Curiosidade do dia

Needy, unprofitable customers are usually LOUD.

Professional, profitable customers are generally quiet.

Who should you pay attention to?

— Justin Jackson (@mijustin) November 25, 2016

"e o resto é conversa da treta"

Há muitos anos, fiz parte do núcleo fundador da Quercus. Era um grupo de amantes da Natureza que não vivia dela e num tempo em que não havia subsídios, ou seja o ambiente não era um negócio. O líder desse grupo era um ex-militante da FEC-ml, cheio de pasta e que costumava nadar nu nas lagoas do Gerês, nu não, mantinha um boné na cabeça enquanto suspirava:

- O mundo é magnífico, pena é haver capitalistas!

Essa personagem costumava defender que os incêndios era patrocinados pelos bombeiros, tal como os ladrões eram patrocinados pelos polícias, tudo para justificar mais pessoal, mais equipamentos, mais atenção mediática. E estávamos na primeira metade dos anos 80 do século passado.
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Costumo lembrar-me desses tempos quando leio notícias em que psicólogos declaram que o país está repleto de jovens a precisar de apoio psicológico ou de filhos que precisavam de ser retirados aos pais. É preciso arranjar apoio para o ecossistema dos psicólogos et al.
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Lembrei-me agora de tudo isto por causa deste artigo "Precisamos de estratégia". Sobretudo depois de neste mesmo contexto se terem apresentados os resultados referidos em "Foi a esta recuperação que assisti e...". Gente a precisar de tachos e panelas.

"Quando falamos de Região Norte falamos de uma média, que neste caso é a média de 86 municípios. As regiões do interior perderam população e têm de ter tratamentos discriminatórios pela positiva. Mas tem de ser escolhido onde esses tratamentos devem vigorar. Provavelmente, eles não devem tanto ser virados paras questões que têm a ver com a dinâmica do investimento empresarial, mas devem ter a ver com outras dinâmicas de investimento que é preciso promover para conseguir o verdadeiro ovo de Colombo, que é um casamento virtuoso entre a competitividade e a coesão."

Este trecho sublinhado é espectacular! Também deve estar contra os EBITDA, essa ferramenta do capitalismo.

Sem investimento empresarial com EBITDA interessantes não há emprego sustentável e o resto é conversa da treta.

"choice is contingent"

"The notions of both rationality and limited processing capacity are consistent with the rowing belief among decision researchers that preferences for options of any complexity or novelty are often constructed, not merely revealed, in making a decision. People often do not have well defined preferences; instead, they may construct them on the spot when needed, such as when they must make a choice. Thus, consumer preference formation may be more like architecture, building some defensible set of values, rather than like archaeology, uncovering values that are already there.
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The idea of constructive preferences denies that individuals simply refer to a master list of preferences in memory when making a choice and also asserts that preferences are not necessarily generated by applying some invariant algorithm such as a weighted adding model. Rather than one invariant approach to solving choice problems, consumers appear to utilize a wide variety of approaches, often developed on the spot. Consumers may also develop problem representations on the spot by structuring or restruchuing the available information. One important property of this constructive viewpoint is that preferences will often be highly context dependent. In addition. because decision approaches are developed on the fly, processing will be highly sensitive to the local problem structure. This implies that processing approaches may change as consumers learn more about problem structure during the course of making a decision.
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Why are preferences constructive? One reason individuals may construct preferences is that they lack the cognitive resources to generate well-defined preferences for many situations. A second important reason is that consumers often bring multiple goals to a given decision problem. Preferences are not always constructed; people do have firm and stable preferences for some objects.
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choice is contingent"

Trechos retirados de "Constructive Consumer Choice Processes" de James R. Bettman, Mary Frances Luce, e John W. Payne, publicado por Journal of Consumer Research, Vol. 25, No. 3 (December 1998), pp. 187-217

JTBD e estratégia

Um interessante artigo de Ulwick, "The Jobs-to-be-Done Growth Strategy Matrix” by Anthony Ulwick"

"The growth strategies introduced in this framework are defined as follows:
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Differentiated strategy. A company pursues a differentiated strategy when it discovers and targets a population of underserved consumers with a new product or service offering that gets a job (or multiple jobs) done significantly better, but at a significantly higher price.
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Dominant strategy. A company pursues a dominant strategy when it targets all consumers in a market with a new product or service offering that gets a job done significantly better and for significantly less money.
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Disruptive strategy. A company pursues a disruptive strategy when it discovers and targets a population of overserved customers or nonconsumers with a new product or service offering that enables them to get a job done more cheaply, but not as well as competing solutions.
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Discrete strategy. A company pursues a discrete strategy when it targets a population of “restricted” customers with a product that gets the job done worse, yet costs more. This strategy can work in situations where customers are legally, physically, emotionally, or otherwise restricted in how they can get a job done.
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Sustaining strategy. A company pursues a sustaining strategy when it introduces a new product or service offering that gets the job done only slightly better and/or slightly cheaper."

Como o tempo me veio dar razão

Como o tempo me veio dar razão.

Em Dezembro de 2006 escrevi "Assegurar a competência no desempenho de uma função" para em Janeiro de 2016 escrever "BSC vs ISO 9001 (parte VII)". Recordar também de Janeiro de 2009 "Parte III - Relacionar processos e pessoas" e Novembro de 2008 com "Exemplo de balanced scorecard (parte VII)".

Seguindo a minha abordagem fica claro porque, tantas e tantas vezes, afirmo que a formação mais importante que as empresas devem considerar é a formação interna:

"Um operário, qualquer operário, mais tarde, ou mais cedo acaba a fazer tarefas repetitivas. Desde que haja formação interna tudo se faz!"

Já pensaram bem para que serve a cláusula 7.1.6 da ISO 9001:2015?

Por isso, logo sublinhei:

"At the heart of the transformation [Moi ici: É preciso ter cuidado com o que se entende por esta transformação. Esta aposta na formação, na competência e na polivalência seria louvável mas pouco contribuiria para o sucesso da empresa se esta não tivesse enveredado por desenvolver produtos novos com maior potencial valor acrescentado. Ver links deste postal] at Marlin is “the matrix,” a color-coded chart that hangs on the bulletin board just off the noisy factory floor. There’s a column for each of the company’s 32 employees (engineers, machine operators, office workers) and 125 rows listing all of the various tasks involved in operating the business (things like generating a cost estimate, performing a stress analysis, operating a fork lift, programming a laser). In each cell is a number from 0-4, signifying the proficiency each employee has achieved in that skill. The higher your total score, the higher your pay. And it’s all there for everyone to see." 

E ilustro com:

Como é que o sistema de gestão (da qualidade) da sua empresa trata a formação interna? Ainda está ao nível da treta para auditor ver?

Podemos ajudar?

Trecho retirado de "Marlin Steel’s smart matrix for job and wage growth"

Curiosidade do dia

Por um lado, "The Scary Truth About Corporate Survival":

"It’s one of those stats that’s constantly thrown around at conferences: 80% of the companies that existed before 1980 are no longer around—and another 17% probably won’t be here in five years."

A longevidade das empresas grandes está a diminuir.

Por outro lado, "Small Businesses Are Living Longer—But Also Staying Smaller"

"Small businesses are surviving longer than they have in decades. That may not be entirely good news.
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A new report from the Ewing Marion Kauffman Foundation, a Kansas City, Mo., nonprofit, tracks the number, survival and density of small businesses (those with fewer than 50 employees) across the U.S. While small companies are making it past their fifth year at a near-record rate, business ownership and firm growth remain historically low, possible reflections of declining dynamism across the U.S. economy."

"What is an Experience Strategy?"

"An experience strategy is that collection of activities that an organization chooses to undertake to deliver a series of (positive, exceptional) interactions which, when taken together, constitute an (product or service) offering that is superior in some meaningful, hard-to-replicate way; that is unique, distinct & distinguishable from that available from a competitor.
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Delivering on an experience requires the coordinated effort of many parts of an organization. Whilst the experience vision or theme provides the guiding light for those efforts, the experience strategy takes that vision and articulates the specific areas of focus around which the organization will strive to differentiate itself in the market by crafting that experience in a particular way."

Trechos retirados de "What is an Experience Strategy?"

Acerca da paixão

Uma conversa com um empresário, esta semana, fez-me recordar um postal de 2014: "Great businesses, in the final analysis, are built by passion".

A sua empresa foi visitada por um empresário do mesmo sector mas a operar num país da Europa Central. Enquanto essa empresa estrangeira trabalha para o sector automóvel e tem 7 a 8 vezes mais trabalhadores, a empresa portuguesa trabalha noutra área do mercado que não o automóvel. Às tantas o empresário estrangeiro comentou para o português:

- Quando falas do que fazes falas com uma paixão!

Conheci este empresário português em 2012 e logo lhe disse a frase que tinha aprendido dois anos antes num tweet de Osterwalder:

"a paixão numa empresa é inversamente proporcional à sua dimensão"

Olha! Consegui recuperá-lo:

:-D RT @vpsingh: The level of passion is inversely related to the size of an organization

— Alex Osterwalder (@AlexOsterwalder) November 19, 2010

A tríade, os muggles, só confiam nas folhas de excel e nos custos e preços para decidir acerca do potencial de uma empresa.

"We usually think of strategy as a rational, analytic activity, with teams of MBA’s poring over spreadsheets.  We often forget that strategy has to have a purpose and that purpose is almost always personal and emotive.
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And that matters.  It determines what you can and can’t do.
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Great businesses, in the final analysis, are built by passion."

O empresário que serve a indústria automóvel lida com uma estratégia de preço, pensa em eficiência, em regras, em planeamento.

O empresário português pensa em rapidez, pensa em flexibilidade, pensa em tecnologias alternativas para fazer o que faz ainda mais rápido e com ainda menos defeitos.

"top source of sustainable competitive advantage"

"As soon as a smart product or business idea becomes popular, the urge to copy it and commoditize it is the strongest force economics can unleash. Jeff Bezos summed this up when he said “Your margin is my opportunity.”
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The key to business and investing success isn’t finding an advantage. It’s having a sustainable advantage. Something that others either can’t or aren’t willing to copy once your idea is exposed and patents expire.
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Finding something others can’t do is nearly impossible.
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That leaves doing something others aren’t willing to do as the top source of sustainable competitive advantage.
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Here are five big ones.
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The ability to learn faster than your competition...
The ability to empathize with customers more than your competition...
The ability to communicate more effectively than your competition...
The willingness to fail more than your competition...
The willingness to wait longer than your competition"[Moi ici: E volto à Purdue e à paciência estratégica]

Trechos retirados de "Sustainable Sources of Competitive Advantage"

Cuidado com a prateleira que se escolhe!

A situação:

"Slotting allowances are paid by food manufacturers to retailers in order to get items onto shelves. The money is paid upfront and often varies with the number of stock keeping units (SKUs) introduced and the number of stores in which the products will be stocked. The term comes from the act of creating a space — i.e., a slot — for an item in a warehouse or on a store shelf. The origin story is that retailers at some point started demanding that vendors compensate them for the costs they incur in helping launch new products (which often fail). The reality is that the money involved is now significantly higher than the cost of rearranging products. In effect, retailers are selling off their real estate."

A pergunta:

"If one believes that smaller firms are more likely to develop truly novel offerings, then one has to wonder whether paying to gain distribution keeps those new products off of shelves. Paying upfront money to the retailer doesn’t create value for the customer but does create a barrier to entry. This would be particularly true if overall demand for a category is not really growing. A new product then is largely just going to shift sales from Product 1 to Product 2. If Product 1 is made by a deep-pocketed multinational, then it can easily afford to launch a new product (say, 1A), outbid the maker of Product 2 for shelf space and protect its sales." 

Ao chegar aqui, recordei logo um dos meus heróis de 2010, a Purdue.

Até que ponto a prateleira certa para uma PME com um produto verdadeiramente inovador é a deste tipo de distribuição?

Há os que têm paciência estratégica e percebem que "volume is vanity and profit is sanity". Cuidado com a prateleira que se escolhe!

O que é bom para os grandes não é necessariamente o melhor para os pequenos grandes inovadores.

Trechos retirados de "Paying for grocery store shelf space"

Curiosidade do dia

A austeridade resulta mesmo:

"No ano passado a rendibilidade dos capitais próprios das empresas portuguesas situou-se em 7,6%, mais do que duplicando o registado em 2014 (2,8%). Trata-se mesmo do melhor registo desde que este indicador atingiu 10,1% em 2010, ano anterior ao pedido de assistência financeira que Portugal solicitou aos parceiros europeus e ao FMI.
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O peso do capital próprio no activo fixou-se em 32,4% no ano passado, o que representa o nível de capitalização mais elevado desde pelo menos 2006.E uma melhoria substancial face aos anos anteriores (30,2% em 204 e 2013 e abaixo de 30% no ano anterior).
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A autonomia financeira, medida através da relação entre o capital próprio e o activo, aumentou mais de 2 pontos percentuais para 32,4%. E o peso dos empréstimos sobre o total do activo baixou 1,5 pontos percentuais para 32,6%.
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Este indicador atingiu o nível mais baixo desde 2007 e compara com o máximo de 36% fixado em 2012, o que mostra uma descida do endividamento das empresas portuguesas."

Q.E.D.


Trecho retirado de "Empresas portuguesas em 2015: mais capital, mais lucros e menos dívida"

Interessante, nestes tempos de Amazon, Mongo cresce (Parte II)

Parte I.

Cada vez mais exemplos da explosão de diversidade em Mongo. Desta vez, à semelhança dos discos de vinil, o retorno do livro em papel "The myth of the disappearing book":

"After years of sales growth, major publishers reported a fall in their e-book sales for the first time this year, introducing new doubts about the potential of e-books in the publishing industry. A Penguin executive even admitted recently that the e-books hype may have driven unwise investment, with the company losing too much confidence in “the power of the word on the page.”
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Even before the advent of digital technologies, critics have predicted the demise of existing media. After television was invented, many claimed radio would die. But radio ended up surviving by finding new uses; people started listening in cars, during train rides and on factory floors."

Pinta de Mongo!

Ontem, via Twitter, o @joaops chamou-me a atenção para este artigo "Top five retail trends to watch in 2017" dizendo que tinha a minha cara. E tem mesmo! Pinta de Mongo!

Recuo a 2008 e a um dos primeiros postais com o marcador: batota.

Para quem acha que isto é treta, recomendo a leitura de "Comércio eletrónico. Portugueses são os que mais compram além-fronteiras".

"1. “Retailtainment” will take off.
Watch out for the newest aspect of the in-store experience trend to start gaining popularity in Australia in 2017 – “retailtainment”. This is the fusion of retail and entertainment — making the in-store shopping experience enjoyable, entertaining, and encouraging shoppers to step away from online browsing at home and into the shops instead. [Moi ici: Recordar da passada segunda-feira o tema da falha na experiência]
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2. Personalisation will become increasingly important.
According to an Accenture Interactive study, 56% of consumers are more likely to shop with a retailer that recognises them by name. [Moi ici: Ainda ontem na loja da Springfield no 8ª Avenida em São João da Madeira fui surpreendido por duas pessoas que sabem como receber um cliente, mesmo não sabendo o seu nome. Faz toda a diferença]
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3. Smaller shops are in, larger shops are out.
When it comes to store size, less will be more in 2017.
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4. Specialty stores will be more popular than department stores.
Specialty stores that focus on categories such as beauty products, like Mecca Cosmetics, will have an advantage in 2017 as consumers focus on curated selections.
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5. Retailers that promote product quality and sustainability will flourish.
Customers today want to know more about the goods they’re purchasing – where they’ve come from and how they’ve been sourced and produced. The proliferation of transparent, sustainably conscious companies has initiated a radical shift in the retail industry — one we can expect to gain greater traction in 2017. Shoppers are gravitating toward retailers that reveal the inner workings of their operations."

"Foi a esta recuperação que assisti e..."

"Numa análise aos dados estatísticos, reunidos durante os 10 anos do relatório, “conclui-se que a produtividade aparente do trabalho era na Região do Norte a quarta maior em Portugal em 2015 e cresceu 6,5% entre 2008-2015, acima da média nacional”.
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“O setor das indústrias transformadoras destaca-se claramente com um contributo relativo de 7,3%. Sem este contributo, a produtividade total das empresas da região do Norte teria tido um decréscimo em vez dos +6,5% verificados”, indica o relatório.
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Já no chamado período de recuperação económica, entre 2012 e 2015, a produtividade na região “cresceu 8,0%, bem acima da média nacional (5,2%) e da NUTS II de Lisboa (1,8%)”, acrescenta a CCDR-N.
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Comparando indicadores estatísticos, nos 10 anos em causa o Norte perdeu pouco mais de 1.300 empresas (uma diminuição de 0,3% entre 2008 e 2015), o que compara com as mais de 100 mil (8,3%) que se extinguiram a nível nacional no mesmo período.
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Já em termos de pessoal ao serviço, entre 2008 e 2015 o Norte registou uma redução de 80 mil trabalhadores, uma taxa de variação de -6,3%, a menor quando comparada com outras regiões e mesmo a nível nacional.
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No período de recuperação económica, a variação acumulada de pessoal ao serviço nas PME foi de 72.524 em Portugal e de 55.891 no Norte, de onde se conclui que “a Região do Norte contribuiu com 77,1% para esse acréscimo nacional”, indica o relatório que junta 10 anos de indicadores económicos."

Foi isto que intuí ao longo de 2006 e 2007 e que cristalizei naquele postal esperançado de Março de 2008, apesar de adivinhar a borrasca que viria, não era tolo, sentia que seria conjuntural.

Foi a esta recuperação que assisti e em que à minha humilde escala participei, e participo, que me faz orgulhoso de ter trabalhado e trabalhar com tantos anónimos da província que fizeram o by-pass ao estadinho e deram a volta por cima:

"Testemunha em primeira mão e participante orgulhoso da "luta" das PME industriais portuguesas, para descobrir a alternativa à invasão chinesa durante primeira década do século XXI, e da luta das empresas do mercado interno em colapso, com a chegada da troika."

Trecho retirado de "Norte foi “principal motor de crescimento da produtividade" do país"

Intercom on Jobs-to-be-Done (parte II)

Parte I.

Continuamos com a série de sublinhados que retirei da leitura inicial de 'Intercom on Jobs-to-be-Done'.

"As Peter Drucker pointed out, the customer rarely buys what the business thinks it sells him. Sometimes the type of customer will define the job they need done. Sometimes the job itself is the only driving factor. It’s often hard to spot the difference.
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Jobs-to-be-Done gives you a much better lens to think about your true competitors. It gives you the situational context that triggers people to use products.
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When you’re blinded by thinking your competitors only exist in the exact same tool category you’re in, disruption or destruction will come from oblique angles.
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So when you’re thinking about competitors, it’s best to ignore product categories and instead ask yourself who else is fighting for that same job.
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The point is, customers don’t experience your product in a vacuum. They experience it alongside every other product, service, and idea fighting for their attention."

Ragnarök

Para reflexão

Há dias, ao ver este vídeo, sublinhei a frase:

"o sumo de 10 entrevistas a quem mudou, porque tinha uma "luta" interior, é mais precioso que mil inquéritos"

Depois, ao ler mais un capítulo de "Business Strategies and Competitiveness in Times of Crisis - A Survey on Italian SMEs" de Laura Gavinelli todo baseado nas respostas que 20% dos visados deram a um inquérito com respostas incluídas numa escala de Likert recordei-me da tal frase.

Quase 30 anos de contacto com PME, quer como trabalhador quer como consultor, ensinaram-me a ter cuidado com as respostas a inquéritos.

Agora, num baú de artigos encontro esta frase:

"As a statistician I am particularly worried about the rhetorical power of anecdotes (even though I use them in my own reasoning; see discussion below). But much can be learned from a true anecdote. The rough edges—the places where the anecdote doesn’t fit your thesis—these are where you learn."

Interessante! O quanto confiamos em inquéritos quando precisamos deles e, o quanto desconfiamos deles quando os vemos utilizados por outros.

No livro de Gavinelli, ao ler as perguntas, foi-me fácil recordar que a comunicação é uma ilusão e que as mesmas palavras podem ter vários significados para diferentes pessoas. Por exemplo:

Recordo House através de Alan Klement:

Cuidado!

Ontem ao almoço um empresário confidenciava-me que este mês de Novembro vai ser o melhor mês de sempre da sua empresa com cerca de 15 anos.
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Falei-lhe logo da mensagem deste artigo "Is Your Company Experiencing Good Times? Time for a Plan B" dizendo a velha frase: Shit Happens!

"Disruptors should know better than anyone that we are all vulnerable to being disrupted ourselves, and often faster than we imagine possible. Everybody needs an Act II and maybe Act III and beyond.
...
often we need to be moving on to Plan B while Plan A is still in full hyper-growth swing. By the time another disruptor actually arrives at the door of our dream house, if we haven’t already have moved on to conquer new territory we will be trapped.
...
the time to formulate, and even launch, Plan B is before we need it. If we wait until growth slows or stagnation sets in or the future is beating down the doors, we’re in danger of being left behind. It’s while the First Act is in full swing, well before the curtain falls that Act II needs to be donning its costumes and lining up the props."

Claro que os fragilistas não alinham nisto.

Intercom on Jobs-to-be-Done (parte I)

Uma série de sublinhados que retirei da leitura inicial de 'Intercom on Jobs-to-be-Done'.

"It’s easier to make things people want, than it is to make people want things. The challenge for any company is to understand what products are currently serving those needs, and improve upon that.
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products don’t match people; they match problems.
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We learned early the outcome a person wants is much more important than the person themselves.
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By focusing on the job and the context of customers, you can develop and market products well-tailored to what customers are already trying to do.
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Some products are better defined by the job they do than the customers they serve.
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when you’re thinking about competitors, it’s best to ignore product categories and instead ask yourself who else is fighting for that same job."

Depois de ler Alan Klement isto já não é novidade. No entanto, é sempre bom mergulhar neste paradigma que ajuda a olhar para os desafios sob uma nova perspectiva.

Contar estórias

"We always think about the cost of an item before we buy it, but we don't buy it because of what it costs.
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If you find yourself acting like you sell a commodity, saying, "this is category X and the price is Y" then you've ceased doing any sort of marketing. You're a commodity provider by choice, which is fine as long as you're okay with competing in a race to the bottom.
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The alternative is to do the difficult and risky work of earning attention, earning a reputation and mostly telling a story that takes your product or service out of the commodity category and into a space defined by connection, meaning and possibility instead.
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Low price is the refuge for the marketer who doesn't have anything more meaningful to offer."

Se a sua empresa não tem uma equipa comercial preparada para contar estórias de paixão, de magia, estórias épicas... fica prisioneira dos muggles e das suas folhas de excel.

Trecho retirado de "Sort by price"