Acerca de gargalos e "políticos"

A revista MIT SMR do Inverno de 2025 traz um pequeno artigo, "Improve Workflows by Managing Bottlenecks", que à partida parece não trazer nada de novo, mas depois percebe-se que afinal tem algo de interessante.

Há poucos dias, numa reunião numa empresa, este tema surgiu de forma muito pertinente — um desafio que, curiosamente, também atormenta políticos e gestores públicos. Perante um problema, a solução mais tentadora costuma ser atirar dinheiro para cima dele, na esperança de que os recursos financeiros resolvam tudo. O que frequentemente acontece é o cenário clássico: o dinheiro gasta-se, mas o problema persiste — e, em muitos casos, agrava-se.

O ponto crucial é que muitos dos problemas enfrentados, seja em empresas ou na política, não têm origem na falta de recursos, mas sim nos procedimentos e sistemas implementados. No entanto, mudar processos, embora seja a solução mais eficaz, é muitas vezes politicamente sensível e delicado. Por isso, optar por "fazer de conta" que se está a agir ao despejar mais dinheiro no problema é a saída fácil. Mas fácil não significa eficaz.

A reflexão aqui é simples, mas poderosa: antes de alocar mais recursos, é essencial analisar se o verdadeiro estrangulamento não está na estrutura ou nos procedimentos existentes. Por vezes, mudanças estratégicas no desenho do sistema ou na descentralização de tarefas podem ser a chave para resultados muito melhores.

"Bottlenecks are a common source of frustration in organizations. ... When leaders encounter a bottleneck, they may dedicate resources to addressing it only to find that the process in question is still stalled by other bottlenecks.

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Bottlenecks manifest as tasks that are stalled for one of two reasons: because they depend on the output of other tasks that have not been completed, or because the resources required to complete the task are not available. 

Task bottlenecks frequently occur as teams wait for approvals from legal or compliance departments, for example. Resource bottlenecks happen when there is a lack of resources necessary to complete a task or process - say, if a construction project has only one crane available and there are competing demands to use the crane.

Task bottlenecks may emerge when more time is needed to complete the activity than has been budgeted, even if all necessary resources are available. While resource bottlenecks can be solved by investing in more resources, task bottlenecks cannot necessarily be solved by simply throwing more resources at the problem. [Moi ici: Atirar dinheiro para cima de problemas, uma solução demasiado frequente. Depois, o dinheiro gasta-se e o problema cresceu. Recordo um postal de Maio de 2020 - "Quando tem um problema, saca da carteira e compra uma máquina!"]

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Task bottlenecks are dependent on two factors in a work system: centralization and complexity. Centralization refers to the degree to which a work system contains tasks that serve as connecting mechanisms between other tasks in a sequence, creating dependencies between activities, or, more specifically, the extent to which many activities within a system flow into or out of a few other tasks in the system.

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Although centralization tends to create more bottlenecks, it can have benefits such as the ability to deploy resources efficiently, ensure consistency in quality, and coordinate efforts across multiple groups to achieve a shared goal. To evaluate these trade-offs and choose the appropriate level of centralization, managers also need to take the complexity of the activity system into consideration.

Complexity is determined by the number of tasks in a work sequence before it repeats. [Moi ici: Ainda esta semana li algures haver uma correlação entre a frequência de monitorização de um projecto e a sua propensão para atrasos. Periodicidades maiores levam a desvios maiores e mais frequentes. Algo que também recordo do livro "How Big Things Get Done" de Bent Flyvbjerg e Dan Gardner, quando falam em módulos menores e independentes] ... As sequences become longer, there is a greater chance that any given task in the cycle may fail to be completed, resulting in a greater ripple effect that will impact the entire cycle of activities by lengthening the time it will take to restart the cycle. Complexity rises when there is more variability in the tasks within the cycle, with some more difficult than others, resulting in a varied likelihood of task completion."

Resumindo:

Para gargalos de processo:

• Tarefas de alta complexidade: Quando o trabalho é complexo e envolve muitas tarefas semelhantes, a descentralização permite maior eficiência. 
• Tarefas de baixa complexidade: Para tarefas simples e repetitivas, é mais eficiente centralizar o trabalho, reduzindo custos operacionais e evitando redundâncias desnecessárias.

Para gargalos de recursos:

• Fungibilidade: Refere-se à capacidade de um recurso ser usado para diferentes tarefas. 
• Slack (margem de recurso, buffer): Representa a disponibilidade de recursos prontos para uso em momentos de necessidade. 
• Combinação necessária: A melhor performance ocorre quando uma empresa tem simultaneamente recursos fungíveis e slack suficiente.
• Custo de recursos inactivos: Ter muitos recursos inactivos aumenta os custos, pelo que é crucial equilibrar a disponibilidade com a aplicabilidade prática.

E agora? Pense nos seus próprios desafios, na sua empresa ou na sua área de responsabilidade. Há estrangulamentos que podem ser resolvidos sem mais investimento, apenas com uma reformulação inteligente dos processos? O convite é claro: antes de recorrer a soluções rápidas e dispendiosas, desafie o status quo, questione os procedimentos e procure alternativas que abordem o cerne do problema. O impacte pode ser transformador.

O artigo inclui ainda esta figura: