O que é um concorrente em Mongo?

Ainda em "Value Co-production: Intelectual Origins and Implications for Practice and Research" de Rafael Ramirez, publicado por Strategic Management Journal, 20: 49–65 (1999) sublinho:

"A value co-production view emphasizes that economic actors hold different roles in relation not only to different counterparts (one is one’s suppliers’ customer; one’s customers’ supplier), but also in relation to a single counterpart. For example, one economic actor ‘A’ may simultaneously be ( i ) a supplier to another economic actor ‘B’, (ii) as well as a customer of economic actor ‘B’, (iii) as well as a competitor of ‘B’, (iv) as well as a partner with ‘B’ to co- produce value with and for a third economic actor ‘C’, and (v) possibly a competitor with ‘B’s partners, if ‘A’s own alliance with others competes with ‘B’s."

Que relaciono com:

"Aunque las cervecerías artesanales sí compiten una contra la otra en estos distritos cerveceros, sus productos tienden a ser mucho más diferenciados de los de las cervecerías grandes, por lo que la competencia es menos directa.
...
Aproximadamente un 90% de los cerveceros artesanales profesionales empezaron como cerveceros caseros.
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Según el estudio, el espíritu colaborativo y experimental de estos clubs de cerveceros caseros persisten en los distritos de cervecerías artesanales de hoy día."

Trechos retirados de Las cervecerías artesanales están transformando los vecindarios industriales de EEUU.

Como não recordar os temas:

• Live and let live
• a ver motards e Dastardlys

Uma guerra tão antiga quanto a minha vida de consultor, tentar convencer os empresários a fugir desta paranóia que só leva a erosão do preço. Pensar mais na concorrência, esses malvados inimigos, do que nos clientes.

Por isso, a promoção da concorrência imperfeita e dos monopólios informais. Por isso, a crença de que a mentalidade de empresas como Uber, Facebook, Google e Amazon algures vai falhar. Esta mentalidade quer o monopólio da carteira, da atenção do cliente, o promotor da concorrência imperfeita e dos monopólios informais não acredita que faz tudo sozinho, sabe que há coisas em que decidiu não ser bom e, por isso, em certos contextos, em certos ambientes, em certos momentos da vida de um potencial cliente a sua oferta será adequada, noutros não. 

A explosão de diversidade em curso

Um dia e a quantidade de artigos que se encontram e que têm tudo a ver com a tendência para Mongo, para o Estranhistão, para a explosão de diversidade de tribos, para o triunfo das pequenas séries e da autenticidade sobre a eficiência.

• Las cervecerías artesanales están transformando los vecindarios industriales de EEUU;
• In High Spirits
• This 10-Year-Old’s $2 Million Amazon Business Is Leaving Competitors In The Dust

Via "Strategy for a Networked World" de Ramirez & Mannervik cheguei a "Value Co-production: Intelectual Origins and Implications for Practice and Research" de Rafael Ramirez, publicado por Strategic Management Journal, 20: 49–65 (1999) de onde sublinho:

"A value co-production framework does not consider this outline to be entirely inapplicable, but it takes it to be applicable only in specific value creating conditions, inscribed in a wider topology of possible forms of value creation. A co-produced value creation framework is thus of a ‘higher logical type’ than the industrial one, and entails at least the following organizing characteristics:

1. Scope economics are as important as scale economics, allowing smaller units to compete against big ones — e.g., in steel making.

1. Short product life cycles and production runs becoming economically viable, enabling ‘micro-marketing’ and ‘tailor-made mass co- production’ to emerge.

1. Enhanced asset liquidity and reconfigurability are making fixed or sunk costs increasingly risky: activity-based costing, customer- centered analytic accounting, and other battles to eliminate ‘average’ and ‘fixed’ costing per- spectives are signs of this.

1. Co-production is inviting ‘hollow,’ holo- graphic, ‘virtual,’ ‘keiretsu’-like organizing. In many industries, these designs compete well with integrated industrial firms."

"seizing enhanced value creating opportunities"

"This increasingly networked ubiquity has given rise to recognition of the apparently inexorable rise of systems, such as so-called "business ecosystems (BE)", in which strategists can design and realize systems of value creation.
...
The notion of industries, just as the notion of value chains, is becoming ever more outdated and hinders strategists from understanding their changing business landscapes and identifying threats and opportunities for realizing value potentials.
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The construct of "industries" does not allow the strategist to consider uncertainties in the broader contexts that can transform existing playing fields, or that give rise to new ones - such as "nutraceuticals". Focusing strategic attention on industrial sectors, ..., prevents considering or seizing enhanced value creating opportunities.
...
Our research and experience suggests that redesigns of systems that help value to be created, rather than product - and industry - specific competition strategies (and optimization within existing product and technology categories) is called for if something substantial is to be done about opportunities and threats linked to the inefficiencies that we see in business and societies at large today."

Trechos retirados de "Strategy for a Networked World" de Ramirez & Mannervik.

Relacionar com:

"Making good choices is central to business and personal success. Integrative thinking is important because it provides a way out of our natural inclination to lose sight of the bigger picture by taking entrenched positions or to opt for shoddy compromises. Integrative thinking doesn’t choose one solution making a few trade-offs to placate the opposing view. Rather it looks for altogether new creative approaches."

Trecho retirado de "Integrative Thinking Revisited"

"The key source of success is to conceive the VCS and make it work"

Há anos li um extraordinário artigo de Storbacka e Nenonen, "Scripting markets: From value propositions to market propositions", publicado por Industrial Marketing Management Volume 40, Issue 2, February 2011, Pages 255-266.

Alguns postais que escrevi por essa altura foram:

• Os mercados como configurações (parte III) (Julho de 2011)
• Não é armadilhar, é criar harmonia, é construir uma sinfonia... (Julho de 2011)
• Boleias de passageiro clandestino que permitem viver mais um dia mas não ensinam a pescar (parte III) (Dezembro de 2011)
• Scripting markets (Abril 2014)

Agora em, "Strategy for a Networked World", de Rafael Ramirez e Ulf Mannervik, encontro tantas referências que me soam a uma outra forma de desenvolver o conceito de "scripting market":

"In today’s networked world, conceptualising value on the central basis of two-way exchanges as one did in the industrial era (with the idea of “value-added” products or services) has become very limiting, in fact too limiting, for capturing the full potential of value creation.[Moi ici: Aqui a fuga às relações diádicas e a importância do ecossistema]
...
render value creation more synchronous, less sequential, and more interactive than ever before.
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Such innovations help to pack in more options for interaction and thus more interactions, and more actors and more possibilities for further action to co-create many more values per unit of time and space than ever before.[Moi ici: Outro tema caro a este blogue - a importância das interacções]
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These novel interaction possibilities in turn change what people value and can trust,
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These possibilities for interacting are now bundled in ever denser packages (“denser” meaning more functions per space and time unit, and thereby also per person or interactor). These possibilities help people and their organisations to co-create value in ways that were unimaginable a few decades ago. [Moi ici: Densificação, um tema que vi referido pela primeira vez num livro de Normann e Ramirez que li em 2008 e reli em 2013)]
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Value co-created by two or (typically now) more actors, with and for each other, with and for yet other actors, is an invitation not only to rethink organisational structures and managerial arrangements for value creation, but also to rethink value creation itself.
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thinking of value and values as contingent, always located in a setting — no longer as isolated in things or individual bodies or groups of bodies. Value and values here become dependent on those with whom one connects and in connecting, who co-create value. [Moi ici: Valor é co-criado e não criado por quem produz] They also matter in terms of those this co- creation affects positively as well as negatively.
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[Moi ici: O trecho que se segue é fundamental] Patterns of interactivity arise or can be designed.[Moi ici: Quando se descobre que as interacções podem ser desenhadas, abre-se um mundo de possibilidades] These patterns connect those we term “actors” as co-creators, and their designed interactions support or may even constitute their roles and identities. In turn, these actors’ roles and identities interact with each other, and in doing so form interconnected patterns; so these roles and identities in turn thus maintain the interactions.
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[Moi ici: Segue-se o TRUQUE!!!] We consider this configuring of interactions to be the result of a design activity. We use the term VCS for the pattern of interactions intentionally configured by the strategic planning carried out by an organisation.
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The designed interactions become manifested as (“designed”) offerings: configuring offerings that set the overall design of and integrates a VCS, and supporting offerings between any two actors in such systems.
...
if the key to creating value is to design and co-create offerings that mobilise others (who may have the role in the interaction of customer or supplier or partner or employee or investor, etc.) to co-create value, then the key source of success is to conceive the VCS and make it work. We suggest that this designing of offerings is a key task for strategists and managers engaging in strategy work today."

Densidade e ecossistemas

Ao ler "Creating the competitive edge: A new relationship between operations management and industrial policy" publicado por Journal of Operations Management 49-51 (2017), encontro uma citação de uma velha conhecida minha, Suzanne Berger:

“rich and diverse set of complementary capabilities in the industrial ecosystem: suppliers, trade associations, industrial collective research consortia, industrial research centers, Fraunhofer Institutes, university-industry collaborative, technical advisory committees. It's impossible to understand the different fates of manufacturing in the United States and Germany without comparing the density and richness of the resources available in the industrial ecosystem across much of Germany to the thin and shrinking resources available to U.S. manufacturers across much of our country” 

Ao ver o termo ecossistema, (palavra usada com especial carinho neste blogue), ao ver o desfilar de actores que povoam os meus esquemas sobre ecossistemas da procura (Malta da ISO 9001:2015, estão a ver porque aprecio a cláusula 4.2 da norma? E como a aprecio!) associados à palavra densidade não pude deixar de imediatamente recordar dois nomes: Richard Normann e Rafael Martinez e o seu "Reframing Business: When the Map Changes the Landscape". Bastou uma pesquisa no Google para chegar a "Designing Interactive Strategy":

"In so volatile a competitive environment, strategy is no longer a matter of positioning a fixed set of activities along a value chain. Increasingly, successful companies do not just add value, they reinvent it. Their focus of strategic analysis is not the company or even the industry but the value-creating system itself, within which different economic actors—suppliers, business partners, allies, customers—work together to co-produce value. Their key strategic task is the reconfiguration of roles and relationships among this constellation of actors in order to mobilize the creation of value in new forms and by new players. And their underlying strategic goal is to create an ever-improving fit between competencies and customers.
...
The result is an integrated business system that invents value by matching the various capabilities of participants more efficiently and effectively than was ever the case in the past.
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What is so different about this new kind of value? One useful way to describe it is that value has become more dense. Think of density as a measure of the amount of information, knowledge, and other resources that an economic actor has at hand at any moment in time to leverage his or her own value creation. Value has become more dense in that more and more opportunities for value creation are packed into any particular offering."

E as suas ideias acerca das constelações:

"IKEA is more than a link on a value chain. It is the center of a constellation of services, goods, and design.
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The image of a value chain fails to capture the complexity of roles and relationships in the IKEA business system. IKEA did not position itself to add value at any one point in a predetermined sequence of activities. Rather, IKEA set out systematically to reinvent value and the business system that delivers it for an entire cast of economic actors. The work-sharing, co-productive arrangements the company offers to customers and suppliers alike force both to think about value in a new way—one in which customers are also suppliers (of time, labor, information, and transportation), suppliers are also customers (of IKEA’s business and technical services), and IKEA itself is not so much a retailer as the central star in a constellation of services, goods, design, management, support, and even entertainment. The result: IKEA has succeeded, arguably, in creating more value per person (customer, supplier, and employee) and in securing greater total profit from and for its financial and human resources than all but a handful of other companies in any consumer industry."

densidade e modelos de negócio

Quem segue este blogue sabe o quanto aprecio e uso o conceito de ecossistema da procura.
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Há uns anos descobri e li "Reframing Business: When the Map Changes the Landscape" de Normann, R.. Quando comprei o livro não imaginava o efeito e importância que teria em mim.

"the idea of ‘density’ propounded by Normann (2001) aligns very well with the SDL concept of value creation through resource integration and both mesh well with the ideas of interactivity and networks.
...
Normann had used such novel concepts as ‘dematerialization’, ‘liquidity’, and ‘density’ to explore the shaping and fluidity of markets through reconfiguration of value-creating systems. A prerequisite for that rearrangement is ‘reframing’ of the overall system, by means of which ‘prime movers’ redefine their own and other actors’ roles. [Moi ici: Como não recordar este postal de ontem] These actors organise the creation of value [Moi ici: Criam novos modelos de negócio - novos circuitos de informação, para aumentar a densidade das relações e valorizar o intangível. Criar camadas de significado para lá da coisa material que se transacciona] beyond their own boundaries, not only through new offerings but also by way of novel value constellations and value-creating systems (that is, business ecosystems) in which they would normally not be found. Normann suggested the word ‘ecogenesis’ for such system-level reconfiguration, which lead to permanent changes in the daily lives of consumers or organisations. All economic actors should strive to become prime movers in relation to their own position in the system. [Moi ici: Daí que um dos primeiros passos de qualquer reflexão estratégica deva passar por perceber qual é o ecossistema actual e, se ele pode ser de alguma forma alterado em nosso favor, reconhecendo os pivôs e como podem ser induzidos a trabalhar connosco e para nós através de relações ganhar-ganhar-ganhar] A general principle is that resources and offerings do not have intrinsic value, but rather positional value, which is contingent upon the particular system of which they and the firm are parts."

Trechos retirados de "Business Markewting– A Nordic School Perspective" de  Christian Kowalkowski

A magia começa ...

As commodities só existem na cabeça das pessoas.
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Se uma empresa trata o que oferece no mercado como uma commodity, então vai ser visto pelos potenciais clientes como uma commodity.
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Só ontem realizei que aquilo a que chamo o desenvolvimento de relações amorosas na base de uma estratégia, é o que Richard Normann, que aprendi a respeitar muito, muito, muito, com "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape" chama densificar uma relação.
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A pesquisa no blogue sobre as relações amorosas levou-me a esta frase:

"commodities don’t really exist. The customers are all different, and if you do not understand that, you are commoditizing something"

Hoje, encontro este texto "Brand Strategy for Commodities".

A magia começa quando deixamos de nos focar na oferta que fazemos e começamos a pensar na finalidade que o cliente pretende atingir ao "contratar"  um produto/serviço, um recurso, para fazer algo na sua vida.

Arquitecto de paisagens competitivas (parte V)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.
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Continuamos com a nossa re-leitura de "Reframing Business - Wnen the Map Changes the Landscape" de Richard Normann. Capítulo 5 "Prime Movers as Reconfigurers"
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Os Prime Movers são aqueles que olham para a realidade, que olham para as relações existentes, que
olham para as avenidas de possibilidade rasgadas pela tecnologia e, esboçam um novo design, para o ecossistema e suas relações, com base numa nova estratégia. Quando começam, podem ainda não ter uma visão completa e pormenorizada do ponto de chegada mas avançam e deixam emergir algo de poderoso. Algo que destrói as fronteiras, algo que redefine os papéis dos diferentes actores económicos e subverte as regras do jogo.
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Os Prime Movers afastam-se da paranóia da concentração nas competências necessárias para fabricar e vender um produto, para se focarem num conjunto de competências mais alargado, relacionado com o desenho e funcionamento de um sistema de criação de valor, uma espécie de engenharia de re-criação de ecossistemas. Os Prime Movers apostam no desenvolvimento de uma competência específica, ser capaz de mobilizar e gerir um conjunto de diferentes actores externos com as suas competências e activos próprios.
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Assim, como resultado, os Prime Movers abandonam um enfoque tradicional e estreito (muitas vezes baseado na produção de uma commodity), para abraçarem a capacidade de mobilizar e coordenar. O foco deixa de ser o produto e passa a o Sistema de Criação de Valor.
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O que é que acontece aqueles que não reconfiguram? Tipicamente têm de se adaptar às novas regras do negócio. Por outras palavras, o jogo da reconfiguração criado pelas novas oportunidades de criação de valor irá, de acordo com o princípio do vácuo, tender a dividir os actores económicos entre os que reconfiguram e os que são reconfigurados. Os primeiros são os Prime Movers, os segundos tendem a tornar-se subcontratados e operam em mercados de commodities com margens apertadas.
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Uma empresa que queira enveredar por essa visão alargada do Sistema de Criação de Valor em que opera para o reconfigurar, pode começar por olhar sistematicamente para os ciclos de vida dos produtos e os contextos de criação de valor dos clientes com os quais trabalham.
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Uma forma particularmente frutuosa de reenquadramento, é a de focar a atenção no cliente da empresa como a principal parte interessada, e ver-se mentalmente como parte do negócio do cliente.
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Uma implicação conceptual maior de fazer isto é a de conseguir fugir da visão industrial tradicional de ver a oferta para o cliente como a saída do sistema de produção e, passar para uma visão em que a oferta para o cliente é vista como uma entrada no processo de criação de valor do cliente. Isto requer que a empresa compreenda o negócio do cliente e, o seu processo de criação de valor, e usar essa informação como o enquadramento básico a partir do qual se define o negócio. (Reframing – calçar os sapatos, ver o mundo pelos seus olhos... por isso, a abordagem começa manca quando assenta só no produto)
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Uma segunda implicação de olhar para a oferta para o cliente como uma entrada para o seu processo de criação de valor, em vez de uma saída do sistema produtivo do fornecedor, é a de começar a olhar para outras entradas do lado do cliente. Qualquer empresa deve considerar mais ou menos a totalidade das entradas nos processos de criação de valor dos clientes. Recordar:

Ver a oferta para o cliente como uma entrada no seu processo de criação de valor é muito útil para distinguir dois tipos de efeito.
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O primeiro está relacionado com a eficiência interna do cliente, que se manifesta sobretudo na estrutura de custos do cliente. Se o custo de várias entradas para os processos do cliente puder ser reduzido, ou se pudermos criar entradas que tornam os processos do cliente mais eficientes, o cliente terá o benefício de uma vantagem de custo em resultado da nossa intervenção.
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Contudo, existe também a possibilidade de que a entrada que a empresa proporciona ao cliente tenha um efeito directo na própria oferta do cliente ao seu cliente (o cliente do cliente) (Moi ici: Na figura acima a relação entre os gabinetes e os donos de obra, por exemplo. No exemplo da parte II, a oferta aumenta a eficiência e, por isso, reduz o custo para o dono da obra. E melhora o desempenho acústico e térmico, beneficia o utilizador da construção, cliente do dono da obra. E permite ao Gabinete de Arquitectura ou de Engenharia, aparecer junto do seu cliente como estando a par da evolução tecnológica, como proporcionando construções mais baratas e com melhor desempenho. Agora, pensem nas preocupações do Gabinete... o risco em testar uma novidade em obra. O que pode aumentar a predisposição para testar uma novidade? O Gabinete está num dilema, trabalhar para a melhoria da sua imagem junto dos seus clientes por um lado e, por outro, não danificar a sua reputação.)

A Prime Movership que redefine o Sistema de Criação de Valor é uma forma de escapar da armadilha dos produtos e serviços comoditizados em mercados transparentes. O foco num sistema mais alargado significa que o efeito dos Prime Movers tende a ser a “ecogenesis” em vez de só um novo produto ou serviço.
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Continua

Arquitecto de paisagens competitivas (parte IV)

Parte I, parte II, e parte III.
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Continuamos com a nossa re-leitura de "Regraming Business - Wnen the Map Changes the Landscape" de Richard Normann. Capítulo 4 "Chained to the Value Chain?"
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Porter, no seu clássico trabalho sobre estratégia competitiva, construiu o conceito de "cadeia de valor", de acordo com o qual, vários actores económicos  trabalhando sequencialmente numa configuração semelhante a uma cadeia, a uma corrente, acrescentavam valor até à chegada ao cliente.
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Como os materiais físicos basicamente só podem fluir numa direcção, e como uma peça de material só pode estar num sítio num dado momento, não é difícil perceber o poder e a relevância da metáfora da cadeia, da corrente. Contudo, o mundo actual dos negócios é muito diferente e, assim, alguns dos velhos modelos e metáforas perdem poder para dar lugar a outros.
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Activos desmaterializados, tais como a informação e o capital, estão num estado quase completamente líquido e podem estar em quase qualquer lugar a qualquer momento, ou em quase todos os lugares ao mesmo tempo. E a crescente reconfigurabilidade da criação de valor significa que padrões como a tradicional cadeia de valor podem ser dissolvidos e estilhaçados por actores inesperados. (Moi ici: Por isso, pode ser interessante a visão contrária, o espreitar os bastidores. Enquanto a maioria está presa a modelos mentais que cegam, que prendem, que protegem naturalmente os incumbentes, há oportunidade, para quem não tem nada a perder, para re-escrever o guião e criar uma nova peça de teatro em que os actores principais têm novas falas, seguem um novo enredo e ficam seduzidos pela novidade)
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De facto, o jogo do mercado actual é muito mais acerca de quem é que é capaz de ser mais criativo a desenhar uma solução que rompe com um enquadramento sistémico existente, (Moi ici: Se a lei o permitisse, imaginem o preço a que chegava aos consumidores o pescado e, o ganho que os pescadores teriam, se, com a internet, se fizesse o by-pass ao sistema instalado. Imaginem para os os produtos agrícolas...) do que quem é que se consegue posicionar numa cadeia de valor. A cadeia de valor era uma metáfora muito mais forte e poderosa numa economia baseada na produção e em materiais do que numa economia baseada em serviços e conhecimento. (Moi ici: Por isso, penso que os políticos deliram quando pensam que o país pode voltar ao investimento directo externo em grande à la anos 80)
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O progresso tecnológico, ao permitir, ao promover a desmaterialização, a liquidificação e a especialização põe em marcha as condições para o funcionamento do princípio do vácuo. O princípio do vácuo - isto é, as oportunidades emergentes serão sempre utilizadas por alguém - resulta na reorganização da criação de valor, à medida que as actividades são reformuladas e distribuídas por novas janelas temporais, entre locais, e entre actores económicos, resultando em novas configurações e constelações de actores.
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Os pioneiros, os "Prime Movers" são a emergente classe de actores que tiram partido das novas oportunidades. Eles obedecem ao grito dos negócios de hoje: reconfigurar ou ser reconfigurado. Eles perceberam que a chave para posições de liderança na nova economia está no uso criativo dos fluxos de  activos desmaterializados (em oposição ao foco nos processos físicos).
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A consequência da reconfiguração é que sistemas de negócios inteiros - não apenas empresas individuais ou produtos - são re-organizados em novos padrões. Normann chama a esta reformulação "ecogenesis", a criação de um novo ecossistema.
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Continua.

Arquitecto de paisagens competitivas (parte III)

Parte I, Parte II.
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Olhando para o ecossistema que foi criado:

A empresa, o actor que assume a tarefa de pensar e arquitectar uma nova paisagem competitiva, trabalhou com outros 4 actores para, sem subornos, reconfigurar a criação de valor gerando um movimento de fortalecimento da configuração. O "engraçado" é que o cliente tem de comprar, é obrigado a comprar à empresa... porque os restantes actores estão sintonizados não no preço mais baixo mas na qualidade de vida dos utilizadores da construção e no máximo valor co-criado acumulado pelo conjunto dos actores.

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A empresa olhou para o produto, deixou de o ver como algo absoluto e, como que o desmaterializou e distribui partes por cada actor.

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Voltando a Normann e entrando no capítulo 2 "Reconfiguring the Value Space":

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Um sistema completo é mobilizado. O que é ilustrado é o princípio da densidade. A melhor combinação de recursos é mobilizada para uma situação em particular - para um cliente - para criar um resultado optimizado a nível de valor/custo. A "densidade" expressa o grau de mobilização de recursos que pode ter lugar para uma unidade "tempo/espaço/actor", algo que permite ofertas que podem ser cada vez mais individualizadas.

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Aquilo que eram conjuntos de actividades reunidas sob uma mesma estrutura legal e numa única posição geográfica estão agora a ser separados. Grupos de actividades estão a ser separados e, cada parte está a ser alocada ao longo do mercado global liquefeito (ecossistema da procura), aos actores mais adequados nos sítios mais aconselháveis, para serem realizadas nos momentos mais recomendados.

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Os promotores da densidade:

Desmaterialização e Liquidez

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Um carro não é só um monte de aço e plástico. É, também, um condutor de informação. Informação acerca da existência de uma fábrica, acerca do trabalho de investigação e desenvolvimento, acerca das redes de stands de venda. Diz-nos alguma coisa acerca da sua história (foi concebido, produzido, transportado, ...). Sugere também, ao observador conhecedor, possibilidades para uso futuro.

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Quanto mais interessados estamos no uso de um activo, mais precisamos de saber como se vai encaixar num contexto de uma futura produção e criação de valor. Assim, mais interessados estamos em informação acerca do seu desempenho e características. Essa informação permite-nos avaliar os requisitos de competência para o seu uso, bem como uma apreciação dos riscos envolvidos.

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A capacidade de separar a perspectiva informativa do mundo físico é o mais importante promotor da revolução tecnológica actual. A completa separação da informação desmaterializada permite criar um mundo próprio, um mundo virtual com uma vida própria. O aspecto mais importante desta separação entre o mundo físico e o mundo virtual desmaterializado consiste nas oportunidades que proporciona para re-ligar os dois de novas maneiras.

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Um efeito imediato da desmaterialização é a liquidificação, ou seja, o que foi desmaterializado pode ser facilmente movido e remanifestado sob as mais diversas formas.

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Um outro efeito é o da progressiva especialização. Especialização implica a continuação de oportunidades para realizar "outsourcing", ou seja, colocar algumas tarefas a serem realizadas algures por actores mais especializados.

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Separação

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Normann dá o exemplo da IKEA para ilustrar o princípio da separação. Um actor olha para o modelo de negócio actual, olha para o ecossistema actual e separa, e individualiza as actividades realizadas pelos vários actores:

• desenhar e desenvolver o produto;
• produzir o produto;
• verificar a qualidade;
• embalar o produto numa embalagem plana;
• escolher o produto e retirá-lo do armazém;
• transportar o produto;
• montar o produto;
• apertar os parafusos.

Reagrupamento

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Assim como a desmaterialização e liquidificação permitem a separação das actividades, também permitem o seu reagrupamento sob novos conjuntos.

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O reagrupamento de conjuntos de activos e de actividades é auxiliado pela conectividade e pela interactividade entre actores económicos.

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Continua.

Arquitecto de paisagens competitivas (parte II)

Parte I.
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No primeiro capítulo de "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape", Richard Normann descreve a evolução da figura que se segue:

Nesta parte pretendo exemplificar, com a minha experiência profissional, o que é isto da "Reconfiguração de sistemas criadores de valor".
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Entre 2000 e 2001 comecei a trabalhar com uma empresa industrial produtora de materiais de construção (para o imobiliário) apoiando-a na implementação e certificação de um sistema da qualidade.
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Hoje tenho e temos tendência a falar de "Construção" como todo um sector. Na verdade, esse sector tem duas grandes realidades a "Construção" (privada, imobiliário) e as "Obras Públicas".
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A empresa quando foi criada adoptou a relação que se segue com o mercado:

A empresa vendia a distribuidores, a armazenistas, que, por sua vez, vendiam a empreiteiros.
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A segunda metade da última década do século XX corria tão bem, a facturação crescia com uma tal segurança que a empresa decidiu alterar a sua relação privilegiada com o mercado:

A empresa deixou de trabalhar com muitos distribuidores e, com uma equipa comercial no terreno, começou a trabalhar as obras directamente e, assim, evitar dar margem aos distribuidores.
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Quando Guterres se demitiu, o mercado da construção privada começou a encolher, quando a empresa sentiu a quebra nas vendas tentou recuperar os distribuidores mas estes já tinham arranjado fornecedores alternativos.
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A facturação foi-se deteriorando e o mercado foi encolhendo. Então, em 2004 a empresa convidou-me para facilitar uma reflexão estratégica sobre o futuro.
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A análise do mercado feita na altura pode ser resumida nesta tabela SWOT simplificada:

A tabela TOWS dá uma lista do tipo de acções que podem fazer sentido:

Ou seja:

• (O1S1) desenvolver e comercializar produtos técnicos de alto valor acrescentado

E vendê-los a quem? Os empreiteiros e distribuidores só raciocinam em termos do preço mais baixo...

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Então, começamos o trabalho de reconfigurar a criação de valor, começamos o exercício de arquitectar uma nova paisagem competitiva, começamos o desafio de mudar a perspectiva de abordagem ao mercado.

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Primeiro, passar para 2º plano as ligações a distribuidores e empreiteiros. Eles nunca vão abandonar a procura do preço mais baixo:

• (O2S1S2) focar o mercado dos produtos prescritos por gabinetes; e
• (O2SW3) trabalhar os gabinetes com produtos inovadores

Constituem 2 pistas sobre o caminho a seguir:

Trabalhar os Gabinetes de Arquitectura e de Engenharia divulgando os novos produtos, as suas vantagens técnicas, as vantagens para o progresso da obra, as vantagens para os Donos de obra, as vantagens para os utilizadores finais das construções. A ideia é a de fazer com que os Gabinetes prescrevam os produtos técnicos aos empreiteiros.

Esta abordagem pode ser fortalecida reforçando as relações entre a empresa e as universidades e politécnicos. Estas escolas fornecem os futuros prescritores e os futuros quadros dos empreiteiros. Desenvolver uma relação em que a empresa reforça a sua imagem de líder tecnológico, de solucionador de problemas, de inventor de novos produtos, de autoridade técnica.

Outra componente seguida foi o trabalhar estrategicamente a vertente da regulação, apostando na intervenção nas comissões técnicas de normalização, por exemplo, para, através de normas influenciar o trabalho dos prescritores e das universidades.
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Deste modo, a reflexão estratégica reconfigurou o sistema de criação de valor... a empresa já não vende um produto... o produto é o modelo de negócio, o produto é a configuração que reúne um conjunto de actores e cria uma sinfonia, uma harmonia de vantagens.
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Deste modo, a reflexão altera, constrói uma nova paisagem competitiva, com novos actores-chave e com novas regras.
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No próximo episódio vamos analisar este exemplo usando a terminologia de Normann.

Arquitecto de paisagens competitivas (parte I)

Em 2008, ainda não conhecia a service-dominant logic (SDL), li "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape" de Richard Normann.
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O livro pareceu-me interessante e teve a classificação de "top pessoal".
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Hoje, tomei a decisão de voltar a reler o livro, integrando-o com o que aprendi com a SDL e com a minha experiência profissional.
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O ponto de partida é o capítulo 1, "A Evolução dos Paradigmas Estratégicos" que conta um pouco da história que nos trouxe até aqui. Segue-se um resumo:
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"No começo da era industrial os clientes eram – e basicamente ainda o são – descritos na teoria económica como uma congregação abstracta chamada de “o mercado”. O mercado era visto como o receptor, como o recipiente no final da cadeia de valor ao longo da qual as matérias-primas eram transformadas, sendo-lhes gradualmente acrescentado valor até chegarem aos compradores.
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O sucesso da General Motors sobre a Ford, que tinha um modelo e uma cor única, ilustrou o início de uma mudança gradual do poder para os clientes. Assim, nasceu a ideia da diferenciação do produto e da segmentação do mercado, o que representou um primeiro passo em direcção a um novo paradigma. Mas ainda era um ajustamento dentro do velho paradigma, no qual o produto continuava a ser o centro das atenções, no qual a produção continuava a ser a competência crítica e, no qual o cliente continuava a ser visto como o receptor no final da cadeia de valor.
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Durante a década de 70 do século passado, (Moi ici: Com a invasão dos produtos japoneses, que acelerou o desequilíbrio entre a oferta e a procura) as empresas começaram a descobrir, sector após sector, que os clientes já não estavam prisioneiros, tinham de ser seduzidos. A relação tinha de ser baseada em lealdade e não numa prisão.
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As empresas descobriram, também, que as suas estruturas de custos tinham mudado. Uma fatia relativamente grande dos investimentos estavam agora na distribuição, no marketing, no branding, na investigação e desenvolvimento, e não na produção como era tradicional.
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Começou a tomar lugar uma nova forma de pensar e de encarar a relação com os clientes. A análise de uma empresa devia começar na interface entre cliente e empresa, no momento da verdade, e não a partir da produção do produto. Isto implicou olhar para o cliente como muito mais do que um simples receptor.
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A maneira fundamental de interpretar o novo fenómeno passou por olhar para o negócio a partir de uma perspectiva totalmente nova. O negócio não resulta dos activos de uma empresa, mas é gerado pela relação com os clientes  (Moi ici: Muita gente e muitas empresas ainda não chegaram aqui). A relação com os clientes, não a fábrica, representava o potencial decisivo para o negócio. O fluxo-chave não era o que emanava da fábrica, mas o que partia dos clientes. A utilização competente da relação com os clientes era a chave.
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Outra importante mudança de percepção traduziu-se numa alteração da linguagem do negócio: a noção de “mercado”, consistindo numa massa anónima, começou a ser substituída pela noção de “clientes”. Os clientes tinham uma face, tornaram-se indivíduos.  (Moi ici: Pois, cuidado com os fantasmas estatísticos, olhar olhos nos olhos... recordar as personas, recordar a Maria) 
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A competência crítica de um negócio deixou de estar relacionada com a produção e, passou a ser a capacidade de gerir as relações com os clientes e o potencial de negócio com a base de clientes.
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Os indicadores de desempenho em termos tradicionais nos relatórios de contas foram complementados com balanced scorecards que incluíam a satisfação dos clientes.
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Tudo isto representou uma mudança radical de estratégia e de arquétipos de modelos de negócio relativamente ao paradigma industrial. Em vez de ver o negócio como um fluxo de materiais aos quais continuamente se adicionava valor e que terminava no cliente, o negócio passou a ser visto como começando no cliente e fluindo para a empresa. A perspectiva mudou de, dentro para fora, para, de fora para dentro. O mercado deixou de ser visto como um ralo, por onde se escoavam os produtos, e passou a ser visto como a fonte de onde emanam os negócios. No entanto, poucas empresas abandonaram os velhos modelos. Ainda que algumas empresas tenham adquirido gradualmente a nova visão como o seu paradigma fundamental, a maioria das empresas tentou extender o velho paradigma industrial.
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As empresas passaram a ser vistas como tendo bases de clientes em que cada um é um indivíduo (instituição ou pessoa) e, representa uma fonte de negócio, e deixaram de ser mercados anónimos de receptores/ralos que absorvem tudo o que os produtores se dignam oferecer. E a competência crítica deixou de ser a produção e passou a ser o relacionamento com os clientes. As relações transcendem as transacções.
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O resultado foi um novo paradigma estratégico que pode ser chamado de gestão baseada nos clientes. O seu modelo mental é muito distinto do paradigma industrial.
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Os últimos anos trouxeram uma nova mudança levando-nos a um novo paradigma estratégico.
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A empresa como um organizador da criação de valor. A competência crucial passa a ser a de organizar a criação de valor.  (Moi ici: Voltar atrás e reler estas duas frases... um organizador da criação de valor...)  O cliente já não é um receptor, já não é uma fonte, mas antes um co-produtor e um co-designer de criação de valor.

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A evolução pode ser ilustrada desta forma:

A parte II, vai descrever, com um exemplo profissional que vivi em primeira mão em 2004, o que significa "reconfiguração de sistemas criadores de valor" e porque chamo a isto "Arquitectura de paisagens competitivas" e como contribui para "ajudar PMEs a fazer batota".

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Continua.

Criar valor, uma evolução do conceito

Em Julho de 1993, Richard Normann e Rafael Ramirez publicaram na HBR o artigo "From Value Chain to Value Constellation: Designing Interactive Strategy"
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A primeira frase do artigo é:
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"Strategy is the art of creating value"
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Onde isto nos pode levar...
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Quem é que cria valor?
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Os fornecedores não criam valor!
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Quando muito os fornecedores podem co-criar valor quando interagem com os clientes... sim, são os clientes que criam o valor.
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Ou melhor, são os clientes que, ao usarem o produto/serviço, vivem as experiências que valorizam melhor ou pior, ou seja, a percepção do valor é algo que emerge decorrente da experiência sentida pelos clientes.
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Normann e Ramirez escrevem a seguir:
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"It provides the intellectual frameworks, conceptual models, and governing ideas that allow a company's managers to identify opportunities for bringing value to customers and for delivering that value at a profit. (Moi ici: OK, estávamos em 1993. Primeiro com o abandono do marxianismo entranhado e, depois, com a descoberta da SDL, percebi melhor o desafio. Hoje, leio a frase sublinhada e percebo o que os autores querem dizer, mas escreveria-a de outra forma: identify opportunities for bringing potential value to customers, identify opportunities to offer a more richer and denser value proposition... 
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Errado!!! É tão fácil cometer este erro... começo a pensar no desafio de criar valor e concentro-me na proposta de valor, daí escrever "richer and denser". Errado, devo começar por pensar é no cliente. Quem são os clientes-alvo? Não faz muito sentido pensar numa proposta de valor em abstracto, quando uma proposta de valor é algo que se oferece, que se propõe a alguém. Assim, fica melhor primeiro identificar esse alguém a quem nos dirigimos. Os clientes a quem servimos não devem ser um dado do "enunciado do problema" das empresas, devem ser uma variável do desafio: "identify the target-customers to identify opportunities to offer them a more richer and denser value proposition")  In this respect, strategy is the way a company defines its business and links together the only two resources that really matter in today’s economy: knowledge and relationships or an organisation’s competencies and customers" (Moi ici: Daí que a escolha dos clientes-alvo não seja só uma questão de gosto mas também uma questão de possibilidade. Não basta querer, é preciso também poder, é preciso ter ou adquirir as valências e capacidades que permitem servir os clientes-alvo. Assim, para muitas PMEs a escolha dos clientes-alvo não é verdadeiramente uma escolha entre diferentes alternativas, mas antes tomar consciência da alternativa mais adequada para focar os esforços de concentração no cliente-alvo)
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"In so volatile a competitive environment, strategy is no longer a matter of positioning a fixed set of activities along a value chain. Increasingly, successful companies do not just add value, they reinvent it. (Moi ici: Só reinventando a proposta de valor é que as empresas podem dar os saltos quânticos de produtividade que as poderão colocar ao nível das congéneres da OCDE) Their focus of strategic analysis is not the company or even the industry but the value-creating system itself, (Moi ici: Onde é que acontece a criação de valor? Na vida dos clientes, nas suas experiências, naquilo que lhes acontece e sentem, quando optam por um produto ou serviço de um determinado fornecedor. Sim, ás vezes é preciso percorrer a cadeia da procura e identificar actores críticos que influenciam toda a cadeia, mesmo quando não são clientes directos ou não são clientes de todo - caso dos reguladores, dos influenciadores e dos consumidores quando se está numa relação B2B) within which different economic actors--suppliers, business partners, allies, customers--work together to co-produce value. Their key strategic task is the reconfiguration of roles and relationships among this constellation of actors in order to mobilise the creation of value in new forms and by new players. And their underlying strategic goal is to create an ever-improving fit between competencies and customers"
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Depois, pegando no exemplo da IKEA e da introdução das ATMs os autores começam a desbravar um terreno que apontava para o futuro que estamos hoje a viver:
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"What is so different about this new kind of value? One useful way to describe it is that value has become more dense. Think of density as a measure of the amount of information, knowledge, and other resources that an economic actor has at hand at any moment in time to leverage his or her own value creation (Moi ici To leverage his or her value proposition. Na linguagem da SDL isto é, em vez de oferecer operand resources, oferecer uma cascata de operant resources sobre operant resources, sobre operant resources. Em vez de vender maçãs, vender maçãs fatiadas numa máquina de vending, vender sumo de maçã, vender pectina da casca da maçã). Value has become more dense in that more and more opportunities for value creation are packed into any particular offering."
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Este pormenor da linguagem ... antevia já o futuro:
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"in a world where value occurs not in sequential chains but in complex constellations, the goal of business is not so much to make or do something of value for customers as it is to mobilise customers to take advantage of proffered density and create value for themselves."
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"The new logic of value, and the dialogue between competencies and customers that it creates, presents every company with a stark choice: either re-configure its business system to take advantage of these trends or be reconfigured by more dynamic competitors.
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To exploit these trends, managers must take a number of steps. To begin with, they must reconsider the business potential of their chief assets: the company’s knowledge base and its customer base. Then they must reposition or reinvent the company’s offerings to create a better fit between the company’s competencies and the value creating activities of its customers. (Moi ici: Já estavam lá. Bingo!!!) Finally, they need to make new business arrangements and sometimes new social and political alliances to make these offerings feasible and efficient."
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Sem perceber que são os clientes que criam valor o campo de actuação das empresas fica muito mais limitado. As empresas já não ficam restringidas ao que fabricam mas podem preparar-se para influenciar a experiência na vida do cliente durante o uso.
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Como é que o tempo flui?

O futuro é um tema que me atrai.

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Durante anos percebia a relação de causa-efeito, com causas no passado e efeitos no presente ou no futuro. Depois, com Ortega Y Gasset fiquei fascinado com a colocação das causas no futuro, para influenciar o presente.

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Richard Normann no seu livro "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape" acrescenta-me mais alguns motivos de reflexão:

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"It can be argued that time is always now and that there is nothing we can do about that. And that the only thing that happens is that 'the now' is moving.

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"business executives have always realized that the real reason for mentally moving into the future is to influence the minds and therefore the actions of people living in the present. The idea behind moving into the conceptual future therefore is to create a different future by influencing action now.

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the human mind continuously creates different mental images of possible futures - what we now think of as acenarios - and that the existence of these can actually be shown physiologically in the brain. Such scenarios are in fact necessary for survival and for being able to structure our present. We use them in a 'what of if?' sense.

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By imagining ('living in') and empathizing with alternative possible future states and events we can 'back-cast' to the present, and we can begin to consider what we have to do to handle possible eventualities, prepare ourselves, perhaps influence the course of events. These future scenarios provide us with relevancy structures without which we would have much lower if any possibilities at all to distinguish what is relevant to us or not - we would be drowned by signals and information.

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it is part of the nature of the human mind to move conceptually and more or less freely between the conceptual past, the here-and-now, and the conceptual future. In fact, the more and the richer experiences we can dig out and bring into the future from the past, the richer the present. Therefore we should try to be 'exiles from the past'. And the more we can bring of insightful aand rich scenarios from the future into the present - the more we can become 'vistors from the future' - the ritcher the present.

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All this suggest another mental image of how time moves (or how we relate to the time domain):

Positional and reframing

Quando penso em estratégia das organizações penso logo, em linguagem figurada, em experiências fora do corpo, em ter a capacidade de se abstrair do primeiro plano do momento actual e colocarmo-nos a olhar para nós próprios e para a situação que estamos a viver ou que poderemos vir a viver.
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Penso também na importância do momento, não vale a pena ter razão antes do tempo. Deming pregou práticas de gestão que não colaram no mainestream americano porque ainda não estavam maduras. Ou então, é muito fácil hoje, com o conhecimento de hoje, com as circunstâncias de hoje, criticar as opções que faziam sentido no passado.
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Richard Normann no seu livro "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape" condensa estas reflexões de uma forma muito mais atraente em:
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"If the name of the strategic game today is reconfiguration the point of departure of any strategic process should be positional (as opposed to the intrinsic) value of an organization and the various elements of which it consists. The mental process that corresponds with reconfiguration is reframing. That is, we must be able to look at ourselves and at our situation from different perspectives; we must bring different realities into it, and we must be able to move into other realities and see ourselves from different vantage points."