Do afago do ego à subida na escala de valor

Em Janeiro, escrevi “Leite de cabra — Inovar é mudar de quadrante, não só de produto”.

O ponto de partida era um paradoxo: o Queijo de Cabra Transmontano DOP tinha procura, estava praticamente sempre vendido, mas faltava leite, os produtores estavam envelhecidos e a actividade não era suficientemente atractiva para mobilizar os mais jovens.

Se há procura, se o queijo se vende e se falta matéria-prima, por que razão o valor não chega a quem produz o leite?

Na altura, identifiquei três caminhos possíveis:

• assumir que a actividade não é economicamente competitiva e subsidiá-la enquanto património cultural, ambiental e territorial;

• transformar o queijo num produto raro, de nicho e com um preço substancialmente superior;

• alterar o modelo produtivo, recorrendo a mais escala, tecnologia ou raças mais produtivas, mesmo que isso implique abandonar parte daquilo que torna o produto único.

O que não fazia sentido era querer preservar a estrutura tradicional, praticar preços de produto corrente e esperar que os subsídios tapassem indefinidamente a diferença.

Entretanto, surge uma novidade que torna o paradoxo ainda mais evidente. Segundo o TasteAtlas, o Queijo de Cabra Transmontano DOP ficou em primeiro lugar entre os 100 melhores queijos de cabra da Europa, com 4,4 pontos em cinco. A notícia da Onda Livre destaca a satisfação dos produtores e cita João Cláudio (produtor, presidente da Associação Nacional de Caprinicultores da Raça Serrana (ANCRAS) e membro da Leicras (Cooperativa de Produtores de Leite de Cabra Serrana) de Mirandela:

"Está a valorizar o nosso trabalho e a nossa qualidade."

Compreendo perfeitamente a satisfação. Quem trabalha todos os dias com uma raça autóctone, preserva um método tradicional e produz um queijo reconhecido internacionalmente tem boas razões para sentir orgulho.

Mas a palavra "valorizar" pode esconder duas realidades muito diferentes.

Uma coisa é a valorização simbólica: o elogio, a notícia, a medalha, a fotografia, os parabéns e o afago do ego. Outra coisa é a valorização económica: um preço mais elevado, melhores margens, maior remuneração do leite, capacidade para contratar pessoas, introduzir tecnologia, proporcionar folgas aos produtores e tornar a actividade interessante para uma nova geração.

A primeira sabe bem. A segunda é a que pode salvar a actividade. A notícia regressa rapidamente ao problema de sempre: há cada vez menos produtores, os que permanecem estão mais velhos, perdem-se milhares de animais da raça Serrana e os jovens preferem raças mais produtivas e menos exigentes. Afinal, este é um trabalho de 365 dias por ano, sem Domingos, feriados ou férias.

E a solução avançada volta a ser:

"Devíamos ter mais leite para continuar. Nós temos um subsídio que é muito pequenino, tendo em conta que esta é uma raça que não produz como outras raças.

Devíamos ter subsídios melhores e olhar mais para as raças autóctones."

Apetece gritar: WTF!!! João Cláudio não é mais um, é o presidente da ANCRAS, devia ser a vanguarda do sector, devia ver 3 ou 4 etapas à frente, não devia pensar pequenino, prisioneiro dos subsídios.

Independentemente do peso que se atribua a um ranking do TasteAtlas, a distinção produz atenção, reduz o risco percebido por quem ainda não conhece o produto e fornece uma validação externa. Já não é apenas o produtor a afirmar que o seu queijo é excelente. Há alguém de fora que reparou nele.

É precisamente para isso que devem servir os prémios. A distinção pode ser usada para entrar em lojas especializadas, chegar a restaurantes de referência, trabalhar com chefes de cozinha, procurar importadores, criar edições limitadas, numerar lotes, identificar tempos de cura, contar a história dos produtores e vender directamente a consumidores dispostos a pagar pela origem, pela raridade e pela autenticidade. 

É o salto para o Quadrante 3: o mesmo produto colocado noutros mercados, noutros canais e perante clientes com outra disponibilidade para pagar.

Também pode alimentar um salto para o Quadrante 4: transformar o queijo numa experiência ligada ao território, com provas, visitas, turismo gastronómico, harmonizações, edições especiais e combinações com vinho, mel, azeite ou pão transmontanos.

Não se trata simplesmente de colar no rótulo “melhor queijo de cabra da Europa” e aumentar arbitrariamente o preço. Trata-se de usar a atenção criada pelo reconhecimento para experimentar outra proposta de valor e descobrir quanto estão determinados clientes realmente dispostos a pagar.

Mas há uma condição essencial: uma parte relevante desse valor adicional tem de chegar ao produtor do leite. Se o prémio aumentar as vendas e a margem dos distribuidores, mas o leite continuar a ser comprado praticamente ao mesmo preço, o sistema não mudou. Apenas aumentou a pressão sobre uma base produtiva que já estava em declínio.

A margem adicional deveria financiar um prémio pago pelo leite da raça Serrana, contratos de compra mais longos, renovação dos rebanhos, melhores condições de ordenha e, talvez, um serviço cooperativo de substituição que permitisse aos produtores ter folgas e férias.

Afinal, os jovens não escolhem outras raças apenas porque desconhecem o valor da tradição. Fazem-no porque comparam rendimento, risco, esforço e qualidade de vida. É uma decisão racional.

Daqui a um ano, o sucesso desta distinção não deveria ser medido pelo número de notícias, partilhas ou elogios. Deveria ser medido através de perguntas muito mais incómodas:

• Subiu o preço médio por quilograma de queijo?
• Subiu o preço pago por litro de leite?
• Aumentou o excedente retido pelos produtores?
• Cresceram as vendas directas e nos canais de maior valor?
• Entraram novos produtores?
• Diminuiu a perda anual de animais da raça Serrana?

Se nada disso acontecer, o queijo terá sido reconhecido, mas não verdadeiramente valorizado.

Temos uma tendência para tratar o reconhecimento como ponto de chegada. Recebe-se a medalha, publica-se a fotografia, dão-se os parabéns e regressa-se ao mesmo modelo económico no dia seguinte. Mas um prémio deve ser um ponto de partida. É um activo comercial, um instrumento de diferenciação e uma oportunidade para deixar de competir no mesmo quadrante.

A medalha pode ficar na parede. O valor não pode ficar lá preso. Porque a medalha não ordenha as cabras, não dá Domingos aos produtores e não atrai os jovens para a actividade. Se não for convertida em preço, margem e melhores condições de vida, o “melhor queijo de cabra da Europa” poderá acabar por ser apenas o elogio fúnebre de um sistema produtivo que desapareceu enquanto todos o aplaudiam.

Já agora.

Vale a pena olhar, por contraste, para o que alguns produtores ingleses estão a fazer.

Há poucas décadas, a expressão "vinho inglês" seria recebida com algum cepticismo. Em vez de tentarem competir no mercado do vinho corrente através do preço e do volume, os produtores mais ambiciosos construíram uma categoria assente na origem, no método tradicional, na selecção de parcelas, no envelhecimento prolongado, nas pequenas séries, na história e na experiência proporcionada ao cliente. Hoje, segundo a Decanter, a maioria das cuvées inglesas de prestígio custa mais de 100 libras, com referências a 150, 175, 195 e até 225 libras por garrafa.

Não procuraram fazer uma cópia barata do champanhe. Criaram uma raridade inglesa capaz de ser colocada ao lado dele e de o vencer em provas cegas.

Agora, a mesma lógica começa a ser aplicada ao azeite inglês. Em 2026, dois produtores de Essex e Lincolnshire conseguiram produzir os primeiros azeites virgem extra certificados no Reino Unido. Um deles começou a vender pequenos lotes de garrafas de 250 ml por 20 libras — o equivalente a 80 libras por litro — que esgotaram rapidamente. Os próprios produtores reconhecem que nunca poderão competir com o Mediterrâneo em volume. Querem competir através da qualidade, da origem, da marca e da experiência proporcionada ao consumidor.

O azeite inglês ainda é uma experiência pioneira e o preço elevado de pequenos lotes não prova, por si só, a viabilidade económica do modelo. Mas revela a pergunta estratégica que está a ser feita. Não é: "Quanto subsídio precisamos para vender azeite inglês ao preço do azeite corrente?" É: "Quem estará disposto a pagar pela raridade de um azeite produzido em Inglaterra e como chegamos a esse cliente?"

Talvez esteja aqui a lição mais incómoda para o Queijo de Cabra Transmontano DOP. Em Inglaterra, tentam transformar uma desvantagem climática em raridade, história e margem. Em Trás-os-Montes, já temos a história, a raça autóctone, o território, a denominação de origem, a escassez e, agora, o reconhecimento internacional. Temos quase todos os ingredientes. O que falta é o modelo económico capaz de os transformar em valor e de fazer esse valor regressar a quem ordenha as cabras.

Os ingleses estão a tentar transformar uma desvantagem climática em margem. Nós corremos o risco de transformar uma vantagem histórica num pedido de subsídio.

Revisão pela gestão e histerese (parte I)

A Matemática tem a propriedade comutativa: A+B = B+A.

A Química tem o fenómeno da histerese, algo como: ir de A para B é diferente de ir de B para A.

Ao longo dos anos, subindo na escala de abstracção, habituei-me a ver o fenómeno em vários aspectos da vida e a relacioná-los com a ISO 9001.

Por exemplo, na série Cosmos de Carl Sagan, no episódio 5. Ao minuto 42.24 o "carbon chauvinist" começa um exemplo interessante de como o todo é maior do que a soma das partes. Quando chegarem ao minuto 45.16 (escrevi o que se segue há quase 20 anos):

"Agora, voltem atrás e revejam o trecho, e quando Sagan pegar no carvão, no giz, nos pregos enferrujados, lembrem-se de quem acredita piamente que se der resposta isolada a cada um dos requisitos da norma ISO 9001... a mistura vai gerar um sistema de gestão da qualidade.

O mais provável é gerar um sistema de gestão que responde às cláusulas da norma... mas daí até ser um sistema de gestão do negócio! "Come one" quem é que queremos enganar?"

Há anos encontrei este site de onde retirei esta imagem:

Uma coisa é pegar num morango e analisar a sua composição. Outra, bem diferente, é juntar os componentes e, daí, tentar criar um morango.

Algo que descobri há mais de 20 anos foi que tentamos fazer o mesmo com a ISO 9001. Acreditamos que, se juntarmos a resposta a cada uma das cláusulas, isoladamente, emergirá um verdadeiro sistema de gestão da qualidade. Nope!

Algo que percebi só há uns meses, na sequência de conversas desencadeadas por este conjunto de postais, foi que também fazia o mesmo na revisão do sistema a um nível mais micro. Acreditava que preparar uma agenda com base nos inputs da cláusula 9.3.2 era o que fazia sentido para uma reunião bem-sucedida. 

Ao fazer a autópsia de uma reunião bem-sucedida, uma reunião que motiva a participação da gestão de topo, que gera interacções relevantes e decisões eficazes, constatamos que um dos temas foi a "adequação de recursos". Então, ao pensar nos inputs para uma boa revisão do sistema, somos levados a concluir que um deles tem de ser a adequação dos recursos. Então, reservamos 10 minutos para abordar o tema "adequação de recursos"

Agora, imaginem que o tema "adequação de recursos" e mais nove temas foram inscritos na ISO 9001 como inputs para a revisão do sistema.

Agora, imaginem no rescaldo de uma reunião de revisão do sistema...

A lista de verificação está preenchida. Os diapositivos foram apresentados. A acta contém as expressões esperadas e está assinada. Mas o que mudou depois da reunião?

Algumas revisões do sistema parecem ser consideradas bem-sucedidas porque aconteceram e deixaram um registo, não porque ajudaram a gestão a compreender melhor a organização ou a tomar decisões. É claro que a conformidade importa. Uma organização que declara ter um sistema de gestão da qualidade conforme com a ISO 9001 precisa de demonstrar que a revisão é planeada, considera as entradas exigidas, envolve a gestão de topo e produz os resultados necessários.

O problema começa quando a produção dessa evidência substitui o propósito da revisão. Surge então um paradoxo da conformidade: quanto mais atenção se dedica a provar que cada entrada apareceu na reunião, menos atenção se pode dedicar ao significado da informação apresentada. Este desvio raramente é deliberado. Instala-se gradualmente, à medida que preparar a revisão passa a significar reunir documentos, preencher campos e garantir que nada falta para a auditoria. Entretanto, pode faltar o essencial: avaliar o sistema e decidir o que precisa de mudar.

E voltamos ao tema da "adequação de recursos".

"Satisfação dos clientes". "Resultados das auditorias". "Desempenho dos processos". "Adequação dos recursos".

Quem recebe uma convocatória com estes tópicos sabe quais os assuntos que serão apresentados. Mas percebe o que está verdadeiramente em causa? Sabe por que razão a sua participação é necessária? Consegue antecipar as decisões que poderão ter de ser tomadas?

Um tópico anuncia um assunto. Não explica o propósito da conversa. Há uma técnica simples, nem sempre explorada pelos gestores da qualidade, que pode ajudar: formular os pontos da agenda como perguntas relacionadas com desafios relevantes para a gestão de topo e orientadas para decisões.

Em vez de "Satisfação dos clientes":

"Que alterações nas necessidades e expectativas dos nossos clientes podem ameaçar a continuidade das encomendas actuais ou abrir oportunidades para conquistarmos encomendas de maior valor — e a que mudanças devemos responder primeiro?"

Em vez de "Resultados das auditorias":

"Que fragilidades reveladas pelas auditorias podem comprometer a nossa capacidade para cumprir os contratos, proteger as margens ou crescer — e quais exigem uma decisão da gestão de topo?"

Em vez de "Desempenho dos processos":

"Em que processos estamos a perder qualidade, capacidade ou margem, que causas explicam esses resultados e onde produziria maior retorno uma intervenção da gestão?"

Em vez de "Adequação dos recursos":

"Perante a evolução das exigências dos clientes e a procura de peças cada vez maiores, mais complexas e sujeitas a requisitos dimensionais mais rigorosos, em que medida o actual parque de máquinas de injecção limita o acesso a melhores encomendas e melhores margens, e que decisões de renovação, adaptação ou investimento devemos começar a preparar?"

Estas perguntas já não se limitam a mudar o ponto final por um ponto de interrogação. Relacionam a informação do sistema com escolhas que interessam directamente à gestão de topo: que mercados servir, que encomendas procurar, que riscos aceitar, onde investir e como proteger as margens.

Também ajudam os participantes a prepararem-se. Deixa de bastar levar os números da respectiva área. É necessário interpretar tendências, relacionar causas e consequências, avaliar alternativas e contribuir para uma decisão.

Não é a interrogação no final da frase que motiva. É a relevância do desafio, a clareza do que está em jogo e a possibilidade de influenciar uma decisão com consequências reais para o futuro da empresa.

A cláusula 9.3.2 da ISO 9001 estabelece as entradas que devem ser consideradas na revisão pela gestão. Não obriga a transformar cada item num ponto separado da agenda.

Uma pergunta sobre a confiança dos clientes pode reunir reclamações, satisfação, desempenho dos processos, não conformidades e eficácia das acções correctivas. Uma pergunta sobre novos compromissos pode relacionar recursos, riscos, objectivos e oportunidades de melhoria.

Uma matriz de correspondência entre perguntas e entradas permite verificar a cobertura dos requisitos sem obrigar os participantes a seguir a estrutura da norma.

A evidência continua a ser necessária. Mas passa a documentar uma avaliação com propósito, em vez de ser o propósito da reunião.

Mudar depressa sem perder o controlo — Parte IV

• Parte I - O cliente não compra ingredientes. Compra o jantar 
• Parte II - Quando o fornecedor se torna parte do produto
• Parte III - Quanto pode custar um tomate em falta?

Nos textos anteriores, vimos como a falência da FreshRealm, a empresa que preparava e expedia as caixas da Blue Apron e da Marley Spoon, acabou por chegar à cozinha dos clientes sob a forma de ingredientes em falta, embalagens danificadas, atrasos e entregas canceladas.

A FreshRealm criou o problema, mas esta afirmação precisa de ser dividida em duas: a falência do fornecedor provocou a necessidade da mudança; a forma de executar essa mudança continuava a ser uma responsabilidade das marcas. Há uma diferença entre ter de mudar e ter de mudar daquela maneira.

Quando uma organização externaliza uma operação, não externaliza a promessa feita ao cliente.

Um sistema de gestão da qualidade concebido e implementado segundo a norma ISO 9001 poderia ter ajudado a evitar algumas destas falhas e a reduzir a extensão das restantes. Não porque a norma pudesse impedir a insolvência da FreshRealm ou garantir uma transição sem erros, mas porque proporciona mecanismos para analisar riscos, planear mudanças, assegurar recursos e competências, controlar fornecedores externos, verificar os resultados e corrigir rapidamente os desvios. Se utilizado como sistema de decisão, e não apenas como suporte de uma certificação, poderia ter reduzido o número de caixas incompletas ou danificadas, limitado a quantidade de clientes afectados e encurtado o tempo necessário para detectar e corrigir os problemas.

Vista de longe, a solução parecia relativamente simples: transferir as encomendas para outro prestador e outro armazém. Na prática, mudaram instalações, pessoas, inventários, dados, sistemas, métodos de preparação, controlos, transportadores, responsabilidades e interfaces.

A cláusula 6.3 da ISO 9001, Planeamento das alterações,  exige que as alterações ao sistema de gestão da qualidade sejam realizadas de forma planeada. A organização deve considerar o propósito da mudança e as suas consequências, preservar a integridade do sistema, assegurar os recursos necessários e atribuir claramente responsabilidades e autoridades.

Neste caso, a primeira pergunta deveria ter sido: qual é o resultado que pretendemos obter? "Transferir todas as encomendas para o novo armazém" seria uma resposta insuficiente, porque descreve uma actividade. O verdadeiro resultado seria continuar a entregar caixas completas, correctas, pontuais e sem danos durante a transição. Transferir todas as encomendas significa que a mudança foi executada. Não significa que tenha sido eficaz.

A cláusula 6.1, Acções para tratar riscos e oportunidades, obrigaria as empresas a analisar o que poderia correr mal durante a transição. Não seria necessário prever exactamente o futuro; bastaria reconhecer que poderiam existir divergências entre os inventários físicos e informáticos, perda de dados, erros na associação entre receitas e ingredientes, trabalhadores ainda pouco familiarizados com os métodos de preparação ou incapacidade para processar imediatamente o volume total.

A cláusula 4.4, Sistema de gestão da qualidade e respectivos processos, acrescentaria outra perspectiva: que processos seriam afectados e como mudariam as suas interacções? A compra de ingredientes, a gestão de inventários, a preparação das caixas, as verificações, a expedição, o transporte, o tratamento de reclamações e a comunicação com os clientes não funcionavam isoladamente. Uma falha num destes pontos propagava-se rapidamente aos restantes.

Uma quantidade registada no sistema não coloca automaticamente o ingrediente na prateleira. E ter o ingrediente no armazém não significa que esteja correctamente identificado, disponível no momento necessário e associado à receita certa. O cliente não encontra uma divergência informática quando abre a caixa; encontra uma refeição que não pode preparar.

As cláusulas 7.1, Recursos e 7.2, Competências, relativas aos recursos e às competências, conduziriam a perguntas muito concretas. Existiam pessoas, equipamentos, espaço, tempo e inventários suficientes? As equipas conheciam as receitas, as combinações, as excepções, os controlos e os problemas mais frequentes? Um armazém pode ter capacidade teórica para preparar milhares de caixas sem possuir ainda capacidade efectiva para as preparar correctamente.

A cláusula 7.4, Comunicação, também seria relevante. A comunicação teria de funcionar entre as marcas, o novo prestador, os transportadores e as equipas operacionais, mas também com os clientes. Se permanecesse um risco elevado de atraso ou de falta de ingredientes, uma comunicação antecipada permitiria ao cliente procurar uma alternativa antes de descobrir o problema à hora do jantar.

Neste contexto, a organização poderia ter confirmado fisicamente os inventários, validado os dados transferidos, simplificado temporariamente os menus, criado inventários de segurança e reforçado as verificações antes da expedição. Oferecer menos opções durante algumas semanas poderia reduzir as vendas, mas entregar repetidamente caixas incompletas poderia perder clientes.

A cláusula 8.1, Planeamento e controlo operacional, exigiria que a mudança fosse traduzida em critérios e controlos concretos. Não bastaria testar algumas encomendas simples: seria necessário utilizar volumes e combinações representativos da realidade, incluindo diferentes receitas, ingredientes refrigerados, substituições autorizadas, regiões, picos diários e transportadores.

Uma operação pode funcionar perfeitamente com cinquenta caixas e colapsar com cinco mil. Uma abordagem prudente poderia começar com uma região, um conjunto limitado de menus ou uma parte dos clientes, aumentando progressivamente o volume apenas quando os resultados demonstrassem que o processo permanecia sob controlo.

Deveriam também existir critérios de go/no-go e alguém com autoridade para avançar, suspender ou recuar. Sem essa responsabilidade explícita, o calendário tende a prevalecer sobre a evidência: o projecto avança porque estava previsto avançar, e cada caixa enviada transforma-se num teste realizado na cozinha do cliente.

A cláusula 8.5.6, Controlo das alterações, reforça esta disciplina ao exigir que as alterações na produção ou prestação do serviço sejam revistas e controladas na medida necessária para assegurar a conformidade. A cláusula 6.3 trata o planeamento da mudança no sistema; a 8.5.6 ajuda a controlar a sua execução operacional.

A cláusula 9.1, Monitorização, medição, análise e avaliação, obrigaria as empresas a definir como acompanhariam a implementação e como determinariam se a mudança tinha sido eficaz. Medir encomendas transferidas, caixas preparadas por hora ou cumprimento do calendário apenas demonstraria que o projecto estava a avançar.

A eficácia deveria ser avaliada através da percentagem de caixas completas e correctas, das entregas pontuais, dos danos, das substituições, dos cancelamentos, das reclamações, dos créditos concedidos e dos clientes que suspenderam as subscrições. A cláusula 9.1.2, Satisfação do cliente, recordaria ainda que o resultado interno deveria ser confrontado com a percepção dos clientes.

Quando surgissem falhas, a cláusula 10.2, Não conformidade e ação correctiva, exigiria mais do que reembolsar cada caixa. Seria necessário conter o problema, analisar as causas, verificar se poderia ocorrer noutras encomendas e avaliar a eficácia das acções tomadas. Resolver uma reclamação não equivale a resolver o processo que a provocou.

Não conhecemos todos os pormenores do plano utilizado pelas empresas. O artigo mostra-nos os resultados, não as reuniões, os testes ou as decisões internas. Contudo, a repetição dos problemas demonstra que os mecanismos utilizados não foram suficientes para impedir que a transição chegasse aos clientes sob a forma de não qualidade.

A urgência provocada pela falência da FreshRealm poderia justificar uma mudança rápida. Não justificava uma mudança sem critérios, testes, responsabilidades, acompanhamento e capacidade para conter ou recuar.

Mas até o melhor plano de mudança depende da capacidade efectiva do novo prestador. Como deveria uma empresa seleccionar, controlar e acompanhar um fornecedor do qual depende uma parte tão importante da experiência do cliente?

É aqui que entra a cláusula 8.4 da ISO 9001, Controlo dos processos, produtos e serviços de fornecedores externos.

Continua.

Curiosidade do dia

Retirado do The Telegraph de hoje:

"Families in China are paying £1,000 to send children to "hardship camps" to toughen them up and teach them to appreciate their parents.

At the camps, children are forced to spend their summer holidays carrying out farm work, planting potatoes and corn, peeling bark, chopping wood and feeding livestock.

Their mobile phones are confiscated and food can be withheld as a punishment if they fail to complete their tasks. They are ordered to write letters home to their parents during their stay.

In videos shown on state media, children can be seen hunched over and wiping away tears as they struggle to carry baskets of food and wood. In one clip, a young boy sobs while he ploughs dirt, crying: "I want to work, I want to do homework."

The children are also seen sleeping on green sleeping bags on the floor in cramped rooms."

Não concordo com a humilhação, a privação de comida como castigo ou o sofrimento deliberadamente imposto às crianças, mas reconheço que há, por detrás desta experiência extrema, uma intuição que o Ocidente parece ter perdido: o carácter também se forma através do esforço, da responsabilidade, da frustração e da descoberta de que as coisas de que usufruímos resultam do trabalho de alguém. Uma criança não precisa de ser maltratada para aprender isto, mas precisa de contribuir, cumprir tarefas, superar dificuldades e perceber que nem tudo pode ser abandonado quando deixa de ser agradável.

Estamos a educar demasiadas vezes para uma estranha ideia de vida boa: não a satisfação de realizar um trabalho útil, dominar uma capacidade ou contribuir para os outros, mas uma espécie de fim-de-semana glorificado que deveria prolongar-se pela semana inteira. O descanso é necessário, mas só adquire verdadeiro valor quando alterna com o esforço; a liberdade é preciosa, mas não existe sem responsabilidade. Uma sociedade que deixa de transmitir o valor do trabalho acaba por querer beneficiar de tudo, sem compreender quem produz, mantém e paga aquilo de que depende. 

O cliente não compra ingredientes. Compra o jantar (Parte I)

No passado dia 20, o The Wall Street Journal publicou um artigo intitulado "Incomplete Meal Kits Vex Buyers" sobre clientes da Blue Apron e da Marley Spoon que começaram a receber caixas com ingredientes em falta, embalagens danificadas, substituições estranhas e, nalguns casos, quase nada que permitisse preparar a refeição que tinham escolhido.

"Marlene Cooper has paid $100 a week to get a box of five meals from Blue Apron for the last decade, delighting in dinners like chicken enchilada skillet and cilantro paneer and chickpea curry. But a few weeks ago, the 53-year-old, who lives in Fredonia, N.Y., started noticing problems with her orders. Some ingredients were missing-like all the vegetables. Others were replaced with acceptable substitutions, like garlic tahini for regular tahini. This week was worse.

...

For over a decade Steven McGinty of Atlanta has spent around $70 most weeks for three Blue Apron meals to cook dinner for himself and his husband. Last week two chicken portions were missing, said the 43-year-old pricing analyst.

This week the meal box came with a container of harissa sauce splattered over its contents. McGinty has been able to get a credit, but has canceled future shipments."

Mas, antes de irmos aos problemas, às reclamações, aos reembolsos e aos cancelamentos, talvez valha a pena perceber o que é que estas empresas realmente fazem.

A Blue Apron e a Marley Spoon pertencem ao mundo das chamadas meal kits. O cliente escolhe antecipadamente as refeições, indica o número de pessoas e recebe em casa uma caixa com as receitas e os ingredientes necessários, já divididos nas quantidades adequadas. Em princípio, o processo é simples: 

À primeira vista, estas empresas vendem caixas com alimentos. Carne, peixe, legumes, massa, arroz, molhos, especiarias e mais uma série de pequenos sacos com coisas que, pelo menos no meu caso, só descobriria para que servem depois de ler as instruções.

No entanto, estas empresas não vendem, de facto, ingredientes. Vendem a possibilidade de chegar a casa ao fim do dia e cozinhar uma refeição sem ter de decidir o que fazer, procurar uma receita, verificar o que existe na despensa, elaborar uma lista de compras, ir ao supermercado e tentar perceber se aquele molho exótico que a receita recomenda está na prateleira dos temperos, na secção internacional ou escondido atrás de um expositor de iogurtes.

A Marley Spoon resume parte da promessa dizendo que envia exactamente aquilo de que o cliente precisa para cada refeição. A Blue Apron apresenta os ingredientes já proporcionados, receitas concebidas por chefes e diferentes níveis de dificuldade. Parece um pormenor de marketing, mas não é.

Há empresas que descrevem o seu produto a partir daquilo que fazem. Os clientes avaliam-nas a partir daquilo que conseguem fazer com o que recebem. Para o armazém, o resultado pode ser uma caixa preparada e expedida dentro do prazo. Para a transportadora, pode ser uma caixa entregue na morada indicada. Para o cliente, o resultado é conseguir colocar o jantar na mesa. Entre uma coisa e outra pode existir um mundo.

Do ponto de vista de quem prepara a encomenda, uma caixa com nove dos dez ingredientes pedidos pode parecer 90% conforme. Do ponto de vista do cliente, se os ingredientes em falta forem as duas porções de frango, pode não existir jantar. Nove ingredientes correctos não fazem necessariamente uma refeição quase completa. Por vezes, fazem apenas uma caixa cheia de coisas que já não servem para o fim pretendido. É uma diferença importante.

O cliente da Blue Apron ou da Marley Spoon não está a comprar separadamente tomates, massa, molho de soja, cebolinho e uma receita impressa. Está a comprar a combinação entre todos esses elementos, entregue no momento certo e nas condições necessárias para conseguir preparar uma determinada refeição. Está também a comprar: 

• conveniência e poupança de tempo; 
• variedade e previsibilidade; 
• redução do esforço de planeamento e menos desperdício; e 
• a possibilidade de cozinhar sem organizar previamente toda a sua cadeia de abastecimento doméstica.

Por isso, há requisitos que talvez o cliente nunca escreva, mas que fazem parte da compra. A caixa tem de chegar: 

• completa; 
• correcta; 
• pontualmente; 
• sem danos; 
• com os ingredientes frescos e seguros; 
• com quantidades suficientes; e 
• com correspondência entre os ingredientes e a receita escolhida (ehehehe).

Nenhum cliente deverá sentir necessidade de escrever no formulário de encomenda: "Por favor, não se esqueçam de incluir o ingrediente principal." Também não deverá precisar de esclarecer que não pretende que o recipiente do molho se abra e tempere o cartão, as instruções e todos os restantes produtos. Esses requisitos não são normalmente explicitados porque são tão evidentes que o cliente presume que serão cumpridos. E é aqui que uma caixa quase completa pode representar um fracasso completo.

Um supermercado vende ingredientes. Estas empresas vendem a eliminação de uma parte do trabalho necessário para transformar uma intenção, "hoje vou cozinhar", num resultado, "o jantar está na mesa".

Se o cliente tiver de sair de casa para comprar os ingredientes que faltam, a empresa não falhou apenas na preparação da caixa. Destruiu a própria razão pela qual o cliente escolheu aquele serviço.

No artigo do The Wall Street Journal, um cliente que recebia refeições da Blue Apron há mais de dez anos acabou por cancelar as entregas futuras e resumiu a experiência desta forma:

"We just went to the grocery store this week like normal people."

A frase tem graça, mas é ... terrível. O cliente regressou exactamente à actividade que pagava à Blue Apron para evitar.

Quando se fala de foco no cliente, é fácil cair em palavras como satisfação, experiência, expectativas e valor. A ISO 9001 também utiliza algumas delas. No entanto, antes dos indicadores, dos questionários e das reuniões, existe uma pergunta muito mais básica: O que é que o cliente está realmente a tentar conseguir quando compra o nosso produto ou serviço?

Se a organização responder mal a esta pergunta, pode medir escrupulosamente o que produz e continuar sem perceber por que razão os clientes estão insatisfeitos. Pode contar caixas expedidas quando deveria contar refeições que os clientes conseguiram preparar. Pode considerar uma entrega concluída quando, para o cliente, o processo ainda não produziu qualquer resultado útil. Pode até celebrar uma elevada percentagem de ingredientes correctos enquanto perde clientes porque faltou precisamente o ingrediente que transformava todos os outros numa refeição.

A Blue Apron e a Marley Spoon vendem a promessa ao cliente, mas não executam necessariamente todas as actividades necessárias para a cumprir. Uma parte crítica dessa promessa estava nas mãos da FreshRealm, a empresa que preparava e expedia as caixas. Quando esse fornecedor entrou em dificuldades, os problemas não ficaram no fornecedor. Viajaram até à cozinha dos clientes.

O que me leva a perguntar: A sua empresa sabe o que o cliente está realmente a comprar ou limita-se a descrever aquilo que factura e entrega? E volto a:

Think “outcome before output”

E quanto dessa promessa está hoje nas mãos de um fornecedor cujo nome o seu cliente nem sequer conhece?

Continua.

Produtividade e o nosso planeta de Miller

A Roménia já ultrapassou Portugal em produtividade por hora trabalhada.
Repito: a Roménia.
Talvez esteja na altura de percebermos que riqueza não se cria com mais redistribuição, mais impostos ou mais intervenção do Estado. Cria-se com investimento, capital, inovação,… https://t.co/tHe2wJzCC7 pic.twitter.com/XYI3SWNIB9

— Elite Financeira (@EliteFinPT) August 16, 2026

A Roménia já ultrapassou Portugal em produtividade por hora trabalhada. Repito: a Roménia — um país que, quando aderiu à União Europeia, em 2007, tinha um nível de vida que parecia estar várias décadas atrás do nosso. Não escrevo isto com satisfação, muito menos com desprezo pela Roménia. Escrevo-o com a tristeza de quem vê outros avançarem enquanto Portugal continua a repetir as mesmas receitas: mais redistribuição antes de criar riqueza, mais impostos sobre quem investe e cresce, mais Estado a escolher, proteger e adiar aquilo que o mercado acabaria por transformar.

Há uma cena em Interstellar em que uma manobra errada próxima de um buraco negro custa décadas a quem ficou longe dele. Às vezes penso que Portugal vive dentro dessa metáfora: aplica-se mais uma política destinada a proteger-nos da mudança, adia-se mais uma reforma, salva-se mais uma actividade que deixou de ser viável e, quando voltamos a olhar para o exterior, passou outra década. Os outros países envelheceram, aprenderam, investiram e enriqueceram; nós continuamos no mesmo lugar, a discutir como repartir melhor uma riqueza que nunca chegámos a criar. A riqueza nasce do investimento, do capital, da inovação, da produtividade e da capacidade de deixar morrer o que já não tem futuro. O resto é apenas uma maneira politicamente confortável de perder tempo — e Portugal já perdeu demasiado.

Curiosidade do dia

Já ouviram falar numa aplicação chamada "FoodNeverComes"?

"If you’ve ever spent 20 minutes scrolling through a food delivery app only to close it without ordering, South Korea’s latest viral app may have been made for you.

Called FoodNeverComes, the app looks and behaves just like any other takeaway platform. Users can browse restaurant menus, customise their orders, enter a delivery address, choose a payment method and even track a courier on the map.

The twist? Nothing is ever cooked, paid for or delivered.

According to Fast Company, the unusual app is part of a growing wave of South Korean “dopamine sites” — digital platforms designed to recreate the thrill of shopping without spending a single cent."

Que é que isto diz de nós, humanos? Que tipo de satisfação procuramos verdadeiramente, se o prazer da antecipação e do ritual de escolha se revela suficiente sem a consumação real? Será que o desejo humano se alimenta mais da falta e da expectativa do que da realização efectiva?

Até que ponto já estamos a viver numa era de simulacros, em que a representação do acto (encomendar, comprar, rastrear) substitui e até supera a experiência concreta?

 

Curiosidade do dia

Ontem encontrei isto:

Depois, à noite, enquanto preparava o jantar ouvi isto:

A maioria dos portugueses apoia a descida da idade da reforma, mas rejeita que isso implique pensões mais baixas ou contribuições obrigatórias para um sistema complementar. Quer, portanto, receber mais cedo, sem receber menos nem pagar mais. É esta combinação, e não o desejo legítimo de trabalhar menos anos, que revela o problema.

As palavras de Jordan Peterson sobre Moisés lembram-nos que uma sociedade livre não se sustenta apenas em direitos, mas em cidadãos capazes de aceitar responsabilidades e sacrificar vantagens imediatas para proteger o futuro. Numa população envelhecida, reduzir a idade da reforma sem diminuir pensões nem aumentar contribuições significa transferir o custo para os mais novos, para outros serviços públicos, para as gerações futuras, ou para um qualquer PRR que os tansos europeus criem.

O comportamento colectivo aproxima-se, assim, do comportamento da criança que exige a satisfação imediata sem querer saber quem paga. Os cidadãos pedem ao Estado que resolva a contradição e os políticos respondem com promessas sem custos visíveis. Mas quanto menos uma sociedade se governa pela responsabilidade, mais dependente fica de quem a governa. Queremos exercer os nossos direitos como adultos, mas discutir os respectivos custos como crianças.

Qual é o mecanismo que vai fazer o sistema melhorar?

A experiência de criar agentes de IA torna evidente uma coisa: um agente não melhora nada por magia. Para funcionar, temos de lhe dizer o que deve fazer, quando deve agir e com que critérios deve decidir. Sem isto, o agente pode ter dados, documentos, instruções e ferramentas, mas não tem um mecanismo de actuação real.

Muitas organizações fazem algo semelhante ao implementarem os seus sistemas de gestão. Dizem que querem melhorar o desempenho; definem objectivos, criam indicadores, fazem reuniões e preenchem formulários. Mas raramente especificam, com clareza, a pergunta decisiva: qual é o mecanismo que vai fazer este sistema melhorar o desempenho?

No Episódio 12 da série BlueRiver, a pergunta central era simples: como sabemos o que está a acontecer? A resposta não era: "através de um dashboard bonito". A resposta era: através de um sistema que transforma dados em decisões.

Medir é apenas o primeiro passo. Depois é preciso analisar, avaliar, decidir e agir. Se o consumo de água aumenta, isso ainda não é conhecimento; é apenas um número à espera de interpretação. A organização tem de perceber onde aumentou, porquê, se está dentro do comportamento esperado, se ameaça um objectivo, se revela uma tendência do processo, se exige investigação ou uma acção imediata.

O dado só ganha valor quando está ligado a uma decisão. Por isso, além da decisão sobre que indicadores vamos pôr no dashboard, é fundamental não esquecer de enunciar que decisões temos de tomar e que sinais nos devem obrigar a agir?

Muitos sistemas de gestão ficam presos numa espécie de contemplação organizada. Observam indicadores, registam desvios, comentam tendências e fazem actas. Mas não têm gatilhos claros para transformar observação em actuação.

É preciso saber quando um resultado exige acção imediata, quando uma tendência exige investigação e quando uma repetição deixa de ser uma ocorrência isolada para passar a ser uma não conformidade potencial. Também é preciso saber quando um objectivo em risco deve obrigar a rever recursos, métodos, responsabilidades ou prioridades. Sem estas respostas, o sistema vê, mas não aprende; mede, mas não melhora; informa, mas não decide.

É como um agente de IA sem critérios de actuação. Tem contexto, tem dados e talvez até ferramentas. Mas não sabe quando as deve usar, nem com que critério deve escolher a próxima acção.

A melhoria precisa de gatilhos. Ao desenhar um agente de IA, uma boa instrução não diz apenas: "ajuda o utilizador". Isso é demasiado vago para produzir um comportamento fiável. Uma instrução útil indica o que o agente deve fazer perante determinados sinais.

Se encontrar uma inconsistência, deve assinalá-la. Se a informação for insuficiente, deve pedir esclarecimentos. Se houver risco de erro, deve avisar; se houver uma decisão, deve explicitar os critérios utilizados.

Num sistema de gestão, a lógica deve ser semelhante. Não basta dizer: "melhorar a satisfação do cliente", "reduzir o desperdício", "aumentar a eficiência" ou "melhorar continuamente". É preciso definir o mecanismo que transforma sinais em decisões e decisões em acções.

Se a reclamação se repetir, quem investiga? Se o prazo de entrega se degradar durante três meses, o que acontece? Se uma auditoria interna detectar que o controlo não é aplicado no terreno, quem decide a acção? Se um indicador sair da gama esperada, estamos perante uma variação normal ou perante um sinal especial? Se uma acção correctiva foi implementada, como se confirma que resultou?

A melhoria não nasce da intenção. Nasce desta arquitectura de resposta. Sem essa arquitectura, a melhoria contínua reduz-se a uma frase simpática, repetida em políticas, apresentações e relatórios. Assim, um bom sistema de gestão precisa de algo muito semelhante à arquitectura de um bom agente de IA. Precisa de uma missão clara, sinais de entrada, critérios de interpretação, gatilhos de actuação e responsabilidades. Precisa também de memória: evidência, histórico, tendências e decisões anteriores.

Além disso, precisa de mecanismos de aprendizagem. Auditorias, análise de causas, revisão de eficácia e revisão pela gestão não deviam ser rituais separados. Deviam formar um circuito que ajuda a organização a perceber o que está a acontecer, o que não está a funcionar e o que precisa de mudar.

O sistema também precisa de alterar o seu próprio funcionamento quando a realidade mostra que os controlos, os objectivos ou os recursos já não servem. É aqui que a melhoria deixa de ser mera decoração verbal. Com este mecanismo, a melhoria passa a ter um motor.

A grande lição dos agentes de IA é precisamente esta: sem instruções claras sobre o que fazer, quando agir e com que critérios decidir, não há inteligência prática. Há apenas processamento. Nos sistemas de gestão acontece o mesmo: sem mecanismo de melhoria, não há gestão; há apenas administração da conformidade.

Mas a satisfação pode ser apenas atraso na desilusão

Em "A mentalidade rentista (parte II)" escrevi:

"Já escrevi várias vezes sobre aquilo a que chamo radioclubização, ou hollowing. A marca continua a existir por fora, mas começa a ficar oca por dentro. Ainda tem nome, ainda tem logótipo, ainda tem publicidade, ainda ocupa espaço nas prateleiras, mas perdeu parte daquilo que a fazia especial. A magia foi sendo corroída por pequenas decisões aparentemente racionais: cortar custos, simplificar materiais, reduzir serviço, espremer fornecedores, eliminar detalhes, banalizar a experiência, substituir cuidado por eficiência."

Entretanto, ontem em "The Transformation Economy" de Joseph Pine li:

"customers are always beautifully, wonderfully dissatisfied, even when they report being happy and business is great. Even when they don’t yet know it, customers want something better, and your desire to delight customers will drive you to invent on their behalf. No customer ever asked Amazon to create the Prime membership program, but it sure turns out they wanted it, and I could give you many such examples." 

A radioclubização começa quando a empresa confunde satisfação com lealdade, e lealdade com autorização para empobrecer a proposta. O cliente ainda compra, ainda reconhece a marca, ainda talvez diga que está satisfeito. Mas a satisfação pode ser apenas atraso na desilusão. 

Pine cita Bezzos que também acrescenta:

"Good inventors and designers deeply understand their customer. They spend tremendous energy developing that intuition. They study and understand many anecdotes rather than only the averages you’ll find on surveys. They live with the design.

I’m not against beta testing or surveys. But you, the product or service owner, must understand the customer, have a vision, and love the offering. Then, beta testing and research can help you find your blind spots. A remarkable customer experience starts with heart, intuition, curiosity, play, guts, taste. You won’t find any of it in a survey."

Curiosidade do dia

Um exemplo ao vivo e a cores do que é a teoria dos Flying Geese:

Perguntei ao ChatGPT qual era o salário mínimo na Lituânia e em Portugal em 2005 e em 2025 (numa base de 12 meses) e obtive:

Ou seja, entre 2005 e 2025, o salário mínimo na Lituânia cresceu 616% enquanto em Portugal cresceu 132%. No entanto, ainda mais interessante é que em 2025 o salário mínimo lituano representa cerca de 47% do salário médio bruto do país, já o salário mínimo português representa cerca de 60% do salário médio bruto do país.

Uma das razões para o crescimento mais rápido dos salários lituanos foi... a emigração.

Quando a economia cresce, mas, apesar disso, há emigração (sobretudo de jovens) e não há uma política de portas abertas para receber imigrantes, o poder negocial dos trabalhadores aumenta. O salário mínimo torna-se um instrumento de retenção. Portugal compensa o envelhecimento com imigração crescente, o que reduz essa pressão.

E volto à alegria dos jornais com o roubo de um fabricante de meias à Lituânia. Percebem como isto é deprimente?

Entretanto, hoje no The Times, "Lithuania defeats baby blues despite a plunging birthrate". O artigo descreve o paradoxo demográfico da Lituânia: apesar de enfrentar uma das mais baixas taxas de natalidade da União Europeia e uma forte perda populacional desde o fim da Guerra Fria, o país revela sinais inesperados de recuperação social e económica. Depois de décadas marcadas por emigração em massa, sobretudo após a adesão à UE em 2004, a saída de cidadãos abrandou e o fluxo de regresso tem aumentado. A economia ganhou dinamismo, impulsionada por sectores como a tecnologia e a indústria, e o país regista níveis elevados de satisfação e optimismo entre a população jovem.

"Despite all this, an EU poll published a fortnight ago put the Lithuanians near the top of every table measuring optimism about the future of the world, their country and their own families. According to another survey, a record 88 per cent of the population say they are broadly content with their lot. Meanwhile, in 2024 the country's under-30s were found to have the highest life satisfaction levels on the planet."

Já agora, o que é a teoria dos Flying Geese?

A teoria dos Flying Geese é uma forma simples de explicar como os países se desenvolvem ao longo do tempo. A imagem é a de um grupo de gansos a voar em "V": há um na frente e os outros seguem atrás, em fila. Na economia acontece algo semelhante. Um país começa por produzir bens mais simples e intensivos em mão-de-obra. À medida que ganha experiência, tecnologia e riqueza, os salários sobem. Quando isso acontece, deixa de ser competitivo nesses produtos básicos e passa para actividades mais sofisticadas, com maior valor acrescentado. As actividades mais simples “voam” então para países que estão numa fase anterior de desenvolvimento, onde os custos ainda são mais baixos.

A lógica económica por trás desta teoria é directa: quando os salários aumentam, as empresas precisam de produzir bens e serviços mais complexos para justificar esses custos. Se não o fizerem, perdem competitividade. Por isso, o desenvolvimento é visto como uma sequência de etapas, em que cada país sobe gradualmente na escala de valor enquanto outros ocupam o espaço deixado para trás. Esta ideia é importante porque mostra que o crescimento sustentável depende da capacidade de evoluir. Não basta crescer; é preciso transformar a estrutura económica. Caso contrário, um país pode ficar preso num ponto intermédio, com salários mais altos, mas sem a sofisticação produtiva necessária para os sustentar.

O problema é que alguns países estão mais preocupados com a redistribuição do que com a criação de riqueza. 

A satisfação do cliente deve ser mais do que um indicador simpático

O artigo do The Times sobre a Asda, “Asda's unhappy shoppers give boss food for thought”, publicado no passado dia 26 de Janeiro, não é apenas sobre o retalho alimentar no Reino Unido. É, se lido com alguma atenção, um estudo de caso involuntário sobre o que acontece quando as organizações tratam a satisfação do cliente como um “lagging indicator”, e não como um “leading indicator” da saúde do sistema.

A Asda não perdeu vendas de um dia para o outro. Primeiro, perdeu a qualidade percebida; depois, a confiança; depois, a preferência. Só no fim perdeu quota e crescimento. A satisfação caiu primeiro; as vendas seguiram-se. É exactamente o comportamento esperado de um “leading indicator” ignorado.

Quando as organizações tratam a satisfação como um “lagging indicator” — algo que “resulta” de boas vendas, bons preços ou boas campanhas — perdem a sua principal função: servir de sensor do sistema. Passa a ser um número simpático num dashboard, em vez de um mecanismo de aprendizagem.

Os dados apresentados mostram uma correlação clara entre desempenho comercial e satisfação dos clientes. Como escreve o artigo:

 “The data shows correlation between sales performance and lower customer satisfaction.” 

A leitura é simples, mas muitas vezes ignorada: as vendas não caem primeiro; cai primeiro a percepção do cliente. Quando o efeito chega à conta de resultados, o problema já está instalado.

A Asda é o exemplo mais visível. Apesar de manter uma estratégia agressiva de preços baixos, a cadeia registou uma degradação consistente da experiência do cliente. Prateleiras mais vazias (especulo logo na ligação entre fragilidade na cadeia de fornecimento e margens muito apertadas para o fornecedor) , disrupções operacionais e até um ciberataque que afectou dados de clientes contribuíram para uma queda da satisfação para 75,5 pontos em 100. O próprio artigo reconhece que:

“Asda’s heavy cost-cutting resulted in thinner shelves and the theft of customer data.” 

Este ponto é crucial. O artigo desmonta a ilusão de que o preço, isoladamente, é suficiente para sustentar a satisfação. A própria Asda admite que está a tentar recuperar nas áreas “que mais importam aos clientes”, incluindo a disponibilidade de produto, afirmando que:

“we continue to make progress in the areas that matter most to customers including value (…) and improved product availability.” 

O pormenor é revelador: valor não é apenas preço, é fiabilidade, previsibilidade, ausência de fricção. Recordo logo a lição japonesa para o low-cost: QCD.

Esta leitura encaixa quase de forma desconfortavelmente precisa na cláusula 9.1.2 da ISO 9001:2015. A norma exige que a organização:

“monitorize a percepção do cliente relativamente ao grau em que as suas necessidades e expectativas foram satisfeitas.” 

Não fala em questionários anuais nem em indicadores decorativos. Fala em percepção — e em monitorização com significado.

O caso da Asda sugere que medir não é o mesmo que ouvir, e ouvir não é o mesmo que agir. A satisfação estava a deteriorar-se, mas a estratégia continuou centrada no preço, como se o resto do sistema fosse indiferente. A ISO 9001 nunca tratou a satisfação do cliente como um tema comercial; trata-a como um fenómeno sistémico. Logística, IT, segurança da informação, operações em loja e gestão de fornecedores influenciam directamente aquilo que o cliente vive, mesmo que nunca apareçam num anúncio.

Há ainda uma leitura mais subtil, mas mais importante. A satisfação do cliente funciona aqui como um verdadeiro indicador “leading”. O artigo pergunta:

“this performance has raised questions over whether Asda can generate enough cash to fund price cuts, investments and a recovery in market share.” 

A sequência é clara: primeiro cai a satisfação, depois a quota, depois a capacidade de investir. Quando a gestão reage às vendas, já está atrasada.

É precisamente por isso que a cláusula 9.1.2 não pode ser lida isoladamente. Ela liga-se à gestão de riscos, à revisão pela gestão e, no limite, à compreensão do contexto da organização. A norma sugere, sem nunca o dizer explicitamente, que a satisfação do cliente é um sensor do sistema. Ignorá-la é desligar o painel de instrumentos porque o alarme incomoda.

O artigo do The Times mostra que o problema da Asda não foi ter clientes exigentes. Foi ter tratado a satisfação como uma consequência do preço, em vez de a reconhecer como um reflexo da qualidade do sistema. Os concorrentes que resistem melhor não são os que gritam “preços mais baixos”, mas os que constroem sistemas capazes de entregar valor de forma consistente.

No fim, a lição é simples e desconfortável: a satisfação do cliente não é um KPI simpático para relatórios. É um sinal antecipado da saúde do sistema, da fragilidade organizacional. A ISO 9001 disse-o há anos. O mercado limita-se a confirmar.

Revisão pela gestão - preparar tudo, rever só o necessário (parte III)

Parte I e parte II.

Preparar tudo, discutir só o necessário: a lógica da cláusula 9.3.2

Quando a norma diz que a revisão pela gestão deve ser “planeada e realizada tendo em consideração” um conjunto alargado de entradas, está a pedir algo muito concreto: todas as entradas devem ser preparadas, analisadas e disponibilizadas à gestão antes da reunião. 

No momento da preparação da revisão, a organização deve produzir informação clara, bem analisada e bem pensada sobre tudo o que a norma lista na cláusula 9.3.2: auditorias, desempenho de processos, satisfação do cliente, reclamações, acções correctivas, adequação de recursos, contexto externo e interno, partes interessadas, riscos e oportunidades, entre outros. Este trabalho é obrigatório e independente do que será discutido, ou não, na reunião. Pode fazer parte de um relatório para a revisão do sistema.

Mas uma coisa é preparar informações sobre tudo; outra, muito diferente, é discutir tudo em reunião.

É aqui que muitas organizações desperdiçam tempo e energia — confundem a obrigação de preparar informação com a de ocupar a agenda. O resultado é uma revisão pesada, longa, dispersa e quase sempre improdutiva.

A ISO 9001 não exige isso. A norma pede que as entradas sejam consideradas; não diz que todas devem ser tratadas oralmente, nem que todas exigem decisão.

A solução inteligente: preparar 100%, discutir 20%. A prática mais eficaz — e totalmente conforme com a norma — é a seguinte:

• Preparar toda a informação prevista na cláusula 9.3.2 num relatório para a revisão do sistema;
• Analisar, sintetizar, apresentar tendências e disponibilizar tudo à gestão de topo antes da reunião.

Este trabalho garante a conformidade documental e permite que a gestão tenha uma visão completa do sistema. Depois, vem a preparação da agenda. E a informação do relatório deve ser utilizada para construir a agenda de forma selectiva

A agenda não deve ser uma lista de tópicos — deve ser uma lista de perguntas que exigem decisões.

Se um item foi analisado no relatório e não requer mudança, acção ou decisão, não precisa de ocupar tempo de reunião.

É apenas registado no relatório como "considerado sem necessidade de acção".

Há que concentrar a reunião apenas no que exige direcção, decisão ou mudança.

Depois, na acta da reunião registam-se que entradas geraram decisão — e quais não.

A norma exige evidência de consideração, não debate de cada parágrafo da cláusula 9.3.2. Registar que um item foi analisado (no relatório) e não exige acção é plenamente conforme — e, de facto, é uma boa prática.

Esta abordagem cria as condições para melhores reuniões de revisão, porque evita  que fiquem reduzidas a um exercício de “checklist” sem reflexão real. Ao separar claramente "informação que deve ser preparada" de "informação que deve ser debatida", a organização protege o tempo da gestão de topo e aumenta a qualidade das decisões.

A revisão deixa de ser uma descarga de dados e passa a ser um momento estratégico, onde a gestão responde a perguntas como:

• O que precisa de mudar no sistema para continuar eficaz e adequado?
• Que riscos se tornaram críticos este ano?
• Que capacidades precisamos para o próximo ciclo?
• Que processos deixaram de servir o futuro?

Não esquecer: A norma obriga-nos a olhar para tudo, mas não a discutir tudo. A organização cumpre a ISO 9001 quando prepara e analisa todas as entradas da cláusula 9.3.2, documenta que foram consideradas, selecciona para a reunião apenas os pontos que exigem decisões e centra a agenda em perguntas que obrigam a agir.

É a combinação de rigor documental e foco estratégico que transforma uma revisão pela gestão numa ferramenta de liderança — e não num ritual anual de apresentação de dados.

Aproveitar aquilo que faz a diferença

Há dias ouvi uma apresentação de Rory Sutherland onde ele tecia considerações acerca das empresas familiares. 

"When you're a family-owned business, you're focused on your customers. You're not focused on your shareholders."

As empresas familiares tendem a orientar-se mais para a satisfação e lealdade do cliente do que para as métricas financeiras de curto prazo que dominam as empresas cotadas. Isso cria relações mais humanas e de longo prazo com os consumidores. 

"A family-owned business can think of life over multiple time scales... They're not completely fixated on the next quarter."

As empresas familiares planeiam em horizontes temporais mais amplos — pensam em décadas, não em trimestres. Podem investir em reputação, qualidade e inovação sem a pressão constante de apresentar lucros imediatos aos accionistas.

"A customer focus means that you're rooted in the real world. A shareholder focus means you're focused on artificially bad proxy metrics."

Ao focarem-se no cliente, as empresas familiares mantêm-se ligadas à realidade concreta do mercado e das pessoas. As empresas grandes, pelo contrário, baseiam-se em indicadores e métricas financeiras abstractas que muitas vezes distorcem a realidade.

"Customers are increasingly finding dealing with large organizations fundamentally psychopathic... the entire focus is around efficiency, not the quality of a long-term relationship."

As empresas familiares cultivam uma cultura mais empática e relacional, em contraste com a desumanização e o foco exclusivo na eficiência típica das grandes corporações.

Num tempo em que a tecnologia acelera tudo e a procura de eficiência se tornou quase uma obsessão, o factor humano continua a ser o ponto de equilíbrio. Recentrar a atenção no cliente real, nas relações que perduram e na criação de valor que resiste ao tempo pode ser a melhor estratégia para navegar um futuro incerto — e talvez o único antídoto contra a crescente desumanização que tantos já começam a sentir.

Em 2017, em Strategy is Context Sensitive escrevi:

"Acerca da velha mania dos ignorantes teimarem em querer que as PME apliquem as mesmas receitas que as empresas grandes e queridas das revistas de gestão. O que funciona para umas é veneno para as outras."

Recordo também, de 2015, Cuidado com o título.

"Walmart Becomes a Case Study"

Antes de aparecer a ideia de mapa da estratégia, apareceu a ideia da "service profit chain". No livro, de 1997, logo nas páginas 11 e 12 pode ler-se:

"Simply stated, service profit chain thinking maintains that there are direct and strong relationships between profit; growth; customer loyalty; customer satisfaction; the value of goods and services delivered to customers; and employee capability, satisfaction, loyalty, and productivity. These relationships are shown in Figure 1-2. Notice that market share is not mentioned in these relationships. In few industries studied by Sasser and Reichheld was market share a more important predictor of profitability than customer loyalty. 

The strongest relationships suggested by the data collected in early tests of the service profit chain were those between: (1) profit and customer loyalty, (2) employee loyalty and customer loyalty, and (3) employee satisfaction and customer satisfaction. They suggested that in service settings, the relationships were self-reinforcing. That is, satisfied customers contributed to employee satisfaction, and vice versa." 

Entretanto, no WSJ do passado dia 18 de Outubro li "Walmart Becomes a Case Study":

"He crafted a plan to raise wages. He brought in a new crop of Walmart leaders, including new U.S. chief executive and chief operating officers. Their proposal would reduce employee turnover, which would improve operations in the stores and warehouses.

They could invest in more training to get workers to stick around with promotions. Stores would be more organized. Sales would increase, and Walmart would be better positioned for e-commerce, the argument went. The board approved and said they needed to move faster than proposed to boost pay.

...

That fall [Moi ici: Em 2015], at an investor meeting at the New York Stock Exchange, then-Chief Financial Officer Charles Holley clicked through his slide presentation for analysts and quantified the change. It would be a $2.7 billion cost over two years, plus more later to lower prices, improve stores and grow online. Earnings per share would drop by 6% to 12% the following year due to the investments. As the slides lingered on the screen, Walmart shares began to tumble.

...

Walmart shares have more than doubled over the past five years. Its U.S. sales have grown each year since 2015 and global sales hit $681 billion last year, helping it maintain its spot as the country's largest retailer by revenue."

A estratégia, inicialmente vista como arriscada por investidores, transformou-se num movimento que aumentou a retenção de trabalhadores, melhorou a experiência do cliente e fortaleceu a posição competitiva da empresa, inclusive face à Amazon. Além de salários, a Walmart expandiu benefícios como licenças, formação e educação. A empresa também investiu em redes de academias regionais para preparar colaboradores para promoções, reduzindo turnover e reforçando a cultura interna. Hoje, a Walmart colhe resultados positivos em vendas e valorização das acções, sendo vista como um exemplo de como alinhar investimento nos trabalhadores com sucesso empresarial. 

O livro "The Service Profit Chain" defende que existe uma cadeia de causa-efeito que liga:

1. Investimento em colaboradores (salários justos, formação, ambiente de trabalho, benefícios) →
2. Maior satisfação e lealdade dos colaboradores →
3. Melhor serviço entregue ao cliente →
4. Maior satisfação e lealdade dos clientes →
5. Maior crescimento e rentabilidade da empresa.

Vejamos agora o que fez a Walmart. 

Investimento em colaboradores:

• O artigo mostra que a Walmart aumentou salários e expandiu benefícios (licenças, formação, educação gratuita).
• "Walmart has increased its hourly staff-retention rate by 10% since 2015, the company said." 
• Isto corresponde ao primeiro elo da cadeia: criar valor para os colaboradores. 

Retenção e motivação • 

• "They could invest in more training to get workers to stick around with promotions."
• Com maior estabilidade, os trabalhadores ficaram mais leais, menos turnover.
• Isto reforça o elo da satisfação e lealdade do colaborador. 

Melhor serviço e experiência para o cliente

• "Stores would be more organized. Sales would increase, and Walmart would be better positioned for e-commerce growth."
• O impacte directo é visível: trabalhadores mais motivados → lojas mais organizadas → melhor experiência de compra. 

Clientes mais satisfeitos e resultados financeiros

• "The company's stock is up more than four times from when it raised wages in 2015..."
• Aqui vemos o fim da cadeia: maior lealdade e satisfação dos clientes traduzem-se em crescimento e valorização do negócio.