Curiosidade do dia

Ontem no The Times gostei do ponto de vista do artigo "The AI revolution has begun — on personal phones and laptops":

"British businesses are spending billions on systems in the hope they will deliver savings and boost growth. Yet we know that many companies are seeing no measurable return on their investment.

Meanwhile, some of their employees have already figured out how to make AI work but they have been doing it via the "back-door" route, using systems they've subscribed to personally.

The scale of corporate investment is significant. According to data in Santander's autumn trade barometer, published today, the proportion of businesses planning AI investment has nearly doubled in six months, reaching 40 per cent among companies considering international expansion.

The reason many companies aren't yet seeing significant returns is not that AI fails to work; it is that workers by and large haven't been waiting for corporate solutions.

Employees are often paying for ChatGPT themselves because they find it useful and accessible - the AI revolution has already begun, but on personal phones and laptops."

"The companies extracting real value from AI investment are giving their employees a voice in identifying where automation might genuinely help. They are learning from employees who have already figured out what works and are building these lessons into their plans.

Larger businesses find it more difficult to adapt and utilise these types of tools quickly given the need for greater oversight. Our data shows that they are far more likely to have AI investment plans than smaller firms, yet often these plans do not move beyond the pilot stage."

Eu falo por mim, às vezes dou comigo a pensar nas melhorias pornográficas de eficiência que a IA me dá. 

No bom caminho, tudo indica.

Há cerca de um ano escrevi "A incapacidade de calçar os sapatos do outro". 

Nesse postal critiquei a postura de parte da indústria portuguesa — particularmente no sector das conservas de peixe — que buscava restringir as importações, em vez de se concentrar em diferenciar produto, valor e posicionamento internacional. Muitas empresas e associações continuam a agir como vítimas, exigindo protecções ou limitação do mercado externo, em vez de “calçar os sapatos dos outros” — entender a perspectiva do cliente e do mercado global.

Desviam a atenção, precioso bem escasso, do verdadeiro caminho para o crescimento sustentável, que é apostar em valor acrescentado, inovação, qualidade, sustentabilidade e expansão para mercados exigentes, em vez de se fixar em volume ou em batalhas proteccionistas. Em suma: sairmos da mentalidade de “somos melhores porque somos nacionais” e entrarmos na mentalidade de "temos de ser melhores porque competimos globalmente".

Agora no JdN encontro um artigo que conta uma realidade muito mais positiva, "Conservas com recorde de exportações à vista tem EUA em expansão e Japão na mira". O que me merece especial destaque? Isto:

"Por produto, o atum continua a ser o produto-âncora, representando mais de 45% do total das exportações. Já as conservas de sardinha “destacaram-se em 2025, com um aumento de 73% em volume, [Moi ici: Pode até ser algo negativo, em função da evolução do preço médio] impulsionado pela certificação MSC” [Moi ici: Marine Stewardship Council] (rastreabilidade e sustentabilidade das pescarias ibéricas). 

...

Depois de ter realizado, nos primeiros seis meses deste ano, "exportações-piloto", associadas ao lançamento na Expo Osaka, e "com acordos em fase de negociação com distribuidores japoneses", o presidente da ANICP estima um "potencial" de vendas para este país da ordem dos cinco milhões de euros anuais, "sobretudo em gamas 'premium' e certificadas MSC, direcionadas a consumo 'gourmet' e hotelaria"

O impacto da certificação MSC é significativo, porquanto a obtenção do selo azul para a pescaria da sardinha permite, segundo estimativas da ANICP, "acrescentar entre 10% e 15% de valor médio por tonelada exportada, elevando a receita média por volume e forçando um reposicionamento para nichos de maior valor acrescentado", nota Freitas."

Ou seja, tudo indica subida na escala de valor.

Curiosidade do dia

Os gregos inventaram a máquina a vapor, nunca a usaram porque tinham mão de obra barata, escravos.

Entretanto, ...

"Miranda Sarmento diz que economia pode crescer 3% com redução de burocracia e mais mão-de-obra"

Sim, paletes mesmo.

Quando a distinção desaparece ...

No WSJ da passada sexta-feira surgiu um artigo com um título que não deixa margem para dúvidas:

 “It’s proudly a ‘dupe’: Quince copies big brands for a lot less”. 

A Quince tornou-se um fenómeno porque assumiu, sem qualquer ambiguidade, uma estratégia que muitos evitam nomear: copiar produtos de luxo e vendê-los a uma fracção do preço. 

O modelo assenta num controlo quase total da cadeia de valor.

 "We operate on thin margins, and the company sells 100% of what we produce." 

O que permite à Quince operar com margens reduzidas, acelerar os ciclos de produção e manter uma agilidade difícil de replicar pelas marcas tradicionais. Verticalização, velocidade e controlo operacional formam a espinha dorsal do negócio.

A isto soma-se uma capacidade impressionante de lançar novos produtos. Todos os meses entram no site cerca de 200 itens novos, suportados por um algoritmo que analisa padrões de procura e críticas dos clientes: 

"An algorithm processes all these data points. Quince tries to improve items based on customer reviews". 

A inovação não está no design original, mas sim na rapidez, na variedade e na optimização contínua.

O sucesso da Quince coincide com um momento em que os consumidores estão a abandonar a lealdade às marcas. 

"The price-conscious shopper is no longer loyal to brands… even the wealthy are trading down."

Durante décadas, o mercado premium viveu de um contrato psicológico: o consumidor pagava mais não apenas pelo produto, mas também pelo estatuto, pela exclusividade e pela narrativa da marca. Esse contrato está a desfazer-se. Hoje, mesmo quem tem meios pergunta: por que pagar 300 dólares por algo cuja versão praticamente igual custa 90? A estética do luxo foi democratizada; se a distinção desaparece, a disposição para pagar também desaparece.

Outro pilar a ruir é a antiga opacidade do sector. Durante anos, os consumidores não sabiam de onde vinham os produtos, quais margens havia ou quais materiais eram usados. Essa assimetria de informação evaporou-se. A Quince capitaliza isso ao mostrar materiais, explicar as margens e expor os custos. Quando o mercado perde opacidade, o “luxo tradicional” perde aura.

A isto junta-se um factor legal relevante: a estética é fácil de copiar e está apenas parcialmente protegida. A Quince opera na zona cinzenta entre o design protegido (padrões, logótipos) e as funcionalidades não protegidas (cortes, formas, silhuetas). O artigo lembra que “copyright law protects patterns and logos, but not the functional aspects”. Se a estética pode ser replicada legalmente, o principal diferencial do luxo evapora-se.

No fundo, as marcas premium tornam-se vulneráveis quando a distinção desaparece, a tecnologia democratiza a aparência, o preço deixa de ser justificável, a informação deixa de ser assimétrica, os consumidores ficam mais racionais e os concorrentes conseguem operar com custos radicalmente inferiores. O modelo Quince funciona como um espelho: mostra o que acontece quando o “luxo” se acomoda, engorda e se torna mais dependente do marketing do que do valor real. Expõe, de forma quase cruel, o desfasamento entre o que muitas marcas premium cobram e aquilo que efectivamente entregam.

"Rust never sleeps" - assim que uma marca deixa de correr, começa a erosão. Depois virão culpar os clientes, os concorrentes, os chineses, os governos.

Curiosidade do dia

 A propósito de:

O data center da Start Campus, onde a Microsoft anunciou um investimento de €10 mil milhões, vai consumir quase 1 GW.

Isto não é coisa pouca, mas acomodável pela rede.

A central a carvão descomissionada em 2021, conseguia produzir mais que isso à capacidade máxima. pic.twitter.com/WePYj6NxDW

— Gonçalo Aguiar (@GoncaloAguiar) November 15, 2025

Considerando a última Curiosidade do dia (de ontem) será interessante, para quem quiser vir a dominar a arena futura sobre este tópico, perceber por que é que em países como o Chile há tanta gente contra data centers.

A estagnação como consequência

Há anos que penso que as sociedades democráticas não estão preparadas para longos períodos de paz.

As guerras, ao colocarem em causa a existência do estado, abrem a porta a resets. Não havendo guerras, os sistemas de cada país vão acumulando metásteses porque ninguém tem coragem de fazer frente às corporações do bem.  

Na revista The Economist desta semana vem um artigo interessante, "Recessions have become ultra-rare. That is storing up trouble", um pouco na linha do que Nassim Taleb escreveu sobre qual o país com o sistema político mais estável, a Síria ou o Líbano. 

A Síria parecia estável porque nada mudava — até ao dia em que tudo ruiu de forma catastrófica. O Líbano, cheio de atritos, choques e negociações constantes, mantinha a resiliência precisamente por viver num estado de ajustamento permanente.

O artigo aponta para o mesmo fenómeno nas economias avançadas: ao evitarem recessões a qualquer custo, criam uma ilusão de estabilidade que impede a renovação natural, a destruição criativa e a realocação de recursos. Cresce-se, sim, mas cresce-se com músculo fraco. Taleb diria que é a diferença entre sistemas frágeis, que parecem fortes até ao momento da ruptura, e sistemas antifrágeis, que se fortalecem com pequenos choques. E talvez esteja na altura de perceber que evitar todos os sobressaltos não é sinónimo de estabilidade — é apenas adiar o momento do colapso.

O artigo argumenta que, apesar dos choques recentes — pandemias, guerras, taxas de juro elevadas e crises bancárias - as economias desenvolvidas têm evitado recessões há mais de 15 anos. Esta ausência prolongada de ciclos recessivos parece, à primeira vista, positiva, pois evita sofrimento humano e destruição de emprego. Contudo, o texto alerta para um efeito secundário: quando uma economia passa demasiado tempo sem a "limpeza" natural provocada por recessões, começa a acumular fragilidades — empresas ineficientes sobrevivem, a produtividade estagna e o capital não é realocado para usos mais produtivos.

O artigo revisita a noção de "destruição criativa" de Schumpeter, mostrando que recessões podem acelerar a inovação, permitir que negócios ineficientes desapareçam e gerar novas empresas mais fortes. Contudo, nem todas as recessões têm este efeito - algumas, como a japonesa dos anos 1990 ou a crise de 2007-09, acabaram por perpetuar ineficiências. Paralelamente, os governos modernos adoptaram uma política de "bail-outs para todos", intervindo rapidamente em qualquer início de crise, o que impede a reestruturação natural da economia. O resultado é a acumulação de riscos: financeiros, fiscais e de má alocação de recursos.

Phil Mullan, no seu Creative Destruction, já tinha alertado para esta tendência: governantes e bancos centrais passaram a proteger a economia de qualquer dor de curto prazo — e, ao fazê-lo, criaram uma economia cada vez mais dependente de estímulos, crédito barato e resgates permanentes. O que deveria ser um mecanismo natural de renovação empresarial foi neutralizado. A consequência, diz Mullan, não é apenas a sobrevivência de empresas zombi, mas um ciclo de crescimento anémico, baixos ganhos de produtividade e uma economia que perde vitalidade ano após ano.

Sem períodos de correcção, o sistema engorda, mas não fortalece. Gera volume, mas não gera músculo. E é precisamente aí que reside o grande desafio para as economias europeias — Portugal incluído. Se continuarmos a anestesiar cada turbulência com mais Estado, mais apoios e mais crédito, acabaremos com um modelo que cresce na aparência, mas não se regenera na substância. Mullan diria que o preço da estabilidade permanente é a estagnação permanente. E talvez esteja na altura de aceitarmos que algum desconforto, quando bem enquadrado, é o que mantém uma economia viva, capaz e preparada para o futuro.

Curiosidade do dia

Nos anos 90 aprendi algo que uso muitas vezes na minha vida profissional: "Começar pelo fim". Algo que faz toda a diferença: empurrar com a barriga versus ser puxado pelo fim que se deseja.

Lembrei-me desse instrumento mental ao ler "Cotrim Figueiredo: "Estamos a discutir aquilo que devíamos ter feito há cinco anos""

Um ponto prévio, não creio que Cotrim Figueiredo seja diferente dos outros deputados, todos mais interessados nos jogos de retórica e nos pontos amealhados para as pontuações nas ligas "E o vencedor é" ou "Forum radiofónico X"

Isso não impede que ele alerte para alguns temas interessantes. Por exemplo:

""discutir aquilo que devíamos ter feito há cinco ou dez anos para evitar os problemas que temos hoje", dando como exemplo a"falta de professores e de habitação"" [Moi ici: Sim, Portugal tem a tendência para discutir sempre o passado, não o futuro. Talvez por sermos um país maioritariamente com o locus de controlo no exterior, não assumimos que devemos procurar construir o futuro com as mãos no volante, por isso, somos constantemente assaltados por coisas óbvias, rinocerontes cinzentos].

Andamos sempre a discutir o passado porque falta coragem para disputar o futuro.

É aqui que vale a pena inverter o jogo.

Quem quiser dominar o discurso daqui a cinco anos tem de começar hoje a olhar para o contexto com a mesma lucidez com que Wayne Gretzky patinava para onde o disco ia estar, não para onde estava.

Cinco anos passam num instante. Mas cinco anos de disciplina mudam tudo. Por isso, deixo o desafio aos políticos:

1. Trace três cenários possíveis — o optimista, o prudente e o incómodo.
2. Identifique os sinais fracos que, já hoje, apontam para cada um deles.
3. Identifique os constrangimentos inevitáveis associados a cada um deles.
4. Liste dez acções que, feitas agora, o colocam a liderar o tema quando todos os outros ainda estiverem a reagir... qual reagir, estão mas é interessados em discutir os cartazes de Ventura, ou a forma de aumentar a redistribuição sem criação de riqueza e a fazer o jogo de todas as corporações do bem.
5. Comprometa-se com uma cadência mensal de revisão do plano.
6. Trabalhe em silêncio até que o resultado fale por si.

É assim que se constrói liderança: com antecipação, método e uma boa dose de teimosia inteligente. Construa autoridade antes que o tema exploda na opinião pública.

Porque, sejamos sinceros: nesta terra gerida pelos mordomos de Gondar ("Can I go to the bank?"), Ninguém espera que alguém faça alguma coisa. Justamente por isso, quem começar — e começar já — pode muito bem ser quem vai definir o debate daqui a cinco anos.

" morno, confortável, inofensivo — mas também irrelevante."

Ontem, ao final da tarde, ao terminar mais um workshop no âmbito de um Lead Auditor Course, aparece o exercício sobre o cuidado com a forma como os auditores escrevem os seus relatórios.

Um dos cuidados é o evitar as palavras "weasel", palavras do género:

"It is possible that..." - Instead, be specific about the findings and their implications. 

"There may be a chance that..." - Replace with concrete observations and recommendations.

"It appears that..." - Offer clear evidence and substantiation for your claims.

"Some individuals might argue that..." - State your findings directly without referring to hypothetical opinions.

"It could be suggested that..." - Present the information as fact, not as a suggestion. "In some cases, ..." - Specify the cases and provide details.

"There seems to be a problem with..." - Describe the problem explicitly.

"It is generally believed that..." - Indicate who believes this and why."

Enquanto comentava este tipo de palavras, na minha mente apareceu a figura de mais um candidato do regime, Marques Mendes.

No caso de Marques Mendes, o padrão é semelhante: declarações tão vagas e cuidadosamente calibradas para não ferir ninguém, que acabam por não dizer nada de substância, são entertainment, em bom português: chouriços. É a versão política do “Melhoral: não faz bem, mas também não faz mal”.

Tal como numa auditoria, em que as palavras weasel reduzem a clareza e tornam impossível perceber o verdadeiro sentido das conclusões, este tipo de discurso impede o cidadão de identificar o que realmente conta: posição, responsabilidade e consequência. A mensagem fica sempre num território morno, confortável, inofensivo — mas também irrelevante. É uma forma de comunicar que protege quem fala, mas empobrece quem ouve.

E, tal como nos relatórios em que as weasel words minam a credibilidade de quem as usa, também aqui o efeito é semelhante: cria a sensação de que o orador está mais preocupado em não desagradar do que em liderar; mais focado em proteger a imagem do que em enfrentar realidades difíceis. Numa época em que o país precisa de escolhas claras e de coragem estratégica, o discurso que evita o impacte pode ser politicamente seguro, mas não acrescenta valor. Mantém tudo igual. Mantém tudo a flutuar. 

No fundo, as weasel words servem para adiar compromissos e diluir responsabilidades. E quando um candidato faz do “não comprometer ninguém” o seu principal princípio orientador, o resultado é previsível: uma política sem direcção, sem tensão criativa, sem transformação. Um estilo que tranquiliza, mas não mobiliza; que suaviza, mas não inspira; que comenta, mas não decide. A verdadeira pergunta é se, num país que precisa urgentemente de clareza e propósito, ainda há espaço para esta política-Melhoral, tão leve que nem aquece nem arrefece.

A verdade é que, sim, ainda vejo espaço para esta política em Portugal — um país de brandos costumes, de constantes adiamentos e onde a ambiguidade confortável muitas vezes substitui a decisão. Mas é justamente por isso que vale a pena trazer o exemplo das weasel words para a esfera pública: para recordarmos que, tal como nas auditorias, também na política a clareza não é um luxo — é uma responsabilidade.

E talvez esse seja o ponto central: enquanto continuarmos a aceitar discursos que não comprometem, também continuaremos a receber políticas que não transformam. A exigência começa em nós. A mudança, também. Se queremos líderes que falem claro, temos de começar por deixar claro que já não basta a leveza do "Melhoral". O país precisa de outra coisa: substância, propósito e coragem para dizer o que tem de ser dito, mesmo quando dói. Só assim deixaremos finalmente de flutuar.

 

Curiosidade do dia

Ontem publiquei. Eu costumo avisar, sobre a evolução da produtividade laboral na Alemanha e nos Estados Unidos.

Agora, acresento algo que mão amiga me fez chegar. Os números não batem com os de Eu costumo avisar.

Há sempre maneiras de dourar a pílula.

Aproveitar aquilo que faz a diferença

Há dias ouvi uma apresentação de Rory Sutherland onde ele tecia considerações acerca das empresas familiares. 

"When you're a family-owned business, you're focused on your customers. You're not focused on your shareholders."

As empresas familiares tendem a orientar-se mais para a satisfação e lealdade do cliente do que para as métricas financeiras de curto prazo que dominam as empresas cotadas. Isso cria relações mais humanas e de longo prazo com os consumidores. 

"A family-owned business can think of life over multiple time scales... They're not completely fixated on the next quarter."

As empresas familiares planeiam em horizontes temporais mais amplos — pensam em décadas, não em trimestres. Podem investir em reputação, qualidade e inovação sem a pressão constante de apresentar lucros imediatos aos accionistas.

"A customer focus means that you're rooted in the real world. A shareholder focus means you're focused on artificially bad proxy metrics."

Ao focarem-se no cliente, as empresas familiares mantêm-se ligadas à realidade concreta do mercado e das pessoas. As empresas grandes, pelo contrário, baseiam-se em indicadores e métricas financeiras abstractas que muitas vezes distorcem a realidade.

"Customers are increasingly finding dealing with large organizations fundamentally psychopathic... the entire focus is around efficiency, not the quality of a long-term relationship."

As empresas familiares cultivam uma cultura mais empática e relacional, em contraste com a desumanização e o foco exclusivo na eficiência típica das grandes corporações.

Num tempo em que a tecnologia acelera tudo e a procura de eficiência se tornou quase uma obsessão, o factor humano continua a ser o ponto de equilíbrio. Recentrar a atenção no cliente real, nas relações que perduram e na criação de valor que resiste ao tempo pode ser a melhor estratégia para navegar um futuro incerto — e talvez o único antídoto contra a crescente desumanização que tantos já começam a sentir.

Em 2017, em Strategy is Context Sensitive escrevi:

"Acerca da velha mania dos ignorantes teimarem em querer que as PME apliquem as mesmas receitas que as empresas grandes e queridas das revistas de gestão. O que funciona para umas é veneno para as outras."

Recordo também, de 2015, Cuidado com o título.

Curiosidade do dia

Esta manhã, num aparte no final de uma reunião, comentei que há uns anos tinha vergonha das "engenharias" que os governos portugueses faziam, quando falava com estrangeiros no âmbito da minha actividade profissional. Agora, leio o FT e o The Times e encontro níveis que em Portugal nunca chegaram a ser atingidos.

Hoje no The Times li "How Rachel Reeves has frozen the economy", mais um exemplo de continuar a cavar o buraco. Isto é sobre Inglaterra, mas dá para ver o impacte da nossa tradicional "estabilidade fiscal".

"For the past 12 months there has been just one main topic of conversation: 'that budget!" 

"I had people come up to me the day after the budget and ask, is my job safe?"

"At the moment, we're just treading water. That means no more hiring and no upgrades."

A ideia central: o impacto não foi imediato em demissões, mas sim em congelamento de decisões empresariais.

"Her first budget struck at the heart of their life's work: the plan to pass on a thriving company to their children."

"Subjecting any business worth more than £1 million to a charge of 20 per cent."

"The dividend payment needed to allow an owner to pay up IHT will be taxed at 40 per cent." 

Isto afecta empresas que não têm liquidez imediata; muitas têm capital imobilizado em activos, maquinaria ou imóveis - não em cash.

"I have spent hours and hours talking to solicitors and accountants about all this." 

"All the advice from professionals is 'sell it, get out!"

"He has spent 'tens of thousands' on lawyers and accountants."

O foco mudou de estratégia de crescimento para sobrevivência administrativa.

"Should work unless they change all the rules again."

"There's no point being ambitious in this environment."

"You have to hold cash back ... apart from what we call efficiency gains."

Empresas entram numa postura defensiva, sem planos de expansão, porque não conseguem prever as regras fiscais.

Se queremos economias vibrantes, inovadoras e capazes de competir num mundo exigente, então é preciso que o poder político tenha a coragem que tantas vezes exige aos empresários: disciplina, contenção, longo prazo e responsabilidade pelas consequências.
Sem essa disciplina, qualquer orçamento transforma-se num travão ao futuro em vez de ser um convite à criação de riqueza.

Eu costumo avisar

The idea of the “efficient German” is gone pic.twitter.com/dJGNng1Dmd

— Αntonio Nogueira Leite (@al_antdp) November 10, 2025

A imagem mostra a produtividade laboral (output por hora trabalhada) nos Estados Unidos e na Alemanha, normalizada a 100 em 1991.

Em 2025, o índice atinge cerca de 200 nos EUA e 147 na Alemanha, ou seja, desde 1991 a produtividade por hora cresceu quase o dobro nos EUA em comparação com a Alemanha.

Como se explica esta divergência:

1. Estrutura económica e digitalização

Os EUA migraram mais depressa para sectores de alta produtividade, como tecnologia, finanças, software e serviços digitais, onde o valor acrescentado por trabalhador é elevadíssimo. A Alemanha mantém uma base industrial e manufactureira muito forte, com ritmos de crescimento da produtividade mais lentos e dependentes do investimento em capital físico.

2. Investimento em tecnologia e capital

As empresas americanas reinvestem mais em automação, IA e software. Nos EUA, o investimento em capital intangível (dados, algoritmos, I&D, software) representa hoje mais de 40% do total — na Alemanha, ainda predomina o capital tangível (máquinas, fábricas), com amortização mais lenta.

3. Flexibilidade do mercado de trabalho

O mercado de trabalho americano é mais flexível e adaptável: ajusta-se rapidamente a novas tecnologias e sectores. A Alemanha, com forte protecção laboral e negociação colectiva, tende a preservar estruturas industriais e empregos existentes, o que reduz o ganho médio da produtividade por hora.

4. Políticas económicas e demografia

Desde os anos 1990, os EUA beneficiaram de uma demografia mais jovem e de maior imigração qualificada, o que alimentou a inovação e o empreendedorismo. A Alemanha envelheceu mais depressa, com menor dinamismo no mercado interno e um sistema de incentivos fiscais e regulamentares mais rígido.

5. Efeito da globalização

As cadeias de valor globais permitiram que a indústria alemã externalizasse etapas intensivas de trabalho (Europa de Leste, China), o que congelou a produtividade doméstica medida no país. As empresas americanas internalizaram mais actividades de alto valor (design, software, marketing global), que contribuem directamente para a produtividade nacional.

Resumindo: Por que é que a produtividade alemã cresceu tão pouco em relação à americana? Eu costumo avisar: 

• o foco na competitividade, sem produtividade, leva ao empobrecimento.
• o problema não são as empresas que existem, o problema são as empresas que não existem.

Curiosidade do dia

"German Chancellor Friedrich Merz has been accused by economists of channelling billions of euros of new debt intended for defence and infrastructure investments to fund a higher welfare budget and other ongoing expenditures.

The Bundesbank and two economic think-tanks have warned that a sizeable portion of the government's planned additional borrowing is likely to be used for areas that should be funded from the ordinary budget - also including tax cuts or subsidies."

Cativações por todo o lado. Quando falta coragem para a motoserra, brinca-se com as cativações. 

Trecho retirado de "Merz accused of subterfuge over debt spending" publicado no FT de hoje.

A melhoria não é o problema: o que falta à ISO 9001 (parte III)

Via Rory Sutherland cheguei a este vídeo: 

A ideia é:

“You can have something brilliant, but if people don’t believe in it or it’s not credible or there’s no conviction, you’ll still fail to sell it.”

O Ed Sheeran Peep Show demonstra o absurdo de confiar apenas no valor intrínseco do produto. Ed Sheeran está ali; o "produto" é perfeito. Mas a forma como é apresentado (numa barraca duvidosa, por um tipo de chapéu e ar suspeitos) anula o valor percebido.

O público não acredita, não confia, não entra.

É exactamente o que denuncio nas empresas que vivem em modo "ISO 9001 = produto conforme" e chega:

• Produzem algo bom, tecnicamente correcto.
• Mas não criam valor percebido, porque não ligam o produto à estratégia, ao cliente certo, à experiência ou à história que o mercado entende e valoriza.

O erro é o mesmo: confundir a qualidade técnica com o sucesso comercial.

E relaciono com o texto recente que escrevi aqui, “A melhoria não é o problema: o que falta à ISO 9001 (parte II)”

"Veja-se a cláusula 8.2, que trata da determinação de requisitos relativos a produtos e serviços. O texto é praticamente mudo sobre algo decisivo numa lógica de gestão: a necessidade de escolher clientes-alvo, de procurar e conquistar os clientes certos. A norma continua presa à ideia de “cumprir os requisitos do cliente”, como se todos os clientes fossem iguais e como se não houvesse escolhas estratégicas a fazer."

Nesse texto, explico que a norma ficou presa a uma lógica de garantir que o produto cumpre requisitos, mas não incentiva a pensar sobre quem é o cliente certo, o valor que procura e como chegar a ele.

O Peep Show oferece o mesmo produto (Ed Sheeran) a todos — sem escolher público, sem criar contexto, sem pensar em who it’s for. É a versão empírica da minha crítica à cláusula 8.2: um sistema que verifica se o produto “cumpre requisitos”, mas não se questiona se está a ser oferecido às pessoas certas, de forma convincente e com uma proposta de valor clara.

Rory mostra que a confiança é emocional e contextual. Mesmo quando o produto é “brilhante”, sem credibilidade percebida, não há compra. Do mesmo modo, a conformidade ISO garante apenas que o produto “não falha” — mas não garante que alguém queira comprá-lo.

Mas sem equacionar quem é o cliente-alvo.

• O que é um produto conforme? 
• Qual é o canal adequado?
• Qual é a mensagem?

Curiosidade do dia

Mão amiga mandou-me esta imagem:

Estamos a falar de quantidade.

Isto faz-me recuar mais de uma década, a uma apresentação que circulava na internet e se chamava "Shift Happen". 

Nunca me esqueci de uma afirmação nela contida:

Os 10% dos estudantes chineses mais brilhantes eram mais do que todos os estudantes americanos juntos, uma questão de números, não de qualidade. A frase não é bem verdadeira, segundo o ChatGPT, apenas com base nos números. O que valoriza ainda mais a mensagem deste gráfico.

Foco, foco, foco.

Há anos que aqui no blogue escrevo sobre as empresas que querem continuar a ser decatlonistas como o Bruce Jenner. Por exemplo, em 2015 escrevi A sua empresa tem cada vez menos espaço para ser um Bruce Jenner, e há dias no outro blogue escrevi "How to increase the economic return on certification? (Part XII)" onde voltei a referir que as emperesas decatlonistas não têm qualquer hipótese contra "salami slicers".

Entretanto, ontem Roger Martin publicou "What has Changed the Most for Strategy". Sublinho:

"Pick a WTP in which you aim to create a matching and powerful HTW. 

Invest in that WTP/HTW combination quickly and aggressively.

If your WTP is too broad and/or your investment is slow or tentative, someone else will be able to out-invest you — and customers will figure that out fast.

And when they do, it is a quick downward spiral for you."

Roger Martin descreve aqui o colapso da estratégia “decatlonista” — empresas que tentam cobrir demasiados “Where to Play” (mercados, produtos, clientes) acabam por não investir o suficiente em nenhum deles.

A empresa especialista, ao contrário, concentra investimento e foco, ganha escala e vence. 

"The path to a logical competitive conclusion is shorter. In 1981, mediocre companies could survive as viable entities for decades.

...

They could then but they can’t now.

If you can’t find a Where-to-Play (WTP) in which you can put in place a How-to-Win (HTW), the clock is ticking fast for your demise."

Num mundo de custos fixos elevados e de descoberta instantânea de valor, as empresas generalistas não têm tempo nem margem. O mercado elimina rapidamente quem não tem uma vantagem clara — exactamente o que acontece às empresas “decatlonistas”, boas em tudo e excelentes em nada. 

"If you are investing energy and capital in activities without an intention of winning, you are fooling yourself. I hear it all the time: Roger, we can't exit that mediocre product line/business unit because our overall sales will shrink. [Moi ici: Eu também e sempre me fez impressão] They foolishly assume that their position in that mediocre business is stable. It isn't. It will be crushed — quicker than ever. And it will continue to bleed investment resources away from product lines/businesses that have a chance of an upward spiral.

Figure out a place to stand - and fight to win. Out-invest your competition. If you can't, you are fooling yourself. If you can, double down and take the fight to your competition."

Voltamos às formigas num piquenique. 

Curiosidade do dia

Há dias, o Carlos, cidadão, preocupado com o nível de produtividade agregada do país, escreveu "O cemitério em paz (e em festa)" e brincou com a ideia de que a burocracia é crítica para aumentar a produtividade do país.

Entretanto, no The Times de hoje aparece um artigo que o Carlos, consultor, subscreve. O artigo é "Cutting red tape helps, but clarity is a real superpower":

"When Rachel Reeves recently promised a bonfire of bureaucracy for UK businesses, it was a "two cheers" moment. The idea of less form-filling is hard to argue with. However, the biggest drag on productivity isn't external factors such as bureaucracy: the misalignment that can happen in your use of your own resources.

...

Thinking positively, [Moi ici: "Thinking positively"? Isso é conversa de quem tem locus de controlo no interior. Quem tem o locus de controlo no exterior e espera que seja o papá-Estado a fazer o trabalho de melhoria da produtividade por ele isto é "Thinking negatively"] this means that for most businesses, the biggest productivity gains aren't reliant on politicians in Westminster; they come from within our own teams. 

...

Cutting bureaucracy is fine. Even if the challenges facing entrepreneurs today go much deeper than paperwork, few of us will object to simpler forms or quicker approvals. But it won't fix the deeper issue. Productivity isn't about ticking fewer boxes. It's about ensuring every person in your organisation is pulling in the same direction."

Ver para lá do que se conhece (parte VII)

"Fourteen years after Suzanne Edwards stood on a balcony in Morocco, leant against the side and felt the railing break, she moves her right leg forwards. he shifts weight to her left leg. veating with the effort, and slowly makes a step.

No one would call it a miracle. In this Swiss physiotherapy unit there is a harness suspended from the ceiling, bars to hold on to and a team monitoring her progress. Later she may transfer to a walking frame for short distances. But there is still something miraculous about it.

...

Weeks after experimental surgery, simply by thinking about walking, Edwards walks. She is far from cured but she is also far from what she thought she could do when shewoke up to be told her back had broken."

No, The Times de ontem "I was told I'd never walk again. Now I just think walk' and I do". O artigo descreve o caso de Suzanne Edwards, uma mulher que ficou paralisada após um acidente e que conseguiu voltar a andar graças a uma tecnologia inovadora de implantes neurais ligados à inteligência artificial (IA). O sistema, desenvolvido por Grégoire Courtine e pela neurocirurgiã Jocelyne Bloch no Hospital Universitário de Lausanne (Suíça), cria uma espécie de “ponte digital” entre o cérebro e a medula espinhal: os sinais elétricos associados ao pensamento de “andar” são descodificados por um processador externo e reenviados a um segundo implante na medula, que estimula as pernas a moverem-se.

Embora ainda em fase experimental, este avanço mostra potencial para transformar a vida de pessoas com paralisia e mudar a forma como a sociedade encara a incapacidade permanente.

Recordar: Ver para lá do que se conhece - Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

Curiosidade do dia

A propósito de "Uma em cada três empresas alemãs prevê cortar postos de trabalho em 2026", o modelo económico da imagem vai ter muita dificuldade em manter-se.

O motor industrial europeu está gripado. Sem a capacidade exportadora da Alemanha, o conjunto da UE perde força no comércio mundial e na capacidade de financiar políticas comuns.

A política energética e industrial europeia será reavaliada. É provável que vejamos incentivos massivos à reindustrialização verde e digital - mas agora com menos capital disponível.

Os "países do sul" terão de apresentar resultados. A Alemanha pode usar a sua crise como argumento para exigir maior rigor e um retorno visível dos fundos destinados ao sul.

O que se avizinha é uma Europa sem motor nem travão. Sem motor, porque a Alemanha perde vigor industrial. Sem travão, porque essa mesma Alemanha perderá autoridade moral para impor disciplina orçamental.

Para Portugal, isto é simultaneamente risco e oportunidade:

• Risco, porque a torneira alemã dos fundos pode fechar.
• Oportunidade, pois a fragilidade industrial do centro europeu pode abrir espaço para novos polos produtivos e logísticos no sul, desde que haja visão estratégica e execução.

A solução é estratégia, não protecção.

Ontem no JN, em "Escola de Turismo da Guarda abre cursos graças aos estrangeiros", li:

"Como nos outros países, o centro das grandes cidades tem um enorme poder de atração, mas fomentá-lo é contrário ao interesse nacional. Por um lado, significa um esforço financeiro desmesurado para as famílias instalarem um ou mais filhos nas duas maiores cidades; por outro lado, a política de abertura de vagas nas áreas metropolitanas afasta das cidades do Interior potenciais alunos, que são fundamentais para o seu equilíbrio socioeconómico e cultural e para a coesão territorial".

Li com atenção as declarações do presidente do Politécnico da Guarda, Joaquim Brigas, acerca da falta de alunos e do alegado efeito penalizador do aumento de vagas no litoral. A sua preocupação com a coesão territorial é legítima; contudo, discordo profundamente da ideia de que a solução passa por limitar vagas ou por “proteger” artificialmente as instituições do Interior.

As famílias portuguesas sabem muito bem o que é melhor para os seus filhos. Estão dispostas a fazer sacrifícios — financeiros, logísticos e pessoais — para lhes dar acesso às oportunidades que julgam mais adequadas. Não é por acaso que muitos preferem mandar os filhos estudar no Porto ou em Lisboa. Esta escolha não representa desamor pelo Interior, mas sim uma decisão racional: onde acredito que o meu filho terá mais oportunidades, melhores redes, maior exposição e melhores condições para construir o seu futuro?

A resposta política não pode coarctar essa liberdade de escolha. Isso seria caminhar para uma lógica proteccionista que, em vez de resolver o problema, o perpetua.

Quando uma instituição tem dificuldade em atrair alunos, a pergunta certa não é “como limitar a concorrência?”, mas sim “como nos diferenciamos?”. Por favor, volte atrás e leia a frase 5 vezes!

E é aqui que as escolas do Interior devem actuar: com estratégia, não com lamentos.

Em vez de competir por inércia com os grandes centros urbanos, as instituições do Interior podem assumir a sua singularidade como vantagem estratégica.

Por exemplo, será que desenvolver ofertas formativas ligadas ao território e ao seu potencial económico futuro (saúde e envelhecimento activo, energias renováveis, florestas e ordenamento, economia circular, agricultura de precisão, turismo regenerativo, cibersegurança aplicada, economia digital em territórios de baixa densidade) faz sentido?

Apostar numa experiência estudantil diferenciada: alojamento acessível, relação próxima com os docentes, qualidade de vida, natureza, cultura, segurança e comunidade.

Isto não é ingenuidade. É estratégia.

É passar do discurso de “faltam-nos alunos” para “atraímos os que querem algo diferente e melhor para o seu futuro”.

Se as famílias fazem sacrifícios para mandar os filhos para o litoral, não é por capricho — é porque percepcionam valor lá. A missão do Ensino Superior no Interior não é pedir protecção, mas sim construir valor próprio.

O Interior não precisa de quotas. Precisa de ambição.

E o país não ganhará nada em proteger instituições que não se reinventam. Pelo contrário: ganharemos muito se cada escola — no litoral ou no Interior — for desafiada a clarificar a sua proposta de valor, o seu papel no ecossistema regional e a sua contribuição para o futuro do país.

O futuro do Ensino Superior português, como o futuro das regiões, não se constrói por decreto, nem com protecção. Constrói-se com visão, diferenciação e coragem de competir.

E, acima de tudo, com respeito pela liberdade das famílias que, com sacrifício e esperança, procuram o melhor para os seus filhos.

E recuo a 2006 e às formigas num piquenique: Faz sentido continuar a apostar num negócio?

Há que actuar para mudar o jogo, criar um jogo em que os dominantes não tenham vantagem.

Eu começaria por um departamento com mais potencial para obter retorno mais cedo e servir de modelo a outros departamentos. Recordar Esko Kilpi e "onlyness".