Irreversibilidade - uma faca de dois gumes

A ler "A Formal Theory of Strategy" de Eric Van den Steen e publicado por Management Science e a pensar nas crises económicas, nas recessões, na inevitabilidade de desemprego e tempo de resposta quando o choque é estrutural:

"the role of commitment, reliability, and irreversibility—characteristics that mat-ter both for their practical relevance and because they are among the few that have been explicitly argued as making a decision strategic. The paper carefully defines these characteristics and then shows that it is reliability—whether the actual decision will be “as announced in the strategy”—that determines whether a decision is strategic: alignment on unreliable announcements often ends in misalignment, thus reducing the ex ante incentives to align on such decision and hence its effectiveness as a guide. The need for reliability, on its turn, implies that the ability to commit may make a decision more strategic, but only when it is otherwise insufficiently reliable. Irreversibility, finally, does not necessarily make a decision more strategic, but it always increases the value of strategy and makes decisions with which the irreversible decision interacts more strategic."

E volto a 2008 e aos almoços que não são grátis:

Quanto mais pura é uma estratégia, maior a sua irreversibilidade ou seja menos flexibilidade há para outras alternativas estratégicas em simultâneo, e maior a rentabilidade quando as escolhas são as correctas, estão alinhadas e são implementadas. No entanto, quando o mundo muda, e o mundo muda cada vez mais depressa, as escolhas deixam de ser as correctas ou as menos más e a irreversibilidade actua como uma barreira à mudança em busca de um novo conjunto de escolhas, o que se traduz numa mortalidade empresarial superior.

"Stories make us all pay closer attention to what matters"

"“Stories are the way humans exchange concepts and ideas. We want to create intimacy as we scale, and stories are the key, [so] we empower everyone to collect, on a day-to-day and weekly basis, stories of people living core values.”
...
Stories make us all pay closer attention to what matters. Start paying attention to the stories unfolding in your organization, and figure out how to help the best ones spread. Because people have a lot to say, and if we’re smart, we’ll start listening."

Trechos retirados de "Use Stories from Customers to Highlight Your Company’s Purpose"

Curiosidade do dia

Sei que os mais exaltados até me vão considerar traidor. No entanto, veria com muito bons olhos esta evolução "Return of the city-state".

Deixa-me rezar pela sua vinda.

Ambidesteridade

"Organizational ambidexterity is the capability of effectively pursuing strategically important explorative ventures concurrently with executing the established business by means of utilizing a high leverage of core assets and competencies.
...
effective ambidextrous designs are based on a set of interrelated choices made by the leader. Any subset of the core mechanisms is associated with underperformance. As such, executing ambidextrous designs can be seen as a complex senior leadership task that requires an integrated set of strategic, structural, incentive, and top team process decisions.
...
In a nutshell, successful implementation of ambidextrous designs seems to follow the rationale: Act your way into thinking, rather than think your way into acting."[Moi ici: Muitas vezes, quando o mundo muda rapidamente, a única forma de dar a volta passa por este testar, experimentar, apagar, iterar e voltar a testar uma outra vez até chegar a algo que pareça ter pernas para andar]

Ontem no Twitter apanhei esta frase:

"The Romans judged their political system by asking not whether it made sense but whether it worked."

The clear minded @holland_tom

— NassimNicholasTaleb (@nntaleb) September 5, 2017

E fiquei a ruminar neste pragmatismo:

"not whether it made sense but whether it worked." 

Trechos retirados de "Hallmarks of Organizational Ambidexterity"

Acerca da estratégia e da sua ausência

"A theory of strategy needs to build on a clear definition of strategy. The definitions common in the literature, however, are mostly descriptive (“what strategy looks like”), which makes them hard to use for analysis. I therefore start from a (new) functional definition (“what strategy does”) as the smallest set of choices to optimally guide (or force) other choices. This definition can be motivated by considering what people mean when they say (or complain) that “this organization lacks a strategy”: what people usually mean is that the organization took a number of actions that each made sense on its own but that did not make sense together, i.e., that lack a unifying logic. The role of strategy is thus to ensure that all decisions fit together, similar to a plan. ... However, a strategy is not a detailed guide (or plan) but one that is boiled down to its most essential choices and decisions; ... This definition captures the idea that strategy is the core of an (potentially flexible and adaptive) intended course of action and that it provides each decision maker with just enough of the full picture to ensure consistency across decisions, both over time and at a point in time. Strategy, so defined, generates endogenously a hierarchy of decisions, with more “strategic” decisions guiding subordinate decisions.
...
this definition of strategy coincides with the equilibrium outcome of a model that captures a “planned” strategy process, i.e., where someone takes a step back, collects information, and announces an overall direction for the organization. Formally, the model considers a group of people who each make a choice that affects a common project. Each person has “local” information about her own decision and how it interacts with other decisions but knows little about others’ choices. Without a strategist, this would result in an outcome with a “lack of strategy,” i.e., with each decision being optimal on its own but with no alignment across decisions. The model then introduces a “strategist,” i.e., someone who can collect information and publicly announce a set of choices."

Trechos retirados de "A Formal Theory of Strategy" de Eric Van den Steen e publicado por Management Science.

O contexto tem muita força (parte XII)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X e parte XI.

Na parte V referimos um artigo de Marco Iansiti publicado em 2004. Entretanto, no número de Setembro-Outubro da HBR encontro o artigo "Managing Our Hub Economy" de Karim R. Lakhani e Marco Iansiti.

Mais um exemplo de um ecossistema e da sua importância crescente.

Curiosidade do dia

Não li o artigo, "Autarcas não sabem do dinheiro dos donativos para incêndio de Pedrógão", apenas fiquei pelo título. Ocorreu-me um pensamento do contra.

Talvez o comentário a fazer seja: Ainda bem!

Produtividade - enfim

Com algum atraso, recupero este artigo publicado em Agosto último no Público, "Mais produtividade = melhor nível de vida".

Será que mais produtividade é realmente igual a um melhor nível de vida?

Durante mais de 20 anos morei em Estarreja. Durante mais de metade desses anos passava diariamente pela portagem de Estarreja na A1. Habituei-me a associar o regresso a casa, depois de um dia de trabalho, a uma pequena conversa com os portageiros da Brisa. Simpatizava especialmente com três deles. Sem esforço, nem propósito, o contacto diário criou entre nós proximidade e cumplicidade. Até ao dia em que a Brisa, em nome do aumento da produtividade, tomou a legítima decisão de acabar com os portageiros e instituir o pagamento via máquina.

A produtividade aumentou mas a qualidade de vida daqueles portageiros não aumentou, até regrediu. É preciso ter cuidado com estes slogans herdados do tempo em que a procura era superior à oferta e, por isso, um aumento da produtividade não punha em causa o emprego.

Mergulhemos no texto:

"Portugal é um país desenvolvido mas com um nível de produtividade baixo. O crescimento da produtividade em Portugal nos últimos 20 anos foi inferior ao verificado nas maiores economias desenvolvidas (G7), o que significa que não convergimos em nível de vida.
.
Alemães, ingleses ou norte-americanos já trabalhavam melhor do que nós e produziam mais bens e serviços numa hora de trabalho."

Aquele "e produziam mais bens e serviços numa hora de trabalho." causa-me arrepios porque associa mais produtividade a mais quantidade produzida. Como se o nosso desafio fosse o de produzir mais rapidamente. Nunca chegaremos ao nível de produtividade dos "alemães, ingleses ou norte-americanos" continuando a produzir o que já produzimos só que mais depressa. Precisamos de produzir coisas diferentes, coisas com maior valor acrescentado. Cuidado com a armadilha da produtividade quando se pensa à engenheiro: "Actualizem o documento por favor.".

A armadilha da produtividade é considerar aquilo que se produz como um dado do desafio e não como uma variável. Recordo sempre a anedota do embaixador do Luxemburgo que achava que os portugueses a viver no Luxemburgo, porque produziam até meio de terça-feira o que cá produziam até sexta-feira, eram mais produtivos por causa da saudade. A saudade impelia-os a produzir mais.

Voltemos ao texto:

"Se aplicados ao ensino, por exemplo, o nível de produtividade significa que um professor alemão ensina em uma hora o que um professor português ensina em duas horas."

Outro absurdo! Qual é o valor de mercado do trabalho de um professor? Qual é o valor de mercado de um funcionário público? Como não é possível calcular esse valor faz-se uma simplificação, assume-se que esse valor é o valor do salário pago. Assim, sempre que a função pública é aumentada, aumenta a produtividade do país. Se um professor alemão der metade da matéria que um português dá, só porque tem um salário superior tem uma produtividade superior.

Outro trecho do texto que nos remete para a armadilha da produtividade. Consideremos então uma multinacional que produz o mesmo artigo em Portugal e na Alemanha. Em que país é que a produtividade será superior?

"Mas os portugueses demonstram diariamente serem bastante produtivos quando o enquadramento é adequado. Basta pensar em fábricas de multinacionais instaladas em Portugal que são mais produtivas do que as instaladas em alguns daqueles países."

A produtividade calcula-se através da equação:

Se o produto é o mesmo e a quantidade produzida é a mesma, ditada pelo ritmo a que trabalham os autómatos e os set-points das máquinas. Então, o Valor produzido unitariamente cá e lá é idêntico.

E o que acontece aos custos? Os custos de mão de-obra em Portugal são inferiores aos alemães, como as matérias-primas são compradas no mercado internacional... os Recursos consumidos unitariamente em Portugal são menores em termos monetários que os consumidos na Alemanha. Logo, a produtividade é facilmente superior por cá. E não é por cá trabalharem mais depressa do que na Alemanha.

Voltemos ao texto:

"As soluções para aumentar a produtividade são conhecidas mas é necessário que haja vontade e pressão na sociedade para que sejam implementadas. Isso só acontecerá se os portugueses perceberem que estas políticas são benéficas para a sua vida. Para além disso, a avaliação de políticas públicas na perspetiva da produtividade torna-se essencial para assegurar políticas apropriadas e corretamente focadas."

Duvido deste parágrafo quase todo. Primeiro, os portugueses não existem. Não existe um grupo homogéneo com interesses e prioridades homogéneas. O que o taxista quer é que não permitam a concorrência da Uber, o que o hoteleiro quer é que não permitam a concorrência da AirBnB. O que o produtor de leite quer é que não permitam a entrada de leite estrangeiro. O que funcionário público não quer é que o novo software seja aplicado com todo o rigor e lhe roube o posto de trabalho. O que o jornalista quer é impedir que as pessoas acedam às notícias na internet. O que o merceeiro sempre quis foi acabar com o hipermercado. O que o livreiro quer é que acabem com a Amazon. Genericamente acredito que a única força adequada para impor o aumento da produtividade, minimizando distorções durante o processo, é deixar a concorrência operar. Quantos portugueses são realmente a favor de uma concorrência que possa acabar com a empresa onde trabalha?

Por fim:

"Uma opção é a constituição de um conselho de produtividade independente, que avalie de uma forma transparente as políticas implementadas no sentido de identificar e destacar os benefícios das opções pró-produtividade."

Como se o problema da produtividade fosse sobretudo do contexto. É claro que o contexto conta, é claro que uma tradição multi-centenária de instituições extractivas conta. É claro que aquilo que favorece a produtividade dos grandes é o que prejudica a produtividade dos pequenos. Por isso, é que as empresas grandes aprenderam a povoar os grupos de estudo e criação de normas técnicas, para criar barreiras à entrada ou à manutenção dos pequenos. Ou seja, qualquer política de produtividade não é neutra, ao favorecer uns prejudicará outros. Uma prática tradicional em Portugal: picking-winners.

Uma das coisas que aprendi em 2008 foi a da variabilidade da distribuição de produtividades. Existem mais variabilidade da produtividade entre as empresas de um mesmo sector de actividade económica do que entre sectores de actividade económica. Percebem as implicações disto? No mesmo país, com as mesmas leis, com o mesmo povo, dentro de um mesmo sector, a variabilidade da produtividade é enorme. E isto quer dizer que o factor mais importante para a produtividade é o ADN que está numa empresa. Esperar que seja um conselho de produtividade independente... como se alguma vez houvesse independência. Ainda há bocado li o que é que as golden-share na PT, supostamente para o poder político proteger a empresa do poder económico, permitiram fazer.

O contexto tem muita força (parte XI)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX e parte X.

"The concept of economic spaces represents a new logic of organizing based on neither the traditional market nor a process. Whereas processes involve relations based on dependence and markets involve relations based on independence, the new economic spaces involve relations of dynamic, temporal interdependence.
...
Management and strategy used to be about rational choice between a set of known options and variables. The variables of creative work and complex environments have increased beyond systems thinking and process design. Under circumstances of rapid technological change, the management challenge is not in better planning and control, but in creation of protocols that make possible openness to possibilities and plausible options.
...
Network theory suggests that what the system becomes emerges from the complex, responsive relationships of its members, continuously developing in communication."

Por todo o lado esta importância do contexto.

Trechos retirados de "New Economic Spaces"

Automatização e têxtil

Excelente motivo de reflexão: "This T-Shirt Sewing Robot Could Radically Shift The Apparel Industry":

"“People buy 11 billion T-shirts a year. That’s an interesting market where automation makes sense, where our robots make sense, because our robots produce a very high volume of product.”
...
The company is focused first on T-shirts and jeans because the robots’ strength is producing huge quantities of clothing. “People buy 11 billion T-shirts a year,” says Rajan. “That’s an interesting market where automation makes sense, where our robots make sense, because our robots produce a very high volume of product.”
...
While the technology is still developing, and will eventually make more complicated items of clothing, Rajan believes that some higher-end clothing will always be made by humans.
...
the technology could have a positive impact in countries with large garment manufacturing industries. Workers might shift into doing more artisanal work, at higher wages.
...
In practice, the transition is likely to be messier. Sewing robots may only threaten certain jobs in developing countries; the machines are expensive (the company won’t disclose the cost) and the company is initially only selling them in the U.S., where manufacturers can save money on the total process because they can avoid factors such as higher industrial electricity bills in some other countries, and can benefit from a “Made in USA” label." 

Curiosidade do dia

Isto só dá para rir:

"Os líderes das maiores potências emergentes, os chamados BRICS, defenderam uma globalização mais aberta e inclusiva dos países em desenvolvimento. Depois da cimeira, que teve lugar este fim de semana, Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul sublinharam a firme oposição ao protecionismo, na declaração conjunta de encerramento do evento.
.
“Enfatizamos a importância de uma economia mundial inclusiva”, respeitante dos princípios da Organização Mundial do Comércio, “que permita a todos os países partilhar os benefícios da globalização”, refere a declaração, divulgada no final da nona cimeira dos BRICS, que decorreu na cidade chinesa de Xiamen.
.
“Continuaremos a opor-nos firmemente ao protecionismo”,"

Há algum país mais proteccionista do que o Brasil?

Trecho retirado de "BRICS apelam ao fim do protecionismo"

Fast fashion: resposta rápida + design + clientes

"Firms in the fashion apparel industry—such as Zara, H&M, and Benetton—have increasingly embraced the philosophy of “fast fashion” retailing. Generally speaking, a fast fashion system combines at least two components:

1. short production and distribution lead times, enabling a close matching of supply with uncertain demand (which we refer to as quick response techniques);

1. highly fashionable (“trendy”) product design (which we refer to as enhanced design techniques).

Short lead times are enabled through a combination of localized production, sophisticated information systems that facilitate frequent inventory monitoring and replenishment, and expedited distribution methods.
...
The second component (trendy product design) is made possible by carefully monitoring consumer and industry tastes for unexpected fads and reducing design lead times.
...
the second component of fast fashion systems— creating trendy, highly fashionable products — received far less attention. ... some firms are attempting to focus on design and develop trendier products without reducing their production lead times because of the difficulties (both logistical and cultural) that can accompany drastically redesigning the supply network.
...
We postulate that, all else being equal, enhanced design capabilities result in products that are of greater value to consumers and hence elicit a greater willingness to pay. Consequently, firms may exploit this greater willingness to pay by charging higher prices on “trendy” products than on more conservative products. [Moi ici: De onde virão os markups, perguntam os autores?] Enhanced design capabilities are costly, however: there are typically fixed costs (a large design staff, trend spotters, rapid prototyping capabilities, etc.), and there may be greater variable costs (e.g., because of more labor-intensive production processes or costly local labor). Thus, as with any operational strategy, firms considering enhanced design must trade off the benefits of the strategy (greater consumer willingness to pay) with the costs (fixed and variable).[Moi ici: A tríade assume que o motor é a redução de custos. Pois!]
...
Quick response reduces the chance that inventory will remain to be sold at the clearance price. Enhanced product design, on the other hand, gives customers a trendier product that they value more, making them less willing to risk waiting for a sale if there is any chance that the item will stock out.
.
Thus, whereas quick response decreases the expected future utility of waiting for a price reduction, enhanced design increases the immediate utility of buying the product at the full price. By decreasing consumer incentives to wait for the clearance sale, both enhanced design and quick response allow the firm to set a higher selling price while still inducing consumers to pay the full price.
...
We develop a model of such a system and compare its performance to three alternative systems: quick-response-only systems, enhanced-design-only systems, and traditional systems (which lack both enhanced design and quick response capabilities). In particular, we focus on the impact of each of the four systems on “strategic” or forward-looking consumer purchasing behavior, i.e., the intentional delay in purchasing an item at the full price to obtain it during an end-of-season clearance. We find that enhanced design helps to mitigate strategic behavior by offering consumers a product they value more, making them less willing to risk waiting for a clearance sale and possibly experiencing a stockout. Quick response mitigates strategic behavior through a different mechanism: by better matching supply to demand, it reduces the chance of a clearance sale. Most importantly, we find that although it is possible for quick response and enhanced design to be either complements or substitutes, the complementarity effect tends to dominate. Hence, when both quick response and enhanced design are combined in a fast fashion system, the firm typically enjoys a greater incremental increase in profit than the sum of the increases resulting from employing either system in isolation. Furthermore, complementarity is strongest when customers are very strategic. We conclude that fast fashion systems can be of significant value, particularly when consumers exhibit strategic behavior."

Trechos retirados de "The Value of Fast Fashion: Quick Response, Enhanced Design, and Strategic Consumer Behavior", de Gérard P. Cachon e Robert Swinney, publicado por Management Science, Vol. 57, No. 4, April 2011, pp. 778–795

Assumir a consequência

Ontem no Twitter apanhei um tweet do @pedroprola que citava o tweet de um terceiro que brincava (gozava?) com Pedro Ferraz da Costa ainda por causa desta entrevista de Dezembro de 2011, "Ferraz da Costa: Eliminar férias, a par de outras reformas, aumenta produtividade".

Quem lê este blogue sabe que não aprecio as opiniões de Ferraz da Costa sobre macroeconomia. Ferraz da Costa é um dos encalhados no século XX, um dos membros da tal tríade de que tantas vezes escrevo aqui. Basta recordar um postal de Junho de 2011 acerca destas reformas para aumentar a produtividade ou a competitividade.

Não me interpretem mal, estas reformas contribuem para aumentar a produtividade. Mantendo tudo o resto constante é aumentado o tempo de produção, logo aumenta a quantidade produzida. Só que estas reformas dão um sinal errado. Dão o sinal de que a responsabilidade por aumentar a produtividade é do papá-Estado: locus de controlo externo a funcionar.

Roger Martin num artigo recente escreve:

"The imagination of new possibilities first requires an act of unframing. The status quo often appears to be the only way things can be, a perception that’s hard to shake.
...
Science explains the world as it is; a story imagines the world as it could be."[Moi ici: Isto é engraçado porque faz-me recordar outra entrevista de Ferraz da Costa, uma entrevista onde eele se orgulhava de nunca ter lido um romance. Como será a sua criatividade? No mesmo artigo Roger Martin diz "Innovators will push that boundary more than most, challenging the cannot."]"

Num artigo que sempre irei recordar, Christensen distingue vários tipos de produtividade/inovação, algo que escrevo aqui desde o princípio deste blogue. A produtividade é um rácio:

Ferraz da Costa quando pensa em aumentar a produtividade só foca o denominador, só pensa nos custos. Pensar no numerador é sinónimo de imaginar um produto diferente, é apostar em diferenciar.(BTW, façam um esforço para não serem muito rigorosos para com Ferraz da Costa, lembrem-se desta jornalista de economia)

Por que escrevo sobre isto?

Quando alguém como @pedroprola goza com Ferraz da Costa por ele ser incapaz de sair da armadilha da produtividade (uma perseguição de gato e rato como costumo referir aqui no marcador do blogue) deve ser capaz de assumir uma consequência: se o aumento da produtividade decorre sobretudo da inovação e da capacidade de gestão (como refere hoje o governador do BdP - recordar a distribuição de produtividade intrasectorial), então, não faz sentido que o retorno dessa maior produtividade seja distribuído pelos trabalhadores com a mesma proporção que era quando a produtividade crescia só com base no denominador.

Ontem li "The Rise of Market Power and the Macroeconomic Implications" de Jan De Loecker e Jan Eeckhout, publicado a 4 de Agosto último.

"We document the evolution of markups based on firm-level data for the US economy since 1950. Initially, markups are stable, even slightly decreasing. In 1980, average markups start to rise from 18% above marginal cost to 67% now. There is no strong pattern across industries, though markups tend to be higher, across all sectors of the economy, in smaller firms and most of the increase is due to an increase within industry. We do see a notable change in the distribution of markups with the increase exclusively due to a sharp increase in high markup firms.
We then evaluate the macroeconomic implications of an increase in average market power, which can account for a number of secular trends in the last 3 decades: 1. decrease in labor share; 2. increase in capital share; 3. decrease in low skill wages; 4. decrease in labor force participation; 5. decrease in labor flows; 6. decrease in migration rates; 7. slowdown in aggregate output."

A consequência natural é o aumento da desigualdade salarial entre os que contribuem para a diferença (inovação e capacidade de gestão) versus os que recebem ordens e produzem. Mais uma razão para quem sabe produzir e tem paixão, se aliar a quem é criativo e tem paixão em cooperativas que tiram partido da democratização da produção, da explosão de tribos e das redes sociais.

Para reflexão

"Too often, people are limited by their idea of what things should cost. When someone turns you down, and you’re charging an amount of money you’re uncomfortable with, you’re going to assume that you were too expensive. But you’re not necessarily too expensive! That’s the big thing to understand. Most likely, they really said no because:

1. They’re not a good client for you

1. You didn’t communicate your value correctly

1. They were never going to buy from you, and they’re looking for an excuse.

To assume you are like your customer is a giant mistake. Just because you won’t pay for it doesn’t mean somebody else won’t.
.
I see clients undercharging all the time. Mostly it’s because they think nobody will pay the appropriate price, so they undercut themselves."

Trecho retirado de "Your Low Prices Might Be Costing You Clients"

Curiosidade do dia

Isto é só o começo, "Descontos da Segurança Social são insuficientes para pagar reformas", estamos em 2017.

Na semana passada falava-se de reformas antecipadas...

Sintomas de Mongo

No cabeçalho deste blogue pode ler-se "Promotor da concorrência imperfeita e dos monopólios informais".

Neste blogue escreve-se com regularidade sobre Mongo, um mundo cheio de "weird people", um mundo com cada vez mais diversidade de tribos apaixonadas, um mundo em que as produções não precisam de ser de milhões de unidades semelhantes produzidas em unidades assépticas por autómatos perfeitos, mas sairão de oficinas de modernos artesãos que interagem com os seus clientes.  Em Mongo funciona a concorrência imperfeita, mais do que competição pratica-se o "live and let live".

Este texto, "If America’s Economy Is Winner-Take-All, Why Are Some Smaller Businesses Thriving?" tem tudo a ver com Mongo:

"markups have soared from 18% in 1980 to 67% today. If that change is being driven by a rise in market power, then the fundamental nature of the American economy has changed over the last four decades
...
The new paper shows that markups are actually increasing faster for small businesses than for large ones. This is precisely the opposite of what we would expect in an environment dominated by large, powerful firms. In that environment, we would expect smaller firms to face stronger pressure to cut prices. In fact, the story this data tells is less one of declining competition and domination by a handful of large multinational firms than it is a story of ever increasing market power by relatively small businesses.
.
And that offers a clue as to what is truly happening. The following is speculative, but so far it is my best guess at how to square the data. In 1980, we had healthy “Main Streets” all over the U.S. Small- and medium-sized businesses were in fairly robust competition with one another. Likewise, local manufacturers participated in a nationwide marketplace in which each of them had little market power.
.
Over the next several decades, that economy was replaced by one of big-box retailers and global supply chains. Those giant retailers brought even lower prices. The competition was so intense that the typical Main Street business couldn’t keep up. Manufacturers who already faced low profit margins in the national marketplace were completely driven out of business by suppliers from around the world.
.
Yet, as intense as this competition was, it didn’t drive all small businesses out of business, and it didn’t signal an end to U.S. manufacturing. The smaller businesses that survived were precisely the ones that couldn’t be undercut by big-box retailers and global suppliers. They offered a specialized retail experience, a niche product, or simply served a market that was otherwise hard to reach.[Moi ici: Recordar aqui o exemplo da Marlin, sobre como se foge da concorrência pelo preço, como se sobe na escala de valor]
.
The sweeping away of the small, generalized firm made room for the rise of increasingly specialized local businesses, offering what might be thought of as a more artisanal experience. Yes, these firms charge more than the amount needed to cover costs, but those markups don’t represent a lack of competition. Instead, they represent a return to the particular skills or vision necessary to make a specialized product. Economists refer to this market pattern as monopolistic competition, and it provides the variety of products and services that consumers in wealthy, developed economies desire.
.
If my story is correct, the trend toward higher markups is linked to the major changes sweeping the American economy, as the researchers argue. However, it isn’t the cause of them. Instead, it is another consequence of the radical changes brought about by globalization, and the creative destruction that continues to reshape American Main Streets."

Comprem um cão! (parte II)

Parte I.

"Underlying the practice and study of business is the belief that management is a science and that business decisions must be driven by rigorous analysis of data. The explosion of big data has reinforced this idea.
...
But is it true that management is a science? And is it right to equate intellectual rigor with data analysis? If the answers to those questions are no and no...
Most situations involve some elements you can change and some you cannot. The critical skill is spotting the difference. You need to ask, Is the situation dominated by possibility (that is, things we can alter for the better) or by necessity (elements we cannot change)?
...
Executives need to deconstruct every decision-making situation into cannot and can parts and then test their logic. If the initial hypothesis is that an element can’t be changed, the executive needs to ask what laws of nature suggest this. If the rationale for cannot is compelling, then the best approach is to apply a methodology that will optimize the status quo. In that case let science be the master and use its tool kits of data and analytics to drive choices.
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Data is not logic. Many lucrative business moves come from bucking the evidence.
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In a similar way, executives need to test the logic behind classifying elements as cans. What suggests that behaviors or outcomes can be different from what they have been? If the supporting rationale is strong enough, let design and imagination be the master and use analytics in their service.
...
the division between can and cannot is more fluid than most people think. Innovators will push that boundary more than most, challenging the cannot."

E sublinho em particular:

"We think this is particularly true when it comes to decisions about business strategy and innovation. You can’t chart a course for the future or bring about change merely by analyzing history. We would suggest, for instance, that the behavior of customers will never be transformed by a product whose design is based on an analysis of their past behavior.
.
Yet transforming customer habits and experiences is what great business innovations do"

E volto aqueles a quem chamo de tríade,  prisioneiros de barreiras mentais e incapazes de perguntar:

- Como é que isto pode ser possível? Como é que não se pode sobreviver a vender sapatos de 20 euros e a solução passa por ter sucesso conseguindo vender sapatos a 230 euros?

Techos retirados de "Management Is Much More Than a Science"

Curiosidade do dia

Esta manhã apanhei esta figura no Twitter:

Começamos a analisar acriticamente a imagem, a tomar como verdade absoluta o seu conteúdo... até que ao fim de alguns minutos nos recordamos de qual é o maior sector exportador português e percebemos que afinal a figura não é de confiança.

Decidimos ir ao Google e pesquisar "every countries biggest exports". A primeira sugestão tinha esta outra figura:

Extraordinário!!!

Mais informação errada

Estes outros caem no mesmo erro:

Cuidado com a informação que lê. Existem muitos mais nicolaus do que pensa!

Comprem um cão!

Há dias critiquei quem, sem noção da realidade, montava esta extraordinária mistificação:

"É bom que António Costa sublinhe a importância da educação e da ciência, uma feliz recuperação das políticas de Mariano Gago que, ao contrário do que a direita neoliberal apregoava, foram decisivas para que a agricultura, a têxtil ou o calçado sejam o que são hoje."

O economista César das Neves escreveu uma vez sobre aqueles que pedem ao ministro da Economia de turno, que diga aos empresários o que devem fazer, qual a Estratégia que devem seguir. Julgo não errar quando recordo que terá argumentado:

- Se o ministro da Economia soubesse, não dizia a ninguém, despedia-se e ia enriquecer pondo em prática e em proveito próprio esse conhecimento privilegiado.

Neste texto, "Two Very Different Stories About Amazon", encontro este finale de meter medo aos crentes no Grande Arquitecto, no Grande Planeador, no Grande Geometra, no Cybersyn, no Papá-Estado, essa entidade pedo-mafiosa:

"Investing is about making probabilistic decisions with imperfect information about an unknowable future. How we think about that future, and whether our assumptions, extrapolations and projections are remotely accurate determines our investment success or failure."

Malta que vive de direitos adquiridos tem dificuldade em engolir esta dose de incerteza irremediável.

Comprem um cão!

O contexto tem muita força (parte X)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII e parte IX.

"Following Austrian approaches to strategy, the breakthrough of guerrilla logic was to realize the quest for sustainable advantages by firms in rapidly changing markets is futile; competitive advantage is merely ‘a temporal assessment of recent strategic choices’. Yet the response in both guerrilla and capabilities logic is the same: the intensified competition characteristic of Cell 2. We believe the defining conditions of the hyper environment make this response misguided, because firms cannot evade the trap of contributing to the escalation of competitive intensity that prevents any firm from reaching a sustainable position from which to reap superior returns. Moreover, the externalities of constant disruption of industry equilibrium can come back to haunt the firms that contributed to creating the disruption.
...
Hypercompetition, for example, dismisses the potentially stabilizing collective benefits of cooperative strategies. However, the emphasis on firms exploiting others for advantage can act as a drag on the development of field- level capabilities needed to address turbulence.
.
Essentially, we argue that conventional strategy practices in a hyper environment can depress the potential for sustainable competitive advantage. The positive feedback loops gear the players for competitive escalation and disruption, not for superior economic returns and sustained advantage.
...
Proposition 2: In hyper environments, the locus of sustainable advantage shifts from the firm to the extended social field....
in a hyper environment positive feedback dynamics strongly connect the various elements in the field. This means that competitive advantage ‘defines a firm’s potential relative to the overall processes and resources of the network’. It also means that ricocheting effects can alter the structure of the field. In such highly volatile situations, all firms in the field face extraordinary difficulties in capturing advantages and repelling ricocheting costs.  ...Hence, sustainable competitive advantage for firms, a bedrock notion in mainstream strategy, may be outmoded in the hyper environments of Cell 4. In such environments the advantage may lie in actors’ abilities to dampen returning externalities through collaboration, rather than in competing more effectively than rivals. The advantage would be for the field; if attained, it would redound to the players in it. This is consistent with Senge’s (1990) insight that one’s position cannot be managed in isolation from the behaviour of the whole system;"

Contexto, partes interessadas, ecossistema ... ainda vamos chegar ao scripting markets de Storbacka e Nenonen.

Trechos retirados de "Contrasting Perspectives of Strategy Making: Applications in ‘Hyper’ Environments" de John W. Selsky, Jim Goes e Oguz N. Babüroglu, publicado por Organization Studies em Janeiro de 2007.

Curiosidade do dia

"O VAB do ramo da Construção também acelerou, passando de um crescimento de 7,5% no 1o trimestre para 8,1% no 2o trimestre (contributo de 0,3 p.p. nos dois últimos trimestres)."

Relacionar com esta imagem retirada daqui:

Consequência imediata:

Recordar "Ligações que faço: Moloch e o abandono escolar".

Acerca de Moloch.



Trecho inicial retirado de Contas Nacionais Trimestrais (Base 2011) 2º Trimestre de 2017, publicado pelo INE

Seru (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV

"Seru Seisan, also called “beyond lean” in many Japanese manufacturing industries, is an innovation of the production management mode in Japan. Although an increasing number of manufacturing enterprises in Japan have been adopting this strategy with great success, it is not popular among manufacturing enterprises and researchers out of Japan.
...
Mass production, symbolized by the conveyor line, is a kind of universal production management mode that has been widely adopted by numerous manufacturing enterprises all over the world. The long history and popularity of the conveyor line influenced peoples’ minds. Implementing the conveyor line in manufacturing industries, especially in final assembly processes, became a constant thinking pattern. Hence, people could not imagine that a high performance production management mode was rising in Japan and gradually taking the place of the conveyor line in some manufacturing fields.
.
Over the past decade, several Japanese manufacturing enterprises have dismantled their conveyor lines and adopted Seru Seisan.
...
Seru Seisan is an innovation of the production management mode in Japan. It emerged from a very complicated environment of mixed factors both in and out of Japan. The main factors are as follows.
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Change of demand to high variety and low volume [Moi ici: Aquilo que caracteriza Mongo]
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Demand changes are embodied in two main aspects: product variety and product volume. From the standpoint of product variety, the diversified and personalized demand leads to high product variety. The shortened product life cycle also results in diversified products. Moreover, fluctuations in customer demand have negative effects on product volume.
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The efficiency of the conveyor line will dramatically decrease when confronted with variable and fluctuating demands. Therefore, highly efficient but less flexible conveyor lines should be urgently replaced by manufacturing organizations pursuing high flexibility. In Japan, Seru Seisan is currently regarded as the most powerful approach in some manufacturing industries to deal with the dynamic environment with high product variety and low product volume.
.
Low flexibility of the conveyor line.
The conveyor line is popular in the final assembly processes of mass production systems due to its high efficiency. Its other advantages include high productivity, superior product quality, low product cost owing to economy of scale, and low labor cost by low-skilled workers. ... The major demerit of the conveyor line centers on its lack of flexibility. Almost every conveyor line is designed for one or several specific product types. Therefore, measures should be taken to reconstruct the line when the product type changes. Meanwhile, it is essential to adjust the line in order to obtain high performance against the fluctuating demand volume.
...
Long period of economic stagnation in Japan after 1991.
The expansion of automation was curbed in the 1990s because manufacturing enterprises could not afford the additional enormous amount of capital investment required for automation during the economic recession. Moreover, managers gradually realized that high-cost automation could not always bring the sound effect as expected because of unstable customer demand. Therefore, the requirement for low-cost but highly efficient systems arose reasonably under the influence of an external economic factor and an internal performance factor.
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The economic stagnation of the 1990s prompted Japanese manufacturing enterprises to dismantle their highly efficient conveyor lines and begin to innovate on their production management mode."

Trechos retirados de "Seru Seisan- An Innovation of the Production Management Mode in Japan" publicado por Asian Journal of Technology Innovation 18, 2 (2010)

Prisioneiros do século XX

"Os custos unitários de trabalho são um factor crítico para a nossa competitividade e não podem ser dissociados da produtividade, intimamente ligada a qualificação profissional e às leis laborais, áreas onde tem de haver um esforço continuado de adaptação às necessidades das empresas."

Quando escrevo sobre as mentalidades atoladas no século XX, prisioneiras de um passado que formatou mentalidades quando se tinha 20 anos, é disto que escrevo.

A promoção da concorrência imperfeita e dos monopólios informais é a descoberta, e a busca das condições, em que uma empresa consegue fugir desta armadilha mental de que tudo se resume ao custo.

De um lado: não podemos ser competitivos com estes custos!

Do outro lado: como podemos ser competitivos apesar destes custos!

Trecho retirado de "Os recursos humanos e a competitividade"

BTW:

• o recente "The Myth of the Skills Gap"; e
• o clássico deste blogue, "Ainda acerca da formação profissional"

O contexto tem muita força (parte IX)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII e parte VIII.

"Cell 1 is the home of the neoclassical perspective, characterized by a disturbed-reactive environmental texture and conventional interfirm competition. Strategy models in this cell are built around a firm’s industry positioning strategy or distinctive resource-based competencies. The icon is Porter’s five-forces model.
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In Cell 2, strategy models are dynamic and assume a disturbed-reactive environmental texture. This is the basis for the ‘guerrilla’ strategy of intensified competition.
...
In Cell 3, the environment is viewed as dynamic, and static strategy models prevail. Firms seek competitive advantage by absorbing external uncertainties in extensive partnering arrangements that are opportunistic and low-trust, such as races to learn more than the partner more quickly. Each partner ‘co-adapts’, and if successful each ‘wins’.
...
Who wins and who loses depends on the competitive advantages that each group of firms creates through collective action’. In Cell 3 models, firms form alliances for the sake of growing bigger to compete more effectively, thereby enhancing firm performance.
...
Cell 4 is the arena for dynamic models of strategy practice in turbulent environments. This cell, we believe, is what scholars have been reaching for in describing the new landscape of strategy and suggesting the usual coping strategies need rethinking. We call this new landscape the hyper environment. Its defining conditions are (1) the stimulation of positive feedback processes in local fields of action that (2) produce emergent structural effects in wider fields of action.
First, in hyper environments actions by the players tend to be self-reinforcing in ways that do not occur in standard competitive environments.
...
A Coevolutionary Relationship - The two conditions of the hyper environment undermine the core contingency assumption in strategy, that a firm’s actions are independent in its extended social field. It is well recognized that the properties of an environment shape strategic responses of firms within it, but outside of social ecology and complexity theories it is less often recognized that strategy practices can alter the texture of the environment itself.
...
The emergent- effects condition of the hyper environment means players are not able to control the consequences of their actions on the environmental texture.[Moi ici: Subitamente recordo Hermann Simon quando este escreve que uma esmagadora maioria dos gestores acredita que o responsável por uma guerra de preço é sempre o concorrente, nunca o próprio]
...
Proposition 1: In hyper environments, the relationship between environmental texture and strategy practices is coevolutionary, not contingent.
...
In Cell 4 the dynamic capabilities reside in systems of firms, or interorganizational networks. These capabilities may be regionally based, industry based or market based. From a Cell 4 vantage point, firms focus on dynamic capabilities ‘not merely to compete better, but especially to coevolve better’."

O que se passa quadrante 4 (cell 4) é muito interessante.

Imagem e trechos retirados de "Contrasting Perspectives of Strategy Making: Applications in ‘Hyper’ Environments" de John W. Selsky, Jim Goes e Oguz N. Babüroglu, publicado por Organization Studies em Janeiro de 2007.

Curiosidade do dia

Esta imagem retirada de um Caderno de Economia do semanário Expresso merece ser bem olhada:

O que dirá Caldeira Cabral?

Repetirá aquela estória?

"Se a conjuntura explicasse tudo, a aceleração não seria apenas em Portugal, seria um fenómeno europeu e isso não é a realidade", acrescentou."

"Fact checking", como escreve a nanda, é coisa que não assiste ao jornalismo português.

Pessoas, não saem de linhas de montagem (parte III)

Parte II.

Ainda em "Why Do We Undervalue Competent Management?" sublinhei:

"False perceptions.
Our research indicates that a surprisingly large number of managers are unable to objectively judge how badly (or well) their firms are run. (Similar biases show up in other settings. For example, 70% of students, 80% of drivers, and 90% of university teachers rate themselves as “above average.”)
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Consider the average response we got to the question “On a scale from 1 to 10, how well managed is your firm?,” which we posed to each manager at the end of the survey interview. Most managers have a very optimistic assessment of the quality of their companies’ practices. Indeed, the median answer was a 7. Furthermore, we found zero correlation between perceived management quality and actual quality (as indicated by both their firms’ management scores and their firms’ performance), suggesting that self-assessments are a long way from reality.
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This large gap is problematic, because it implies that even managers who really need to improve their practices often don’t take the initiative, in the false belief that they’re doing just fine.
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In a variant of this problem, managers may overestimate the costs of introducing new practices or underestimate how much difference they could make."

Sem noção da realidade

Recordo-me muitas vezes de um programa de debate na RTP que aconteceu há muitos anos. Debatia-se Camarate e as hipóteses de acidente ou atentado. A certa altura um dos convidados esgrimiu um argumento que para mim, alguém que estudou química com profundidade e gosto, era absurdo. Quase todos os convidados eram advogados ou juristas e debatiam com base em técnicas de retórica ou oratória, com jogos de palavras e sei lá que mais. O que ficou gravado para mim naquele momento, foi o perceber que um comentador habitual de política nos media portugueses estava a usar um argumento que, se fosse verdade, implicava o sucesso da alquimia. Pensei logo na quantidade de temas que não domino e que aquele e outros comentadores comentam com autoridade.

Como não recordar Sérgio Figueiredo e o fim do calçado, ou André Macedo e o fim do têxtil, ou Pais Mamede e os preços mais baratos para exportação do que para o mercado nacional. Sim, o panorama mediático está cheio de gente sem noção da realidade que ocorre no terreno e, por isso, com ou sem intenção malévola, mistifica a realidade.

Ontem encontrei mais outra dessas mistificações típicas de quem está longe da realidade. Neste texto, "Uma década gloriosa para António Costa", um texto lúcido com o qual concordo em muitos aspectos, Manuel Carvalho estatela-se em grande ao escrever:

"É bom que António Costa sublinhe a importância da educação e da ciência, uma feliz recuperação das políticas de Mariano Gago que, ao contrário do que a direita neoliberal apregoava, foram decisivas para que a agricultura, a têxtil ou o calçado sejam o que são hoje."

Extraordinária mistificação!!!

Como é possível escrever isto?!

Como é possível acreditar que a recuperação dos sectores tradicionais da economia, dizimados pela concorrência externa aconteceu sob a orientação da academia?

A academia passou completamente ao lado desta recuperação porque ela foi feita com base num novo paradigma competitivo. A academia estava, e muita ainda está, tão embrenhada no paradigma anterior, tão prisioneira de modelos tornados obsoletos que nunca teria a liberdade para a tentativa e erro que foi necessário desenvolver até chegar a algo viável.

Basta visitar as fábricas de calçado para perceber que foi gente do terreno, gente sem alternativa de vida que deu a volta, contra os académicos que previam o Armagedão. Basta visitar as fábricas têxteis e perceber que foi uma revolução bottom-up, como aqui relatei inúmeras vezes, enquanto a direcção da associação patronal do sector combatia o Paquistão e apelava ao proteccionismo, as pessoas do terreno deram a volta.

BTW, recordar a passerelle.

O contexto tem muita força (parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.

Outro artigo citado em "Strategic Planning in Turbulent Environments: A Social Ecology Approach to Scenarios" de Rafael Ramírez e John W. Selsky, publicado por Long Range Planning em 2014, é "Contrasting Perspectives of Strategy Making: Applications in ‘Hyper’ Environments" de John W. Selsky, Jim Goes e Oguz N. Babüroglu, publicado por Organization Studies em Janeiro de 2007 de onde retirei:

"Revolutionary change, increasing volatility and blurring of boundaries in many industries have stimulated two lines of extension of the core neoclassical perspective."

Como não pensar logo neste exemplo: "Mayweather e McGregor causam pior fim de semana nas bilheteiras em 16 anos"

"Conflating turbulence with intense competitive challenges reveals two problematic assumptions. One assumption is that strategy is competition, that is, a firm’s key relations with other firms are competitive (or hypercompetitive) and competitive behaviour is directed at other industry players. However, competitive actions may not always be appropriate, and direct effects of competitive actions — as well as unintended higher-order consequences — may not be con- fined to other industry actors. The other assumption is that the competitive ground is considered stable enough for familiar kinds of competitive behaviour, albeit speeded up or more focused.
...
The logical conclusion of conflating turbulence with competitive challenges is that ‘the more turbulent the environment the more aggressive must be the firm’s response’. As we discuss below, such ‘proactive’ responses may produce problematic unintended consequences in extended social fields."

Para alguém como eu que tem pavor dos Dick Dastardly que passam a vida a ver motards e que não seguem o meu querido "Live and let live" isto é importante.

Continua.

Curiosidade do dia

Toda a gente em Portugal aprendeu durante os anos da troika a assimetria que existe entre as receitas e as despesas do Estado.

Quando a actividade económica baixa as receitas do Estado baixam mas é crime, de lesa-constituição, reduzir as despesas desse mesmo Estado por causa dos direitos adquiridos. Assim, torna-se inevitável um aumento de impostos que castiga mais ainda a actividade económica.

Hoje, ao ler "Pensões custam mais 860 milhões em 2018 mesmo sem novas medidas", pensando na demografia portuguesa e na "tragédia do poder", com a sua espiral de benesses eleitorais como se não houvesse amanhã, deixei o sentimento do fragilismo militante que nos governa, mergulhar profundamente em toda a sua exuberante irresponsabilidade no meu consciente.

Há dias alguém escrevia o óbvio escondido, não há nenhum RAP com capacidade de o revelar, talvez porque muitos esperam ainda ganhar muito até à próxima crise, mesmo sabendo que de forma insustentável:

"“feliz o país que em tempo de (alguma) bonança e crescimento, pensa na próxima recessão”.
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Claro que ninguém sabe quando ocorrerá a próxima recessão. Apenas sabemos que ela ocorrerá inevitavelmente."

"the less marketing à la vingtième siècle is needed"

"We need a shift in the way many of us think about our roles as marketers and entrepreneurs.
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Customers means anyone who takes an action with you, whether it's paid or not. It's not wrong, but it's incomplete, on two dimensions.
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The first dimension is that the transaction is just the beginning; fulfillment is what grows customer lifetime value.
...
The second dimension is that we live in an interrelated world, and one person's end of cycle dovetails with another person's beginning of cycle.

Ultimately, the more success you experience and create, the less marketing matters. This means we shouldn't settle for the transaction of making a sale. We need to aim to give our customers a transformation, whether in the form of solving their problems or providing delight."

Combinar o último sublinhado com a ascensão da importância da economia das experiências e com os seguintes textos.

Primeiro, "The Visibility Paradox":

"You don’t need to look far to see that we’re expending a lot of time and resources metaphorically waving our arms in an attempt to be seen. The irony is the best way to be seen is to get better at seeing.
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When we become more interested, empathetic and generous, we not only see the opportunities others miss, we also do our best work in the service of others. There will always be a place in the world for, as broadcaster Krista Tippett says, ‘voices not shouting to be heard’. We build businesses we’re proud of by ignoring the noise and getting in touch with our humanity."

Segundo, "Everything Social Marketers Need to Know About Micro-Influencers":

"When it comes to your social media strategy, bigger isn’t always better.
...
In contrast to more well-known or celebrity influencers, micro-influencers are everyday social media users with smaller audiences.
...
82 percent of consumers were “highly likely” to follow a recommendation made by a micro-influencer.
...
They are perceived to be more trustworthy than celebrities
...
micro-influencers are 6.7 times more efficient per engagement than influencers with larger followings. The down-to-earth relatability of everyday people is something huge social media influencers can’t buy.
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With micro-influencers, “You are spreading the word about your brand through lots of different ‘everyday’ people in a seemingly organic way,”
...
“Because they are personally invested in their crafts, micro-influencers are trusted sources of recommendations for followers, ... Micro-influencers have a genuine interest in the topics they post about—something that comes across in their content."

Talvez aquele "the less marketing matters" deva ser substituído por algo como "the less marketing à la vingtième siècle is needed".


Trecho inicial retirado de "Want Happier Customers? Focus on Transformation, Not Transaction".

Pessoas, não saem de linhas de montagem (parte II)

Depois de ter escrito "Pessoas, não saem de linhas de montagem" onde chamo a atenção para a heterogeneidade das pessoas:

"Julgo que a maior fonte de variabilidade reside nos recursos humanos. Há empresas com que trabalho num dia, em que nunca proporia certas práticas de gestão que recomendei a outras no dia anterior. Diferentes pessoas, diferentes arcaboiços psicológicos, diferentes objectivos pessoais e profissionais, diferentes níveis de abstracção."

Em "Why Do We Undervalue Competent Management?" não pude deixar de sentir:

- Touché!

Ora vejamos:

"It’s a truism among strategists that you can’t compete on the basis of better management processes because they’re easily copied. Operational excellence is table stakes in the competitive marketplace.
...
Organizations need competent management just as much as they need analytical brilliance. We should stop teaching business school students that operational issues are beneath the CEO—and should encourage firms to invest in strengthening management throughout the organization.
...
If you look at the data, it becomes clear that core management practices can’t be taken for granted. There are vast differences in how well companies execute basic tasks like setting targets and grooming talent, and those differences matter: Firms with strong managerial processes perform significantly better on high-level metrics such as productivity, profitability, growth, and longevity. In addition, the differences in the quality of those processes—and in performance—persist over time, suggesting that competent management is not easy to replicate.
.
Nobody has ever argued that operational excellence doesn’t matter. But we contend that it should be treated as a crucial complement to strategy—and that this is true now more than ever. After all, if a firm can’t get the operational basics right, it doesn’t matter how brilliant its strategy is."

Ou seja:

"Achieving managerial competence takes effort, though: It requires sizable investments in people and processes throughout good times and bad. These investments, we argue, represent a major barrier to imitation." 

 Recordei logo o artigo de Porter, "What is Strategy?" ... A heterogeneidade dos recursos humanos pode ser uma importante barreira contra a imitação.

O contexto tem muita força (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

Continuando a leitura do artigo "Strategy as Ecology":

"A company’s choice of ecosystem strategy— keystone, physical dominator, or niche—is governed primarily by the kind of company it is or aims to be. But the choice also can be affected by the business context in which it operates: the general level of turbulence and the complexity of its relationships with others in the ecosystem.
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If your business faces rapid and constant change and, by leveraging the assets of other firms, can focus on a narrowly and clearly defined business segment, a niche strategy may be most appropriate. You can develop your own specialized expertise, which will differentiate you from competitors and, because of its simple focus, foster the unique capabilities and expertise you need to weather the turbulence of your environment.
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If your business is at the center of a complex network of asset-sharing relationships and operates in a turbulent environment, a keystone strategy may be the most effective. By carefully managing the widely distributed assets your company relies on—in part by sharing with your business partners the wealth generated by those assets—you can capitalize on the entire ecosystem’s ability to generate, because of its diversity, innovative responses to disruptions in the environment.
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If your business relies on a complex network of external assets but operates in a mature industry, you may choose a physical dominator strategy. Because the environment is relatively stable and the innovation that comes with diversity isn’t a high priority, you can move to directly control the assets your company needs, by acquiring your partners or otherwise taking over their functions. A physical dominator ultimately becomes its own ecosystem, absorbing the complex network of interdependencies that existed between distinct organizations, and is able to extract maximum short-term value from the assets it controls. When it reaches this end point, an ecosystem strategy is no longer relevant.
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If, however, your business chooses to extract maximum value from a network of assets that you don’t control—the value dominator strategy—you may end up starving and ultimately destroying the ecosystem of which you are a part. This makes the approach a fundamentally flawed strategy.
If you have a commodity business in a mature and stable environment and operate relatively independently of other organizations, an ecosystem strategy is irrelevant— although that may change sooner than you think."

Qual o quadrante que faz mais sentido para a sua empresa?

E imaginar as empresas que trabalhavam a sua oferta como uma commodity e que se viram batidas nesse campeonato pela chegada do low-cost chinês...a ter de mudar de estratégia, a ter de pensar num ecossistema.