exportam para os Estados Unidos? 

Estamos a falar de empresas que exportam para os Estados Unidos, segundo o artigo, mais de 80% das empresas portuguesas afectadas decidiram não aumentar os preços aos clientes americanos, absorvendo o custo das tarifas nas suas próprias margens. Isto confirma que o impacte recaiu sobre quem vende para os EUA, e não sobre quem compra de lá. Weird!

Quando um país resolve impor taxas alfandegárias quem paga realmente as tarifas?

Teoricamente, o importador. Mas na prática, o custo é repartido:

• O importador exige reduções no preço de compra;
• O produtor/exportador absorve o impacte, enfraquecendo a sua rentabilidade;
• E, se possível, o consumidor é o último elo onde parte do custo é empurrado.

O facto de tantas empresas portuguesas estarem a absorver o impacte mostra uma fragilidade estrutural: se não conseguimos defender preço, é porque não temos margem de diferenciação. Para manter os volumes de venda e não perder quota de mercado, muitas empresas portuguesas aceitam reduzir a sua margem. 

Isto revela um ponto crítico: não conseguimos justificar preços mais altos. A nossa diferenciação é fraca ou nula. E quando o cliente sente o custo adicional, exige desconto — e nós cedemos.

Portugal tem sido elogiado pelo seu dinamismo exportador, e este blogue está na primeira linha, desde o tempo em que ninguém acreditava. Mas a verdade incómoda é que exportamos muito com margens muito baixas. Os dados de produtividade são claros: crescemos em volume, mas não em valor. E agora, perante um aumento de tarifas, a resposta dominante foi ... sacrificar margem.

A médio prazo, isto é insustentável. Compete-se no imediato, mas empobrece-se no processo. E se não se investe na diferenciação agora, o ciclo repete-se — com margens cada vez menores, custos cada vez mais apertados e um país que exporta muito, mas acumula pouco progresso.

O episódio das tarifas americanas deve servir de alerta. Não basta resistir. É preciso mudar o modelo.

Assim, mantemos ou até aumentamos a competitividade, mas a produtividade baixa porque o numerador fica mais pequeno. E o que é que isso significa? Empobrecimento:

Isto é, sem tirar nem pôr, descer na escala de valor.

Eu, que estou de fora desta "guerra", e por isso é fácil falar, prefiria encolher agora e explorar outros mercados com potencial para subir na escala de valor.

Quando se vai até ao fim

 

You discover your true self by participating in life, acting

No semanário The Economist do passado dia 19 de Abril fixei esta frase retirada do artigo "A celebrated novelist grapples with "Moby-Dick"":

"We can only know ourselves by acting in the world.” This evokes the Taoist idea of “the way”"

E imediatamente na minha mente fez-se uma conexão com um pequeno artigo do FT que me ocupava a mente desde o passado dia 17 de Abril, " Unassuming Japanese EV groups are unlikely winners in the AI boom":

"But ironically, this global AI arms race is now fuelling new growth in some of Japan's most overlooked sectors - not in software, but in the physical infrastructure that makes AI possible.

Companies that make precision motors and fans, once the backbone of Japan's industrial economy, have seen their fortunes waver in recent years. Many of these companies, such as Nidec, had been betting on electric vehicles, supplying motors and components for EV drivetrains, as a key growth driver.

Yet a slowdown in EV adoption, especially across Europe, has hit Nidec hard recently. With production cuts from carmakers and weaker demand, Nidec's automotive segment has suffered, reflected in a share price drop of more than a third over the past year. But as AI infrastructure scales, its extreme heat and power demands are fuelling global demand for cooling and power delivery - areas where these Japanese companies lead. And suddenly, the very companies that were struggling to find growth in EVs are back in demand."

Voltando agora ao texto sobre o taoismo, "We can only know ourselves by acting in the world.”

As empresas industriais japonesas não descobriram o seu novo papel estratégico através de planeamento forçado ou ambições desmedidas, mas sim pela acção contínua no mundo - mantendo o que sabem fazer bem e adaptando-se quando a maré mudou (EVs a decair, AI a subir). Elas reconheceram a mudança no fluxo e alinharam-se com ele.

Quando procurei alguma informação sobre o taoismo encontrei:

• "You don't discover your true self by retreating into thought alone.
• You discover it by participating in life — but without forcing it.
• This means acting in harmony with the Way, not in opposition to it.
• Don't try to master life through excessive control or overthinking. 
• Instead, engage with the world, observe its rhythms, respond with adaptability, and let your actions reveal who you are.
• Self-knowledge comes from being in motion, not from isolation.

So when you act — sincerely, attentively, without ego or resistance — you come to know your nature, and you recognise the Tao working through you.

Like a river: you understand it not by looking at a map, but by stepping in and letting it carry you." 

E recordo "As oportunidades multiplicam-se à medida que são agarradas"

As oportunidades verdadeiramente transformadoras não se identificam apenas em relatórios de tendência ou em reuniões de planeamento estratégico — muitas vezes, elas surgem no próprio acto de fazer, de se manter activo, de continuar a operar com competência e visão de longo prazo. Visualizo agora um final de tarde de Dezembro em Felgueiras de há mais de 10 anos... pai e filho entretidos experimentando.

Estas empresas japonesas não previram o boom da inteligência artificial como um novo motor de crescimento. Estavam focadas em desenvolver componentes de precisão, motores e sistemas de arrefecimento — áreas que pareciam menos visíveis numa economia centrada em software e plataformas digitais. Mas foi precisamente essa persistência em fazer bem o que sempre fizeram, mesmo num contexto adverso, que as posicionou para aproveitar uma nova vaga de procura global.

Se tivessem recuado ou ficado à espera da “oportunidade perfeita”, talvez não estivessem hoje a fornecer componentes críticos para data centers e infraestruturas de AI em todo o mundo. Foi a acção contínua — a fidelidade ao fazer — que lhes abriu um novo caminho.

Num contexto industrial, isto significa que nem sempre é possível antecipar para onde vai o mercado, mas é possível estar preparado para responder, com capacidade técnica e adaptabilidade, quando ele mudar. Muitas vezes, aquilo que parece um declínio é apenas a preparação silenciosa para uma nova função no sistema económico — função essa que só se revela a quem continua em movimento.

E fico a pensar nos peditórios de apoios e subsídios ao governo de turno assim que se levantou o tema das tarifas... 

Domingo de Páscoa

Depois da Vigília Pascal, a celebração mais importante do ano. Depois da Liturgia do Fogo, depois da Liturgia da Palavra, depois da Liturgia da Água, ... a Liturgia Eucarística.

Rabôni! (Jo 20, 16)

Jesus ressuscitou!!!

Sábado Santo: Um grande silêncio reina sobre a terra

 

Sexta-feira Santa

Leitura do Livro de Isaías

"Vede como vai prosperar o meu servo:

subirá, elevar-se-á, será exaltado.

Assim como, à sua vista, muitos se encheram de espanto

­­– tão desfigurado estava o seu rosto

que tinha perdido toda a aparência de um ser humano ­­–

assim se hão de encher de assombro muitas nações

e, diante dele, os reis ficarão calados,

porque hão de ver o que nunca lhes tinham contado

e observar o que nunca tinham ouvido.

Quem acreditou no que ouvimos dizer?

A quem se revelou o braço do Senhor?

O meu servo cresceu diante do Senhor como um rebento,

como raiz numa terra árida,

sem distinção nem beleza para atrair o nosso olhar,

nem aspeto agradável que possa cativar-nos.

Desprezado e repelido pelos homens,

homem de dores, acostumado ao sofrimento,

era como aquele de quem se desvia o rosto,

pessoa desprezível e sem valor para nós.

Ele suportou as nossas enfermidades

e tomou sobre si as nossas dores.

Mas nós víamos nele um homem castigado,

ferido por Deus e humilhado.

Ele foi trespassado por causa das nossas culpas

e esmagado por causa das nossas iniquidades.

Caiu sobre ele o castigo que nos salva:

pelas suas chagas fomos curados.

Todos nós, como ovelhas, andávamos errantes,

cada qual seguia o seu caminho.

E o Senhor fez cair sobre ele as faltas de todos nós.

Maltratado, humilhou-se voluntariamente

e não abriu a boca.

Como cordeiro levado ao matadouro,

como ovelha muda ante aqueles que a tosquiam,

ele não abriu a boca.

Foi eliminado por sentença iníqua,

mas quem se preocupa com a sua sorte?

Foi arrancado da terra dos vivos

e ferido de morte pelos pecados do seu povo.

Foi-lhe dada sepultura entre os ímpios

e um túmulo no meio de malfeitores,

embora não tivesse cometido injustiça,

nem se tivesse encontrado mentira na sua boca.

Aprouve ao Senhor esmagar o seu servo pelo sofrimento.

Mas se oferecer a sua vida como sacrifício de expiação,

terá uma descendência duradoira,

viverá longos dias,

e a obra do Senhor prosperará em suas mãos.

Terminados os sofrimentos,

verá a luz e ficará saciado na sua sabedoria.

O justo, meu servo, justificará a muitos

e tomará sobre si as suas iniquidades.

Por isso, Eu lhe darei as multidões como prémio,

e terá parte nos despojos no meio dos poderosos;

porque ele próprio entregou a sua vida à morte

e foi contado entre os malfeitores,

tomou sobre si as culpas das multidões

e intercedeu pelos pecadores."

Quinta-feira Santa

 

"Jesus, sabendo que o Pai Lhe tinha dado toda a autoridade,

sabendo que saíra de Deus e para Deus voltava,

levantou-Se da mesa, tirou o manto

e tomou uma toalha, que pôs à cintura.

Depois, deitou água numa bacia

e começou a lavar os pés aos discípulos

e a enxugá-los com a toalha que pusera à cintura.

Quando chegou a Simão Pedro, este disse-Lhe:

«Senhor, Tu vais lavar-me os pés?».

Jesus respondeu:

«O que estou a fazer, não o podes entender agora,

mas compreendê-lo-ás mais tarde».

Pedro insistiu:

«Nunca consentirei que me laves os pés».

Jesus respondeu-lhe:

«Se não tos lavar, não terás parte comigo».

Simão Pedro replicou:

«Senhor, então não somente os pés,

mas também as mãos e a cabeça».

Jesus respondeu-lhe:

«Aquele que já tomou banho está limpo

e não precisa de lavar senão os pés.

Vós estais limpos, mas não todos».

Jesus bem sabia quem O havia de entregar.

Foi por isso que acrescentou: «Nem todos estais limpos».

Depois de lhes lavar os pés,

Jesus tomou o manto e pôs-Se de novo à mesa.

Então disse-lhes:

«Compreendeis o que vos fiz?

Vós chamais-Me Mestre e Senhor,

e dizeis bem, porque o sou.

Se Eu, que sou Mestre e Senhor, vos lavei os pés,

também vós deveis lavar os pés uns aos outros.

Dei-vos o exemplo,

para que, assim como Eu fiz, vós façais também».

O cavalo do inglês

"Que vantagem competitiva Portugal tem neste setor?

Portugal tem capacidade de fabrico de produtos em pequena escala, que a China e a India, onde são produzidos a maior parte dos medicamentos, já não têm interesse, porque são três ou quatro mercados. Por exemplo, uma vitamina B12 injetável só é vendida em Portugal, Itália e Espanha. Não há ninguém que queira fabricar porque não tem dimensão, o custo de fabrico é elevado e é um injetável, tem algumas complicações regulamentares. Portugal tem capacidade para fazer isso porque consegue produzir pequenos lotes. [Moi ici: Recordo-me do Aranha me contar casos onde não se faziam contas ... Stobachoff rings a bell?]

...

E como explica que exista rutura de medicamentos?

Há dois motivos. Um é económico, temos preços muito baixos. Circulam listas de medicamentos com preços e países de destino, entre os armazenistas. É mais fácil exportá-los, porque se venderem aqui têm uma margem de 5 ou 6%, na Alemanha ou na Dinamarca o preço é 40 ou 50% mais caros têm uma margem substancialmente maior. O Infarmed está a controlar isso. Neste momento, qualquer distribuidor, se quiser exportar, tem de ter autorização.

O problema é menos grave neste momento, mas continua a existir?

É grave por outro motivo. Porque começa a haver muito desabastecimento de medicamentos muito baratos. Não compensa fabricar, [Moi ici: Recordar o cavalo do inglês] porque tivemos o aumento das matérias-primas de 40 ou 50%, que vêm todas do mesmo sítio, China ou Índia. E o preço não aumenta. Felizmente, nos dois últimos anos aumentou e são dois governos distintos."

Trechos retirados de "Temos medicamentos que custam menos do que uma pastilha elástica", publicado pelo JdN do passado dia 16 de Abril. 

Curiosidade do dia

Um artigo interessante no FT do passado dia 14 de Abril, "The problem with workers who can't think for themselves":

A tese central é ... os trabalhadores (jovens) não sabem pensar por si próprios:

"I have started hearing a new complaint from employers: that their workers are not free thinkers.

One said the highly educated graduates they hired from top universities were "well-credentialed and present effectively" and "excellent at taking instruction". But the employer was concerned: "They don't think for themselves. So I worry about them. I don't know what they'll be able to do when they're 35.

...

Students intuit what the system wants and become good at delivering it. But this is not what employers value now. It is not following instructions that matters but the ability to imagine and judge an array of options and alternatives. This requires curiosity, initiative to think beyond obvious agendas, resilience when answers are not obvious and a love of learning to power new skills.

Why have so many educationally accomplished individuals not learnt to think this way? In many instances, their education is too specific, too early. A focus on incentives such as grades or university places discourages discursive thinking. Undergraduates I have worked with want handrails and instructions detailed to the point of what font they should use.

...

People, whose prospects appear constrained by an education too tightly fitted to yesterday and not adaptable enough for tomorrow."

Segundo a autora, as causas principais passam por um educação demasiado formatada, cria alunos excelentes a cumprir regras, mas fracos em criatividade, iniciativa e julgamento independente, e a desvalorização das artes e humanidades. O declínio do ensino das artes em favor das ciências, tecnologias e matemática (STEM) reduz a capacidade dos estudantes de explorar ambiguidade, pensar criticamente e lidar com a incerteza — competências valorizadas hoje pelas empresas. 

É essencial para a dignidade do trabalho

 

"The absence of a coherent strategy makes it impossible to tell, in advance, whether any decision is good, bad or indifferent. So, if your company (or, closer to you, your boss) doesn’t have a coherent strategy, you won’t be able to tell until it is too late whether all your hard work ads or subtracts value. Many times, in the wake of a decision that produces a terrible outcome, observers ask: “What were those idiots thinking?” I strenuously object to the ‘idiots’ characterization. Chances are that those involved in making the decision weren’t idiots. They were probably both smart and hardworking. But they just had no strategy. And when you have no strategy, anything and everything can seem like a wise choice at the time. That is why we see so many choices that, ex post, seem to make no sense.

...

 Strategically-incompetent CEOs have many excuses for not putting effort against strategy — all of them self-defeating. But the biggest reason is that since they don’t know what strategy is, they don’t see any real reason why they should spend time on it.

...

when you don’t have a coherent strategy, bad outcomes are likely to happen routinely because actions without coherent strategy are essentially random. They seem like a good thing at the time because there aren’t logical criteria against which to evaluate them.

...

Bad strategy triumphs in the end. It creates untold destruction — wasted time, wasted resources, wasted investments."

Roger Martin começa por denunciar uma realidade dura mas frequente: a ausência de uma estratégia coerente transforma o trabalho em esforço aleatório e, por vezes, inútil. Sem uma lógica clara de escolhas, qualquer decisão parece boa no momento — até que, retrospectivamente, os resultados revelem o contrário.

E é por isso que até pessoas inteligentes e trabalhadoras, quando operam num contexto sem estratégia, acabam por tomar decisões que mais tarde se revelam desastrosas. A ausência de estratégia não se manifesta apenas pela falta de um plano - manifesta-se também na cultura, nos produtos, nas pessoas e na gestão medíocre.

A causa está montada: sem estratégia, a organização não tem critérios lógicos para avaliar acções, e tudo parece válido até à próxima crise. Estratégia fraca ou inexistente conduz, inevitavelmente, a ... desperdício.

Por isso, é essencial dizer a verdade sobre estratégia: não é um slogan, não é um plano redigido em PowerPoint, não é um documento feito por consultores numa sala fechada. Estratégia, no sentido mais útil do termo, é um conjunto coerente e fundamentado de escolhas. Essas escolhas são difíceis: implicam dizer não a opções atractivas. Implicam cortar pontes para caminhos alternativos. Sem esse acto de renúncia, não há foco, e sem foco não há progresso.

A estratégia serve para enquadrar a acção, deve ser coerente (não se contradiz) e fundamentada (baseada nos factos). A estratégia não é uma verdade eterna nem uma essência pura. Ela vive, respira, ajusta-se. É sensível ao contexto, aos sinais do sistema em que opera. Tem de ser interrogada, adaptada, descartada e reinventada, porque a realidade muda. E as boas organizações  têm essa humildade.

Uma estratégia sólida manifesta-se em alinhamento: desde o colaborador da linha da frente ao director-geral, todos compreendem o rumo. Esse alinhamento de decisões, acções e cultura - essa coerência fractal — é o que distingue empresas que sabem para onde vão. A ausência de estratégia, pelo contrário, manifesta-se como desorientação, reacção sem direcção, e um cansaço constante. Quem trabalha nesse contexto vive num "matadouro" profissional — como Roger Martin o caracteriza — e deve procurar saída, no máximo ao fim de dois anos.

Neste sentido, a estratégia não é apenas importante para a empresa - é essencial para a dignidade do trabalho e para a possibilidade de contribuir com sentido.

Trechos retirados de "Stop Working for Loser Strategists" 

Curiosidade do dia

Numa economia saudável a sequência é:

"Por exemplo, se a Alemanha for o país A e Portugal for o país B, então, Marrocos será o país C."

Recordar também "Não devia ser um drama, quase que podia ser celebrado". Isto a propósito de:

"A AFIA destaca, aliás, o forte crescimento das exportações para Marrocos. O país do norte de África aumentou as suas compras às empresas portuguesas em 49,1%, passando a ser um mercado com maior expressão do que países como Itália, Chéquia ou Suécia.

O presidente da AFIA, José Couto, refere, em comunicado, que Marrocos "passou de 40 mil em 2010 para quase 600 mil automóveis produzidos no ano de 2024. Alavancado no plano de aceleração industrial, Marrocos tem atualmente uma capacidade de produção anual de 750 mil veículos, para tanto contribuindo os planos de crescimento industrial da Renault (duas fábricas, Casablanca e Tânger) e da Stellantis (Kenitra)"."

Trecho retirado de "Estados Unidos caem no ranking de componentes" publicado no JdN de hoje. 

Ver também: "AFIA: exportações de componentes desceram quase 3% em janeiro e fevereiro" 

BTW, recordar "Cuidado com a miopia" (Junho de 2024) versus "No futuro, em que negócio estar?" (Julho de 2024).

Querer contrariar a evolução do modelo Flying Geese só traz empobrecimento.

Acerca das consequências do proteccionismo

Ao longo dos anos tenho usado aqui o exemplo do Brasil no que diz respeito às consequências do proteccionismo. Por exemplo:

• Junho de 2019 - Um futuro melhor será construído, com sofrimento
• Fevereiro de 2017 - Cabeças afuniladas (já na altura se escrevia sobre "This means that if the Trump administration imposes tariffs, it will turn the US into a high-cost island for industrial inputs.")
• Janeiro de 2013 - Aumentar o "producer surplus", o caminho menos percorrido (parte l)

Entretanto, no WSJ de ontem um artigo, "Brazil Offers Clues on Protectionist Impact", que usa o Brasil como exemplo do que pode acontecer aos Estados Unidos por causa das tarifas alfandegárias.

"The Apple iPhone is assembled in this country, most cars on Brazilian roads are made in local factories, and the biggest employers are homegrown giants. But a bottle of Veuve Clicquot Champagne costs about $110. A box of British PG Tips tea bags-$53. Canadian maple syrup? $35. 

They are all part of an economy that has some of the world's highest import duties, imposes currency controls and erects a host of other trade barriers. Brazil provides a glimpse into an economic system similar to President Trump's vision for imposing the highest tariffs in decades on nearly every country.

Brazil's World War II-era policy of protectionism has kept some jobs home but has driven up costs for consumers and, according to economists, stifled competition and innovation. That iPhone 16 made in Brazil costs nearly twice as much as a Chinese-made model sold in the U.S. for $799. The strategy has done little to boost Brazil's industrial production. On the contrary, it has lowered productivity and led to some notorious price-fixing scandals, economists said. 

...

A vast internal market has proven to be a blessing and a curse. Brazil has relied on domestic consumption during external economic crises, from the oil shocks of the 1970s to the 2008-09 financial crisis. But it has also bred complacency and protectionism during more prosperous times, ultimately making goods more expensive for consumers.

"They never felt the competitive pressure to innovate and to reduce costs and to find a way to survive in a competitive market," said Alberto Ramos, head of Latin America economics research at Goldman Sachs."

Nenhuma novidade, tudo já escrito naqueles postais referidos acima: tarifas elevadas podem proteger empregos no curto prazo, mas sufocam a produtividade, afastam a inovação e penalizam o consumidor com preços absurdos. O Brasil tornou-se um exemplo de "desindustrialização precoce", não por falta de potencial, mas por excesso de protecções mal calibradas.

Não há substituto para a competitividade verdadeira. Nenhuma muralha aduaneira compensa um sistema económico que não aprende a competir. E nenhum líder que prometa o contrário mudará esse facto.

BTW, típico dos políticos actuais, escrevo isto a pensar em PNS e no que diz sobre a retenção na fonte e as devoluções de IRS, o final do artigo é meio cómico:

"On a recent trip to Japan, President Luiz Inácio Lula da Silva criticized Trump's trade policies, saying, "We need to overcome protectionism and make sure that free trade can grow." But his leftist Workers' Party has championed protectionism for decades, turning back some progress made in the 1990s to open the economy. "It is a little hypocritical," said Lucas Ferraz, former secretary of foreign trade at Brazil's Economy Ministry. "They've adopted the very model that Trump has in mind."" 

 

Curiosidade do dia

Os tweets anteriores e posteriores a estes:

Nao vao conseguir enquanto o valor da portaria que define custos de construção de habitação nao for atualizado. E nao vai ser pois há variadíssimas taxas que estão ligadas a esta portaria. Logo, concursos vazios. O pais é um novelo mal amanhado de leis obsoletas que ninguém muda.

— Utopia Arquitetos (@ProjectosUtopia) October 23, 2024

Estão de certa forma relacionados com este postal Curiosidade do dia.

Ambos exprimem frustração com sistemas que reconhecem os problemas mas não os enfrentam com acção concreta.

Enquanto a "Curiosidade do dia" recorre a uma generalização de género (potencialmente criticável, concedo), a sequência de tweets mostra interessados do sector da construção a constatar que os bloqueios são estruturais — falta de vontade política, leis desactualizadas, e um sistema que fala muito, mas se recusa a mudar as condições de base para que algo aconteça.

A pergunta implícita em ambos é: Queremos realmente resolver os problemas ou apenas demonstrar que nos preocupamos com eles? 

Sabrinas, ténis e posicionamento

Há uma semana escrevi "A grelha de posicionamento" com base num artigo de Seth Godin sobre posicionamento estratégico. Depois, já quase no final da semana passada escrevi "Um caso concreto de uso da grelha de posicionamento" sobre a aplicação da grelha para estudar um caso concreto com vestidos de noiva.

Agora, outra aplicação da grelha para interpretar um artigo publicado no passado Sábado pelo FT, "At last, ballet flats that aren't twee."

""Demand for this style of 'ballet sneaker' is up an enormous 1,250 per cent in the last three months [compared with the previous three-month period]," says Katy Lubin, vice-president of brand at fashion shopping search engine Lyst. 

...

It's a style that appeals to a larger group than people who are into sneakers - it's a shopper that goes from 16 to 30 years old and wants to achieve that Scandi cute vibe...

...

...a response to fatigue with mainstream sneakers styles such as the omnipresent Adidas Samba shoes, and an informal alternative to ballet flats."

Aplicando uma grelha de posicionamento:

• Alto grau de personalização emocional: Os utilizadores escolhem-nos como forma de auto-expressão, mesmo que não sejam universalmente considerados "bonitos" ou "flattering" ("like the 'ugly chic' edge they gave to my simple outfit")
• Baixo alinhamento com a convenção estética tradicional: O visual é "meio estranho", "não convencional", "borderline ofensivo" até ("a colleague delicately told me that the shoes were borderline 'offensive'")
• Promessa de funcionalidade prática (conforto), mas cumprimento irregular: A expectativa de conforto é criada por se tratar de um híbrido com ténis, mas nem sempre é cumprida ("not as comfortable as I expected them to be.")

As novas sabrinas híbridas surgem precisamente da identificação de um “espaço vazio” no mercado de calçado feminino, entre dois extremos. 

Ténis atléticos (funcionais, neutros, desportivos) versus sabrinas clássicas (delicadas, femininas, tradicionais).

Trazem conforto, sola desportiva e funcionalidade dos ténis, mas com detalhes femininos e estéticos inspirados nas sabrinas. Assim, ocupam um quadrante novo: "Desportivo + Feminino Não Tradicional", atraente para quem rejeita tanto o "girly" clássico como o "ténis normativo".

"They subvert the girlish ballet aesthetic within a performance product."

As marcas que apostaram nos “ballet sneakers” conseguiram diferenciar-se. A tendência ilustra perfeitamente a descoberta de um quadrante “vazio” no mercado, como o artigo inicial sugere: 

"When we find the right combination, we see that one of the four squares in the 2x2 grid is wide open, and we can claim it."

Domingo de Ramos

Este Domingo tem um tom de alegria, pela aclamação de Jesus, mas também marca o início da sua Paixão, pois a mesma multidão que o aclama, dias depois grita “Crucifica-o!”.

É, por isso, um dia de contrastes, que introduz a dor, a traição e a cruz.

A mesma multidão? Será mesmo a mesma multidão?

Na tradição popular e em muitas homilias, costuma-se dizer que a "mesma multidão" que aclamou Jesus no Domingo de Ramos foi a que gritou "Crucifica-o!" alguns dias depois. Isto serve como imagem do coração humano volúvel e do perigo da fé superficial. Contudo...

No livro "Jesus de Nazaré - Parte II: Da entrada em Jerusalém até à Ressurreição", Ratzinger oferece uma interpretação diferente. Ele escreveu algo como: A multidão que aclamava Jesus na sua entrada em Jerusalém era composta, sobretudo, por peregrinos que o acompanhavam - provavelmente gente da Galileia, que o conhecia e seguia. A multidão que mais tarde exige a sua crucificação era formada por habitantes de Jerusalém e, em especial, por pessoas mobilizadas pelas autoridades religiosas do templo.

Em resumo, para Ratzinger temos:

• Domingo de Ramos: multidão de discípulos e peregrinos galileus que o seguiam com esperança messiânica.
• Paixão: multidão urbana, influenciada pelo Sinédrio, talvez até uma multidão diferente em número e composição.

Esta leitura evita uma acusação generalizada contra o povo judeu (algo que, infelizmente, ocorreu durante séculos na tradição cristã) e chama a atenção para a manipulação da opinião pública, sobretudo nas grandes cidades, por parte de líderes com poder político-religioso.

Ao mesmo tempo, Ratzinger não nega a fraqueza humana, mas coloca o acento não na traição da mesma multidão, mas na fragilidade das estruturas humanas e na capacidade de manipulação pelas autoridades.

Curiosidade do dia

Lembro-me muitas vezes de ouvir a Rádio Renascença, com os locutores a passarem alegremente a canção Imagine, de John Lennon.

O que torna esta recordação curiosa é que Imagine é uma canção com uma mensagem fortemente secular, pacifista e antirreligiosa, com versos como "Imagine there's no heaven" e "and no religion too". Ou seja, há uma tensão entre o conteúdo da canção e os valores tradicionalmente associados à estação. 

Agora a mesma Rádio Renascença brinda-nos com sumo que Gad Saad bem descreve ao falar nas "parasitic minds" e sobretudo "suicidal empathy."

"cobertura de risco sem custos próprios"?

Na passada quinta-feira 10 de Abril no Jornal de Negócios li com surpresa e cinismo o artigo "Cervejeiros querem mais cevada "made in" Portugal."

O artigo começa com este lead tão português:

"A cevada "made in" Portugal nunca foi suficiente para cobrir as necessidades de consumo da indústria cervejeira, mas o seu peso tem vindo a diminuir. Cervejeiros pedem políticas a longo prazo de estímulo à produção daquele que figura como o principal cereal usado no fabrico de cerveja."

O artigo pode ser resumido em:

• A indústria cervejeira portuguesa tem vindo a reduzir a incorporação da cevada nacional, que actualmente representa apenas 14,2% do total consumido.
• Os Cervejeiros de Portugal manifestam preocupação com esta diminuição e defendem a criação de políticas públicas de estímulo à produção nacional de cevada. Pode ler-se: "Preocupa-nos que, havendo condições em Portugal, a produção de cevada esteja a diminuir. Aliás, até nos custa compreender como é que tal acontece, havendo não vou dizer um cliente garantido, mas um escoamento praticamente assegurado caso a produção seja maior." Weird!!! 
• A produção nacional nunca chegou para cobrir totalmente as necessidades da indústria, mas já houve anos em que chegava a cobrir entre 30% e 50% do consumo.
• A cevada continua a ser maioritariamente importada de Espanha e França.
• Esta queda não se deve apenas a más colheitas, mas também à redução da área cultivada com cevada, possivelmente por opção dos agricultores por outras culturas.
• Os cervejeiros apelam a um diálogo entre todos os agentes do sector e mostram-se disponíveis para assumir compromissos, caso exista um plano coerente e de longo prazo. Pode ler-se: "Assim, os Cervejeiros defendem a abertura de "um diálogo franco e transparente entre todos os agentes do setor para ver em que medida se podem definir políticas consistentes de estímulo, mas com uma lógica de médio e longo prazo para uma capacidade de maior autossuficiência"." Again, weird stuff!!!

Não há algo esquisito no texto?

Os cervejeiros manifestam preocupação com o desaparecimento da produção nacional de cevada, mas eles próprios são os principais clientes e, por conseguinte, os maiores influenciadores do mercado. A sua preocupação parece contraditória, porque:

• Poderiam estabelecer contratos de fornecimento a longo prazo com os agricultores nacionais, garantindo escoamento, preços minimamente compensadores e incentivo à produção.
• Poderiam pagar ligeiramente mais pela cevada nacional, compensando os agricultores pelo risco e pela menor escala, em vez de recorrer sistematicamente a importações (mais baratas). 
• Em vez disso, pedem intervenção do papá-estado, o que sugere que preferem continuar a comprar no estrangeiro a preços competitivos, mas esperam que o papá-estado garanta a existência futura de produção nacional, para o caso de haver um problema nas importações.

Esta atitude pode ser interpretada como um comportamento de "cobertura de risco sem custos próprios": pretendem que o estado e os contribuintes (aka saxões do costume) garantam uma espécie de "reserva estratégica", sem eles próprios internalizarem esse custo no presente.

Curiosidade do dia

No FT de hoje encontrei o artigo "The only certainty is all norms have been overthrown". Um texto que devia ser objecto de reflexão nas PME.

Vivemos um momento de profunda transformação no comércio internacional. As recentes decisões políticas vindas dos Estados Unidos, nomeadamente a imposição de tarifas e o crescente afastamento de regras multilaterais, são apenas os sintomas mais visíveis de um fenómeno mais vasto: o colapso das normas que sustentaram o comércio global nas últimas oito décadas. Como refere o autor, "todas as normas foram derrubadas". Este novo contexto exige uma resposta clara e decidida por parte das pequenas e médias empresas portuguesas.

Durante demasiado tempo, muitas PME funcionaram com base em pressupostos de previsibilidade: mercados abertos, cadeias de abastecimento estáveis, custos relativamente controlados. Essa era terminou. As PME que continuarem a agir como se o mundo fosse o mesmo de ontem arriscam-se a perder competitividade, a enfrentar disrupções graves nos seus fornecimentos e a ver os seus custos operacionais disparar. A incerteza tornou-se estrutural. Esperar por estabilidade para tomar decisões é, hoje, uma forma de paralisia.

Contudo, esta nova realidade não é apenas um conjunto de ameaças. É também um espaço de oportunidade para quem souber adaptar-se. A tendência para relocalizar cadeias de produção, a valorização crescente da produção de proximidade e a preferência dos consumidores por soluções mais sustentáveis e transparentes estão a criar novas oportunidades. As PME portuguesas, com estruturas mais ágeis do que os grandes grupos e maior capacidade de decisão rápida, estão bem posicionadas para aproveitar esta viragem — desde que não fiquem à espera. E por amor de Deus, aproveitem para subir na escala de valor, não se fiquem por ficar satisfeitas por ganhar uma nova encomenda com as mesmas margens ou menos.

A chave está em aceitar que decidir sem certezas é agora uma competência de gestão ainda mais valiosa. O ideal de decisões perfeitamente informadas é, neste novo mundo, um luxo inalcançável. Isso não significa agir às cegas, mas sim preparar cenários, testar hipóteses, diversificar fornecedores e manter a organização suficientemente flexível para ajustar a rota quando necessário. É nas margens da instabilidade que se abrem os novos caminhos do crescimento.

O tempo actual exige vigilância estratégica, coragem para agir e inteligência adaptativa. As PME portuguesas que compreenderem a natureza deste novo jogo e se moverem com determinação serão as que melhor resistirão — e as que, possivelmente, crescerão enquanto outras se retraem. A crise das normas pode muito bem ser o início de um novo ciclo para quem estiver disposto a liderar na incerteza.

Claro que a mentalidade socialista, de esquerda e de direita, formata as empresas para a pedinchisse, para a vitimização, para o afunilamento nos riscos e não para a abertura para as oportunidades. 

No país dos Potemkines

Esta manhã encontrei este tweet:

A propósito de "Preços "inviabilizam" construção das 59 mil casas prometidas pelo Governo".

"Se todos sabíamos que só 7% do PRR da habitação seria construível, colocar no papel 93% a mais foi pura e simplesmente fingir que o problema estava a ser tratado. Não temos emenda."

O caso das 59 mil casas prometidas no âmbito do PRR é um exemplo claro da forma como o poder político continua a demonstrar uma notável criatividade na arte de gerir expectativas. Ao desenhar um plano com metas manifestamente irrealistas, sabendo que a execução possível rondaria uma fracção mínima, o governo criou a ilusão de resposta a um problema estrutural — a habitação acessível — sem nunca enfrentar os seus verdadeiros bloqueios: custos de construção, capacidade instalada, e deficiências crónicas na gestão do território.

Mais preocupante do que o exagero das promessas é a facilidade com que os diversos agentes — administração pública, autarquias, comentadores e até parte da opinião pública — aceitaram esta ficção como se fosse um plano sério e exequível. Parecemos preferir a aparência da acção à dificuldade da acção real.

Aliás, é nestes momentos que percebemos que Grigory Potemkine, o célebre arquitecto de aldeias de fachada para impressionar Catarina, a Grande, devia ter sangue português. A nossa vocação para montar cenários convincentes, mas vazios, está viva e recomenda-se — com a diferença de que hoje nem é preciso montar andaimes ou pintar fachadas, basta um PowerPoint com tabelas redondas e metas reconfortantes.

Há, neste episódio, uma lição sobre o nosso modelo de governação: continua a faltar-nos a coragem de dizer a verdade toda, de enfrentar os limites e de construir políticas com base em diagnósticos realistas. Enquanto isso, aceitamos colectivamente narrativas que nos confortam, mesmo sabendo que não resistem à prova do tempo.

Não é só o plano que falhou. Foi o contrato de confiança com os cidadãos que, mais uma vez, se revelou frágil.

Só falta o ministro ser nomeado primeiro-ministro.

Curiosidade do dia

Enquanto os jornais locais vão noticiando, o encerramento de mais uma fábrica, o despedimento colectivo naquela empresa “de referência” e o desaparecimento misterioso de empregos como quem perde guarda-chuvas em cafés, os nossos políticos não perdem o entusiasmo.

Há algo de reconfortante nessa capacidade quase infantil de prometer. Promete-se mais apoio, mais subsídio, mais investimento, mais creches, mais hospitais, mais comboios – e, com um pouco de sorte, até mais feriados. Não há limite para o optimismo quando se trata de gastar o dinheiro que não se tem. 

Entretanto, no mundo real, aquele onde as empresas fecham, os fornecedores não são pagos e os trabalhadores também não recebem, reina uma estranha ausência de promessas. Talvez porque nesse mundo, ao contrário do outro, as promessas vêm com faturas e consequências.

Mas há que reconhecer: prometer é um acto de fé. É acreditar que ninguém está a fazer contas. É confiar que os eleitores preferem ouvir mais uma promessa redentora a ler mais uma manchete deprimente. 

Afinal, entre a realidade e o discurso político, há um oceano de criatividade. E, se o país se afunda, ao menos que o faça embalado por promessas suaves e discursos calorosos. Porque na arte de prometer, somos campeões. Já na de cumprir… bom, ninguém é perfeito.

Agora leio que até a Gabor vai despedir 67 funcionários.

Um caso concreto de uso da grelha de posicionamento

No WSJ de ontem encontrei um artigo, "David's Bridal Is Going Upscale" que se enquadra bem no postal recente sobre a grelha de posicionamento estratégico.

David's Bridal é uma marca historicamente associada ao quadrante "acessível e tradicional" da grelha: vestidos económicos, designs convencionais, e uma distribuição em massa (lojas físicas em centros comerciais). No entanto, após dificuldades financeiras e duas bancarrotas (2018 e 2023), a marca precisa de encontrar um novo posicionamento competitivo num mercado de noivas que se sofisticou e diversificou.

De acordo com o artigo:

• A marca está a introduzir vestidos de luxo a $10.000 em parceria com a Marchesa, uma marca associada a "alta costura" e eventos de gala.
• Ao mesmo tempo, lança uma linha ainda mais acessível (entre $99 e $299).

Isto mostra que David's Bridal está a expandir deliberadamente os extremos dos eixos de valor, tentando agora ocupar mais do que um quadrante na grelha de posicionamento:

• Eixo Horizontal - Tradicional → Personalizado
• Eixo Vertical - Acessível → Luxuoso

Quem me conhece sabe que isto levanta logo uma inquietação: querer operar em dois extremos em simultâneo? Isso não resulta!

Daí o twist da parceria, diferentes "prateleiras", diferentes canais: 

• A linha low-cost continua a servir o quadrante Tradicional + Acessível.
• A parceria com a Marchesa move a marca para o quadrante Luxuoso + Personalizado, com vestidos sob medida, consultas com estilistas, e design exclusivo.
• A inclusão de personalização ("sleeves, embellishments, trains") e atendimento digital aproxima a marca do quadrante Personalizado, mesmo sem sair do mundo físico.

David's Bridal oferece um exemplo concreto de como uma empresa em dificuldades pode usar a grelha de posicionamento como ferramenta estratégica:

• Identifica os eixos de valor relevantes no seu sector (Preço vs Exclusividade; Tradicional vs Personalização).
• Reconhece mudanças nas preferências dos clientes (procuram "cowboy boots com couture"personalização com identidade).
• Redesenha a sua oferta para cobrir quadrantes onde não estava presente.
• Faz alianças estratégicas (Marchesa) para ganhar credibilidade nos quadrantes de luxo e diferenciação.

Gosto do ponto que se segue, se há uma parceria, o que é que cada uma das partes ganha com ela? Tenho visto tantas parcerias que acabam em nada porque não consigo perceber o que é que uma das partes tem a ganhar com isso:

"If the partnership is a way for David's to raise its price point, it also is an opportunity for Marchesa, known for feminine and ethereal gowns, to expand its distribution. Once the go-to brand for awards season, Marchesa is competing in a crowded field now.

David's Bridal will sell Marchesa couture, including bridal gowns, bridesmaid dresses and special-occasion evening wear on its website. It will be the first time that Marchesa is selling its bridal couture online. The dresses won't be for sale inside David's Bridal stores."

Curiosidade do dia

No JdN de hoje o artigo, "Governo tem envelope "expressivo" para desviar empresas dos EUA."

Portugal no seu pior ... 

As associações empresariais estão preocupadas com o impacto das tarifas impostas pelos EUA e iniciaram um movimento de pressão junto do Governo para mitigar esses impactes. As propostas vão desde medidas de apoio à tesouraria, como redução do IVA e lay-off simplificado, até instrumentos de financiamento público para apoiar o investimento directo nos EUA. 

Há uma preocupação com a perda de competitividade e com a eventual reacção da União Europeia às tarifas dos EUA, que poderá agravar a situação para as empresas portuguesas.

O artigo revela uma tendência para depender de apoios e soluções externas em vez de adaptação estratégica, com foco excessivo em compensações estatais.

"Além de uma resposta rápida na concretização de medidas de apoio às empresas que já sentem a retração no consumo e nas encomendas, designadamente com ajudas à tesouraria..." [Moi ici: Pedidos de apoio à tesouraria]

"A ACIP, por exemplo, defendeu uma redução do IVA para todos os produtos alimentares taxados a 23% para 13% (...) como forma de 'aumentar por via da procura interna aquilo que pode ser uma redução na procura externa!" [Moi ici: Redução do IVA como estímulo estatal à procura]

"Sugeriu ainda a possibilidade de as empresas que têm já uma redução das encomendas poderem utilizar um 'lay-off' simplificado durante um período muito restrito.

...

A AIP (...) pede 'mecanismos flexíveis de gestão laboral (lay-off total ou parcial) até se proceder ao reajustamento das relações comerciais!" [Moi ici: E Propostas de lay-off simplificado]

"A AIP defendeu ainda a 'criação de um instrumento financeiro com garantia pública de apoio à tesouraria das empresas cuja produção foi afetada diretamente pelas medidas aduaneiras'

...

mas também de um outro, igualmente 'suportado por garantia pública, para os investimentos diretos da empresas nos EUA!" [Moi ici: Criação de instrumentos financeiros com garantia pública]

Estas citações mostram que, em vez de se focarem na reformulação de modelos de negócio, diversificação de mercados ou melhorias estruturais de competitividade, as propostas concentram-se em apoios fiscais, subsídios, instrumentos públicos e mecanismos de protecção temporária. Ou seja, a clássica dependência estrutural de soluções estatais em vez de resposta estratégica autónoma.

Acerca das empresas do futuro

Por volta do minuto 24 Naval Ravikant reflecte sobre as empresas do futuro.

O futuro do trabalho será descentralizado e dominado por unidades pequenas e autónomas. Naval explica que, historicamente, os humanos trabalhavam de forma mais independente e colaborativa em tribos. A era industrial trouxe a concentração de trabalho em empresas grandes, com estruturas hierárquicas, horários fixos e controlo externo. No entanto, o avanço tecnológico, em particular a informação e a comunicação digital, está a inverter essa tendência.

"The information age is going to reverse the industrial age.

...

We're seeing an atomization of the firm... The optimal size of the firm is shrinking."

A facilidade de contratar, comunicar e pagar remotamente faz com que as transacções externas sejam mais baratas, reduzindo a necessidade de grandes equipas internas.

"Information technology is making it easier and easier to do these transactions externally." 

Ele antecipa um mundo onde os profissionais recebem propostas de trabalho no telemóvel, escolhem se aceitam, executam a tarefa, são avaliados e pagos - tal como em Hollywood ou na gig economy, mas para trabalho qualificado e criativo.

"High-quality work will be available in a gig fashion."

"Smart people have already started figuring out that the internet enables this." 

Naval defende que o modelo ideal não são empresas com milhares de pessoas, mas sim equipas de 10 ou 20 pessoas, altamente autónomas e criativas, que trabalham em missões e depois descansam até ao próximo projecto.

"Even working in a 10-person company is way better than a 10,000-person company." 

"We'll go back to being small groups of creative bands of individuals setting out to do missions." 

Curiosidade do dia

"Trump’s assumption seems to have been that if he punched America’s trade partners hard enough, they would have no option but to make a deal.

...

This is getting extremely messy.

...

Some of the allies have rushed to sell their shares, causing stock markets to tank.

...

The tariff war that Trump has unleashed is revealing the weakness of the mafia boss approach to the world economy.

...

Trump's approach to America's allies is to treat them like errant members of a protection racket.

...

They better fix that fast or, says Trump, he will encourage Russia to do 'whatever the hell they want!

...

This approach might work in the movies. But, in international politics, it is a recipe for war, lawlessness and misery.

...

Geopolitical theorists might rationalise a carve-up like that as a new 'multipolar' world - with spheres of influence. But, it also resembles an agreement between different mafia families.

...

Trump is now 78 years old and cannot abandon mores and methods that he learnt early in his career. His mentor, Roy Cohn, was also a lawyer for the Gambino and Genovese crime families. He taught Trump never to show weakness and never to back down.

So, faced with plummeting global markets, Trump is putting on a show of bravado. But he is clearly completely out of his depth. In the movies, we know how this ends. We are about to discover what happens in real life."

Trechos retirados de “A mob boss approach to markets” publicado no FT de hoje. 

Até me arrepia pensar...

"He says the rivalry helps Virgin Atlantic improve and "hold a mirror up to itself". ". He notes that he reads BA's owners' financial results one minute after they are released. "In aviation, you need to be paranoid. Paranoia, contained and helpful paranoia, is a necessary trade for success in aviation. This is an ultra-competitive market. We make them better, and they absolutely make us better.""

Trechos retirado de "The CEO. Shai Weiss, Virgin Atlantic - 'In aviation, you need to be paranoid'" publicado no FT de 07.04.2025.

No artigo, Shai Weiss – director executivo da Virgin Atlantic – explica por que razão a paranóia é necessária na aviação:

"In aviation, you need to be paranoid. Paranoia, contained and helpful paranoia, is a necessary trade for success in aviation."

Por que é necessária a paranóia na aviação? 

Por causa do ambiente extremamente competitivo. As companhias aéreas operam num mercado altamente volátil e competitivo, sujeito a constante pressão sobre os preços dos bilhetes, margens de lucro apertadas e elevadas expectativas dos clientes.

Por causa da elevada complexidade operacional. Gerir uma companhia aérea implica uma enorme coordenação logística, cumprimento rigoroso de normas regulamentares, padrões de segurança, gestão de pessoal e manutenção da frota — tudo isto sem margem para erro.

Por causa de perturbações inesperadas. Atrasos, flutuações no preço do combustível, conflitos laborais, pandemias e até falhas de energia (como o acontecimento recente em Heathrow) podem subitamente comprometer as operações.

Por causa do risco para a marca e reputação. Um único erro ou uma má experiência do cliente pode abalar a confiança na marca — sobretudo numa era dominada pelas redes sociais e pelas críticas em tempo real.

Por causa da necessidade de melhoria constante. Weiss refere que a Virgin lê os resultados da British Airways "minutos após serem divulgados". Porquê? Porque manter-se competitivo exige estar sempre atento, sempre a aprender, e nunca dar a posição por garantida.

Em suma:

A paranóia — quando canalizada de forma produtiva — mantém os líderes das companhias aéreas atentos, reactivos e permanentemente empenhados em superar os concorrentes e evitar falhas.

Até me arrepia pensar: será que a TAP também vive esta paranóia? Será que a cultura da TAP aceita esta paranóia?

Curiosidade do dia

No jornal Público de hoje:

"Serão 28 debates entre os líderes dos partidos até ao final deste mês e mais dois entre todos os partidos já durante a campanha

O primeiro-ministro, Luís Montenegro, e o secretário-geral do PCP, Paulo Raimundo, dão esta segunda-feira o pontapé de saída da maratona de 30 debates televisivos para as eleições legislativas de 18 de Maio."

Trinta debates depois, talvez votemos... ou talvez não.

E reconfortante saber que os partidos e o complexo mediático decidiram oferecer aos portugueses não um, não dois, mas trinta debates televisivos. Porque, claro, se há coisa que o cidadão comum adora ao fim de um dia de trabalho, é sentar-se e deliciar-se com mais um frente-a-frente entre dois senhor@s que fingem não ter estado no mesmo painel há duas semanas.

No fundo, é um casting de luxo para um programa de realidade chamado Casa dos Votos, onde cada candidato tenta convencer os indecisos com promessas recicladas e frases cuidadosamente ensaiadas com consultores de imagem.

Chamam-lhe esclarecimento. Mas mais parece um reality show com menos humor e mais cinismo. A televisão cumpre a sua função de entreter com ar de solenidade, e os comentadores enchem horas de emissão com dissecações sobre quem respirou melhor entre as duas primeiras respostas.

A grelha de posicionamento

O texto 242 "Understanding the 2 x 2 Positioning Grid" do livro "This Is Strategy" de Seth Godin merece reflexão:

"There are two axes, horizontal and vertical. They represent extremes of something that customers care about. They might be safety versus performance, luxury versus bargain, or sustainable versus convenient. 

The breakthrough is this: Each end of the axis has to be something that a customer might want. Not what you want, what they want.

You can’t identify “overpriced” or “poorly designed” as extremes. That’s not positioning—that’s simply trash talking your competition.

In this sample grid, you can see that any of the four extremes could be seen as reasonable. All four of these cars are the right car for someone, but none is the car for everyone.

Someone who buys a Ferrari or an Android phone or a stinky bleu cheese isn't stupid. They've simply made different choices than someone who buys an electric car, an iPhone, or a cashew-based cheddar.

The magic of positioning is that it respectfully highlights what the choices might be. The extreme ends of each axis might not be something you would want, but it must be something some people would want.

When you honestly and accurately position the competition, they cease to become your competition, because you sell something that they don't sell. Bonus: There is usually space to outdo a competitor at what they have chosen to do. You can say that your scarves are more exclusive, expensive, and luxurious than the ones at Hermès, especially if you can back it up. Moving your competition to the center the catch basin of mediocrity—is a powerful strategy. Most of the time, though, we're looking for two axes that no one has thought to highlight before. When we find the right combination, we see that one of the four squares in the 2 x 2 grid is wide open, and we can claim it.

In two famous examples, Volvo discovered that the safety/reliability quadrant was empty and filled it. And 7UP distinguished itself from Coke simply by being uncolored. 7UP is not Coke, and proud of it.

Build something that fills a square, and it becomes yours to defend.

A small college without a football team but with plenty of interaction with professors doesn't compete with Florida State or Notre Dame. Instead, it has the chance to be the best option for people who seek that option." 

Vamos aplicar isto a alguns exemplos para PMEs 

Curiosidade do dia

These two areas of Africa have approximately equal populations pic.twitter.com/4b3Rwqkixy

— Amazing Maps (@amazingmap) April 6, 2025

Escolhas!

 

"Mais de 70% dos estudantes universitários portugueses planeiam emigrar. Os jovens dizem que gostavam de ficar em Portugal, mas ambicionam melhores condições de vida.

Emigrar para conseguir viver com melhor qualidade, é esta a mentalidade dos jovens em Portugal. Sentem que o salário português não acompanha o custo de vida.

Nos últimos meses, o Governo aprovou medidas para tentar reter os mais novos em Portugal, como o IRS jovem e apoios no credito à habitação, mas os jovens consideram que não suficientes.

Como mais de 70% dos estudantes universitários planeiam emigrar, as empresas tentam mostrar, através de eventos, que Portugal pode ser uma boa opção de trabalho. Os jovens dizem que lhes custa abdicar do país onde cresceram, mas é no estrangeiro que encontram oportunidades e condições de vida que não veem em Portugal."

A realidade é esta: os jovens não estão a fugir. Estão a escolher. Estão a fazer o que qualquer geração lúcida e consciente faria diante de uma equação onde o esforço e o talento não encontram recompensa proporcional. 

Trecho retirado de "Mais de 70% dos universitários portugueses planeiam emigrar" 

Curiosidade do dia

"A Faustian bargain with China 

Western firms are now suffering the consequences of their "Faustian bargain" with China, says Kyle Chan. China has been following "a classic industrial policy playbook" used by East Asian countries such as Japan, South Korea and Taiwan. Foreign companies are drawn in by China's vast market and low-cost manufacturing base and agree to help China develop its domestic industries. Over time, China pushes these firms to share more of their technology and use more Chinese suppliers. Foreign firms end up training a cohort of Chinese engineers and managers, who later help Chinese companies or launch start-ups. Time and again, what starts off as a useful partnership for foreign firms ends up with them helping to grow their most formidable competitors. Then, as the Chinese firms become more competitive, they squeeze the foreign firm out of the China market, and then challenge them in markets outside of China too. Foreign firms keep making the same mistake. They are lured in by the prospective profits and are overconfident about their ability to stay a few steps ahead of Chinese development. The most infamous example is Elon Musk, who in 2011 laughed at the idea that China could produce a car to rival his Teslas. Now, BYD is the world's largest electric-car company and Tesla's main competitor."

Trechos retirados de "China's Faustian bargain for foreign firms"