Frutos de um Verão diferente

"Traditionally, Germans tended to book package holidays to Turkey, Spain or other warm climes. In the grip of the global economic crisis, however, many are looking to spend their vacations in their own backyard."

Desistir não é a mesma coisa que falhar

Quando escrevo sobre isto: falar verdade para poder decidir com tempo.

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"nega-se a hipótese aos terceiros de, longe do garrote da falência, poderem optar por uma estratégia de saída do negócio por cima."

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Estou a falar sobre a diferença entre falhar e desistir, como refere Seth Godin no seu livro The Dip:

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"Strategic quitting is a conscious decision you make based on the choices that are available to you. If you realize you're at a dead end compared with what you could be investing in, quitting is not only a reasonable choice, it's a smart one.

Failing, on the other hand, means that your dream is over. Failing happens when you give up, when there are no other options, or when you quit so often that you've used up all your time and resources.

It's easy to wring your hands about becoming a failure. Quitting smart, though, is a great way to avoid failing.

…

'Wait a minute. Didn't that coach say quitting was a bad idea? Actually, quitting as a short-term strategy is a bad idea. Quitting for the long term is an excellent idea.

…

Quitting is not the same as panicking. Panic is never premeditated. Panic attacks us, it grabs us, it is in the moment.

Quitting when you're panicked is dangerous and expensive. The best quitters, as we've seen, are the ones who decide in advance when they're going to quit. You can always quit later-so wait until you're done panicking to decide.”"

Sugestões para conquistar clientes ...

... num mundo em que a procura agregada colapsou, aterrou e não deve voltar ao nível anterior após esta recalibração:
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•Make high-order emotional connections

•Introduce rearguard brands or brand extensions

•Catch "category jumpers"

•Remove purchasing obstacles

Sugestões retiradas da Business Week.

Esperança para a produção industrial na Europa

Ontem recebi este artigo do The McKinsey Quarterly “The value of flexibility” onde se conjuga a realidade económica actual com as decisões de localização de uma unidade de produção.

“Manufacturers rethinking their operational footprint often consider only a single set of cost, profitability, and demand assumptions. McKinsey’s client experience shows what’s missing: a careful assessment of the value of operational flexibility. Flexibility can take a variety of forms—the ability to adjust production volumes efficiently, to change the production mix among different products or models, to move production from one location to another, or to reconfigure the timing of production, for example. Such strategies help companies respond to changes in local demand, currency levels, labor rates, tariffs, taxes, transportation costs, and so forth.”

Ou seja, na linha do que aqui temos reflectido sobre o papel, sobre a importância da proximidade, da flexibilidade, do risco acrescido da cadeia de valor.

A partir deste artigo chega-se a um outro “Reducing risk in your manufacturing footprint” onde se pode ler:

“In our experience, the missing ingredient in many manufacturing-strategy decisions is a careful consideration of the value of flexibility. Companies that build it into their manufacturing presence can respond more nimbly to changing conditions and outperform competitors with less flexible footprints. As the current economic turmoil illustrates, the greater the level of uncertainty, the greater the value of flexibility. This is not surprising; real-options theory maintains that flexibility is more important when volatility is more intense. To capture this value and gain the best position for responding to future economic changes, all companies should integrate flexibility into their manufacturing-footprint or sourcing decisions.”

Também faz sentido ler “Time to rethink offshoring?”

É por causa deste retorno da maré que tenho algum optimismo quanto ao futuro da micro-economia na Europa. Por isso, é necessário repensar a estratégia.

BTW:

• esta segunda-feira estive numa empresa que vai de vento em popa, exporta;

• esta terça e quarta-feira estive numa empresa que vai de vento em popa, exporta (crescimento a dois dígitos face a 2008);

• esta quinta-feira estive numa empresa que vai de vento em popa, exporta

• hoje, vou a caminho de uma empresa que não tem mãos a medir, não exporta.

  Todas de diferentes sectores de actividade
  
  

Colheitas da casa

Pêssegos do quintal

Pilriteiro do quintal... ainda faltam uns 20 dias!

Eu, leigo

Só posso imaginar o iceberg de práticas, as famosas estruturas sistémicas que se escondem debaixo da superfície das águas e que periodicamente, aparecem para nos surpreender. Lembram-se do iceberg de Senge?
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Eventos/Resultados - no topo
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Comportamentos - a seguir
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Estruturas sistémicas - a seguir
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E, por fim... os modelos mentais

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ADENDA: O ruído que começa a gerar-se: cartas, off-label, agência europeia, infarmed, ordem dos médicos, colégio da especialidade... faz-me pensar, no meio da minha ignorância, será outro carro cubano?

Este é o tempo para repensar a estratégia (parte XII)

Este é o tempo para repensar a estratégia.
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"Business leaders ought to recognise, as they catch their breath after months of turbulence, that the strategy they were pursuing until recently is unlikely to be right for today.
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It’s not just that markets have changed. Your organisation has changed. You may have all been through a near-death experience. Even if you avoided calamity, it is unlikely that colleagues are the same carefree people you remember from a year or two ago. Most businesses have been making serious cutbacks. Co-workers may be doing their best to look calm and positive. But they can see unemployment rising and know that sustained recovery is a long way off."
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Para repensar a estratégia Stefan Stern chama a atenção para quatro tarefas cruciais:
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"Four principal tasks emerged as vital for a successful reinvention of strategy: uncovering hidden risks that undermine strategy; using the power of organisational identity; reviving the strategy process; and adapting leadership styles.
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Hidden risks can derail strategy. Do your people really believe in what you are advocating, or does their apparent tacit approval in fact conceal a determined (or subconscious) attempt to subvert it?Are managers throughout the organisation “taking ownership” of the strategy, or simply passing it off as something that has little to do with them?"
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Crediblidade é fundamental... se as pessoas não acreditam, a corrosão do cinismo é terrível.
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Outro ponto, faz-me recordar o que Goldmann escreve com outros no livro "Os Novos Líderes" esta questão da ressonância, da coerência, do alinhamento:

"At our strategy days we ask: ‘Does this resonate with who we are?’”

In a battle between culture and strategy, culture usually wins. So in drawing up new strategy, make sure it is not in conflict with an organisational identity that could otherwise engulf and overwhelm it."

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Ainda uma outra fileira de reflexão, por acaso... (mas será que há acasos?) ontem, ao retomar uma auditoria, após o intervalo para almoço, referi ao meu interlocutor a reflexão, ou os ensinamentos do artigo de Lippe e Salterio sobre o perigo de mudanças de gestores colocarem em posições que interferem com a execução estratégica, pessoas que não partiram a pedra da reflexão estratégica e, por isso, olham para ela pelo valor facial... falta-lhes a experiência de a ter criado e de toda a envolvência que a alicerçou.

"Reviving the strategy process is no less important. Here the most interesting ideas put forward have come from Cognosis, another London-based consultancy. Its managing partner, Richard Brown, has spoken of the need to develop “emotionally intelligent strategy” – one that is meaningful and credible to employees. Such strategies are not developed, Mr Brown argues, when only senior management is involved in their creation. Factual analysis might convince the boardroom but can be seen as lifeless by everybody else. For most employees, belief is much more important than simple understanding if they are going to execute a strategy successfully."

Que são tempos para repensar a estratégia disso não tenho dúvidas.

E mais, fazendo o paralelismo entre a economia e a biologia, não creio que a velocidade da evolução biológica seja constante, ela é permanente, está sempre presente. No entanto, acontecimentos excepcionais criam rupturas que abrem janelas de oportunidade e aceleram, para os oportunistas atentos, as hipóteses de evolução.

Trechos retirados de "Time to get your strategy right"

Somos europeus e prontos!!!

Segundo Lance Armstrong, no seu twitter, no dia 21 o camião da equipa Astana ao passar na fronteira entre a França e a Suiça esteve parado e foi revistado durante 3 horas:
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"Team truck stopped at border 2day and searched for 3 hrs. At the end they said, "why do you have this olive oil?". Really?"

Focalização, focalização, focalização

No nosso livro seguimos a máxima de começar pelo fim. Quando começamos pelo fim, a finalidade, a razão de ser, o propósito é onde pousam os nossos olhos.
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Quando afastamos os olhos da bola é que começam os problemas, perdemos a noção do que é importante, perdemos de vista a razão de ser da nossa organização.
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Porque acredito nestas palavras, chamou-me a atenção este trecho de Scott Berkun no seu livro "The Art of Project Management":
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"The simpler your view of what you do, the more power and focus you will have in doing it. If we can periodically maintain a simple view of our work, we can find useful comparisons to other ways to make things that exist all around us. ... This is similar to the concept defined by the Japanese word shoshin, which means beginner's mind, or open mind, an essential part of many martial arts disciplines. Staying curious and open is what makes growth possible, and it requires practice to maintain that mindset. To keep learning, we have to avoid the temptation to slide into narrow, safe views of what we do."
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Um visão simples, despida de canga, focada no essencial é fundamental. Até para avaliar a eficácia do que fazemos.

Acordar as moscas que estão a dormir (parte XXXIV)

É de meter medo, quando começo a pensar como é que isto vai ser resolvido...
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Convém não esquecer "FMI garante que principais problemas da economia portuguesa são domésticos" no Público de Julho de 2008.
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Por isso "Governo falharia objectivos mesmo sem crise financeira"
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Daí o medo "A receita fiscal arrecadada nos primeiros seis do ano caiu 21,6%. O número impressiona qualquer um. Qualquer um não: o ministro das Finanças está de fora deste lote."
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E mais medo "As despesas e receitas do Estado destes primeiros seis meses avisam-nos de que vamos reviver o passado, numa versão ainda mais trágica, durante os próximos anos. Apenas nos resta a fé de que não será mais uma década." e ainda "As dificuldades em abrir as portas de saída do inferno, que nos levem a mais receita fiscal ou a menos despesa, ameaçam condenar-nos à pena máxima do colapso. Um dia acordamos e descobrimos que a banca estrangeira já não empresta mais aos bancos portugueses, que por sua vez não conseguem emprestar mais aos portugueses.
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Quando José Sócrates afirma que "o défice público não é prioridade" em tempo de "crise económica", está a abrir o caminho para esse colapso."
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Por isso, como fazer acordar as moscas?
"Na receita o cenário é de colapso. " e "sucede que o problema é que no próximo ano nada disto vai mudar estruturalmente, o que significa que as empresas não vão ter mais lucros e as famílias não vão gastar mais dinheiro. Dito de outro modo, a receita fiscal não vai subir com a economia - porque esta não vai despegar. Então como vai subir? Essa é a pergunta seguinte - vale dinheiro. Ou umas eleições."
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Como vai ser? Será que alguém vai apresentar propostas durante a campanha eleitoral?

Acordar as moscas que estão a dormir (parte XXXIII)

Vítor Bento no Diário Económico de hoje "O pós-crise":
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"Portugal está preso numa armadilha de duradouro empobrecimento relativo. Mesmo que a recuperação já seja sensível em 2011, o PIB português não deverá voltar a atingir o valor alcançado em 2007 (o mais elevado até agora) antes de 2014 (i.e. após sete anos de "seca" económica, e com os juros pagos ao exterior a crescer com o endividamento, o período de "seca" do rendimento nacional deve durar, pelo menos, mais um ano). Em cima disto, as previsões da OCDE só vêm confirmar que temos pela frente um duradouro, e grave, problema económico, com iniludíveis consequências sociais (vg persistência de desemprego nos dois dígitos).
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Nestas condições, seria de esperar que a atenção política se concentrasse na gestão do pós-crise, visando dotar a economia da competitividade necessária para tirar o melhor partido possível da retoma mundial, gerando crescimento económico e contendo o endividamento. Isso deveria estar, pois, no centro da próxima campanha eleitoral. Infelizmente, nada sugere que assim seja. As promessas necessárias para ganhar eleições, nem sempre são as necessárias para governar melhor o bem comum.
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Daí que a retórica eleitoral se vá concentrar mais no fomento de expectativas distributivas de menos, por menos, do que da criação sustentável de riqueza, para se poder vir a distribuir mais, por mais. E quanto mais se insistir nas primeiras, mais nos afastaremos da segunda. Apesar da nova versão da "economia voodoo".
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Em sintonia com a reflexão de Daniel Bessa no último número do semanário Expresso "Foco no Longo Prazo":
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"Só vejo preocupações com o curto prazo: com as falências, que aumentam; com o desemprego, que cresce; com a distribuição do rendimento, que é cada vez mais desigual.
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Não quero menosprezar estas questões mas, quanto mais nos preocuparmos com elas, menos resolveremos a questão do longo prazo. A longo prazo exige-se oferta, mais do que procura; foco na produção, mais do que na distribuição de rendimento."
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Lá está um político, agora mesmo na rádio a prometer mais redistribuição... mas onde vai ele buscar dinheiro para o cheque dentista, para o cheque ...

A retoma está quase a começar

Este artigo dá que pensar "Germany's Export Champions Slammed by Economy Crisis"
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"Orders have plunged by anywhere from 30 to 50 percent, in some cases even more. This, in turn, has created massive excess capacity. Temporary workers have long been let go, and fixed-term contracts have expired. Most of the remaining workers are now on state-supported short-time working schemes, where the government helps to make up their lost income.
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A company that has lost half of its business needs to grow by about 10 percent a year for at least seven years to return to former levels. More realistically, management should consider itself lucky if there is any growth at all in the near future. The direct consequences include mass layoffs, plant closures and bankruptcies."
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A retoma está mesmo quase a começar.
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E na Itália: "Isae Cuts Forecast, Says Italian Economy to Contract 5.3% in ’09"

"Don't think on innovation, think on solving a problem"

"We didn't need a Department of Innovation to achieve the greatest technological achievement in human history: putting a man on the moon. We did create NASA, but its goal was not the vague and distracting mandate to "promote innovation", but to solve a specific set of problems, problems so hard that they demanded a huge amount of innovation."
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Scott Berkun em "Should Obama Create a Department of Innovation?"

Globalização: tendência em queda

"Trend to Watch: Globalization Under Fire"
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"This trend is categorized as decelerating."
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Como é que as empresas portuguesas podem aproveitar esta janela de oportunidade?

A retoma está quase a começar

Acordar as moscas que estão a dormir (parte XXXII)

Palavras para quê... vamos todos apanhar pela medida grande.
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Olhem bem para os números!!!
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Fonte. Artigo no Público e já agora a opinião de Camilo Lourenço.

Picus viridis

Esta manhã, pelas 8h30, no final da via rápida entre Estarreja e Oliveira de Azeméis, na zona de Ul, vejo a uns 100 metros uma ave na estrada com um bico fora do comum.

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Reduzo a velocidade e vou aproximando-me... ao passar por ele tenho a oportunidade de apreciar as suas costas verdes e a mancha vermelha na cabeça... um pica-pau.

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Uma boa maneira de começar o dia...

Uma solução para Portugal e não só...

Além do euro pôr a circular outras moedas:
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" California's innovative IOU proposal represents a way of alleviating the state's fiscal crisis, not exacerbating it.
While it might appear that the new law seems merely to allow California to deficit spend just like the Federal Government - in actuality, the effect is far more profound than that. Allowing the IOUs to become an acceptable payment method for state taxes, instantly imparts value to them - in effect, what you have is a state of the union creating a parallel currency right under the noses of the Treasury, alleviating its fiscal straitjacket in the process.
So why are so objections being raised? The confusion seems to arise because of a mistaken understanding of the nature of modern money. Modern money has no intrinsic value in the absence of state sanction. In the words of economist Abba Lerner:

The modern state can make anything it chooses generally acceptable as money…It is true that a simple declaration that such and such is money will not do, even if backed by the most convincing constitutional evidence of the state’s absolute sovereignty. But if the state is willing to accept the proposed money in payment of taxes and other obligations to itself the trick is done.

The modern state, then, imposes and enforces a tax liability on its citizens and chooses that which is necessary to pay taxes. The unit of account has no real value if not ultimately sanctioned by use from the State. By extension, the state is never revenue constrained because it alone determines what is money. The tax is what gives the currency its value insofar as it functions to create the notional demand for federal expenditures of fiat money, not to raise revenue per se. Value has been given to the money by requiring it to be used to fulfill a tax obligation, but the money is already in existence, not “created” by the revenue.

It is in this context that one has to look at the California IOU proposal. It is important to note that the IOU would not replace the dollar, but operate in parallel to extinguish state liabilities. And if the IOU becomes functionally like a currency, then California’s bankruptcy problems are over."
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Estão já a imaginar serem obrigados a receber o salário em partes, uma parte em euros e outra parte (10%? 20%?) em xxx?
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Já esteve bem mais longe.
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Trecho daqui.

Sem palavras

No DE de hoje: "Para isso, promete "um programa Inov só para as exportações", que vai permitir formar jovens licenciados "para vender nas feiras internacionais".
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Aqui.

O dinheiro é parte do problema não da solução

No Diário Económico de hoje no artigo "Elogio da pobreza" de João Vieira da Cunha pode ler-se:
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"A ausência de apoios foi importante para os primeiros sucessos da Lotus. ... A escassez de dinheiro obrigou também a empresa a especializar-se no ‘design' de chassis e suspensões, recorrendo aos motores desenvolvidos por outros construtores. A Lotus foi empurrada para um nicho onde é, ainda hoje, líder mundial.
Casos como o da Lotus e o da Virgin, mostram que as políticas de financiamento fazem mais parte do problema do que parte da solução. É mais importante apresentar desafios e oportunidades aos futuros empreendedores do que atirar-lhes com dinheiro."
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O desenvolvimento, a evolução de uma organização, apesar da escassez de dinheiro, das restrições e constrangimentos levam à tal actuação biológica "nature evolves away from constraints, not toward goals"
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Who is your WHO?

"The consumer is our boss, and we have to win with her at two moments of truth day in and day out."

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"The most essential component to game-changing innovation is deeply understanding your consumer at both the rational and the emotional levels.

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You must get an appreciation for who they are, how they live, and - yes, of course - how your product can best improve their lives."

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"Who is your WHO?"

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"For example, the team preparing for the launch in the United States of the heartburn medication Prilosec as an over-the-counter product created a life-sized cardboard cutout of a consumer they named Joanne. She represented their most important WHO, or consumer. In order to keep Joanne front and center, the team put the cutout of Joanne in a chair in their conference room. Often during meetings, to cut through the debates and focus only on those innovations that would meaningfully impact her life, they turn to her and ask, "What would Joanne think?"

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E em relação à sua empresa? Quer seja B2B ou B2C, quem são os clientes-alvo?

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Para quem trabalham? Quem querem servir?

Trecho retirado de "Game-Changer" de A. Lafley e Ram Charan.

Para reflexão

Para ler atá ao fim "Should We Save Dying Companies?"

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"Maybe we should cheer when a poorly managed company with poorly led employees, poorly served customers and poorly rewarded shareholders, finally shuffles off the stage—and releases its resources for more productive uses."

Se o mercado muda... não mudar é morrer!

Não sei se é uma boa opção para o futuro da marca.

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Internamente não se trata de competição entre duas propostas de valor pois não há guerra pelo uso de recursos.

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Importante o ter evitado o lay-off dos trabalhadores, importante o não ter de recorrer a apoios e subsídios.

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"Workers at C.F Martin & Co. are putting finishing touches on the solid-wood 1 Series model, so named for its simplicity. It lacks inlay, as did the company's stripped-down 1930s model, and is expected to sell for less than $1,000, breaking a key price point and far less than its $100,000 limited-edition guitars made of Brazilian rosewood. More popular Martins generally sell for $2,000 to $3,000.

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Initial reaction is promising. The company, which had sales of $93 million last year, introduced the 1 Series in April and promptly sold out its first year's output of 8,000 guitars."

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Trecho retirado do WSJ "Guitar Maker Revives No-Frills Act From '30s"

Preconceito posto em causa

Um dos preconceitos que sigo para facilitar a minha orientação no mundo económico é simples: vivemos num mundo de abundância, num mundo de excesso de produção. Existe excesso de tudo excepto de empregos e clientes.
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Contudo, no último mês tenho descoberto com espanto vários sectores de actividade industrial onde os clientes (B2B) são mal-tratados.
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Fornecedores que não conseguem entregar as encomendas, fornecedores que não conseguem fazer previsões sobre quando poderão entregar as encomendas, fornecedores que se recusam a evoluir para acompanhar clientes.
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Isto só pode indiciar mais mudanças, mais encerramentos de empresas que não se adaptam aos tempos que vivemos, mais oportunidades para quem está à espreita de uma nesga.