"companies should design a product around a price"

“We are asked again and again what the most important aspect of price management is. We always give the same answer: “value-to-customer. ” The price a customer is willing to pay, and thus the price the seller can achieve, is always a reflection of the customer’s perceived value of the product or service. If customers place a higher value on the product, then they are prepared to pay more. If the perceived value is lower than that of a competing product, they will only buy the product if the price is also lower (relative to the competitive product).
...
As a guideline for addressing price problems, this view suggests that we should start by looking at value through the eyes of the customer, giving rise to three important tasks for the supplier or seller:
Create value : Innovation, product quality, the standards and nature of a product’s materials and components, design, etc., all contribute to value creation. The choice of customer segments also influences value creation, because customers have different requirements and different perceptions.
Communicate value : Statements about the product, its position, and last but not least about its brand all communicate value. Value communication includes packaging, product presentation, and placement at shelf or online.
Retain value : The degree to which a product retains its value will influence first-time willingness to pay for consumer durables. For luxury goods and automobiles, value retention—resale value—can even constitute a deciding factor for initial willingness to pay.
Only when a seller has clarity on the value of the product or service can the seller approach the specifics of price setting.
...
companies should design a product around a price. In other words, they should start with the price range and then begin with research and development, designing a product with the appropriate features and quality for that price range.”

Trecho retirado de “Price Management” de Hermann Simon

"what makes them good strategists"

"In the weeks and months that followed, the senior management team and I made a number of major decisions about the company’s future. As a team, I observed, we were busy doing things and making changes, all of which made sense to us as managers. But as time progressed, I returned to these questions, over and over: How well do we know what our customers want? How well do we know what our suppliers and employees expect? What would it take to meet those needs better than our competitors could?
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In short, I’d begun to think in a way that I’d now call “strategic.” Up until that point, most of my focus had been on saving the company from ruin, which had led largely to “operational” thinking — worrying about the proper staffing numbers, the ratio of overhead costs to direct costs, the prices we were paying for supplies, how machinery was utilized in the plant, the overstocking and obsolescence of products used in manufacturing, the cash flow for the business, that sort of thing.
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It was after I left that job and started working as a consultant that the penny finally dropped: I realized I’d been looking at the business from the inside out. From that perspective, all I could see was the activity that consumed my day. I also realized that customers and other stakeholders have the opposite perspective. Their view is outside-in, and that’s what makes them good strategists."

Ainda ontem vivi isto. No final do mês vou realizar este webinar "Free webinar – How to perform an ISO 9001:2015 internal audit". Então, fui buscar os comentários feitos pelos participantes no final do último realizado em Setembro ou Outubro, e olhei para as respostas à pergunta "What could be improved?"

Queremos dar o nosso melhor, queremos transmitir muita coisa, queremos ser completos... e os participantes querem: exemplos, mais exemplos.
- Temos muitos outros sítios onde podemos ir buscar teoria que podemos consultar com muito mais tempo. No teu curto tempo, dá-nos mais exemplos, mostra-nos como se faz.

Trecho retirado de "Customers Are Better Strategists Than Managers"

Os humanos são todos diferentes

Efforts to reduce diagnostic errors using human intelligence :-) pic.twitter.com/baFIKGA4KI

— Eric Topol (@EricTopol) January 31, 2019

Relacionar com "The Art of Evidence-Based Medicine":

"No one would disagree that clinical decisions should be based on the highest quality, systematic evidence that is available. However, there is a critical misunderstanding of what information randomized trials provide us and how health care providers should respond to the important information that these trials contain."

É uma versão da tendência para hospitais-cidade e escolas-cidade com base no eficientismo.

"Although, in theory, evidence-based medicine does not assume that when faced with two treatment options, patients should always receive the treatment that was more effective in randomized controlled trials, this tends to be what happens in practice. Treatments shown to be inferior, on average, in randomized controlled trials are assumed by many to be inferior for all patients — so much so that keeping a given patient, or a large population of patients, on the inferior treatment is viewed as a departure from evidence-based medicine.
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Consider, for example, an informed and experienced clinician who recommends to a minority of his or her patients a treatment that has been shown to be, on average, inferior to alternative treatments in randomized controlled trials. Does this reflect a failure to practice evidence-based medicine? Is this doctor simply unaware of the data or weighing their own anecdotal experience over that of systematic investigations into the treatment’s efficacy? Or is the doctor combining the new evidence with what he or she knows about the patient?"

Os humanos são todos diferentes. Recordar 2014 e "Um antropologista entra num bar... (parte II)":

“There is no perfect product, because there is no perfect patient” and “It’s a good product, but it’s not right for everyone.”
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Stoma patients’ bodies are all so diferent that no single solution exists. The main challenge wasn’t the type of stoma a patient had—it was the type of body a patient had. That might seem an obvious point, but Coloplast’s innovation process had blinded management and R&D engineers alike to the possibility. Just as individuals can sufer from confrmation bias (a refexive seeking of only information that supports an existing position), so can entire organizations.
...
This was a major problem—and, incredibly, no one in the billion-dollar industry had addressed it. It immediately became clear that Coloplast needed to categorize body types and create products designed specifically for each one."

É nestes momentos de mudança ... (parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.

Ainda voltarei a esta figura.

Ainda há mais sumo para retirar dela e poder voltar a Jenner. Assim o farei aquando da introdução ao balanced scorecard da 3ª geração. Por agora, apresentemos o balanced scorecard da 2ª geração.

Partimos do mapa da estratégia:

E perguntamos: 
- Como podemos medir e acompanhar a evolução do desempenho relativamente a cada um dos objectivos estratégicos incluido no mapa da estratégia?

Por exemplo, relativamente ao objectivo estratégico:

Se trabalharmos bem no(s) processo(s) que contribui(em) para o seu desempenho o que queremos ver? Ou seja, o que significa “Apoiar a instalação”?

• Controlo dos custos
• Ausência de problemas em obra
• Controlo do tempo em obra
• Taxa de garantias accionadas no 1º ano

Assim, podemos ter como indicadores:

• Custos reais / custos orçamentados - (para a intervenção em obra);
• Número de não-conformidades / obra - (não-conformidades levantadas pela equipa da empresa e/ou pela equipa do empreiteiro);
• Tempo real / tempo orçamentado - (derrapagem durante a intervenção em obra)
• Nº de garantias accionadas no 1º ano - (sintoma de problemas gerados durante a produção e/ou a instalação)

Desta feita a empresa pode periodicamente olhar para as obras que fez num determinado período de tempo e tentar extrair informação, tentar extrair pistas sobre oportunidades de melhoria. 

Muitas vezes aqui no blogue falo sobre os jogadores amadores de bilhar, gente tão focada na próxima jogada que se esquece de preparar a jogada seguinte, ou das consequências da próxima jogada nas jogadas seguintes, (gente que depois se queixa do karma). Quando uma empresa olha para indicadores e reflecte sobre eles, quando uma empresa olha para a evolução, ganha uma perspectiva preventiva, ou proactiva, que pode permitir abandonar o simples posicionamento reactivo.

Quantas obras fizemos este ano? Quantas obras fizemos nos últimos 3 anos?

Como tem sido a evolução do nosso controlo dos custos? Há alguma obra que se destaque pela positiva e pela negativa? Somos demasiado exigentes e irrealistas com os orçamentos? Ou pelo contrário, cumprimos porque somos demasiado permissivos na fase de orçamentação? Que oportunidades existem de melhorar o processo de instalação em obra a nível de custos? 

Quando se chega aqui evolui-se para outro campeonato. Pode ser útil ler algo sobre cartas de controlo, para evitar a esquizofrenia, tão comum.

Fazendo este exercício para cada objectivo estratégico chegamos a algo como:

Continua.

Curiosidade do dia

Agora, com tantas Vestais por causa da CGD,  recordo o mindset de 2008 sancionado pelo mainstream: "Outro arrepio... e revolta."

Ponham a mão na consciência...

"the name of the game"

Há-de chegar um ponto de viragem, (será que já chegou?), em que o dinheiro gasto na economia das experiências vai provocar mossa na economia dos bens, ainda que o dinheiro não fique parado.

Um padrão, "Tours4Fun Launches Handcrafted Vacations, a Custom Travel Company for Specialty Groups and Independent Luxury Travelers" [Moi ici: Gosto do nome Handcrafted Vacations]:

""Personalization is the name of the game when it comes to the travel customer experience."
...
"We've experienced a tremendous increase in demand for customized vacations in recent years," said Kevin Du, Trinity Travel Group CEO. "With Handcrafted Vacations, we're well-positioned to continue meeting our client's ever-growing desire for unique and innovative travel experiences and itineraries. In addition, our new division enables us to reach more markets while expanding our personalized travel services to a broader range of audiences, ages and special interests."

E, "X-treme Luxury Travel for Billionaires: The Rise of Luxpeditions":

"Experiences are the new possessions. Transformational travel is the new authenticity. Expeditions are the new vacations.
...
"A Luxpedition is for those who want their Bear Grylls experience during the daytime but, at night, want to blast away the dust, dirt and sweat with a power shower and slip beneath crisp, clean sheets." [Moi ici: Recordar a oferta durante o dia e durante a noite no postal de Dezembro de 2010 que se segue]

• Dezembro de 2010 - Mais uma sugestão de modelo de negócio
• Maio de 2014 - O essencial é co-criar à medida de cada um, a sua experiência
• Maio de 2015 - "uma oportunidade tremenda de se diferenciar" (parte IV)
• Setembro de 2015 - O Douro na rota das experiências

É nestes momentos de mudança ... (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

Acrescentemos então as duas perspectivas em falta: a financeira e a de recursos e infra-estruturas.

Usamos aqui um exemplo genérico.

É a isto que se chama um mapa da estratégia, a base para um balanced scorecard da 2ª geração. Um mapa da estratégia descreve a lógica do sucesso da estratégia a funcionar no tal Futuro Imaginado ou Futuro Desejado.

Nesse Futuro Desejado, porque [no passado] investimos na competência das pessoas, na sua motivação e na adequação da capacidade produtiva, temos os alicerces de um desempenho excelente onde ele deve realmente dê-lo.

Sendo excelentes nos objectivos previstos na perspectiva dos processos [ou também, na perspectiva interna], podemos aspirar a um bom desempenho a nível das partes interessadas e na parte financeira.

Considerando um modelo genérico de funcionamento da empresa com base na abordagem por processos:

Podemos relacionar processos e estratégia:

Aos processos 1, 2, 4, 6 e 7 chamamos críticos ou estratégicos, são fundamentais para a execução da estratégia. Poupar dinheiros nestes processos pode ser crime! (Reflectir sobre isto; isto e mais isto).

Aos processos 3, 5 e 8 chamamos de contexto. Aqui o objectivo é ser eficiente sem dar tiros nos pés. Nestes processos se se for muito bom o cliente não valoriza, mas se se falhar o cliente fica insatisfeito (recordar o que escrevo aqui sobre um exemplo com a EDP)

O que acontece a algumas empresas, quando relacionam estratégia com processos, é descobrirem que têm um objectivo estratégico ("Trabalhar com parceiros" neste caso) que não é servido por nenhum processo actualmente. Nestes casos, a empresa tem de avaliar como é que vai agarrar o desafio no futuro. Vai ter de criar um processo novo, ou vai adaptar um processo actual? Voltaremos a esse desafio.

Um próximo passo pode passar por definir os indicadores associados ao mapa da estratégia e, assim, criar um balanced scorecard da 2ª geração.

Continua.

Robôs e Mongo

O parceiro das conversas oxigenadoras mandou-me um texto interessante sobre o tema ada automatização, bem em linha com o que sempre aqui se escreveu sobre o problema da automatização quando choca com a variedade crescente de Mongo:

"Saw this one today...thought it was worth sharing...The theory is that beyond Level 3 automation, capital costs and technical complexity increase dramatically. Properly loading parts for humans is easy but can require delicate technologies to automate.
Similarly, transferring parts automatically may require robots or transfer lines. This may seem attractive on paper, but the complexity often reduces process reliability to below 70%.
In addition, what do you do with expensive, highly automated lines when demand changes? When demand falls off you are stuck with an underutilized piece of high-depreciation equipment. When demand rises above capacity you need to buy another expensive automated line.
Experience has shown that Level 3 Automation achieves many of the benefits of full automation but without the expense, procurement lead time, maintenance requirements, downtime and volume inflexibility.
Thus: “The Great Divide” Look for alternatives first."

Recuo a:

• Mongo e a automatização... pois! (Fevereiro de 2016) 
• "Anyone can buy robots" o pior é o resto (Janeiro de 2019)
• Também por isto sou um contrarian (parte II) (Janeiro de 2019)

Números!

Quando olhamos para os números do desemprego em Espanha esquecemos que se calhar os critérios para o seu cálculo são diferentes dos usados noutros países.

Recordo ao longo dos anos:

• Lições da Suécia (Maio de 2008)
• A realidade existe mesmo? (Abril de 2017)

E agora, "Desemprego real atinge os 17,5%, o dobro dos dados oficiais". Recordo também que os trabalhadores a recibos verdes não são considerados empregados. Por isso, será que entram no cálculo dos desempregados reais?

Olhamos para os números que nos chegam e, muitas vezes, não investimos tempo suficiente a analisar os algoritmos de cálculo. O que entra e o que não entra. Quantas vezes comparamos laranjas com maçãs, sem o sabermos.

Recordo que antes da troika Portugal tinha valores do malparado dos bancos muito mais baixos que no resto da Europa, porque o critério de cálculo fazia um reset todos os anos.

É nestes momentos de mudança ... (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

O que quer dizer a figura?

Há um objectivo que queremos atingir:

E olhando para esse objectivo, perguntamos:

- Por que é que um arquitecto há-de concluir que trabalhar connosco é bom para ele?

Então, aparece a figura lá de cima, que pode ser vista como:

Porque vamos conseguir que um arquitecto viaje até um Futuro Imaginário onde ele percepciona um conjunto de resultados positivos na sua vida. Recordar Ortega Y Gasset e Richard Normann sobre este tema de como o futuro desejado acaba por funcionar como uma causa sobre o presente.

A figura retrata uma situação futura desejada onde a empresa consegue produzir aqueles resultados na vida de um arquitecto-alvo. De regresso ao presente perguntamos:

- O que é que a empresa tem de começar a fazer, ou de fazer melhor hoje, para poder aspirar a provocar aqueles resultados?

Ou seja, a empresa começa a ver os resultados como objectivos mais específicos:

OK, que acções é que a empresa tem de desenvolver a montante de cada um desses objectivos?

Uma possível resposta é:

Um novo arquitecto não trabalhou com a empresa, portanto, não é com um resultado de uma obra em concreto que ele vai perceber, ou não, que a empresa cumpre os prazos. Isso há-de ser transmitido através da actividade comercial, apresentando testemunhos de outros arquitectos; apresentando o portefolio; apresentando prémios e críticas de entidades que um arquitecto-alvo valoriza. Outra forma de transmitir é através da demonstração de ter uma equipa capaz de trazer valor, trazer experiência, trazer know-how, para o co-desenvolvimento de um projecto.

Assim, um primeiro bloco para o mapa da estratégia será:

Outro objectivo estratégico da perspectiva clientes é aquele "Satisfazer os clientes" que aqui se transforma em dois:

"Satisfazer os arquitectos" - apostaram em nós e o que prometemos cumpriu-se!
"Satisfazer os empreiteiros" - se os empreiteiros levantarem problemas e tiverem razão, os arquitectos vão ficar insatisfeitos, porque os problemas em obra traduzir-se-ão, muito provavelmente, em problemas para o seu cliente, o dono da obra.

A empresa tem de trabalhar e melhorar:

Janelas com dimensões, formatos e comandos fora do comum podem ser um problema para quem instala algo pela primeira vez. Assim, a empresa decidiu assumir o objectivo de "Apoiar a instalação", trabalhando com as equipas do empreiteiro. Por outro lado, o cumprimento dos prazos e a ausência de defeitos, a ausência de surpresas, assenta na aposta num planeamento rigoroso, numa produção impecável e no apoio de parceiros que ajudam a fazer a diferença.

Empreiteiros satisfeitos e o cumprimento das promessas feitas na fase do projecto asseguram a satisfação dos arquitectos. Arquitectos satisfeitos dizem bem da empresa a outros arquitectos, o que ajuda na conquista de novos arquitectos.
E a perspectiva clientes e outras partes interessadas avança para:

Falta o "Manter arquitectos", o qual pode resultar de:

Ou seja, continuam a trabalhar connosco porque os mantemos a par de novos desenvolvimentos tecnológicos e de know-how que poderão ser usados em projectos futuros e, porque ficam satisfeitos connosco sempre que fazemos parte da sua equipa.

Para completar um mapa da estratégia clássico faltam as duas perspectivas dos extremos: a financeira e a dos recursos e infraestruturas.

Continua.

"shifts toward particular logics can be reversed" (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

Como não fazer logo o paralelismo com os dinossauros azuis, pretos e vermelhos.
Como não pensar nas frases "stuck-in-the-middle", "salami slicers".

Mesmo sector de actividade, mas vantagens competitivas e pressupostos completamente diferentes.

Imagens retiradas de "What Is Dead May Never Die: Institutional Regeneration through Logic Reemergence in Dutch Beer Brewing", Administrative Science Quarterly 1–44 (2018) de Jochem J. Kroezen e Pursey P. M. A. R. Heugens.

É nestes momentos de mudança ... (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

Vamos lá então começar a partir daqui:

Voltemos ao "soul searching", à busca do ADN:

E vamos usar um exemplo que só conheço dos jornais (aqui e aqui). Por isso, vamos efabular. Como não temos relação com a empresa temos liberdade de inventar.

Imaginem uma empresa que trabalha o vidro e o alumínio fabricando caixilhos e janelas. É mais uma empresa entre tantas e tantas na área. Uma área que fornece o sector da construção civil, um sector que em Portugal, entre 2001 e 2014, esteve sempre a cair, mês após mês. Imaginem que algures, naquele período negro da construção civil, a gestão da empresa deliberadamente olhou para si, olhou para o que tinha, olhou para o seu CV ...

- Não podemos continua assim!!! Os clientes estão sempre a apertar com reduções de preço!

Este é o mundo da empresa:

Produz janelas a pedido de empreiteiros pequenos e grandes na sequência de propostas que elabora de acordo com cadernos de encargos. Para ganhar as adjudicações sabe que o cliente basicamente só valoriza uma coisa, o preço. 

Porque a empresa não tem dimensão para ter a vantagem da escala, competir pelo preço sem ter custos competitivos é uma violação da primeira lição da Teoria dos Jogos: "Do not play a strictly dominated strategy". Então, alguém recorda:

- Lembram-se do trabalho que fizemos para o arquitecto X? Não o conhecíamos de lado nenhum, porque ele mora aqui perto passou por cá com uma ideia na cabeça. Ajudámo-lo a desenvolver a ideia. Ele gostou do que viu e deu ordens ao empreiteiro da obra em que estava a trabalhar para nos encomendar as janelas.

- Sim, nesse trabalho o empreiteiro não nos espremeu como é costume, porque tínhamos o arquitecto do nosso lado.

- Até que ponto é que podemos trabalhar com mais arquitectos na elaboração dos cadernos de encargos?

Na prática estão a descobrir que o seu negócio não deve ser janelas e caixilharias, mas serem uma ferramenta, um instrumento ao serviço dos arquitectos. Estão a imaginar um novo mundo para a empresa:

- Quem nos paga, os clientes, os empreiteiros, têm de ser bem servidos, para não levantarem ondas junto dos arquitectos, mas quem manda são os arquitectos.

Tenho de meter aqui um trecho de Richard Normann que explica o que está em curso:

"take stock of what (one has), yet distance (oneself) from it and explore new territory. The crane [Moi ici: um processo conceptual e experimental para desenhar Sistemas de Criação de Valor] must be able to bend minds. I must open up a conceptual space beyond what is known and can be imagined today, and it must then allow (one) to fill that conceptual space with new design. It must start from where (one is) — here and now, take (one) into unchartered territory, yet allow (one) to come back with new insights and start concrete construction work on a reframed business strategy."

- Então, temos de nos concentrar nos arquitectos. Que arquitectos? Todos? Ou algum grupo em particular? Por que é que esses arquitectos hão-de querer trabalhar connosco? Por que é que esses arquitectos hão-de recear trabalhar connosco?

Uma descoberta importante... a descoberta da heterogeneidade da procura. Recordar Hill em 2008 e o "watering down" de anteontem. A verdade é que há muitos arquitectos, a maioria, que se está marimbando para as janelas e caixilharias, mas há um grupo que as valoriza. Há um grupo que sabe que é valorizado, e quer distinguir-se perante os seus clientes, e perante os seus pares, por introduzir arte e desafiar as limitações dos materiais e da engenharia. Acabamos de introduzir mais outra parte interessada:

- Por que é que um Gabinete de Arquitectura há-de escolher os nossos serviços?

Na parte III falámos no exemplo de Bruce Jenner, por causa da necessidade de alinhamento de uma organização com a sua proposta de valor:

E o alinhamento começa pela actividade comercial. Uma actividade comercial que procura fugir do preço como o "order winner" e que se desenvolve em torno da resposta a um conjunto de questões:

• Onde é que estes arquitectos andam? Que "prateleiras" metafóricas visitam?
• Quem os pode influenciar?
• Quem manda neles?
• De que têm medo?
• O que os motiva?
• O que os pode impedir de optar pelas nossas soluções? (Ansiedade e inércia)
• O que os pode levar a optar pelas nossas soluções? (Dificuldades actuais e magnetismo do sucesso)

As respostas a estas perguntas dão matéria-prima para definir o que fazer sistematicamente para se dar a conhecer a potenciais arquitectos: feiras; comunicação; conteúdos.

As respostas a estas perguntas fazem aparecer a necessidade de trazer para o ecossistema uma nova entidade: parceiros que trazem know-how sobre novas formas de trabalhar os materiais, e de esticar as fronteiras de uso do vidro:

Podem ser fornecedores, podem ser universidades, podem ser entidades que ajudam a empresa a encontrar novas soluções. Gente que tem de ser trabalhada e visitada, gente que tem de ter a porta aberta para ganharem algo também.

O retrato das razões porque um arquitecto-alvo há-de trabalhar com a empresa pode ser actualizado:

Pára tudo!

Quando é que falas do balanced scorecard?

Quando chegar a altura. O balanced scorecard é uma boa ferramenta para executar e monitorizar a execução de uma estratégia, mas primeiro temos de formular a estratégia.

Continua.

"shifts toward particular logics can be reversed" (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

"The beer item collectors association BAV also published a bimonthly magazine that frequently reported on historic Dutch breweries. A number of writers also began addressing the history of Dutch beer brewing. As a result, there was growing awareness of the history of Dutch brewing, and a growing amount was recollected and curated, increasing the availability and accessibility of the remnants of the craft logic.
Thus during the first stage of logic reemergence, institutional change took off once ties between the previously dormant and dispersed custodians of the decomposed logic were regenerated. This involved restorative activities as dormant actors were reawakened, ties between them were reestablished, and the remnants of the decomposed logic were again made available and accessible. It also involved transformative activities as the dormant custodians of craft became organized in new ways, new recruits became absorbed in these networks, and foreign entities also came to be regarded as representations of a craft-brewing logic that had decomposed in the Netherlands.
...
PINT’s membership grew from 30 in 1981 to over 1,000 by 1994, and its bimonthly magazine attracted an increasingly wide readership in the Dutch beer-brewing field. But since PINT became organized around multiple local chapters that kept close ties with local pubs, hobby brewing associations, and eventually nascent craft breweries, which were not necessarily members of the association, the texts it produced were indicative of a developing national discourse and captured the regenerated vocabulary of practice surrounding craft brewing that began to emerge from reestablished networks. PINT not only provided a platform for alternative voices in the beer industry but also deliberately disseminated texts about what was ‘‘wrong’’ with the beer industry and what remedies were needed according to emerging ideas that were constitutive of this discourse.
A recurring component of these texts was the use of frames in which prototypical examples of modern brewing, industrial brewing corporations such as Heineken, were depicted as a foil to provide a favorable contrast for craft brewers."

Impressionante como uma revolução pode ser gerada por um movimento de base, que vai agrupando de forma ad-hoc indivíduos e grupos gerando um todo coerente.

Continua.

Trechos retirados de "What Is Dead May Never Die: Institutional Regeneration through Logic Reemergence in Dutch Beer Brewing", Administrative Science Quarterly 1–44 (2018) de Jochem J. Kroezen e Pursey P. M. A. R. Heugens.

É nestes momentos de mudança ... (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Agora vou correr o risco de ser mal interpretado. Costumo escrever aqui que muitas empresas se preocupam mais com a concorrência do que com os clientes-alvo. É a velha metáfora de "ver passar motards" ou aquilo a que chamo as empresas Dick Dastardly nas Wacky Races.

As empresas não devem focar-se demasiado na concorrência, mas ao iniciar um processo de transformação convém perceber onde estamos, quem pode competir connosco no novo espaço para onde poderemos pensar ir, e se poderemos ter alguma hipótese nele.

Por exemplo, em "Acerca do papel da estratégia (parte IV)", dou o exemplo de uma empresa que sente que precisa de mudar:

"empresa a querer mudar de concorrentes, sinónimo de querer subir na escala de valor - ainda precisa de perceber que existem diferentes tipos de clientes e que recusar encomendas não é pecado." 

Desenhamos em conjunto o panorama competitivo e reconhecem-se aqui:

Depois, chega a provocação:
- Será que podem competir neste campeonato? Por que há-de alguém escolher-vos em vez de escolher um concorrente chinês? (No postal listo uma série de justificações, como por exemplo: Os macacos não voam! Ou a primeira lição da Teoria dos Jogos, "Do not play a strictly dominated strategy". BTW, quando na parte II da presente série escrevo "mesmo quando se faz tudo bem, a paisagem competitiva pode alterar-se e "estragar" tudo", estou a falar da segunda lição "Rational choice, choosing a dominant strategy, can lead to outcomes that suck")
- Não fará mais sentido abordar o mercado com outro referencial competitivo?
Por isso escrevi: "Talvez a aposta em vectores alternativos: Flexibilidade? Rapidez?"

Devemos ser capazes de olhar para a empresa e para o seu contexto competitivo sob diferentes perspectivas, para tentar percepcionar como poderá ser o mundo da empresa em cada uma dessas situações.

No mundo da melhoria da qualidade, perante um desafio, abrimos opções (com o diagrama de causa-efeito, por exemplo), para depois as fecharmos (com testes, com verificações). O grande Richard Normann propunha 3 questões:

• What business are we in? What are we?
• What business (or businesses) could we be in? What could we be?
• What business should we be in/do we want to be in? What should we be?

Conseguem competir com a fama alemã em desempenho?

Conseguem competir com a fama alemã ou italiana em flexibilidade, rapidez?

Ou seja, antes de avançar uma empresa deve avaliar se o espaço onde vai competir é um espaço onde realmente tem uma vantagem competitiva. Vantagem não é senão uma avaliação comparativa: podemos fazer a diferença?

A análise de onde e quando a empresa foi bem sucedida, pode ser uma pista para inferir quais as fontes do sucesso, qual a vantagem competitiva. Por isso, recomendo pesquisar sempre: Para quem continuamos a vender bem nestes tempos de crise? Porquê?

A resposta a estas perguntas permite-nos manter os pés na terra e evitar erros mirabolantes, recordar Anteu segundo Nassim Taleb.

Depois de confirmada a hipótese de existência de uma vantagem competitiva, vem a definição de quem são os clientes-alvo e quem pode fazer parte do ecossistema da procura.

Por exemplo,

Uma empresa pode identificar os seus clientes-alvo e, perceber que pode em simultâneo trabalhar a relação com aqueles que podem "mandar" nos clientes, ou pelo menos influenciá-los.

Para cada uma destas entidades faz sentido pensar no problema que as faz sofrer, ou no objectivo que as motiva para melhorarem o seu estado. Esta é a base para a entrada no mapa da estratégia do balanced scorecard, a perspectiva dos clientes e outras partes interessadas:

Queremos atingir três resultados:

• Seduzir novos clientes;
• Satisfazer os clientes; e
• Manter os clientes

Estes resultados não hão-de ser resultado de magia ou sorte, mas consequências perfeitamente normais de experiências que os clientes sentem emergir da interacção com a empresa.

Continua.

"watering down our business proposition and our brand promise"

Tudo em linha com o que se escreve aqui há muitos anos.

"There's a fundamental rule in marketing that takes some discipline and some getting used to, but it's undeniably true: You can't be everything for everybody.
.
It's impossible to build a business and market a brand in a way that serves everyone. First of all, you can't possibly please everyone all the time and, secondly, you can't possibly offer everything that everyone would want all the time either. It's simply impossible.
.
But, when running a business, we can't help but want to maximize our opportunities, so we avoid saying no to anything. We want to please everyone and we want to give people everything that they want, so we say yes all the time.
.
We want to give everything to everybody.
.
As a result, we try to go for the broadest range of product features and services in an attempt to get as close as we can to offering everything for everybody. We feel better doing that because it feels like we are reducing risk and keeping our options open.
...
When we try to be everything for everybody, we run the risk of being nothing for nobody. We end up watering down our business proposition and our brand promise in an attempt to be as broad as possible. We become so vague that no one knows what we are offering and our potential customers turn to other, more specific options.
.
We end up accomplishing far less than we had hoped, which is exhausting.
...
So, what's a small business owner or entrepreneur to do?
.
Get specific about your business assets. Really hone in on the skills that you are best suited to offer your customers. Don't try to do everything; do what you are best at. Concentrate on offerings where you truly are better than your competitors. Focus on your competitive advantages and make those the core of your business. When you get specific about clearly defined offerings, you'll find you can make them even better and more innovative as you become an expert in your chosen field. Your goal is to be the best available at one or two things, rather than just average on a bunch."

Trechos retirados de "You Can't Be Everything for Everybody, So Stop Trying"

É nestes momentos de mudança ... (parte III)

Parte I e parte II.

Por que é que o balanced scorecard entra em alta nestas épocas de mudança acentuada?

Quando a paisagem competitiva muda, uma empresa tem de se adaptar à nova realidade, tem de se transformar.

A adaptação passa por saber responder a algumas questões:

• O que tem de ser alterado?
• E tem de ser alterado para que estado?
• E como fazer essa alteração

Quando começo a trabalhar o conceito de estratégia numa organização costumo dar o exemplo de Bruce Jenner. 

Competir no espaço competitivo A requer uma especialização diferente da ideal para competir no espaço competitivo B. Portanto, quando a paisagem competitiva muda uma empresa tem de saber interrogar-se sobre como terá de responder a essa mudança.

O destino dessa mudança, arrisco dizer, não é resultado de uma decisão técnica. Ninguém pode chegar a uma organização e decretar: O vosso novo paradigma competitivo deverá ser X!

Qualquer decisão sobre o destino da mudança deve ter em consideração a história, a experiência da organização - o tal espaço de Minkowski: as posições ocupadas anteriormente limitam as possibilidades de posições a ocupar no futuro. Deve ter em consideração as pessoas concretas que a operam e dirigem, a sua idiossincrasia.

Formular uma hipótese, hipótese porque não se têm certezas absolutas, acerca de um novo paradigma competitivo para uma PME, organização cheia de restrições e constrangimentos de ADN e de recursos, requer começar pelo que se tem (vale a pena reflectir sobre as lições de Sarasvathy e da effectuation)

Quem somos?

O que sabemos?

Que experiências temos?

Quem conhecemos?

O que é que pode funcionar como vantagem competitiva na nova paisagem competitiva?

Sim, é a minha epifania de Outubro de 2015, temos de começar pelo concreto e não pelo abstracto.

Assim que respondemos à pergunta sobre o alicerce fundamental: qual é a vantagem competitiva sobre a qual vão desenvolver a actividade na nova paisagem competitiva?

Surge uma nova pergunta: para quem vamos trabalhar? Quem podemos servir com essa vantagem competitiva? E quem nos pode ajudar a fazer esse trabalho?

E é aqui que começa a entrar o balanced scorecard, como ferramenta para organizar um conjunto de objectivos estratégicos como forma de alinhar a execução de uma estratégia.

Estratégia será a nossa forma de sistematizarmos o que temos de fazer bem, ou muito bem, para servir o ecossistema de partes interessadas relevantes na nova paisagem competitiva.

Quem são os clientes-alvo e as outras partes interessadas relevantes? Uma das formas de identificar os clientes-alvo passa por olhar para a lista de clientes-actuais e perceber: Com o mercado a mudar, a quem estamos a vender mais? A quem estamos a vender com melhores margens? 

Conseguimos olhá-los olhos nos olhos? Não são estatísticas são entidades reais. Por que nos preferem?

Os clientes são egoístas, não escolhem uma empresa pelos seus lindos olhos, mas porque acreditam que ela é a melhor solução para os desafios que pretendem vencer e os objectivos que pretendem atingir.

Continua.

Curiosidade do dia

Como consultor, formador e auditor com mais de 30 anos de experiência profissional, já contactei com milhares de pessoas espalhadas por centenas de organizações neste país.

Uma das coisas que aprendi é que somos todos mesmo muito diferentes, carregamos connosco modelos mentais tão diferentes quanto a cor dos cabelos, o formato da cara, o tamanho dos dedos. Já há muito percebi que existem pessoas, que apelido de jogadores amadores de bilhar, que são capazes de defender uma acção sem perceber as consequências secundárias dessa mesma acção, ainda que elas sejam nefastas para o seu bem-estar, porque estão encandeados pelo brilho da consequência primária onde estão concentrados.

Um tweet levou-me para esta sondagem no jornal Correio da Manhã:

Portanto, os leitores do Correio da Manhã por uma esmagadora maioria julgam que os portugueses pagam impostos a mais.

Qual a implicação imediata desta visão do mundo?

Como o estado português, esse monstro insaciável, gasta mais do que tributa... e os portugueses acreditam que pagam impostos a mais, então, o estado português vive acima das suas possibilidades.

Quantos suportariam esta conclusão?

"shifts toward particular logics can be reversed" (parte III)

Parte I e parte II.

O interessante é como este renascimento

começou a partir de um movimento de base, sem grandes recursos, sem patrocínios, sem intervenções governamentais.

"A key development was the emergence of five independent beer pubs that were not contractually tied to any industrial brewer and that began to import modest amounts of traditional foreign craft beer, predominantly Belgian ale, as an alternative to Dutch industrial lager. These locales, where individuals with ‘‘strange tastes’’ could meet (to quote a representative of one of these pubs), were Cafe ́ De Beyerd in Breda, Gollem in Amsterdam, Jan Primus in Utrecht, ‘t Pumpke in Nijmegen, and Locus Publicus in Rotterdam and Delft. The idea to import foreign beers emerged when the founders of these pubs came in contact with traditional beer styles that were still being brewed in Belgium, Germany, and the United Kingdom.
...The owners of pioneering beer pubs started with very modest means and ambitions and were surprised by the impact of their actions. Their initial success was followed by an emerging network of importers that began to specialize in foreign traditional craft beer.
...
The attention given to traditional alternatives reawakened actors with marginalized or dissolved roles, who were dissatisfied with the state of the Dutch beer-brewing industry. The exposure to foreign traditional craft beer led to these actors’ growing perception that something had been lost in the Netherlands with the shift toward industrial brewing. The pioneering beer pubs gave these actors a chance to meet and (re)connect. One of these, Gollem in Amsterdam, began to organize an annual beer festival in 1978 for alternative Dutch beer. Initially, this was a very small-scale affair, but the festival grew from 65 to over 300 visitors within two years and would eventually attract more than 10,000 visitors...The pubs and their festivals thus provided an important space for marginalized actors, like enthusiast consumers, brewmasters, and pub owners, to connect and discuss the state of Dutch beer brewing. Importantly, these groups contained both individuals with access to institutional remnants and individuals who were entirely new to beer brewing.
...
A group of Dutch beer enthusiasts who frequented the pioneering pubs also regularly traveled to London to visit pubs there. They noticed that the diversity of beers and brewing practices was higher in the UK and that there was a consumer association—the Campaign for Real Ale or CAMRA—promoting the revitalization of traditional craft brewing. This group would go on to establish the Dutch beer consumer association PINT.
...
The establishment of PINT initiated the emergence of an ecosystem of new collective organizations that all contributed to a nostalgia-infused movement for change in the industry.
...
In 1983, Nico van Dijk co-established a foundation for beer item collectors (BAV), which fueled greater awareness of traditional Dutch craft brewing. In 1984, the first modern brewers’ guilds—De Roerstok and Twents Bierbrouwersgilde—were established to encourage hobby brewing, inspiring a new generation of brewery entrepreneurs. The Bier Keurmeesters Gilde (BKG) that trains judges for the independent examination of the quality of amateur beers during competitions and tastings was established in 1986. And in 1987, an association for specialty beer pubs (ABT) was established, which acted as a catalyst for the distribution of craft beer. Collectively, these initiatives amplified the initial effect of the pioneering pubs. They revitalized marginalized actor groups by reawakening traditional members, providing them with spaces to reconnect and reflect, and attracting new recruits."

Continua.

Trechos retirados de "What Is Dead May Never Die: Institutional Regeneration through Logic Reemergence in Dutch Beer Brewing", Administrative Science Quarterly 1–44 (2018) de Jochem J. Kroezen e Pursey P. M. A. R. Heugens.