Resposta - parte II de III

Continuado daqui.

De onde vêm os resultados financeiros?

Dos bolsos dos clientes!!!

Quando olhamos para a perspectiva clientes observamos objectivos estratégicos que são também resultados, consequências que se encontram no exterior da empresa ou decorrentes de acções realizadas pelos clientes.

Qual o sentido de relacionar estes objectivos com processos se eles são realizados no exterior por entidades externas?

A quantidade de novos distribuidores é resultado de um esforço comercial interno, mas é isso mesmo, um resultado. Não é um indicador sobre o qual se possa agir directamente.

O problema, caro Pedro, é que não há, não existe (nem eu defendo que exista) nenhuma norma, nenhuma especificação que defina sem margem para dúvidas o que é um mapa da estratégia eficaz.

Assim, várias abordagens são seguidas, várias abordagens são possíveis, esta é a minha.

Por exemplo, se ler o artigo “The Balance on the Balanced Scorecard – a critical analysis of some of its assumptions” de Hanne Norreklit (Management Accounting Research, 11, pp. 65-88.), pode identificar várias críticas certeiras ao uso do Balanced Scorecard… pero todavia, chama-se balanced scorecard a muita coisa. Imagine que uma empresa não identifica os seus clientes-alvo… os seus clientes podem estar muito satisfeitos e, a empresa a perder dinheiro.

Para mim, um BSC não é só balanceado porque equilibra indicadores financeiros com indicadores não financeiros, é também balanceado porque equilibra indicadores de resultados, ou seja, de consequências, com indicadores que induzem resultados, ou seja, indicadores que permitem, ainda, actuação directa e tempo para agir antes do “veredicto final”, antes das consequências (2 perspectivas de topo) estarem definitivamente comprometidas.

Assim, nas perspectivas que compõem o topo do mapa da estratégia coloco indicadores que medem resultados, que medem consequências e que, por isso, não estão relacionados com processos e particular.

Falta relacionar processos e a perspectiva que eu apelido de “Recursos & Infra-estruturas”

Continua.

Futurizar para desenhar hipóteses e aproveitar as oportunidades

No primeiro trimestre deste ano desenhei este mapa de relações de causa-efeito para facilitar uma discussão sobre hipotéticos cenários futuros para a indústria do calçado, que oportunidades e que ameaças podiam ser identificadas consoante a evolução de alguns factores que afectam o negócio.Uma das oportunidades que saltava à vista (no canto superior esquerdo) decorria desta lógica:
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• Uma situação económica negativa dificulta a obtenção de crédito. O aumento dessa dificuldade gera um aumento da dificuldade em importar calçado da Ásia. O aumento dessa dificuldade reforça a necessidade ou vantagem em aproveitar a proximidade entre a produção e o consumo.

Este artigo "Xmas Season Orders Don't Bode Well for Chinese Exporters" documenta os factos acima enunciados, relatados pelo lado chinês.
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"On the Pearl River Delta, China's major export base, orders at many shoemakers were already low as the situation has gone from bad to worse. According to China Business News, a European customer's sudden cancellation of an order for original high-end shoes at an unnamed company might cause that company's bankruptcy as it has already bought materials and entered production.
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The textile and garment industry has as little cause for optimism. Zhong Haoshen, assistant general manager of the Textile Import & Export Corporation of Guangdong Province, says that in the current export situation, customer risks have increased. Previously, his company bought export credit insurance only for orders from emerging markets such as in the Middle East and Africa to reduce losses when customers cancelled orders or refused to pay. Now it is insuring against losses from European and American markets. Many small businesses, however, can not afford the premiums."

Desmascarar mitos (parte II)

Voltando ao esquema da parte I.
Os resultados são a emanação natural da realidade, são uma consequência das consequências que decorrem de se verificar um conjunto de atributos.
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Cada um desses atributos é resultado de acções concretas, de execução deliberada (ou não...).
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Resultados sustentados resultam de execução sustentada. A execução, a realização sistemática de actividades, é afectada por condições inibidoras que dificultam a actuação e, por condições facilitadoras que suportam a actuação.
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Cada uma dessas condições é afectada por factores 'hard' e por factores 'soft' que podem ser financiados pelos resultados desejados, e assim fechamos o ciclo.
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E se os atributos seleccionados são contraditórios? E se os resultados intermédios são contraditórios? E se as práticas que cada atributo requer são contraditórias? E se as condições facilitadoras e inibidoras são contraditórias de uma cadeia-atributo para outra cadeia-atributo?
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Cada uma dessas contradições tem de ser analisada e avaliada para tomar decisões e escolher. O que vamos privilegiar, o que vamos recusar, onde temos de fazer sacrifícios, onde estarão as principais dificuldades.
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Sem esta cadeia de relações de causa-efeito, somos prisioneiros de objectivos distais e nem toda a gente tem capacidade para apontar para objectivos de longo prazo. Quando tal acontece, quando os humanos não são capazes de vislumbrar e trabalhar para desafios de longo prazo nasce a ...
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... procrastinação, o adiamento sucessivo até se tornar um vício. Pelo contrário, ao desenhar a cadeia de relações de causa-efeito podemos estabelecer objectivos proximais, objectivos intermédios, que proporcionam orientação, feedback e estímulo para actuação 'imediata' inscrita numa lógica de longo prazo.
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Ao trabalharmos no domínio do mito não equacionamos, não identificamos, não desenhamos estas relações de causa-efeito, não realizamos esta viagem mental. Assim, falar em estratégia não passa de um rótulo vazio de conteúdo, por que estratégia sem execução é treta! E uma estratégia é, no final de contas, o somatório de pequenas acções elementares que se reforçam entre si e fazem emergir algo de poderoso... e voltamos ao blitzkrieg e ao seu schwerpunkt.
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Ao não identificar as potenciais contradições, não estamos em condições de fazer opções sinérgicas, opções que consubstanciam uma estratégia, um alinhamento da actuação.
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Isto faz-me lembrar o espaço de possibilidades futuras, o cone de execução das possibilidades futuras de actuação, em função do acumulado de posições anteriores. As escolhas que fazemos, consciente ou inconscientemente, limitam as opções que poderemos considerar no futuro. Uau, isto cheira-me a entropia e a seta do tempo... a minha querida termodinâmica do Professor Guedes de Carvalho.

Desmascarar mitos (parte I)

Nem sempre as duas situações estão presentes. Uns estão preocupados com o presente, com o hoje, outros estão concentrados com o futuro e outros ainda conseguem manter uma perspectiva sobre as duas situações em simultâneo.
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Já é mais difícil passar para a etapa seguinte, enquadrar, objectivar, determinar, deixar os sentimentos e emoções e avançar para factos, fotografias, números, coisas concretas.Muitas vezes, naquilo a que costumo chamar a conversa da treta só se identifica o ponto de partida e nunca há o compromisso desmascarador com o ponto de chegada (por que é que os políticos falam do aquecimento global? Para mim ninguém me consegue convencer que não é por causa de se tratar de algo em que o ponto de chegada está muito distante no tempo e não pode ser objectivado de forma clara.)
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Quando existe um ponto de chegada claro, podemos ir para a meta e esperar para confirmar se lá chegamos ou não. Com um ponto de chegada claro... não há oratória nem retórica, os factos falam por si.
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Muitas vezes, demasiadas vezes deparamos com este cenário:Há um ponto de partida, há um emaranhado de acções bem intencionadas e ... mais nada. Qual o ponto de chegada? Qual o critério de sucesso? Pois! Confunde-se actividade com resultados. ESte blogue está recheado de exemplos desta prática: combate à sida, combate à violência doméstica, estratégia do mar, ...
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Mesmo acrescentando o ponto de chegada... e como ele dói, ou como ele é eloquente para avaliar a eficácia do que foi feito. Dói porque é como pôr o pescoço no cepo ao começar um projecto, por melhor que actuemos o que conta são os resultados e ponto.
Aquilo a que chamo mito é o novelo que separa o Hoje do Futuro desejado. Começando do Hoje e se seguirmos a linha perdêmo-nos na confusão.
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Mas existe um, ou mais, caminho linear...... no meio do novelo, no meio daquele ruído e desperdício, pode não existir qualquer relação causal que nos leve ao Futuro desejado.
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Os planos, os grandes projectos que nos pretendem conduzir ao futuro desejado (e atenção, por vezes, demasiadas vezes, não está definido o ponto de chegada, o futuro desejado) são, muitas resultado de um brainstorming bem intencionado mas irrelevante.
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O que proponho é desenhar as actividades a desenvolver em função de uma relação causal que teoricamente parece que tem potencial para nos levar do hoje para os resultados associados ao futuro desejado.
Ao equacionar as coisas desta forma chegamos facilmente ao conceito de estratégia como escolha, chegamos à necessidade de optar entre escolhas contraditórias.
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Continua

Uma pergunta que gera muitas outras perguntas (parte IV)

Continuado da parte I, parte II e parte III.
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Vamos procurar relacionar as questões levantadas na parte II com um mapa da estratégia para depois relacionarmos ambos com um modelo de negócio.
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O que é um mapa da estratégia? Reparem escrevi mapa da estratégia e não, como vejo nas traduções de Kaplan & Norton em brasileiro, “mapa estratégico”. O mapa não é estratégico, o que o mapa faz é ilustrar a estratégia, por isso, o mapa descreve a estratégia, é o mapa da estratégia.
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A ideia introduzida por Kaplan & Norton no mainstream, através de um artigo na revista Harvard Business Review em 1992, de utilizar um conjunto equilibrado, balanceado, de indicadores chamado balanced scorecard, para gerir uma organização fazia e faz todo o sentido mas não trazia resultados (como Schaffer escreveu, "rain dance - looks good, smells good, tastes good, sounds good, makes you feel good... but has no relatioship to results")
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Com efeito, segundo o artigo “Coming up short on nonfinancial performance measurement” de C. Ittner e D. Larcker,publicado pela Harvard Business Review em Novembro de 2003, apenas 23% das empresas com um balanced scorecard tinham tirado partido dessa ferramenta obtendo melhorias de desempenho. A explicação que os autores encontraram para justificar a diferença foi que a maior parte das organizações não fez grande esforço para identificar áreas de desempenho não-financeiro que pudessem contribuir para fazer avançar a sua estratégia. Ou seja, não analisaram, não identificaram e não se concentraram sobre indicadores não-financeiros directamente relacionados com a sua estratégia.
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Já as empresas mais bem sucedidas ultrapassaram este problema escolhendo indicadores de desempenho com base em modelos causais (mapas da estratégia) que ilustram as relações de causa-efeito plausíveis que podem existir entre os factores escolhidos para obter o sucesso estratégico traduzido em resultados tangíveis.
Um mapa da estratégia é um desenho, um esquema que ilustra o conjunto de hipóteses em que se baseia a teoria que suporta a abordagem competitiva, o desafio de uma organização no mercado.
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Richard Rumelt no artigo “Strategy in a ‘structural break’”, publicado pelo The McKinsey Quarterly, escreve acerca da palavra estratégia: “"By strategy, I mean a cohesive response to a challenge. A real strategy is neither a document nor a forecast but rather an overall approach based on a diagnosis of a challenge. The most important element of a strategy is a coherent viewpoint about the forces at work, not a plan."
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Assim, um mapa da estratégia mostra como um conjunto de relações de causa-efeito entre objectivos relacionados com cada uma das perspectivas de um balanced scorecard, constitui um todo coerente e harmonioso que obtém energia a partir da sintonia e sinergia gerada.
Kaplan e Norton seleccionaram quatro perspectivas para um balanced scorecard de uma organização com fins lucrativos: a perspectiva financeira; a perspectiva clientes; a perspectiva interna e aquela que eu prefiro designar como a perspectiva recursos & infra-estruturas.No entanto, há que ressalvar que nada nos impede de escolher mais perspectivas ou de abandonar algumas das “clássicas”. O que esta abordagem tem de bom é que é muito pragmática, usa-se o que é útil, deita-se fora o que não interessa.
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Quando facilito a elaboração de um mapa da estratégia gosto sempre de começar pela perspectiva clientes. Por que, tal como escreveu Drucker, o propósito do negócio é criar clientes e, o negócio só tem hipótese de sobreviver se os clientes estiverem dispostos a trocar o seu dinheiro pelos produtos ou serviços da empresa. Como gosto de começar pelo fim, na óptica de Ortega Y Gasset, temos de nos concentrar no propósito clientes satisfeitos. Só clientes satisfeitos de forma sustentada no tempo geram a consequência que precisamos para manter o negócio e prosperar: resultados financeiros interessantes.
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As perguntas 1 a 6 e 13 a 19 da parte II estão relacionadas com a perspectiva clientes. Se o negócio é do tipo B2B a perspectiva clientes inclui apenas os clientes, no entanto, se o negócio é do tipo B2C, então, o mais provável é que entre a empresa e os consumidores tenhamos de colocar a distribuição, algo como B2D2C. Nesse caso, na perspectiva clientes temos de incluir todas essas entidades e cada uma precisa da oferta de uma proposta de valor. A perspectiva clientes é de longe a que tem mais perguntas a seu cargo, por que é ela que determina tudo. A escolha dos clientes-alvo é uma decisão que influencia (devia) todo o funcionamento de uma organização. Tal como um girassol que roda com o evoluir para melhor se posicionar face ao sol, também uma organização se deve orientar para servir os clientes-alvo. Basta recordar os esquemas de Terry Hill e recordar as contradições em que cairá quem quiser ir a todas em simultâneo (Ghemawatt escreveu um livro sobre isso, sobre uma estratégia só ter valor se implicar commitments), acabará stuck-in-the-middle com um desempenho mediano no meio do deserto, sem capacidade para fazer a diferença e impressionar.
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As relações de causa-efeito verificam-se entre as diferentes perspectivas e no interior de cada perspectiva. Por exemplo, para o caso da perspectiva clientes:A figura que se segue é uma outra forma de explicar a relação de causa-efeito. Dentro de cada perspectivaClientes satisfeitos continuam a comprar e dizem bem de nós, o que leva outros a comprar...
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As perguntas 7 a 11 da parte II estão relacionadas com a perspectiva interna. Para que a organização sirva com vantagens competitivas os clientes-alvo, onde é que tem de se exceder a nível de processos internos? Que disciplina interna tem de abraçar para que a produção da proposta de valor seja natural e sustentável? As figuras 6, 9 e 11 deste texto sobre a proposta de valor, ilustram a cascata de opções operacionais que decorrem da escolha da proposta de valor a oferecer aos clientes-alvo.
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Escolher os clientes-alvo não é uma opção menor de última hora, não é um acrescento ou um enxerto que se pode colocar como uma cereja no topo do bolo. A escolha dos clientes-alvo dita qual é o bolo, é a escolha mais importante, a que influencia tudo daí em diante.
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A pergunta 12 da parte II está relacionada com a perspectiva de recursos & infra-estruturas. Para que os processos internos que são essenciais para o fornecimento da proposta de valor funcionem e sejam sustentáveis que investimentos têm de ser feitos? A fotografia deste postal tenta expor o desafio.
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Uma outra abordagem é a de procurar desenhar o modelo do negócio. Amanhã faremos a ligação entre o mapa da estratégia e uma abordagem que apreciamos para desenhar um modelo de negócio e as perguntas da parte II.

“Nós não estudamos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos” (III)

Parte I e parte II.

Ponto de ordem

Atenção, neste blogue não se faz política!
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Pelo menos política partidária.
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Quando comentamos aqui a actualidade fazêmo-lo por dois motivos principais.
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Por um lado, por vezes as notícias estão cheias de exemplos práticos, exemplos vivos, onde se podem aplicar os conceitos com que trabalho nas empresas. Por isso é que escrevo sobre o leite, ou sobre o vinho, ou sobre a pasta de tomate, ou sobre o calçado, ...
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Por outro lado, como aprendi com Peter Schwartz, temos de estar atentos à realidade que nos rodeia para minimizarmos as surpresas que apanhamos no caminho.
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Quem me conhece, lembra-se que nas minhas acções de formação a certa altura dou o exemplo. Olho para a Rita, ou para o Manuel e digo_
- A Rita (ou o Manuel) e eu somos grandes apreciadores de ópera:

- Por isso, vamos criar uma empresa. Uma empresa que organiza espectáculos de ópera para serem apresentados nas festas de Natal das empresas industriais portuguesas...
Será que tal empresa tem futuro? Será que existe um mercado com dimensão crítica para suportar o negócio? Se calhar estamos a delirar? Não podemos confundir o que queremos e gostamos com o que o mercado quer e gosta.
Por isso, é fundamental estar atento à realidade.
Peter Schwartz no seu livro "The Art of the Long View" escreve:
"How can people, businesses, and institutions plan for the future when they do not know what tomorrow will bring? A deep and realistic confidence is built on insight into the possible outcomes of our choices. In this unpredictable context, freedom is the ability to act both with confidence and a full knowledge of uncertainty.
To act with confidence, one must be willing to look ahead and consider uncertainties: "What challenges could the world present me? How might others respond to my actions?" (Moi ici: Atenção ao que vem a seguir) Rather than asking such questions, too many people react to uncertainty with denial. Thet take an unconsciously deterministic view of events. They take it for granted that some things just can't and won't happen."
Sexta-feira estive o dia todo a trabalhar em Coimbra. Aproveitei a viagem para jantar com o irmão mais velho do meu pai, um lúcido senior com cerca de oitenta anos. A certa altura, e pela enésima vez, o meu tio recordou, com satisfação e um sorriso maroto, um acontecimento que terá ocorrido em 1968/69 no seu quintal.
Estávamos a meio da Primavera, eu andava (com 4/5 anos) no quintal do meu tio com um saco plástico numa mão, e a apanhar flores (flores de uma ameixoeira e flores de couve) com a outra mão. E ele perguntou-me:
- Oh Carlitos o que é que andas a fazer?
- Ando a apanhar flores para alimentar esta abelha, que tenho aqui dentro do saco, para que ela produza mel!!!
Façam as contas comigo, se foi em 1968/1969, há mais de quarenta anos que a minha mente já aprendeu a fazer relações de causa-efeito e a planear acções agora para ter resultados futuros desejados depois.
Pois este blogue é também uma continuação desse cirandar, desse saltitar pelo jardim do meu tio. Recolho uma informação aqui, outra acolá e tento perspectivar o que pode vir aí.
Por que quando trabalho com organizações uma das minhas funções é também esta de as colocar perante cenários hipotéticos.
Infelizmente, nós latinos urbanos (os velhos rurais eram diferentes) não somos bons nisto como comunidade, e então os nossos governantes, de todos os partidos, refinam-se e conseguem ainda ser piores como ilustra o Público de hoje numa entrevista com Wim Kok, ex-primeiro-ministro da Holanda:
"As medidas tomadas até agora de estímulo à economia são as mais correctas?
Sim. Não se trata apenas de colocar dinheiro na economia, mas de pensar como vamos pagar as dívidas assim que os mercados começarem a funcionar. Neste aspecto, vejo algumas diferenças na União Europeia. Penso que a Alemanha e os países escandinavos estão mais inclinados a considerar o futuro e a pensar no que devem fazer quando chegar a recuperação. Não quero especificar, mas alguns países põem muito ênfase no "estímulo, estímulo, estímulo" e não conseguem saber se essas medidas vão funcionar quando a economia crescer. E alguns desses países já têm défices elevados.
Como Portugal.
Sim. Penso que é preciso fazer um equilíbrio entre os pacotes de estímulos e as medidas que é preciso tomar depois da crise. Se isso não acontecer, haverá problemas durante muito tempo. Aumentar a dívida não será um problema apenas para o Governo, os cidadão terão de a pagar de uma forma ou de outra."

Para rir ou para chorar?

"PSP ficou sem impressos para cobrar multas na hora" no DN de hoje.
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Este é um sintoma, este é um efeito.
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Quais as causas que estarão na base desta emanação?

Vamos fazer um exercício...

Quando inicio um projecto de transformação estratégica com uma organização, procuro trabalhar as oportunidades e ameaças que identificam no meio envolvente com um pouco da análise PESTEL, para criar uma representação dinâmica de factores externos que podem influenciar o futuro da organização.
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A partir daí podemos identificar incertezas críticas e equacionar alguns cenários para o futuro. O propósito é o de obrigar a transformação estratégica a ter alguma aderência à realidade e evitar os devaneios da gestão.
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Aqui vai um extracto do último que fiz para alimentar uma discussão durante a semana que passou.
Uso estes esquemas para que os intervenientes percebam, vejam (por que assim salta aos olhos) que as decisões que tomam nunca são isoladas, e podem gerar uma cadeia de reacções de causa-efeito positivas, negativas ou ambas.
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As nossas decisões nunca são neutras, nunca ficam impunes. Mais tarde, ou mais cedo as suas consequências voltam a bater-nos à porta, para nosso deleite ou para nosso tormento.
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Tudo isto a propósito do que ouvi ontem na rádio e li hoje nos jornais:
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No Público de hoje, no artigo "Governo deve intervir para facilitar acesso ao crédito", assinado por Luísa Pinto:
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"Associações reivindicam papel mais activo do Estado para desbloquear os empréstimos que são indispensáveis para as empresas portuguesas."
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"Por isso, defende José António Barros, "apesar das próprias dificuldades dos bancos em refinanciarem, neste momento, as suas carteiras de crédito, face à escassez de liquidez e de confiança que ainda permanece nos mercados financeiros internacionais", é importante existir "uma maior pro-actividade na concessão de crédito às PME e na maior razoabilidade do seu custo". "
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Admitamos que os bancos se esquecem da sua função de proteger os depósitos de quem neles confiou e de desprezarem os interesses dos seus accionistas.
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Conjuguemos esse esquecimento com o que está a acontecer com a derrocada da procura "Dez empresas por dia declaram falência" no JN de ontem, onde se pode ler:
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"No mês de Janeiro, 299 empresas fecharam ou entraram em processo de insolvência, uma média de 10 firmas por dia. No primeiro mês de 2008, entraram em idênticos processos um total de 293 firmas."
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Os bancos ficariam mais seguros ou não?
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Bancos menos seguros conseguem melhores taxas de juro ou não?
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Bancos menos seguros teriam mais acesso a crédito ou não? (Basta atentar no exemplo dos nossos vizinhos: Nas costas dos outros vemos as nossas )
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Além do desempenho dos bancos, qual o desempenho dos nossos políticos (posição e oposição) haverá cada vez mais ou menos facilidade em emprestar dinheiro a Portugal? (Cuidado com o exemplo desta semana em Espanha que não conseguiu colocar toda a dívida de longo prazo que queria.)
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Edward Hugh escreveu, relativamente a Espanha:
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"So - with budget GDP growth estimates which consistently underestimate the size of the contraction, and tax revenue falling as unemployment payments rise (onde é que nós já vimos isto?) - little by little the money is drying up, and this isn't surprising, since Spain can't print its own euros, and so, given the difficulties of borrowing them externally, liquidity becomes very, very tight. Not desperately so yet, but tight. But it is obvious that if things carry on like this we will begin to see a gradual grinding to a halt of the public sector, and all those "functionarios" and pensioners who have so far been very carefully protected from the crisis will find themselves more exposed to the full force of the crunch."
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Daniel Amaral escreveu no Diário Económico de ontem:
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"Os sacrifícios que nos esperam são incomensuráveis e o próximo orçamento vai ser dramático. (Acrescento eu aqui: By the way: Acordar as moscas que estão a dormir. O próximo orçamento vai ser redigido antes ou depois das eleições? You know the answer! So prepare yourself for the day-after) ) Mas não creio que tal seja perceptível para a generalidade das populações. Então, uma de duas: ou começamos a trabalhar num apoio político alargado ou arriscamos um chumbo de consequências imprevisíveis. Talvez o Presidente da República possa dar uma ajuda. Eu não tenho grandes dúvidas: falhar este orçamento é entrar em 2010 com o país feito em cacos."
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Posto isto, um exercício interessante seria o de desenhar a cadeia inexorável de reacções de causa-efeito que resultaria se os bancos fossem "obrigados" a serem mãos-largas.
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Então aquele apelo de Joaquim Cunha da Associação PME para que os bancos emprestem mais dinheiro e com mais facilidades às famílias...
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Cuidado com o curto-prazismo.
Recuperemos o conhecimento das relações de causa-efeito e a responsabilidade que quem vivia ligado à terra tão bem conhecia.
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E já agora, será que algum político vai falar verdade sobre o day-after durante a campanha eleitoral? E será que os media tradicionais ainda têm jornalistas não engajados que tenham a coragem de fazer perguntas sobre o day-after drante a campanha eleitoral?

Parte II - Mapas da estratégia e modelos mentais

Li recentemente o livro “Making Scorecards Actionable” de Nils-Goran Olve, Carl-Johan Petri, Jan Roy e Sofie Roy.
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Um bom livro, com muitas pistas para reflexão, não propriamente um livro para principiantes. Destaco sobretudo os capítulos: “2.Scorecard in Use”; “6.Visualizing Strategies in Maps” e “7.Using Scorecards to Boost a Strategy-Grounded Dialogue”
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Antes de continuar gostaria de recorder esta frase atribuída a Deming:
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“Todos os modelos estão errados, alguns são úteis.”
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Encontrei no capítulo 2 do livro, um exemplo de mapa da estratégia que não encaixa no meu modelo mental de elaboração e interpretação de mapas da estratégia. A figura é a que se segue:

O ponto com o qual não concordamos é este:Comecemos pelo meu modelo.
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Quando facilito o desenvolvimento de um mapa da estratégia numa organização, uso o seguinte modelo mental.Consultando a Parte I desta série e a sua sequência de figuras, fica claro qual o racional que subjaz a este modelo mental.
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Quando olhamos para um BSC 3.0 em todo o seu esplendor:Torna-se claro que quando redigimos o mapa da estratégia ao nível da perspectiva dos Recursos & Infraestruturas só podemos falar de generalidades.
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Só podemos concretizar de que é que falamos quando falamos de …… quando tivermos concretizada a definição de cada uma das iniciativas estratégicas.
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Recordemos o essencial:Se os resultados futuros desejados são diferentes dos resultados de hoje e se acreditarmos que não há acasos e que, por isso, os resultados de uma empresa são um produto perfeitamente natural e normal da sua forma de trabalhar, então, se queremos resultados futuros desejados diferentes temos de ter uma empresa diferente, uma empresa que trabalhe de forma diferente para poder aspirar a resultados futuros desejados diferentes dos resultados actuais.
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Para que uma empresa trabalhe de forma diferente algo tem de mudar ao nível dos seus processos.
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Novos processos podem ser necessários e processos existentes podem ter de ser melhorados, actualizados ou mesmo serem eliminados.
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Quando desenvolvemos as iniciativas estratégicas (à custa das ferramentas da Teoria das Restrições: S-CRT; S-FRT e TT) identificamos os elos mais fracos que nos impedem já hoje de ter o desempenho futuro desejado.
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Esses elos mais fracos, para serem elevados, exigem mudanças que se traduzem em:
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Novos processos podem ser necessários e processos existentes podem ter de ser melhorados, actualizados ou mesmo serem eliminados.

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E que se desdobram no concreto em:Assim, podemos ter de:

• M1 – mudar métodos de trabalho e assim modificar, eliminar ou criar novos processos, e ou;
• M2 – mudar ou melhorar máquinas e sistemas de informação, e ou;
• M3 – mudar ou melhorar o meio ambiente e as instalações, e ou;
• M4 – mudar materiais (algo que decorrerá dos métodos de trabalho), e ou;
• M5 – aumentar as competências das pessoas, quer para colmatar lacunas já existentes, quer para colmatar novas lacunas introduzidas pelas alterações dos MM anteriores.
  

Posto isto, não joga bem com o meu modelo mental este exemplo de mapa da estratégia incluído no livro referido inicialmente:

Consideremos o objectivo estratégico que me choca (a sua posição):Queremos ganhar, conquistar novos mundos!
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Como é que isso será feito?
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Á custa de alterações à nossa forma actual de trabalhar a nível comercial, ou seja, à custa de alterações em processos que contribuam, que convirjam para o desafio de “Estabelecer novos mercados”.
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Essas alterações podem pressupor investimentos nos “sítios” do costumeAssim, no meu modelo mental de criação e interpretação de mapas da estratégia nunca colocaria o objectivo “Establish new markets” na perspectiva Recursos & Infraestruturas mas sim na perspectiva Interna ou de Processos.

Continua na Parte III com uma relação entre pessoas e processos críticos.
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Continua na Parte IV com uma reflexão sobre a EKS.

Parte I - EKS e as quatro perspectivas de um mapa da estratégia

No postal “Somos todos alemães” referi o artigo "The German Miracle Keeps Running: How Germany's Hidden Champions Stay Ahead in the Global Economy" de Bernd Venohr e Klaus Meyer. Nele pode encontrar-se a referência à EKS de Wolfgang Mewes:
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“Wolfgang Mewes, who promoted a “bottleneck-focused strategy” (Engpass konzentrierte Strategie = EKS). Essentially, EKS suggests that the key to success is to concentrate all resources, however limited, to solve a specific “burning problem” (the bottleneck) for a well-defined customer group (os clientes-alvo, sempre e só eles – os dez mandamentos da EKS soam-me muito familiares com o que se tem defendido neste blogue.).
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In addition, Mewes advised companies to shift their objectives from profit maximization to maximize their “power of attraction” for their target group.
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Profit is not the objective, but rather the result of these efforts. (o lucro é uma consequência, nunca se trabalha directamente para o lucro, a verdade em que assenta o racional para criar um modelo de negócio)..
Instead of trying to achieve maximum profits, companies should create maximum benefits for a target group (os clientes-alvo), solving their most burning problems better than any competitor (proposta de valor)..
Since most companies he worked with, were small and had limited resources (esta caracterização faz-me recordar as PME’s portuguesas, por exemplo empresas como a Ach Brito) , Mewes advised them to select specific segments of the market by building on their own strengths and avoid blindly imitating perceived leaders. Based on its own resource profile the company should analyze which specific customer problem it can solve best, and find a customer segment that matches its available resources.
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(Assim: Successfully solving this problem would then create a “success spiral”: A supplier’s rising attraction for its target group would raise sales, and correspondingly profits, which can be reinvested to create even more powerful solutions. Since niches are typically small and subject to changing market demand, Mewes recommends focusing on the underlying fundamental needs that persist even when specific products and techniques to fulfill these needs become obsolete.”
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Como se satisfazem os clientes-alvo? Como se oferece a proposta de valor que os vai cativar e fidelizar?
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Trabalhando, realizando actividades, executando tarefas que contribuem para o atingir de objectivos estratégicos que servem a satisfação dos clientes-alvo.
As actividades e tarefas que contribuem para a satisfação dos clientes-alvo fazem parte de processos especiais, os processos críticos.
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Cada um dos objectivos estratégicos que temos de, e queremos atingir são um resultado desejado, são um efeito, são uma consequência de factores que operam a montante. Cada um dos objectivos estratégicos é um ponto de chegada, influenciado por um ou mais processos onde trabalhamos no dia-a-dia da empresa.
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Os factores que influenciam o desempenho de um processo podem ser agrupados em 5 famílias, algo que decorre do diagrama de causa-efeito de Ishikawa e dos textos de Deming:

Assim, se atentarmos ao que sucede relativamente a um objectivo estratégico em particular, no âmbito da perspectiva processos (ou interna) de um mapa da estratégia, podemos visualizar o que se passa desta forma:

Dois processos críticos convergem para o cumprimento do Objectivo estratégico P2, ou seja, actividades desenvolvidas no âmbito de 2 processos serão chave para o sucesso medido e representado pelo Objectivo estratégico P2.

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Daqui retira-se facilmente que, para termos bons resultados ao nível dos processos críticos, para a execução da estratégia temos de investir em:

Pessoas competentes e motivadas, Máquinas e sistemas de informação adequados e Meio ambiente & instalações adequadas.

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Assim, chegamos a uma base para a identificação dos investimentos necessários em Recursos & Infraestruturas, para a execução de uma estratégia, falta apenas a cola que há-de ligar diferentes pessoas a operar em diferentes processos para um mesmo fim: a cultura organizacional.
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Continua na Parte II com uma reflexão sobre as implicações deste raciocínio no desenho de uma mapa da estratégia com a crítica a um caso em particular.

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Continua na Parte III com uma relação entre pessoas e processos críticos.

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Continua na Parte IV com uma reflexão sobre a EKS.

Mais conformidade é mais caro? E devia?

Consideremos o caso de uma qualquer organização industrial ou de serviços.
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Por vezes, durante a execução das actividades incluídas nos processos das organizações, ocorrem defeitos, ocorrem falhas ou não-conformidades.
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Essas falhas têm um custo associado, o chamado custo da não-qualidade, ou custo das falhas. Quanto mais falhas, maior o custo da não-qualidade. Quanto mais tarde se detectar a falha, maior o custo da não-qualidade. Por exemplo, uma falha detectada pelo cliente em sua casa pode implicar: custo de substituição do produto ou serviço; custo de transporte; custo da equipa que faz a substituição; custo da perca do cliente ou custo da indemnização; ou…
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Assim:
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Atenção, qualidade neste contexto quer dizer: “ausência de defeitos”, ou “conformidade”, não quer dizer “mais atributos”.
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Para reduzir o custo das falhas, para detectar as falhas mais cedo, as organizações aprenderam a dotar-se de actividades de controlo da qualidade, de verificação, de inspecção e ensaio. Essas actividades custam dinheiro, à sua soma pode dar-se o nome de custos de inspecção. E actividades de prevenção, como por exemplo a formação.
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Quando a qualidade de um processo é má, e produz muitas falhas, um pequeno investimento no controlo da qualidade faz milagres, dá um retorno apreciável. À medida que o nível de qualidade melhora, para obter mais benefícios da inspecção há que investir mais e mais, como mostra a figura que se segue:
Custo das falhas, custo da prevenção (formação, manutenção preventiva,…), custo da inspecção, são tudo custos, é dinheiro.
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Então, podemos somar esse dinheiro e obter a curva do custo de garantir a qualidade:Ou seja, existe um custo óptimo:Para o exemplo concreto da figura, procurar investir em aumentar o controlo e a prevenção acima dos 98% é possível mas fica muito caro e não compensa.
Assim, criou-se uma cultura em que mais qualidade é mais caro!
Assim, criou-se uma cultura em que o cliente aceita correr o risco de receber algum produto defeituoso, porque exigir do fornecedor um risco zero implicaria um aumento dos custos de garantia da qualidade, como se pode demonstrar pela figura.
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Assim, criámos normas de amostragem como a ISO 2859. Aqui, por exemplo, podemos verificar que para um lote com 281 a 500 unidades, para um nível de qualidade aceitável (AQL) de 2.5% (o lote tem no máximo 2.5% de peças defeituosas) se analisarmos uma amostra com 20 peças, se aparecerem pelo menos duas defeituosas o lote deve ser rejeitado, se não aparecer mais do que uma peça defeituosa o lote pode ser aceite.
Vivemos alegres e felizes neste paradigma até que…
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Há um mito urbano que ouvi contar pela primeira vez numa sessão em que estava a ser praxado durante o meu primeiro ano na universidade (talvez no último trimestre de 1982), que exemplifica como é que este mundo começou a ruir (os números foram inventados por mim aqui e agora):
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Uma empresa americana encomendou parafusos a uma empresa japonesa, por exemplo, 10 milhões de parafusos e estipulou que queria um AQL de 0.01%.
Os japoneses na volta do correio mandaram a encomenda de 10 milhões de parafusos, afirmando que estavam todos bons. Enviaram também uma caixa mais pequena com 1000 parafusos defeituosos acompanhados de uma carta dizendo: “Pediram 10 milhões de parafusos que enviamos na caixa principal. Pediram também 1000 parafusos defeituosos, não sabemos para que os querem, mas eles aqui vão na caixa mais pequena.”
Como é que isto era possível?
Como é que era possível conciliar 100% de produto conformes com custos de garantia da qualidade finitos e competitivos?
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Para os japoneses a curva da garantia da qualidade era outra:
Como? Porquê?
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Em vez de pactuarem com processos incapazes que produziam defeitos que depois eram detectados (quando eram) e corrigidos ou sucatados, recorreram a uma abordagem diferente: “Don’t blame the product, blame the process”.
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Aperfeiçoar os processos, tornar mais difícil que a falha volte a ocorrer no futuro, como dizia Taguchi “enrobustecer os processos”, sem ser à custa de mais controlo, mais gastos, mais despesa.
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Era neste contexto que se utilizavam as clássicas sete ferramentas da qualidade (como as sete armas de um samurai) que gerações de pessoas da qualidade em todo o mundo ocidental conheceram através desta relíquia da autoria de Kaoru Ishikawa publicada em 1971 “Guide to Quality Control”.
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Lembrei-me destas estórias da evolução da Qualidade por causa destas notícias:
“Multas ficam por cobrar” no Correio da manhã, assinado por Miguel Curado e Eduardo Dâmaso e “Milhares de multas podem prescrever hoje” no Portugal Diário.
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Há uma falha, a prescrição de multas. Em vez de estudar o processo, em vez de perceber o que é que falha no processo, aumenta-se o controlo, aumentam-se os custos de inspecção.
Desde o acto de multar o condutor até à emissão do recibo do pagamento da multa, quantas etapas temos?
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Por exemplo: 10 etapas.
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Factualmente, quanto tempo demoramos, em média, a processar uma multa em cada etapa?
Factualmente, quais são as duas etapas onde as multas “encalham”? (um diagrama de Pareto ajuda)
Agora, em cada uma dessas etapas críticas, especulemos: “Porque demoramos tanto tempo a processar as multas?” (um diagrama de causa-efeito, ou uma CRT ajuda). Qual ou quais são as causas-raiz?
Segue-se a mudança do processo de forma a eliminar, ou reduzir, a ocorrência das causas-raiz que geram o nível de desempenho actual.
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Mas quem fala em multas, podia também falar na redução dos tempos de espera para cirurgia, na redução da prescrição do pagamento de impostos, na redução de desperdícios de medicamentos, na…
A continuar assim, na Administração Pública, mais qualidade, no sentido de maior conformidade, de menos falhas significa mais caro… ao contrário do que dizia Crosby.

Escrito nas estrelas

Se o mundo fosse linear... um jogo de damas servia.

Mas o mundo em que vivemos é muito mais do que um jogo de xadrez... talvez um xadrez a várias dimensões.
Se focarmos a nossa atenção num dado acontecimento podemos perceber que resulta de uma multidão de relações de causa-efeito a montante que se interligam e contribuem para o aparecimento do fenómeno que estamos a ver.


Por exemplo no DN de hoje: "Crise da construção em Espanha faz regressar portugueses".

Assim como podemos olhar para o passado, também podemos olhar para a frente:
Que fenómenos vão ser desencadeamos pelo regresso destes 100 mil? Por exemplo aqui.


Depois, podemos descobrir que a vida ainda é mais complexa, que existem ciclos que se auto-alimentam. Resultados futuros deste acontecimento, vão acabar por alimentar causas que ontribuem para o seu aparecimento:
O ovo e a galinha...
Em tudo o que fazemos, na nossa vida pessoal e profissional, está lá tudo... não vale a pena admirarmo-nos com o óbvio, estávamos à espera de um milagre? Estava escrito nas estrelas!

Como se costuma dizer, não há almoços grátis.

Give me your tired, your poor, your huddled masses yearning to breathe free

Give me your tired, your poor,

Your huddled masses yearning to breathe free,

The wretched refuse of your teeming shore.

Send these, the homeless, tempest-tossed, to me:

I lift my lamp beside the golden door.

Foi deste poema escrito por Emma Lazarus e que se encontra, pelo menos em parte, inscrito na base da Estátua da Liberdade em Nova Iorque, que me lembrei ao ler a capa do semanário Vida Económica desta semana:

"Portugal tem uma baixa taxa de empreendedorismo em relação à Europa e ao resto do mundo. Além disso, trata-se de um empreendedorismo com pouca presença nas áreas da indústria transformadora e maior peso nos serviços a empresas ou particulares, na sua maioria pequeno comércio. Rui Guimarães, da Cotec, considera que este empreendedorismo é pouco qualificado e de baixo interesse para o país."

De baixo interesse para o país?!!!

Não acredito que isto se possa dizer impunemente, sem consequências?!!!


Mas então o que é preferível, ter uma pessoa desempregada, a receber o respectivo subsídio de desemprego ou o rendimento social de inserção, ou ter essa pessoa à angariar o seu sustento e a pagar impostos gerindo um pequeno café, ou um pequeno quiosque?


Mas quem é que se pode considerar detentor da verdade e capaz de classificar os empreendedores em bons e maus? Só conheço uma entidade - o mercado!


No entanto, se lermos a entrevista percebemos outra coisa, o que Rui Guimarães diz é outra coisa completamente diferente:


"RG ...temos falta de empreendedorismo qualificado.

VE - É um empreendedorismo muito básico?

RG - É um empreendedorismo que é positivo, é bom que exista, é óptimo. Agora, nós temos um empreendedorismo pouco qualificado. De outra forma, as pessoas estariam na indústria transformadora, na indústria extractiva."


Afinal as palavras "empreendedorismo de baixo interesse para o país" são da jornalista, que até conheço pessoalmente.

Se todo esse "empreendedorismo de baixo interesse" desaparecesse e tivéssemos que pagar mais impostos para suportar esses novos desempregados, talvez a opinião sobre eles mudasse, basta fazer um mapa causal.

Uma oportunidade para experimentar

O livro "Visible Thinking - Unlocking causal mapping for practical business results", de John Bryson, Fran Ackermann, Colin Eden e Charles Finn, apresenta vários exemplos de aplicação de mapas causais a instituições universitárias.

Um dos exemplos refere-se a: "a group of people have a range of choices open to them regarding a particular strategic issue. They think they know which direction or choice thet want to make, but would prefer to explore all the ramifications of the issue before commiting themselves." A entidade escocesa responsável pela alocação de dinheiros às escolas superiores, ponderava a possibilidade de promover fusões entre 10 escolas da zona de Glasgow. Uma das escolas resolveu utilizar os mapas causais para ter uma visão completa dos prós e dos contras.

Outro exemplo refere-se a: "can be used to guide overall strategy development for an organization - in this case a small, not-for-profit college in the US"... "including helping it focus attention on its purpose, goals and the strategic issues that need to be addressed." Uma escola que assiste à descida do número de alunos inscritos e que pretende dar a volta.

Foi disto que me lembrei quando li esta notícia no Público de hoje "Reestruturação da Universidade do Porto levanta polémica", assinada por Margarida Gomes.

"O novo modelo da estrutura orgânica e de elaboração dos estatutos da Universidade do Porto (UP) proposta pela reitoria, e que terá de estar concluído até ao próximo dia 10 de Junho, está a gerar forte controvérsia no meio académico, que discorda não só da forma como o processo está a ser conduzido, mas também dos pressupostos em que assenta a reestruturação da universidade. Num documento de trabalho preliminar, da autoria do reitor, Marques dos Santos, prevê-se que a UP venha a ser reorganizada em cinco grandes escolas, concentrando as 14 faculdades que compõem actualmente a universidade, uma medida que, na opinião de alguns docentes, representa "uma clara perda de autonomia pedagógica, científica, mas também financeira"."
Por que não experimentam usar esta metodologia?
De certeza que entre os docentes e técnicos, haverá dois ou três que a conheçam !

Causa-efeito

Do topo vem a orientação: aqui ("Sarkozy assume proteccionismo para a indústria francesa" no jornal Público, assinado por Carlos Cipriano)


As bases, já passaram à acção: aqui ("Vandalismo en Francia contra vinos y verduras españoles" no jornal El Pais).

Um padrão de comportamento... o mundo muda e a opção é a violência, o proteccionismo... malditos produtos espanhois. Produtos produzidos por um povo escravo, que pratica o dumping social e ecológico.

Isto também me preocupa

Bastar começar a desenhar um mapa causal onde entrem:

• portugueses a trabalhar em Espanha;
• exportações portuguesas para Espanha;
• importações provenientes de Espanha;
• empresas em Portugal propriedade de empresas espanholas;
• turistas espanhóis;
• empresas espanholas de construção vão apostar muito mais nos mercados externos, por exemplo na América do Sul, onde as empresas portuguesas andan a fazer pela vida;
• ...

Para notícias destas preocuparem qualquer um "Empresários com medo da crise em Espanha", um artigo de Margarida Peixoto no Diário Económico de hoje.

“Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos” (II)

Em Julho reflectimos sobre o título deste postal.

Na segunda-feira passada, escrevemos sobre as vantagens de desenhar mapas causais, porque a realidade é demasiado complexa:


"The world is often a muddled, complicated, dynamic place in which it seems as if everything is connected to everything else - and that is the problem! The connections can be a problem because while we know things are connected, sometimes we do not know how, or else there are so many connections we cannot comprehend them all. Alternatively, we may not realize how connected things are and our actions may lead to unforessen and unhappy consequences."


Ontem no jornal Público, encontrámos um exemplo que ilustra esta teia de interrelações entre causas e efeitos, e sobretudo permite salientar os efeitos não previstos, as famosas "unintended consequences".

Do artigo "Crescer em dez anos", assinado por Alexandra Campos, isolamos os seguintes trechos:
"Um dos objectivos da rede nacional de cuidados continuados integrados era retirar das camas dos hospitais os doentes que já não precisam de tratamento agudo. Ou seja, aliviar as unidades de saúde mais diferenciadas, enquanto se proporciona aos convalescentes cuidados continuados de qualidade."

"em vários hospitais está a suceder precisamente o contrário: tem sido mais difícil dar alta e transferir doentes e os dias de internamento prolongam-se"

"os familiares dos doentes se escusam a levá-los para casa na hora da alta hospitalar, porque sabem que agora existem alternativas ao internamento hospitalar"

"Foi uma caixa de Pandora que se abriu."

"O drama é que a expectativa é muito grande e acabamos por não ter resposta. É uma perversidade que o novo sistema, por absurdo, pode criar"

"A agravar, o processo de alta é agora "mais burocrático", acrescenta. Mesmo que haja camas disponíveis, é necessário preparar muita documentação"

"reconhece que a situação está "caótica" em muitos hospitais, mas responde: isso apenas está a acontecer porque as unidades de saúde não se prepararam para o fenómeno do envelhecimento, das doenças crónicas e do aumento do nível de dependência."

"sempre houve falta de camas, só que antes mandavam os doentes para casa sem nenhuma referenciação", recorda." Os serviços sociais tapavam uma lacuna que não devida ser tapada por eles. Agora, os doentes "têm que ser referenciados adequadamente", diz. "

Nem de propósito, encontrei este trecho no livro "Visible Thinking - Unlocking causal mapping for practical business results", de John Bryson, Fran Ackermann, Colin Eden e Charles Finn:

"A negative goal is a natural and logical consequence of doing what you want to do, and is at the same level of abstraction as a goal, but involves a negative outcome, not a positive one."

O desenho de mapas causais permite identificar de antemão os ramais negativos, o conjunto de consequências negativas que as nossas boas intenções vão criar!

É interessante que os autores aconselhem: "we generally advise mappers not to start with goals or objectives, but instead to begin what they can imagine themselves doing - that is, to start with strategies - before exploring what the goals might be that those strategies help achieve."

Porque é que esta ferramenta não está mais divulgada?

Causal mapping

"The world is often a muddled, complicated, dynamic place in which it seems as if everything is connected to everything else - and that is the problem! The connections can be a problem because while we know things are connected, sometimes we do not know how, or else there are so many connections we cannot comprehend them all. Alternatively, we may not realize how connected things are and our actions may lead to unforessen and unhappy consequences."

"Causal mapping is a simple and useful technique for addressing situations where thinking - as an individual or as a group - matters .

A causal map is a word-and-arrow diagram in which ideas and actions are causally linked with one another through the use of arrows. The arrows indicate how one idea or action leads to another. Causal mapping makes it possible to articulate a large number of ideas and their interconnections in such a way that people can know what to do in an area of concern, how to do it and why, because the arrows indicate the causes and consequences of an idea or action.

Causal mapping is therefore a technique for linking strategic thinking and acting, helping make sense of complex problems, and communicating to oneself and others what might be done about them."

Uma ferramenta espectacular! Ao começar a desenhar as relações de causa-efeito, activam-se sinapses sucessivas, que levam à descoberta de novas relações. O cenário gerado permite identificar ciclos, arquétipos (na linguagem de Peter Senge), que explicam porque continuamos a tropeçar nos mesmos problemas, apesar das nossas soluções "dérmicas" bem intencionadas.

Trecho retirado de "Visible Thinking - Unlocking causal mapping for practical business results", de John Bryson, Fran Ackermann, Colin Eden e Charles Finn.

O meu presente não existe senão graças ao meu futuro

Desde o berço (se calhar até antes) que nos especializamos a detectar relações de causa-efeito, para aprender a agir, para aprender a tomar partido da realidade que encontramos, para influenciar resultados futuros desejados. Assim, parece ser claro, para todos uma figura como a que se segue:
À priori temos uma causa que gera um efeito. A causa precede, é anterior ao efeito.

O efeito pode, por sua vez, ser visto, ser classificado, como uma causa de um outro efeito futuro:Assim, podemos imaginar uma longa cadeia de relações de causa-efeito entre um estado actual (causa 1) e um estado futuro (efeito n). Ou seja: É pois possível traçar, desenhar uma cadeia de rastreabilidade entre o hoje e o futuro. O futuro aparece como uma consequência natural da sequência de acontecimentos ao longo do tempo.

Agora, imaginem a seguinte situação, avaliamos, documentamos, retratamos, descrevemos uma realidade actual. E depois, viajamos mentalmente no tempo, e imaginamo-nos num tempo, num estado futuro. Um estado futuro com uma particularidade interessante, é um estado futuro desejado, não é um local de descoberta, é um local de destino conhecido. Esta situação é diferente, sabemos onde estamos, e sabemos onde queremos chegar no futuro. Então, colocados mentalmente no futuro, vamos começar a “puxar” a nossa realidade, para que ela um dia, se transforme na realidade futura desejada.
Quando não equacionamos o futuro desejado, vamos, um pouco às cegas, tacteando, apalpando o caminho por entre uma noite de nevoeiro, vamos empurrando a realidade, para algures lá à frente.

Primeiro: Depois:
Quem se coloca mentalmente no futuro gera uma situação paradoxal (será?). O futuro desejado (o efeito n), a consequência, o resultado, transforma-se numa causa do presente!!!
Ou seja: Assim, há que equacionar o futuro desejado onde queremos chegar, para começar a actuar sobre o presente, de forma planeada, de forma deliberada.

“Isto faz-nos constatar de que a minha vida de agora, presente ou actual e, portanto, o meu “eu” agora, actual e presente é o que é graças a um meu eu futuro, à minha vida futura e não o contrário.”
…
“Quer dizer, que agora não vivem apenas a vossa vida de agora mas – ao mesmo tempo, no mesmíssimo tempo do relógio – vivem no vosso futuro.”
…
“Mas sucede que na vida a causa do nosso agora é o nosso futuro, portanto, é anterior.”
…
“O meu presente não existe senão graças ao meu futuro, sob a pressão do meu futuro. Pois bem, isto significa que neste agora do tempo que um relógio mede eu sou de cada vez o meu futuro e o meu presente”
“Digo, pois, que eu agora sou conjuntamente futuro e presente. Esse meu futuro exerce pressão sobre o agora e dessa pressão sobre a circunstância brota a minha vida presente”
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Excertos de poesia retirados de “O que é o conhecimento?” de Ortega Y Gasset