Comoditização de uma experiência

Ontem li "How Starbucks Devalued Its Own Brand":

"Starbucks is in trouble again. In its last quarterly-earnings report, it announced disappointing results, including a 4% drop in same-store sales (11% in China, its second-biggest market). After that announcement, its stock plunged. (It is still well below its 12-month high.) And its founder and three-time CEO Howard Schultz once again fired off a missive on LinkedIn pleading with Starbucks' current leaders to rediscover and embrace the company's core purpose, its reason for existence.

Schultz's open letter, which followed another he issued in February, largely echoes the growing sentiments of many long-time customers: Going to Starbucks isn't what it used to be, and the brand itself isn't what it used to mean. The fundamental problem: Starbucks has been commoditizing itself."

Empresa tem sucesso inicial com uma proposta de valor única. Depois, a doença anglo-saxónica entra em jogo e começa a espiral que a atrai para a eficiência pura e dura e a magia inicial desaparece. Não esquecer o velho banco e a lição dos nabateus.

Como é que a Starbucks se comoditizou:

• Ao dar prioridade à eficiência operacional e ao aumento do volume de vendas, a Starbucks começou a parecer-se mais com um serviço genérico de café do que com um lugar único e acolhedor. Esta mudança resultou na perda da essência de ser o "third place" (um local além da casa e do trabalho onde as pessoas se podiam reunir e relaxar) que Howard Schultz havia idealizado.
• A automatização e a padronização dos processos reduziram o elemento humano e a personalização que diferenciavam a Starbucks dos outros estabelecimentos.
• Ao tentar atender tanto os clientes que buscavam conveniência rápida quanto aqueles que queriam uma experiência mais profunda e envolvente, a Starbucks acabou comprometendo a qualidade da experiência para ambos os grupos. 

Reduziram a qualidade da experiência em loja:

• As cadeiras confortáveis foram substituídas por cadeiras de madeira dura, incentivando os clientes a saírem rapidamente.
• Tornou-se difícil para os clientes encontrarem tomadas para carregar os seus dispositivos, reduzindo o tempo que passavam nas lojas. 
• Pedidos impressos substituíram a escrita manual nos copos, removendo o toque pessoal e as mensagens amigáveis que os baristas costumavam escrever.

Aumentou o foco na conveniência e no volume:

• O programa de fidelidade passou a focar mais o valor monetário das compras do que a experiência proporcionada.
• A introdução de drive-throughs e pedidos móveis aumentou as vendas, mas diminuiu a experiência no local, causando uma divisão da atenção dos baristas e criando um ambiente mais impessoal.

Mudança na atmosfera:

• O aroma característico de café fresco foi substituído por pacotes selados prontos para uso, diminuindo a experiência sensorial.
• Em certos locais, todas as cadeiras foram removidas para foco nos pedidos móveis, eliminando a possibilidade de socialização e relaxamento no local.

 Tensões internas e condições de trabalho:

• A Starbucks deixou de aparecer nas listas de melhores lugares para trabalhar, com funcionários vocalizando cada vez mais insatisfações sobre as suas condições de trabalho e a ênfase excessiva em métricas de vendas em detrimento da qualidade da interacção com os clientes.

Como dar a volta à situação?

"Recapturing the authenticity of the brand means doing away with the assembly-line feel of today's Starbucks, letting employees once again be key actors in the experience. The liveliness that comes with baristas shouting orders and the human connections they make are precisely what gave these places a neighborhood coffee shop feel — even if that meant an occasional odd misspelling on your cup or an unwarranted extra pump of syrup. Such "mistakes" made the Starbucks experience authentically human. Re-enriching jobs that have become routinized and empowering employees to stage meaningful experiences might also go a long way in improving their sentiment toward the company."