Tom Peters ao vivo

Com a indicação do nosso leitor "Aranha", chegamos a este endereço, onde podemos ouvir um podcast de Tom Peters "Aula Inaugural do IPAM com Tom Peters".

Alguns sublinhados meus:

11:40
"I have never seen an effective marketing decision that was based on the data... you collect the data, you analyse the data, you smell the data, you taste the data, and then you go with your gut."
Os números são muito importantes, os números são mesmo muito importantes, mas sem um pouco de arte ... toda a gente ganharia o totobola.

15:20
"Leadership has not changed since Alexander the Great, at the end of the day it is about nothing other than people, it's about people, it's about relationships."
Essa é uma das aprendizagens que não se faz na Universidade. Por mais tempo que passe, por mais experiência que acumule, não consigo deixar de me surpreender com o poder da comunicação, da genuína comunicação, do seu poder catalítico, e dos milagres que opera.

25:10
"Sam is absolutely unafraid of failing", o que tenta mais vezes ganha! Anything goes!! Como descreve Eric Beinhocker no "The Origin of Wealth".

39:48
"If you want to put the customer first, then you must put the employees that serve the customers, more first." Ligar esta afirmação com este postal.

O mundo em que vivemos e o mundo em que fomos criados.

Muitas vezes, ao ouvir os desabafos de alguns ... "empresários", de alguns ... "gestores", de alguns ... políticos, lembro-me desta imagem.

Alguém tirou o brinquedo ao bébé!!!

Fomos criados num mundo em que tinhamos uma vantagem competitiva, os baixos salários. Depois, a 9/11 o mundo mudou, lá no distante ano de 1989, 3.5 biliões de humanos chegaram ao mercado para exigir o seu lugar na festa. Então, a onda começou a crescer e acabou, estilhaçou com a nossa vantagem competitiva. Não adianta chorar, há que repensar e ir à luta, não existe nenhum papá a quem possamos fazer queixa dos outros meninos, porque tiveram o desplante de também vir brincar para o recreio que julgávamos que era só nosso, que víamos como uma dádiva de Deus a este país dos Descobrimentos.


Se tomarmos consciência, verificaremos: nos milhares de livros de gestão que se publicam por esse mundo fora anualmente; nas revistas de gestão e de negócios, que esta é realidade do mundo em que vivemos. Basta atentar neste título "Sustaining Competitive Advantage: Temporal Dynamics and the Rarity of Persistent Superior Economic Performance" de Robert Wiggins.

Acordem, that's life

Ainda há quem acredite no Grande Geómetra, no Grande Planeador

"A ideia do Plano Tecnológico tem todo o sentido. É fundamental criar uma marca que sinalize as prioridades de um caminho que tem que ser feito."
...
"Precisamos que o Plano Tecnológico passe a ser o ponto de partida e de chegada de uma atitude social que os indivíduos em Portugal deverão querer protagonizar para assumir duma vez por todas um Modelo de Desenvolvimento diferente e com razão de ser."
...
"O Plano Tecnológico tem que passar a ser o Plano Estratégico dos Portugueses. São cada vez mais necessários protagonistas operacionais capazes de induzir dinâmicas de diferenciação qualitativa nos territórios e capazes de conciliar uma necessária boa coordenação das opções centrais com as capacidades de criatividade local. Capazes de dar sentido à “vantagem competitiva” de Portugal, numa sociedade que se pretende em rede."

Escreve, num artigo de opinião, Francisco Jaime Quesado, no Jornal de Negócios de ontem.

Já há algum tempo que não lia um artigo tão kepleriano (antes do seu momento de epifania), tanta crença num caminho único, num grande planeador, num grande geómetra...

Como se houvesse um caminho único! Como se houvesse uma entidade inteligente capaz de saber qual é a resposta... como se a vida de um país fosse como um puzzle!!!
Um puzzle tem uma única solução, e o Grande Planeador conhece-a!!!

A vida de um país não é um puzzle! Não há solução, há soluções, milhares, milhões de soluções, todas temporárias, umas mais duradouras que outras.

Viva a liberdade, vivam os caminhos alternativos, vivam os divergentes, vivam os que teimam em ser diferentes, vivam os que não acreditam nos monolitismos de qualquer espécie...

Duas propostas para o papel da liderança

“Defendemos que a tarefa fundamental dos líderes consiste em potenciar sentimentos positivos nas pessoas que são lideradas. Isto ocorre quando o líder cria ressonância, isto é, quando consegue aumentar a intensidade dos sentimentos positivos ao seu redor – a ressonância é, assim, um reservatório de positividade que liberta o que há de melhor nas pessoas. No fundo, a tarefa essencial da liderança é de natureza emocional.”

Li esta introdução e não resisti, adquiri o livro “Os novos Líderes – A Inteligência Emocional nas Organizações”, de Daniel Goleman, Richard Boyatzis e Annie McKee.

Ao ler esta introdução fiz logo a ponte para o título do passado fim-de-semana no semanário Expresso "Têxteis querem salário mínimo sectorial" ... que hiato, que abismo, que oceano, que galáxias de divergência!!!

Uma posição aponta para o futuro, para a abertura, para o arriscar ...

A outra remete-nos para a defesa do passado, para a construção de uma barragem de madeira, para suster a torrente do Amazonas.

Citações

Emergência dos sistemas

Ao desenvolver um mind map:

Com o jogo de cores, texto e desenhos, não só estimulamos a criatividade e a memória, como fazemos emergir relações entre os diferentes conceitos, criando um novo nível de conhecimento.

Daí que já há algum tempo que namore a possibilidade de comprar o livro de Robert Horn "Visual Language - Global Communication for the 21st Century".

Tantas possibilidades! A capacidade de lidar com um volume de informação enorme e diverso, como se pode ver neste mural.

Mais um pouco de harmonia...

Já que não posso embeber aqui o vídeo, fica aqui a ponte para o maravilhoso som de Keith Jarrett no famoso Koln Concert de 1975.

Porter, mind maps, mapa da estratégia, produtividade e outras ideias

O Diário Económico de hoje, com o artigo "Para que servem estudos como os de Porter" recorda-nos as recomendações que Porter deixou no final do seu estudo.

Esta é a minha interpretação do artigo, já que ando com a mão na massa dos mind maps do senhor Buzan.Ao desenhar um mind map, começamos a despertar para uma das propriedades fundamentais dos sistemas, a emergência. Quando vários componentes de um sistema interagem entre si, emergem novas relações, novas propriedades, novos componentes, como tão bem demonstra Stuart Kauffman no seu livro "O Universo, A Nossa Casa".

Gostaria no entanto de fazer algumas achegas "racionais" ao texto do artigo:

"1 - Concentração em clientes sofisticados
... As empresas precisam de desenvolver formas mais sofisticadas de competir, baixando os custos através de um aumento da produtividade ou conquistando margens adicionais no preço em produtos diferenciados." Até parece que a conquista de margens adicionais no preço não é, também, uma forma de aumentar a produtividade!!!

"2 - Formular estratégias competitivas
O primeiro ponto é identificar clientes alvo da empresa e depois escolher qual o posicionamento dentro da indústria: baixo custo ou diferenciação. Uma vez definida a estratégia da empresa, os seus gestores devem reiventá-la para levar a cabo essa estratégia." Até parece um resumo deste blogue: identificar clientes-alvo, escolher uma proposta de valor; depois, subordinar toda a actividade da organização à produção natural, mas dedicada, obcecada, alinhada, da proposta de valor, formulando e traduzindo a estratégia em acções concretas.
"A procura, a produção, a logística, o marketing e as vendas e pós vendas devem ser eficientes." Nos processos de contexto, temos de ser eficientes, mas nos processos críticos para a estratégia temos de ser eficazes. Aí, e só aí, faz sentido falar em processos excelentes, aqueles que fazem a diferença junto dos clientes-alvo.

"3 - Aumentar a produtividade
Para aumentar a competitividade as empresas devem aumentar a produtividade através da inovação." Bingo!!! Como demostramos por aqui.

Esquizofrenia?

A página 38 do Público de hoje é tão estranha...

Grande parte da página é ocupada com uma entrevista dada por Paulo Nunes de Almeida, o presidente da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal:

"Salário mínimo nos 500 euros pode gerar mais desemprego"

No texto, assinado por Natália Faria, duas mensagens principais:

"O responsável associativo do sector têxtil quer alteração do regime de horários e de pagamentos para facilitar a vida das empresas." e
"O desemprego vai aumentar, caso o Governo insista em aumentar o salário mínimo nacional até aos 500 euros em 2011 sem avançar com contrapartidas para as empresas."

Todo o discurso é baseado na defesa das empresas que apostam na proposta de valor preço, preço, preço.

Depois, a jornalista, na caixa colocada no canto inferior direito coloca a questão "Que caminhos aponta o plano estratégico para o sector têxtil a apresentar em Dezembro?"

E a resposta não bate certo com o corpo principal da entrevista, senão vejamos:

"Pensamos que o sector se vai desenrolar segundo três grandes eixos. No primeiro, estarão as empresas que continuarão a trabalhar para marcas de terceiros, já não numa óptica de mera contratação de mão-de-obra, mas de prestação de serviços, com grande proximidade aos clientes, produtos de alta gama, pequenas séries, serviço rápido e valor acrescentado. Portugal vai continuar a ser um país de private label e acho que temos que nos deixar de complexos quanto isso, pelo contrário, devemos orgulhar-nos de estarmos a produzir num segmento topo de gama. "

As empresas que apostam no trabalho para terceiros, segundo as palavras de Paulo Nunes de Almeida, já não o vão fazer por causa do preço-baixo, mas por causa do serviço, da relação, da intimidade com os clientes, daí ele falar em "prestação de serviços, com grande proximidade aos clientes, produtos de alta gama, pequenas séries, serviço rápido e valor acrescentado"... então qual o sentido do discurso de todo o resto da entrevista? Se estamos a falar de serviço rápido e valor acrescentado, então, a proposta de valor é a intimidade com o cliente não o preço. Se não é o preço, para quê perder tempo com o rosário de temas da entrevista principal?
Não faz sentido!!!
Maldosamente apetece perguntar, e como é que empresas que não conseguem fazer o planeamento financeiro, e querem passar para contas com 12 meses e não com 14 meses, conseguem lidar com a complexidade desta proposta de valor (intimidade com o cliente)?

"E quanto aos restantes eixos?
Prevê-se um crescimento em duas áreas - que hoje têm pouco peso, na casa dos 15 a 20 por cento - que são as marcas próprias e os têxteis técnicos ou funcionais. Aqui Portugal tem algumas vantagens, porque está, como poucos, em condições de desenvolver um produto desde a concepção ao fabrico e à distribuição. "

Estas duas áreas estão relacionadas com a proposta de valor associada à inovação. Mais uma vez não estamos a falar de preço. Então para quê tanto investimento na defesa do ontem, do passado?

Ou estes três eixos são treta, ou não se está seguro de que esta é a aposta certa, e quer-se ficar com uma perninha no passado!

Na Idade Média alguns exércitos colocavam na sua rectaguarda, as mulheres e os filhos dos seus combatentes, para que estes dessem o seu melhor, para que estes se comportassem como se não houvesse alternativa à vitória, como se não houvesse plano B. Como se demonstra facilmente, não é possível ter sucesso querendo ser uma coisa, e o seu contrário, ao mesmo tempo, quando se decide, tem de se mergulhar de vez e em profundidade nas consequências.

Agora que estamos a aproximar-nos do Natal, recomendo como prenda útil, para o presidente da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal, a leitura do livro "Confronting Reality - Doing What Matters to Get Things Right" de Larry Bossidy & Ram Charan.

"Whether change is abrupt or gradual, at some point it makes old beliefs and behaviors obsolete. Ignoring that reality, as so many leaders do, is devastating."

Já agora, outra das minhas discordâncias preferidas, face ao mainstream, será que o trabalhador têxtil que trabalha na linha de confecção de uma têxtil que aposta no preço e que tem a 4ª classe, não consegue ser útil e muito produtivo se for colocado a fazer o mesmo mas numa empresa que aposta num dos três eixos? O problema não são os trabalhadores, o problema é a sobrevivência das empresas pouco produtivas.

Um piano especial

Palavras para quê...

Aula # 7

Disciplina: Tecnologia e Inovação Ambiental I
4º ano de Engenharia do Ambiente, da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica Portuguesa
Módulo: Sistemas de Gestão Ambiental





Última aula: acetatos podem ser encontrados aqui



Para o exame basta estudar os acetatos, a norma ISO 14001, e estar atento aos exercícios realizados nas aulas.

Para quem quiser ir mais além, agora ou no futuro, deixo estas referências bibliográficas:

• “Achieving Environmental Standards” (não patrocino nenhuma livraria, só recorro às que primeiro aparecem no Google);
• “ISO 14000 Road Map to Registration”;
• “Installing Environmental Management Systems”;
• “ISO 14001 Implementation Manual”;
• “EMAS Tool Kit for SMEs” (disponível gratuitamente, basta fazer o download);
  

Há uns anos, com 20/30% da minha lavra e retirando uns textos aqui e acolá, sobretudo daqui (atenção que o texto está de acordo com uma versão, hoje obsoleta, da ISO 14001) criei os seguintes apontamentos:
a; b; c; d; e.


Apesar de um pouco desactualizados, porque são de 2002 e a nova versão da norma é de 2004, o essencial está lá, e pode servir de referencial (esperemos que útil) para um trabalho de campo futuro.


Atenção!!! Hoje, tenho um certo receio deste tipo de abordagem porque promove uma visão dos Sistemas de Gestão Ambiental, como um conjunto de respostas às cláusulas da norma. E espero ter demonstrado que um sistema é mais, muito mais do que uma amálgama de respostas individuais, um sistema é mais do que a simples soma dos seus componentes.
Como tentei demonstrar nesta figura.

Votos de sucesso!!!

Pós-Graduação: Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável

Sessões 7 e 8.

Pós-Graduação: Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável

Acetatos das sétima e oitava sessões, podem ser encontrados aqui.

A declaração ambiental de uma produtora de energia hidroeléctrica, aqui e para o produto torneira aqui.

As PME’s, sem capacidade para avançarem para declarações ambientais completas, podem optar pelo esquema simplificado StepWise EPD, informação complementar aqui, com exemplos de declarações aqui (chamo a atenção para as empresas portuguesas).

Um documento base que relaciona a avaliação do ciclo de vida e as declarações ambientais aqui.

Licenciamento Ambiental e Prevenção e Controlo Integrado da Poluição:

Legislação aqui e Guia de Apoio ao Preenchimento do Formulário aqui. Formulário que as empresas abrangidas têm de preencher aqui.

Neste endereço podemos aceder à lista de BREF’s com as Melhores Tecnologias Disponíveis.

Uma página onde podemos aceder a uma série de licenças ambientais emitidas na região centro, para empresas portuguesas aqui. Um exemplo de uma licença ambiental aqui.

Quanto à proposta de trabalho final, aqui está ela

By the way, só por curiosidade aqui vai o documento que revolucionou a minha forma de encarar as auditorias internas, após certificação.

Agradeço a Vossa colaboração, participação e curiosidade.

Também se chama Sakamoto

Em vez de Ryuichi chma-se Maaya.
Fez-me voltar ao tempo em que trabalhava com japoneses, ao tempo em que aprendia japonês e o alfabeto katakana: Konishiwa! Watashi wa Karuro Kurushu desu! Watashi wa portugaro-jin desu.

Super fácil de aprender, super plástica, verbos ainda mais fáceis que os ingleses...

Ainda hoje uso o shotomate kudasai (um momento por favor).

Os japoneses falam tanto com as palavras como com as expressões do rosto...
A viagem nocturna de comboio entre Kyoto e Tókio, os camiões japoneses cheios de penduricalhos brilhantes, as mulheres mais produzidas do mundo na Ghinza, as casas de jogo pachinko cheias e repletas de fumo, os restaurantes com os modelos plásticos da comida na montra, os legumes panados, os cantos e becos escuros com máquinas de fornecimento automático de bebidas intactas e sem sinal de vandalismo, os jardins do palácio imperial de Kyoto, as serigrafias japonesas, os miúdos com o uniforme escolar e os velhotes que nos interpelavam noi meio da rua para aceitarmos entrar numa fotografia com eles. A procissão, o festival anual de Kyoto, os templos com os seus milhares de budas e jardins... sem palavras

Tropeçar na criação de valor

Hoje resolvi abordar mais uma vez o tema da produtividade, por causa duns postais que li, do economista Pedro Arroja, no blog Portugal Contemporâneo.

Neste postal pode ler-se:

“… pressões para que a produtividade no país seja melhorada - e se produza mais pelo mesmo custo, ou se produza o mesmo a mais baixo custo.”

Esta é a visão típica de quem só olha para os números, de quem segue uma abordagem protestante da vida (ver este outro postal de Pedro Arroja). Quem só conhece rácios financeiros só consegue olhar para a equação da produtividade e ver duas alternativas: produzir mais peças pelo mesmo custo, ou produzir as mesmas peças a um custo mais baixo.

Quem conhece o mercado dos seus produtos e serviços, quem conhece os clientes dos seus produtos e serviços, e tem um caso amoroso com esses seus produtos e serviços, pode vir a descobrir que existe uma outra alternativa, espectacular, porque muito mais poderosa que as outras duas, para aumentar a produtividade, para dar saltos de produtividade. Para isso há que apelar ao lado direito do cérebro, ao lado criativo, ou como diz Pedro Arroja, o lado católico. A criatividade permite partir, rebentar as grilhetas, as algemas limitativas dos custos, e descobrir um mundo novo o mundo da criação de valor, o infinito mundo da criação de valor. Nesse novo mundo, a produtividade aumenta, mesmo que aumentem os custos, desde que eu produza peças diferentes, peças com maior valor acrescentado, peças tão diferentes e atractivas, que os clientes estão dispostos a pagar mais por essa diferença e atracção. E se a minha empresa se especializar nisso, ou seja, se a minha empresa aprender a criar novidades atraentes e diferentes com alguma regularidade, vou começar a vender produtos cada vez mais caros, porque o mercado premeia a diferença, e vou poder premiar os meus colaboradores, e vou deixar de enganar os meus fornecedores, e de recorrer a expedientes típicos de quem vive tempo emprestado.

Quando não vendo produtos diferentes, é tudo igual… quando é tudo igual, o critério de compra dos clientes é o preço, o preço mais baixo.

A descoberta do mundo novo do valor não pode ser decretada por um qualquer governo, tem de ser uma descoberta pessoal de cada empresa, de cada gestor. Apesar de tudo ela vai acontecendo, basta atentar no calçado (A produtividade física - pares por número de trabalhadores -, entre 1974 e 2005, cresceu 15% e o valor bruto da produção por trabalhador aumentou 33%, apesar de não acreditar que as razões aventadas na entrevista sejam as mais importantes,). IMHO, o que era importante era que as barreiras à entrada de novos empresários fossem menores (o que implicaria, por exemplo, impostos mais baixos, para que o risco fosse menor), e as barreiras à saída fossem diminuídas, nada de subsídios ou apoios, nada de soro, quem não é capaz de seduzir o mercado tem de sair, sem apelo nem agravo… é a vida. Para que a evolução funcionasse rapidamente e premiasse quem tropeçasse (literalmente) na opção de aposta na criação de valor, até que o truque se contagiasse a uma massa crítica de empresas e assim, emergisse uma nova economia, uma que funcionasse com os dois lados do cérebro, o católico e o protestante.

Quem não conhece o truque da aposta no valor, tem a mente aprisionada num paradigma que só encontra solução no corte dos salários: Pedro Arroja aqui: “Então, só resta uma saída: os salários vão ter de baixar em Portugal para que a competitividade internacional do país possa aumentar. Para que os salários baixem é necessário, em primeiro lugar, que se gere uma situação de excesso de oferta no mercado de trabalho, significando que o desemprego no país está destinado a aumentar também.”, mas também Olivier Blanchard aqui. Como refiro aqui, por que não aprender com “How we compete” de Suzanne Berger and the MIT Industrial Performance Center, publicado em Janeiro de 2006:

Na página 255:
“… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”

Na página 257:
“If they prosper despite competition from foreign companies with very low-paid workers, it is because they bundle into the products they sell other desirable features, like speed, fashion, uniqueness, and image.”

Uma das frases que descobri há quase um mês, e continua a circular na minha mente é: "It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação.

Não faz sentido é abrir o jornal (Vida Económica desta semana, e descobrir, pela boca do ministro Pinho, os milhões do QREN, para apoiar, para remediar empresas em estado de coma, que não descobriram ainda que precisam de mudar de paradigma, e que enquanto forem apoiadas, continuarão a negar a realidade e a acreditar que aquilo que resultou no passado, continua válido, apesar do mundo ter mudado.

Poesia musical

Sakamoto Ryuichi - Merry Christmas Mr. Lawrence

Na vida não há barreiras, apenas soluções

"Para o autor do premiado livro Journey of a Hope Merchant, tudo é uma questão de atitude e perspectiva. Facilmente se podem transformar desvantagens em vantagens. Em todas as situações, mesmo nas mais adversas, Petersen referiu que é necessário pensar e agir positivo, juntando atitude ao conhecimento.

Depende de nós próprios a forma como encaramos os problemas: se nos fazemos de coitadinhos ou se tentamos encontrar alternativas. Não existe o impossível nem o não consigo. Devemos aplicar-nos e acreditar que conseguiremos, não só tocar nos sonhos como os podemos viver em pleno."

Pode parecer treta, mas não é.
A vontade, o esforço, a persistência, a auto-confiança, o sonho, a visão, removem montanhas!

Quer para as pessoas, quer para as organizações.


Trecho retirado do semanário Vida Económica desta semana, artigo assinado por Fernanda Silva Teixeira.

Não imporás uma proposta de valor aos outros (II)

O programa de hoje “Economia-dia-a-dia”, de Peres Metelo, na TSF, deixou-me tantos “mixed feelings”.

Ouvir a opinião de Peres Metelo hoje, em 2007, e confrontar com as opiniões de Peres Metelo na primeira metade da década de 90 do século passado, é interessante… como é que um adulto pode mudar tanto de opinião!

Aprecio a frontalidade de Peres Metelo, quando diz, “se as empresas não podem pagar salários acima de 500 euros mensais têm de fechar”. Mas…

Eu aspiro a contribuir, humildemente, para um Portugal onde as empresas, porque têm uma actuação estratégica, evoluem na cadeia de valor, e por isso, são mais produtivas, e por isso, podem pagar melhores salários aos seus colaboradores, não porque estes trabalhem mais, mas porque produzem produtos e serviços de maior valor acrescentado. Mas como digo, essa é a minha aspiração! No entanto, não me sinto à vontade, para ditar o que é bom e o que é mau, quem deve sobreviver e quem deve morrer, quem tem direito à vida e quem direito a um lugar no caixote do lixo. Acho que sempre que os governos, ou qualquer outra entidade central, tenta tomar esse tipo de decisões… só faz asneira.

A única entidade que pode fazer isso é o mercado, os clientes e consumidores que optam, anonimamente, no dia-a-dia, por um produto ou serviço, em detrimento de outro.

É um pouco esquizofrénico, às segundas, terças e quartas ter um discurso de tudo ou nada, de pão-pão-queijo-queijo, e às quintas, sextas e sábados, qual 112 ir acorrer com apoios e subsídios, enfim soro para comatosos, às mesmas empresas.

Não imporás uma proposta de valor aos outros, …apesar de teres preferências pessoais.

Citações

Trecho retirado da página 26 da revista "Pessoal", número de Novembro de 2007:

"... as grandes aprendizagens da vida acontecem nos momentos de confronto e sofrimento."

In "O branco de todas as cores" de Paula Campos

Há funções mais importantes que outras.

Ontem, no 5º Congresso dos Novos Gestores de Recursos Humanos, durante uma das fases de perguntas e respostas, foi colocada uma questão que me fez recordar esta reflexão.

Todas as funções de uma organização são importantes, contudo, algumas são mais importantes que outras. Não é nada de pessoal… é tudo uma questão de estratégia.

Primeiro, consideremos uma organização, tiremos uma foto do seu funcionamento actual, desenhemos um modelo, para melhor a perceber, entender e, depois, influenciar no sentido pretendido.

Gosto de modelar as organizações em dois tempos, um esquema global com os macro-processos.

E depois, desdobrar cada macro-processo em processos, por exemplo, para o macro-processo 5:
Se agora, fizermos um novo zoom, e passarmos do nível do processo para o nível das actividades, chegamos às funções e às suas atribuições, responsabilidades e autoridades.Se agregarmos os levantamentos feitos para todos os processos, identificamos todas as funções.

Quando uma organização formula uma estratégia, e a traduz num mapa da estratégia, e em indicadores com metas associadas: Para aterrar, para introduzir na realidade, as mudanças previstas na estratégia, uma organização tem de incorporar essas transformações naquilo que é permanente, os processos.
Quando se identificam os processos que vão ser alterados pela estratégia, ou seja, pelas iniciativas, estamos a identificar os processos críticos, aqueles que limitam hoje o atingir do desempenho futuro desejado. Assim, as funções que trabalham, que operam, que decidem, que executam, no âmbito desses processos críticos, são funções críticas para chegar ao futuro desejado.

As outras funções, dos outros processos, podem manter o actual nível de desempenho, mas as funções críticas, vão ter de melhorar o seu desempenho, para que os processos críticos tenham um desempenho superior e a estratégia seja cumprida.

Apresentação sobre certificação e qualidade...

... no 5º Encontro Nacional dos Novos Gestores de Recursos Humanos, pode ser encontrada aqui (7,8 MB).

Recordações da minha infância

Quando tinha 6/7 anos era um fan desta série.

Cada vez mais, associo estas imagens a estas notícias "Provedoria arrasa sistema de penhoras do fisco", "Inspecção revela as debilidades da administração fiscal. Situações detectadas ferem legalidade e prejudicam contribuintes" " no Público de hoje.

A resistência à mudança

Acabei de ler o livro “Scorecard de Capital Humano” de José Bancaleiro.

Apreciei sobretudo o último capítulo, onde o autor faz a ligação entre o “People Plan”, ou plano estratégico de Capital Humano, e a estratégia para o negócio de uma organização.

“Para o People Plan apenas vão o reduzido número de objectivos que são importantes para reforçar ou alcançar determinados objectivos do plano estratégico da empresa.”

Apreciei sobremaneira, para um visual como eu, a figura “Triângulo da resistência à mudança”:

Produtividade e pobreza nacional

Está tudo relacionado...

"o PIB per capita nacional passou de 72%, em 2002, para 69% da média da OCDE, em 2005. Apesar de haver menos dinheiro disponível por habitante, o nível de consumo registado baixou apenas um ponto percentual, de 74 para 73% da média.
...
Contas feitas, o desequilíbrio entre a disponibilidade de dinheiro e o padrão de consumo é visível. Enquanto o PIB português é inferior à média da OCDE em 31 pontos percentuais, o nível de consumo fixa-se 27 pontos percentuais abaixo da média dos 30 países analisados."
...
No JN de hoje "Portugal é o sexto país mais pobre da OCDE" e também "Produtividade na UE superior à dos EUA":
...
"A produtividade do conjunto da economia europeia cresceu, em 2006, a um ritmo superior ao da norte-americana, uma tendência que Portugal não acompanhou, tendo o país o segundo pior resultado dos 27. " e "Portugal regista segundo pior valor da produtividade da economia da União Europeia"

Quando não se é produtivo e não se poupa, não há milagres "Portugal ultrapassado pela República Checa no ranking do rendimento da OCDE" no Público de hoje.

Apetece mesmo especular.

A propósito deste postal sobre o futuro da produção das cervejas. Não perder este postal de Chris Anderson, o confronto das imagens é eloquente.

Dúvidas

E se houver um crash nos Estados Unidos?
As peças de dominó seguintes serão a India e a China!
Com estes três KO, para onde vai a Europa exportar?
E como fica este país?

E se acabar a fé que mantém o sistema? Como explica Pedro Arroja.

Ainda a produtividade

Este documento "Manual de Formação PME - Produtividade e Inovação", concentra as empresas na melhoria do denominador da equação da produtividade.

Para quando o despertar para o mundo novo da melhoria do numerador?

Agora vou especular

Os gestores profissionais só vêem rácios financeiros e oportunidades para reduzir custos. Quantos têm um caso de amor com os produtos das fábricas que gerem?
Quando se tem amor reconhece-se o valor. Quando se reconhece o valor, conhecem-se outras alavancas, além dos custos.

Nos Estados Unidos em 10 anos, o número de cervejas diferentes produzidas pela Budweiser quase duplicou. Em Portugal está a acontecer o mesmo. Um, dois, três tipos de cervejas diferentes vendem muito, podem ter fábricas dedicadas à sua produção. É o reino da normalização e das grandes séries.Depois, existe um número elevado de de tipos de cerveja que vendem pouca quantidade... tentar produzi-las na mesma fábrica que as outras... vai dar barraca.
Isto de aumentar a taxa de ocupação das máquinas não é necessariamente positivo se implicar mudanças constantes. Como compatibilizar grandes séries e pequenas séries na mesma linha? Como lidar com essa esquizofrenia?

Assim, se tivesse dinheiro tinha adquirido a fábrica de Loulé à UNICER, com os trabalhadores incluídos, e entrava no mercado da produção de pequenas séries de cerveja, por conta das grandes marcas, estilo 'façonnage', como dizem na indústria farmacêutica. Transformava a fábrica numa 'boutique' de pequenas séries, de autênticas 'delicatessen'... delicadezas que as grandes linhas não podem fornecer.

Porque é preciso mudar?

" 'what to change' question suggests systematically identifying, and then removing, internal and external constraints, regardless of the functional location o these constraints.

For many firms, there must be a 'felt need' to change, followed by the power, authority and willingness to inaugurate the desired changes."

...

"The need to change must first be perceived as a positive condition by the individual before resistance to change can be overcome. In essence, ownership of the idea that change is needed must be realized by the corporate power structure or the CEO directly. The importance of recognizing the need to change is most likely true for divisions or entire companies as much as it is for individuals."

...

"... the felt need to change had to be acknowledged before effective changes were realized by the companies depicted. For many of these companies, symptoms such as loss of market share, costs getting out of control and products that were no longer competitive, became the realization that change must become the norm." (Manufacturing Stratey and the Theory of Constraints", de FC 'Ted' Weston).

O mesmo que se aplica às empresas, aplica-se aos individuos. De que serve uma acção de formação, para adultos, se esses adultos não reconhecerem previamente a necessidade de mudar comportamentos ou técnicas?

Sou bombardeado, nas minhas caixas de correio, com convites para acções de formação em que se inclui o termo pedagogia. Se soubessem, se imaginassem o quanto isso me aborrece!

Pedagogia é para crianças, é para jovens, é para dependentes sem experiência de vida.

Até parece que os adultos estão disponíveis, para de ânimo leve, trocarem as suas certezas e experiências quotidianas, pela 'catequese' de alguém, numa acção de formação.

Primeira regra, que tento seguir, identificar os pontos fracos, os sintomas, as manifestações de que a prática actual não serve, é incompleta ou está errada. Ou seja, primeiro apontar ao coração, ao sentimento... sem isso feito, nunca haverá campo aberto, dúvida, curiosidade, para dar uma oportunidade à nova técnica.

Kindle: Também estava escrito nas estrelas.

Amazon has essentially create the “iTunes of documents”, aqui

E não há ninguém, in high places, que suba acima da palmeira?

O livro "Strategy Safari: A Guided Tour Through The Wilds of Strategic Management", às tantas, transmite esta imagem: imaginem uma coluna de exploradores a circular ao longo de uma selva tropical luxuriante. Às tantas, alguém sobe acima de uma palmeira bem alta, olha em redor, e grita para baixo "Estamos na selva errada!"

Este artigo, do Diário Económico de hoje "Portugal perdeu 167 mil empregos qualificados", com o subtítulo "O desemprego continua a crescer entre os licenciados. Segundo o INE, as profissões com menor valor acrescentado continuam a ganhar peso nos números nacionais.", devia ser mais uma gota, a ajudar a transbordar o copo, e a levar uma massa crítica de pessoas, a questionar o paradigma em que assenta a formação profissional e a educação académica.

Como é que desenhamos um mapa da estratégia?

Primeiro resultados (financeiros e de clientes), depois a resposta à pergunta "E onde temos de trabalhar, ser bons, ser excelentes, para atingir os resultados?". Só respondendo a esta pergunta, e tendo em consideração os dois tipos de resultados pretendidos, é possível responder a uma outra pergunta "E onde temos de investir?"

De pouco adianta investir na formação profissional, ou na educação académica, se não existir onde a aplicar. A formação, para o mercado, é instrumental, não um fim em si mesmo. E enquanto isto não for percebido...

Trata-se do mesmo tipo de racional que está por detrás da Estratégia de Lisboa e que não funciona.

"o mercado de trabalho não está à procura de qualificações muito elevadas" e "Em compensação, os grupos profissionais menos qualificados ganharam peso, mostram os dados do INE. Neste contingente estão os trabalhadores dos serviços às empresas (empregadas de limpeza e seguranças, por exemplo), vendedores, pessoal administrativo, agricultores, operários, manobradores de máquinas e trabalhadores não qualificados. Em 2005 este tipo de emprego valia 73%, hoje está em quase 76% do total. Volvidos dois anos e meio de Governo, o pessoal dos serviços e vendedores aumentou quase 20%, os não qualificados 8%, os operários 12%, os agricultores/pescadores 4%."

Enquanto continuar o apoio, o subsídio, o soro, a ligação à máquina do papá estado, às empresas ineficientes, às empresas de baixa produtividade da velha economia... não haverá recursos suficientes para deixar rebentar a nova economia.

Depois o problema é falta de formação, falta de escolaridade, falta de educação...

A Dream Society

Já aqui falei, por uma ou duas vezes, no livro de Pankaj Ghemawat “Redefing Global Strategy – Crossing Borders in a World Where Differences Still Matter”

O capítulo 4 – “Adaptation” é muito, muito interessante. Ghemawat acredita que “seems to be a common bias towards under-adaptation in cross-border strategies. Part of the solution, as suggested earlier, is to analyze the differences that still divide countries instead of ignoring them because of a belief that they are or will become insignificant.”

Assim, propõe quatro alavancas, cada uma com quatro sub-alavancas, para lidar, para gerir as diferenças, a variedade: nos produtos; nas políticas; no reposicionamento; nos indicadores.

As alavancas passam por:
Enfoque - Reduzir a necessidade da variedade;
Externalizar – Reduzir o “peso” da variedade;
Design – Reduzir o custo da variedade;
Inovação – melhorar a eficácia da variedade.

Um aviso:
“Nor are the sublevers, and even the levers, mutually exclusive. That said, given their distinct requirements and ramifications, trying to achieve superior leverage along all the different levers or sublevers is probably a foolish pursuit. For one thing, excellence at any form or adaptation typically requires an aligned organization.”

Algumas conclusões:
“Very few businesses can operate on either a totally localized or a totally standardized basis across borders.”
“It is possible to adapt too much or too little – although the latter may be more common.”

Atenção variedade, não é o mesmo que variabilidade.


Variabilidade é a flutuação aleatória ou sistemática, que impede, por exemplo, que o volume de cerveja nas sucessivas garrafas que saiem de um enchedora seja sempre o mesmo.


Variedade é o que dá sabor à vida, diferenças deliberadas e planeadas que geram diferentes produtos e serviços: cor, som, brilho, sabor, cheiro, tudo o que apele aos sentidos, para cativar clientes.

E os jornalistas do Expresso ainda perguntam a Jagdish Bhagwati “Como podem os pequenos países como Portugal lidar com a globalização?”

A minha resposta recorre a uma pergunta:
Como é que o Hezbollah enfrentou o poderoso exército israelita?

Em sintonia com Chris ‘Long Tail’ Anderson, em sintonia com Tom Peters:
“Future products will have to appeal to our hearts, not to our heads.”

Nesse mundo, nessa Dream Society, o que conta é a diferença, a originalidade, a variedade, não a uniformidade, o cinzentismo, o contentor. Há outro acetato de Tom Peters que recordo, um com este texto:

““It suddenly occurred to me that in the space of two or three hours he never talked about cars.” —Les Wexner”

Na Dream Society o que as empresas vão precisar, como de pão para a boca, é de líderes sonhadores, líderes visionários, líderes que fomentem, promovam, acarinhem a novidade e a experiência.
Por isso, estranho como as grandes empresas ainda estão na onda dos gestores, que sabem tudo sobre a gestão financeira, e os seus rácios… mas que não conhecem, não provam, não sonham, não “dormem” com os seus produtos.

Sabem tudo sobre como reduzir custos, mas nem sabem o que é criar valor. Como não sabem seduzir clientes, só conhecem a linguagem do preço… e dos custos.

Aula # 6

Disciplina: Tecnologia e Inovação Ambiental I
4º ano de Engenharia do Ambiente, da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica Portuguesa
Módulo: Sistemas de Gestão Ambiental

Acetatos aqui:

A propósito do uso da cartografia de processos (process mapping) durante o levantamento ambiental. Porque vai ajudar a trabalhar:

• as responsabilidades, autoridades e atribuições (4.4.1);
• a formação, a sensibilização e as competências (4.4.2);
  o controlo operacional (4.4.6);
  a prevenção e a respostas a situações de emergência (4.4.7);
  a monitorização do que é relevante (4.5.1).

Proponho a leitura, para aprofundamento do tema, quando for útil um dia mais tarde na vida activa:

• Environmental Management Systems Process Mapping Approach—DRAFT;
• The Nothing to Waste Program: Incorporating Pollution Prevention into Small Businesses (o primeiro capítulo);
• Process Mapping and Mass Balances - aqui; e
• P2 Tools - aqui.Mais relacionado com as competências dos recursos humanos e a abordagem por processos, convido à leitura deste postal.

Não tem nada a ver com sistemas de gestão ambiental mas... por que será?

Merece um encore

"Nella Fantasia"
Chloe Agnew

A voz, o timbre, por um lado e o solo de oboé por outro ... é estupidez querer traduzir isto em palavras, sente-se e ponto!

Pós-Graduação: Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável

Pós-Graduação: Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável

Sessão 6: Acetatos aqui.

A propósito do uso da Ferramenta FMEA na área do ambiente, aqui vai uma sugestão interessante "How to Use FMEA to Reduce the Size of Your Quality Toolbox".

A propósito do uso da cartografia de processos (process mapping) durante o levantamento ambiental. Porque vai ajudar a trabalhar:

• as responsabilidades, autoridades e atribuições;
• a formação, a sensibilização e as competências;
• o controlo operacional;
• a prevenção e a respostas a situações de emergência;
• a monitorização do que é relevante.

Proponho a leitura, para aprofundamento do tema, quando for útil:

• Environmental Management Systems Process Mapping Approach—DRAFT;
• The Nothing to Waste Program: Incorporating Pollution Prevention into Small Businesses (o primeiro capítulo);
• Process Mapping and Mass Balances - aqui; e
• P2 Tools - aqui.
  

Mais relacionado com as competências dos recursos humanos e a abordagem por processos, convido à leitura deste postal.

We're in control

Nós estamos ao volante!
Nós controlamos!
Nós gerimos a nossa vida e fazemos o nosso destino!

Espreitem este artigo do jornal "Faro de Vigo" de ontem "La automoción gallega reducirá en un 30% sus costes para hacer frente a la competencia del Este".

"El sector de la automoción de Galicia se prepara hacer frente a la competencia que representan los países emergentes, fundamentalmente por sus bajos salarios. Un centenar de directivos pertenecientes a la planta de viguesa del Grupo PSA Peugeot Citroën y a las 75 empresas que constituyen el entramado de la industria de componentes del Cluster de Empresas de Automoción de Galicia (CEAGA) pondrá en marcha un plan basado en el sistema de producción "Lean", que permitirá a las empresas rebajar sus costes hasta un 30% en dos años.
Durante este fin de semana los directivos del sector de componentes del automóvil se reúnen en el Balneario de Mondariz para "reflexionar sobre la situación actual y garantizar y mejorar la competitividad", aseguró Antonio Vega, presidente de CEAGA."

Trata-se de um negócio em que as empresas em causa, a começar pela fábrica do Grupo PSA, têm de produzir os modelos desenhados. Aqui, o aumento da produtividade só pode ocorrer por redução de custos.

Situação actual.
"Vega reconoció que el mundo de la automoción "está muy complicado porque hay un exceso de competitividad y de producción".Señaló que el mercado europeo se mantendrá establee este año "con una reducción del 0,7%,", Guterres diria "É a vida!"

Nem boa, nem má, nem moral, nem imoral, um autêntico "Rei Lear" amoral.

"Para Vega los problemas del sector en el mundo tienen repercusión en las empresas gallegas de automoción. "El mayor problema que podemos tener es creer que no tenemos ningún problema. Las dificultades nos van a llegar en algún momento de manera más fuerte o menos fuerte, pero nos van a llegar"." Homem prevenido vale por dois.

"Ante estas amenazas, explica que las empresas del sector y sus casi 25.000 trabajadores tienen que estar preparados para hacerles frente. "Este es un mundo de ganadores y perdedores, cada empresa es responsable de su estrategia, debe buscar su hueco, su camino para salir adelante. Las empresas de CEAGA somo optimistas, confiamos en nuestras posibilidades, entre otras cosas porque contamos con un capital humano extraordinario muy difícil de conseguir en otras regiones"." Repararam no que acabaram de ler..., leiam outra vez!
Alguma referência ao apoio do papá estado?
Só existencialismo puro e duro "cada empresa es responsable de su estrategia, debe buscar su hueco, su camino para salir adelante".
Constâncio e os outros dizem que os trabalhadores portugueses em Portugal são umas bestas ignorantes (apesar de no estrangeiro serem apreciados).
O que diz Vega? "contamos con un capital humano extraordinario muy difícil de conseguir en otras regiones" Que sorte que eles têm, em terem super-homens e super mulheres!!! É injusto eles pertencerem a uma raça superior... se ao menos a Galiza e Portugal fossem vizinhos... talvez partilhássemos uma herança genética comum...

"El vicepresidente de CEAGA, el director técnico de la planta del Grupo PSA Peugeot Citroën en Vigo, Pedro Piñeiro, afirmó que el proceso tiene como fin el "quedarse con lo que tiene valor y eliminar lo que no lo tiene tanto para el cliente, para las empresas y para la sociedad". "La competencia nos obliga", afirmó. "Los países de bajo coste están hay. No podemos competir por salarios ni por materias primas, competimos con otras clases de eficiencias. En este caso reduciendo costes", avisó.
Piñeiro explicó que los costes de producción eran antes la suma de las materias primas, elaboración, ensamblaje, distribución, además de los gastos y los beneficios. Ahora ya no es así. El precio del producto lo pone el cliente y éste tiene muchos mercados donde elegir tanto en calidad como en precios. Así que lo que pretendemos es actuar sobre los costes de producción para que sean los más bajos posibles"."

Nem uma referência ao papá estado em todo o artigo...
Nem uma acusação aos países de Leste ou à China. Esta é a vida, nem boa nem má, é a vida! Encarando-a de frente, agarrando o touro pelos cornos, como podemos tirar o melhor partido da situação?

Et voilá, estava escrito nas estrelas...

Neste postal intitulado "Vai uma aposta?" previa-se um cenário futuro de concorrência entre os sistemas nacionais de saúde dos diferentes países da União.

Pois bem, o Diário Económica da passada sexta feira brinda-nos com o artigo "Hospitais vão ter ranking europeu de qualidade", assinado por Mário Baptista, onde se pode ler:

"Concorrência pela escolha dos doentes, oferecendo melhores tratamentos, mais conforto no internamento e outras soluções terapêuticas viradas para o doente, que passa a ter mais liberdade para escolher o hospital onde é tratado. É isto que os hospitais portugueses vão ter de fazer quando a nova directiva sobre a mobilidade dos doentes no espaço europeu entrar em vigor, sob pena de os doentes preferirem ser tratados no estrangeiro."
n
"A nova directiva, que será apresentada em Dezembro, prevê a mobilidade sem limites em toda a União Europeia e responsabiliza financeiramente os Estados pelas deslocações para outros países em busca de melhores tratamentos."

Estava-se mesmo a ver o que ía acontecer... estava escrito nas estrelas!

Depois o problema é falta de formação, falta de escolaridade, falta de educação...

Ler primeiro o postal imediatamente anterior a este.

Ainda há 1/2 semanas líamos e ouvíamos sobre o relatório suiço que não era muito simpático acerca da predisposição dos portugueses para singrarem na escola.

O emigrante português é mal visto na xénofoba Suiça? Não, porque é um bom trabalhador.

O emigrante português é mal visto no Luxemburgo?

Resposta no Público de hoje, "Portugueses 2,7 vezes mais produtivos no Luxemburgo", artigo assinado por Raquel Almeida Correia.

"Os níveis de produtividade dos trabalhadores no Luxemburgo estão 66 por cento acima da média europeia, o que lhe confere a quarta posição no ranking dos países mais produtivos da Europa. Portugal, que ocupa a 39ª posição, apresenta níveis 40 por cento abaixo. Se os imigrantes portugueses que trabalham no país regressassem, começariam o fim-de--semana às 17 horas de terça-feira e teriam direito a mais de sete meses de férias, porque produzem a um ritmo 2,7 vezes superior em território luxemburguês."

Este lead induz em erro quem o lê, porque parte do princípio que os trabalhadores portugueses no Luxemburgo, fazem os mesmos produtos que os trabalhadores portugueses em Portugal. Não é verdade!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

Os trabalhadores portugueses no Luxemburgo, mesmo que trabalhem ao mesmo ritmo que os trabalhadores portugueses em Portugal, são muito mais produtivos porque produzem produtos de muito maior valor acrescentado.

Este lead é típico de uma mentalidade que acredita que Portugal é pouco produtivo porque os trabalhadores são preguiçosos. Façam as contas, se o trabalhador de uma têxtil do Ave, uma daqueles que se queixa aqui, trabalhasse de borla para a empresa mais duas horas por dia, em quanto é que isso iria aumentar a produtividade?

O segredo, o truque, é apostar em produtos de maior valor acrescentado.

Volto, pela terceira vez a repetir a frase:

"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação.

O que é que acontece a um trabalhador português que farto de ganhar uma miséria numa têxtil do Ave, emigra para o Luxemburgo?

Tout cour: "É como se a empresa onde trabalhava (de baixa produtividade) fechasse e ido para uma empresa de elevada produtividade. O português é o mesmo, a educação é a mesma, a escolaridade é a mesma.

Que queiram torrar dinheiro da UE na formação OK, mas não esperem milagres.

Mitos, mitos e frases feitas. Alguém já fez um roteiro para uma empresa em particular?

Bastava tentar fazer um roteiro concreto, para uma empresa em particular, para perceber que os saltos de produtividade necessários, não são conseguidos à custa da formação dos operários. Nunca serão suficientes!
Só à custa do aumento do valor acrescentado dos produtos, através da subida na escala de valor.

No Diário Económico de quinta feira passada, pudemos ler no Editorial assinado por Bruno Proença:
"Como é que a economia portuguesa chegou a esta situação? Todos sabem. Os diagnósticos estão feitos. Resultou de um conjunto de erros de política económica por parte dos vários Governos e da enorme incapacidade dos empresários, trabalhadores e sindicatos. O grande problema esteve sempre na produtividade. Ou na falta dela. Resultado: custos de produção elevados hipotecaram a competitividade externa da economia. "

"Portanto, o importante é olhar o futuro e pensar na forma de resolver o problema. E não há milagres. è preciso trabalhar mais e melhor. Só assim se resolve o problema da produtividade."

Ainda no Diário Económico de quinta, foi possível ler no artigo "Constâncio mais preocupado com o desemprego", assinado por Luís Reis Ribeiro e, com o subtítulo "Há demasiados trabalhadores pouco qualificados, uma "forte debilidade" que atrapalha o crescimento":

"No entender da instituição governada por Vítor Constâncio, a economia poderia crescer mais se não tivesse demasiadas pessoas com “fortes debilidades estruturais” ao nível da formação, sobretudo num contexto de mudança da economia que privilegia sobretudo quem tem maiores qualificações."

"António Gaspar, professor do ISEG, observa que o desemprego vai continuar alto pois “há muitas pessoas pouco qualificadas, na casa dos 40 ou mais anos, que muito dificilmente vão conseguir regressar ao mercado de trabalho”. E aponta o exemplo das trabalhadoras das fábricas de têxteis e vestuário que ficaram sem trabalho ao longo dos últimos anos"

IMHO, a trabalhadora da indústria têxtil e do vestuário que trabalha numa unidade fabril, independentemente das suas qualificações académicas, tanto produz camisolas interiores brancas, como fatos inteligentes anti-fogo para bombeiros. O cortar, coser e confeccionar camisolas interiores brancas é basicamente o mesmo que cortar, coser e confeccionar um fato anti-fogo para bombeiros.

Se a qualificação dos operários fosse assim tão importante para a produtividade, como justificar que emigrantes portugueses nos anos 60 tenham atingido os mesmos níveis de produtividade que os operários alemães e franceses com quem trabalhavam lado a lado, nesses países?

Ainda há dias encontramos esta citação:

"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."
Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação.

Até parece que quem faz estas afirmações nunca visitou o chão de uma fábrica, com olhos diferentes de quem olha para uma montra. Um operário, qualquer operário, mais tarde, ou mais cedo acaba a fazer tarefas repetitivas. Desde que haja formação interna tudo se faz!

Queremos passar de onde estamos hoje, para onde queremos estar no futuro, muita gente, fala desta transição a um nível tão abstracto, que parece que nunca tiveram de fazer um mapa de como fazer a viagem a sério, basta-lhes falar. Nunca concretizam com pessoas, com empresas concretas.

Assim, vive-se muito de mitos:
Ah! Não conseguimos chegar ao futuro desejado, por causa da falta de formação académica dos nossos trabalhadores.

Curiosamente, no semanário Vida Económica de sexta (16 de Novembro), no artigo de opinião de António Vilar, intitulado “Formar e Educar, para quê?”, li:

“Num pequeno grande recente livro, “L’Avenir du Travail”, Fayard, 2007, escrito sob a direcção de Jacques Attali, estas e outras questões são enunciadas com rigor e inteligência e não as podemos ignorar. Segundo dados nesse livro incluídos, na Europa, nos próximos dez anos, cerca de 40% dos empregos que serão criados não requererão estudos particulares; 25%, ao contrário, vão exigir um nível superior à licenciatura; 35%, por fim, bastar-se-ão com um nível de estudos intermediário.”

Se se colocar uma licenciada, numa linha de confecção, a substituir uma costureira com a antiga quarta classe, em que é que isso melhora a produtividade? A universitária vai trabalhar mais depressa?

A figura que segue apresenta a equação que permite calcular a produtividade, e mostra como é que o seu aumento pode ser conseguido:
Muitas empresas, muita gente, só consegue(m) olhar para o denominador, para aumentar a produtividade:
Como a figura seguinte ilustra:

Quem aposta na redução de custos, para aumentar a produtividade, tem um ganho marginal… e não consegue competir com os asiáticos, ou os europeus de Leste.
Quem aposta na redução de custos mergulha no mercado das grandes quantidades, na standardização, Como não consegue ser competitivo, a sua posição não é sustentável, e começa a recorrer a expedientes, atrás de expedientes, na tentativa de adiar o inevitável. Daí que no Jornal de Notícias de sexta-feira (16 de Novembro), encontre este artigo: "Risco de falências em 2008 é "grande":

"Numa tentativa de travar o desaparecimento da indústria têxtil e vestuário em Portugal, mais de uma centena de empresários reuniram-se para exigir ao Governo medidas para assegurar a manutenção do sector."

No jornal económico OJE (de 16 de Novembro), li o seguinte artigo intitulado “Ridículos”:

“A ANIVEC/APIV promoveu “uma reunião de emergência” para exigir medidas excepcionais que travem as falências no sector têxtil e vestuário.
Os empresários querem perdões dos juros e das coimas das dívidas ao Fisco e à Segurança Social.
Reclamam a suspensão dos processos aos administradores acusados criminalmente por não terem entregue ao Estado os impostos e as contribuições devidas.”

O apoio a cada uma destas empresas, será mais um obstáculo ao desvio dos recursos aplicados em empresas que geram menos riqueza, para outras capazes de gerar mais riqueza.

Esta gente ainda está presa a um modelo de negócio obsoleto e parece que não sabe sair dele.

Só há uma solução, subir na escala de valor. Aumentar a produtividade à custa de produzir artigos de maior valor acrescentado:

Apostar na formação, não devia ser um objectivo em si mesmo. Vamos formar as pessoas, para continuarem a fabricar os mesmos produtos, e para ganharem cada vez menos.
A formação só devia ter lugar como um instrumento para chegar a algum lado.

A cauda longa e o planeta Mongo

Quando tinha 12, 13, 14 anos delirava com as histórias de banda desenhada de revistas como o "Mundo de Aventuras" ou o "Falcão", um dos heróis dessas histórias era Flash Gordon.

Recordo muito bem uma história que me deixou um gosto, um sabor de incredulidade na altura. Ás tantas, no meio do enredo aparecia uma prancha com um mapa detalhado do planeta Mongo, que incluía não só a geografia dos continentes, ilhas, rios, mares e oceanos, como também os diferentes povos que habitavam o planeta.

O que me deixou incrédulo foi a perspectiva de existirem, num memo planeta, na mesma época, povos com culturas e sobretudo, com níveis tecnológicos tão distintos, não por dificuldade ou pobreza, mas por opção. Aos meus olhos de juvenil imberbe, tal era impossível, todos caminhávamos para a uniformização ocidental, e quem ainda lá não estava era por dificuldade, não por opção.

Anos depois, esta imagem do planeta Mongo veio-me à mente quando vi as imagens de uma conferência de imprensa improvisada, na selva filipina, por um grupo de guerrilheiros de uma facção separatista islâmica(?). Tinham catanas e velhas espingardas... para combater o exército filipino!!!

Ontem, voltei a recordar esta imagem do planeta Mongo, ao assistir à apresentação de Chris Anderson, o homem da cauda longa.

A internet vai ajudar, já está a promover, o estilhaçar de uma sociedade em que todos vestem as mesmas roupas, lêem os mesmos jornais, vêem os mesmos noticiários, acompanham as mesmas séries, comem as mesmas comidas... Mongo is coming to your door, não por necessidade, não por incapacidade, mas por opção, aliás, por milhares de opções.

Se Chris Anderson tiver razão, e espero bem que sim, trata-se de uma esperança, para as sociedades dos países pequenos. Quanto mais aumentar o poder da cauda longa, mais oportunidades de negócio existirão, para as pequenas empresas, rápidas e flexíveis que apostarem na diferenciação, na diversidade, na variedade. A cabeça pode ficar para os asiáticos, mas a nata das margens, essa ficará para quem, como dizia Jesus Cristo, tiver olhos para ver, e ouvidos para ouvir, a corrente, a tendência de fundo.

Prego atrás de prego...

... aqui vamos nós a caminho do último lugar!


Capa do Diário Económico de hoje...

"Há três vezes mais empresas dispostas a sair de PortugalEstudo da Ernst & Young revela que 20% dos empresários têm a intenção de deslocalizar a produção. Dados de Bruxelas mostram que Portugal já é mais pobre do que a Estónia."

Mas chegamos aos 3%!!!!!!!!!!!!!!!!

O cavalo do inglês também estava a aprender a viver sem comer e... foi-se.

Tem algo de mistério...

Seth Godin apresenta um ponto interessante, para quem lida directamente com os consumidores.

Imaginem chegar a uma banca de venda de peixe e, ao lado das raias expostas, está uma história, quem as apanhou, onde as apanhou, de que se alimentam, que artes de pesca foram utilizadas. Ou saber de que concelho são as amêndoas expostas, quem as apanhou, ...

Criar uma relação, uma atracção com o consumidor aqui

Um pouco de poesia com mensagem

Não tem nenhuma relação com, mas a discussão sobre a decisão do novo aeroporto da região de Lisboa, tem algo de julgamento estratégico, para lá de uma simples análise técnica:

“Most strategic decisions require judgment as well as analysis. Judgment involves recognizing that analysis is always potentially prone to error and that, therefore, you can improve the odds of making the right call by evaluating whether the recommendations that emerge from the analysis are reasonable.
While there are many ways of triangulating on the analysis, three kinds of judgments are considered crucial to strategy decision making:
Distinctive competence or capability: The ratio of good opportunities to bad ones is likely to be higher inside your company’s zone of distinctive competence than outside it.
Resource balance: In making major strategic decisions, you should pay some attention to maintaining a rough balance between the supply of and the demand for key resources, including capital.
Structural context: It is also important to consider how the strategic options being considered were surfaced and evaluated – often achieved, in part, by paying attention to who is championing them.”



Trecho extraído de "Redefining Global Strategy - Crossing Borders in a World Where Differences Still Matter" de Pankaj Ghemawat

Tantos gatos escondidos com o rabo de fora...

"O novo método imposto este ano pelo Ministério da Saúde para os hospitais comprarem medicamentos inovadores tem atrasado "em cerca de um ano" a introdução destes remédios nos tratamentos dos doentes."


"A dívida das unidades de saúde não pára de crescer e deverá terminar o ano nos 700 milhões de euros, quase o dobro do valor em Janeiro. "Era preciso um orçamento rectificativo" para a questão ficar solucionada, afirma Manuel Gonçalves."


""Uma vez que o Ministério da Saúde diz que tem as contas controladas, não há motivo para que a dívida se continue a avolumar", refere João Almeida Lopes. "Além disso, há hospitais que vêm a público dizer que dão lucro", lembra José Carlos de Almeida Bastos, que integra também a direcção da associação."


No DN de hoje.

Competências e abordagem por processos

Um dos livros que mais me ajudou a definir uma abordagem, uma visualização, uma interpretação sobre como funcionam as organizações, foi: "Improving Performance: Managing the White Space on the Organization Chart" de Rummler e Brache. Não foi um despertar para a abordagem por processos, foi antes o ponto de partida para uma reflexão profunda sobre o que significa, e quais as suas implicações.n
Assim, subscrevemos em plena consciência esta afirmação:

"We firmly believe that the general understanding that work gets done – and value is added – through cross-functional processes is potentially the greatest business management breakthrough in the past 100 years. There is little doubt that process design and improvement over the past 20 years have yielded great gains in customer satisfaction and cost containment in organizations throughout the world. In addition, Thomas Friedman (1) has identified work flow/business process innovations as one of the “Ten Forces that Flattened the World” and changed our lives forever. "

A qual pode ser encontrada aqui (apreciar sobretudo o desdobramento ilustrado na figura 3).

Neste postal, abordámos o desafio de transformar as pessoas de uma organização em sintonia com a estratégia do negócio, onde expusemos a metodologia que seguimos.

Entretanto descobrimos estes dois artigos super-interessantes, que vêm reforçar, e enriquecer a abordagem que propomos, relacionada com os processos do negócio.

• "Process Mapping" de Anne F. Marrelli; e
• "A New Model for Systematic Competency Identification" de Danny Langdon e Anne Marrelli.

No "Process Mapping" saliento:

"Process mapping can be an excellent data collection method for identifying job duties and tasks because in defining a work process we are describing the specific actions each person takes. It also offers a systemic view of work, so we see each employee’s work in the context of the complete workflow and interactions with others rather than only studying the work of one person at a time."

"Process mapping can also provide an efficient technique of data collection for competency modeling."

No "A New Model for Systematic Competency Identification" saliento:

"A job model is a performance-based reflection of how an exemplary job performer does his or her work. It should be based on and aligned to the core processes of the business, which in turn should be aligned to the business unit’s goals and strategies."

"The majority of job competencies emanate from the process steps. This is logical, because most job behavior is found in the steps executed (and the skills and knowledge needed) in doing the work."

Há aqui matéria-prima para reflectir, para melhorar a minha abordagem à definição do perfil de competências de uma função.

Dedicado a Sarkozy

A propósito de mais um discurso em que pergunta: "Mas o que é que a economia de mercado alguma vez fez por nós?"

Introdução ao mapa da estratégia

Preparei este texto, como texto introdutório, texto de preparação, a uma reunião de arranque, para identificar os clientes-alvo, a proposta de valor e a ideia por trás do mapa da estratégia.

Consideremos uma organização.
Vamos representá-la como uma caixa negra, ou seja, não sabemos o que se passa no seu interior.

Esta representação pretende realçar que não estamos interessados, para já, nos pormenores do seu funcionamento. Estamos concentrados com a organização como um todo, como uma unidade.

Tendo em conta essa unidade, precisamos de responder às seguintes questões de enquadramento:

• Para onde vai a organização? Qual o seu futuro? Qual a Visão?
• Qual a razão de ser da organização? Qual a sua finalidade? Qual a sua Missão?
  

Uma vez dada resposta a estas duas questões, propomos que se identifiquem os clientes-alvo e as partes interessadas no funcionamento e, no cumprimento da missão da organização:

Os clientes não são todos iguais, é possível segmentá-los e agrupá-los em grupos homogéneos que esperam da organização coisas concretas.

• Quem são os clientes-alvo?
• Quem são as partes interessadas?
  

Estas entidades são importantes porque é para elas, e por causa delas, que existe a organização.
A organização será bem sucedida se conseguir, de forma sustentada, satisfazer estes clientes-alvo e estas partes interessadas. Por isso, o desafio seguinte passa por identificar os atributos que farão com que naturalmente estas entidades fiquem satisfeitas com o desempenho da organização.

O texto completo encontra-se aqui.

Sugestões?

A missão das organizações sem fins lucrativos

Enquanto que no topo do mapa da estratégia de uma organização com fins lucrativos colocamos os resultados financeiros, no caso de uma organização sem fins lucrativos colocamos a missão, a razão de ser de uma organização.

Quando uma organização sem fins lucrativos não cumpre a sua missão, pode fechar, porque, além dos seus trabalhadores e chefias, ninguém vai notar a sua falta (lembro-me desta frase assassina do Director Geral de Saúde, acerca do encerramento dos Centros Regionais de Alcoologia: "Os doentes não vão sentir nenhuma diferença.").

Este artigo do jornal Público "Pires de Lima responsabiliza Instituto dos Museus pelo "colapso" da falta de pessoal", assinado por Alexandra Prado Coelho, lembra-me o tema:

Qual a razão de ser de um museu? Para que existe um museu?

Se for só para armazenar peças: se calhar ocupam um espaço inadequado; se calhar têm chefias e pessoal a mais...

E por que é que a ministra vem para o jornal sacudir água do capote?

E por que é que os directores vêm para o jornal desculpar-se?

Não há mecanismos internos rápidos para resolver os probemas?

Profit is Sanity, Volume is Vanity

Descobri o livro nas prateleiras da FNAC do Norteshoping “Manage for Profit, Not for Market Share: A Guide to Greater Profits in Highly Contested Markets” de Hermann Simon, Frank Bilstein e Frank Luby (já o encomendei à Amazon, uma vez que a FNAC não mo quis vender… go figure why!!!).

Foi um caso de amor à primeira vista.
O argumento é simples, há tanta gente bem intencionada neste país, que só conhece uma alavanca sobre o qual sabe actuar (o preço), para tentar manobrar no mar revolto da concorrência, que quando encontro uma voz diferente, uma voz com propostas alternativas, procuro logo recolher algum ensinamento.

Enquanto não chega o livro, aqui vão algumas notas que encontrei na Internet:

“By arguing against price cuts as a form of competitive reaction when you perceive a competitive threat, we hope to convince you to plan your responses more carefully and consciously by thinking through the consequences first.”
…
“But resist they should. Proactive price cuts don't make you different, nor do they make you better off. They make you poorer, unless you have the evidence, the data, and the math to prove otherwise.”
…
“Cutting prices almost always amounts to a huge transfer of wealth from corporate stakeholders to customers. You run a company, not a charity.”
…
“Price cuts make sense only when they earn you higher profits. Most don't. …
Take a "guilty until proven innocent" approach when someone suggests that you offer a customer giveaway, make a value attack, or cut prices. The risks to your profit are too great.”

Texto completo aqui.

Esquizofrenia social

Ás segundas, terças e quartas, prega-se contra o paradigma dos baixos salários.

Ás quintas, sextas e sábados, celebra-se a produtividade conseguida à custa dos baixos salários.

No Público de hoje, o artigo "Produtividade portuguesa cresce mais que a da zona euro pela primeira vez desde 1999", assinado por Sérgio Aníbal.

"Salários reais continuam a crescer a um ritmo muito moderado e abaixo da média europeia, o que leva as empresas a recuperarem competitividade"

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"A explicação para este brilharete não está, na sua maioria, na aceleração do produto em Portugal. O PIB português até volta este ano a crescer bastante menos que a média europeia."

"Quando comparados com um grupo de 35 países industrializados, os custos unitários de trabalho (que medem aquilo que as empresas gastam para produzir uma unidade de produto) deverão reduzir-se este ano em 0,8 por cento, a descida mais forte desde 1971, primeiro ano para o qual a Comissão tem dados disponíveis."

Assim, estaremos condenados à simples sobrevivência e a um progressivo empobrecimento. Para quando a mudança de página? Para quando o momento de epifania, em que uma massa crítica acordará, para a necessidade de apostar na criação de valor e, na sua vantagem sobre a simples necessidade de poupar?

Basta atentar nos números no artigo “Managing Price, Gaining Profit” de Michael V. Marn & Robert L. Rosiello, em Setembro-Outubro de 1992. que reproduzo aqui.