"Tell them a story"

No Twitter apanhei esta mensagem útil para muitas empresas que conheço:

Não é publicidade, é um caso, é um relato, é emoção, é paixão!

Acerca dos ecossistemas do negócio

No livro "Elevate" de Rich Horwath encontrei estes trechos sobre um tema que nos é muito caro, o dos ecossistemas dos negócios:

""A system is a set of things - people, cells, molecules - interconnected in such a way that they produce their own pattern of behavior over time. It's an interconnected set of elements that is coherently organized in a way that achieves something."" ... As a system develops, it generates patterns of behavior due to the connections between elements in an organized fashion. That's one of the reasons it's important to look at your business strategy as a system, involving your employees, customers, suppliers, competitors, and shareholders. Changes in any one of these elements or their connection (relationship) to others can fundamentally alter the course of your business. Strategic planning sessions that don't fully take into account the market, customers, competitors, and the company itself yield half-baked strategic plans that will crack under the pressure of changes in the system. Understanding the systems that comprise your business is an important part of developing long-term strategy.
...
"" And a lack of systems thinking can lead to competitive disadvantage as Nokia CEO Stephen Elop lamented, "Our competitors aren't taking our market share with devices; they are taking our market share with an entire ecosystem."" 

Qual é o ecossistema do seu negócio? Sabe se o pode alterar em seu favor?

"a grande mudança que põe os trunfos na mão das PME"

"“Ten years ago, companies or industries defined what the markets needed. Nowadays, consumers are not just asked for their advice and input - they are defining what the products and services should look like, and can even drive and create products themselves on [crowdfunding] platforms like Kickstarter.”
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As we noted in our 2007 study, “The Customer Connection,” companies can spend more money, hire the best engineers, develop the best technology, and conduct the best business market research, but unless their R&D efforts are driven by a thorough understanding of what their customers need and want, their performance may fall short."

Esta é a grande mudança que põe os trunfos na mão das PME com gente capaz de interagir com os clientes como entidades únicas e não como plankton ou miudagem

Trechos retirados de "The Global Innovation 1000: Proven Paths to Innovation Success"

Sobre PMEs no Norte de Portugal que não se ensina nas faculdades

Recebi de «Um leitor diário do blogue» uma reflexão que julgo que se adequa a este espaço:

«Há 2 tipo de Gerências de PMEs no Norte de Portugal: Aquelas em que existe gestão Estratégica e aquelas que apenas existe gestão Operacional.

Empresas apenas com gestão Operacional:

• Gerência ocupa 99% do tempo a processar ou a controlar o processamento de operações (comerciais, fabris, administrativas, financeiras, etc)
• Gerência com qualidade de vida fraca, resumindo-se aos sinais exteriores de riqueza;
• Certificação ISO9001 para inglês ver;
• Informatica: ERP pacote standard
• Reflexão abstração, capacidade de formular estratégia e seguir caminho: fraca
• Leitura de blogues, revistas, livros, programas de TV sobre Economia e Gestão: Apenas as TSFs, Prós&Contras, telejornais generalistas e aquilo que o contabilista informa;
• Capacidade de delegar e explicar como se faz processos e decisões não críticos: quase nula
• Gerentes esperarem de um funcionário o mesmo nível de empenho de um Gerente ou proprietário;
• Compreensão das circunstancias e da mutabilidade da vida dos próprios Gerentes: quase nula
• Inovação de produtos ou de posicionamento no mercado: quase nula

Empresas com gestão Estratégica:

• Gerência ocupada apenas 50% do tempo com operações;
• Boa qualidade de vida, traduzida em tempo para decidir organizar outras vertentes da vida do próprio gerente;
• Certificações de organização que se ajustam à realidade interna a 95%;
• Informática: ERP standard + pacotes pertinentes;
• Alguma disponibilidade mental e consequente para reflectir sobre estratégias, percebendo a existência de múltiplas alternativas;
• Cultura de gestão, compreendendo conceitos abstractos como «curva de aprendizagem», «brainstorming», subida na escala de valor, etc
• Capacidade de delegar trabalho e colocar funcionários, sem inseguranças, a gerir projectos;
• Capacidade de formular e escrever procedimentos/regras para resolver com eficiência actividades geridas por funcionários;
• Compreender que as prioridades pessoais do Gerente são mutáveis ao longo da vida;

Provavelmente não será um problema exclusivo de PMEs ou do Norte de Portugal, mas corresponde à minha própria experiência e aquilo que Alberto Castro (director área de Gestão da UCPorto) opina volta e meia no JN.

Um leitor diário do blogue»

Muito bom!
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Certeiro!!!

Curiosidade do dia

"se até um comunista tem de governar como um neoliberal, não há mesmo alternativa ao rigor orçamental. Ou seja, não há mesmo espaço para divergências políticas, para promessas ou para combates ideológicos. Na oposição, cada um que diga o que quiser. Mas, no poder, comunistas, socialistas e sociais-democratas, todos serão “neoliberais” enquanto tiverem contas por pagar.
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No fundo, é isto: depois da ‘festa’ vem sempre o rigor orçamental. Governe quem governar. Bernardino está aí para o demonstrar. Não admira, pois, que António Costa ande tão calado."

Trecho retirado de "O comunista neoliberal"

À atenção dos "expertos"

"There is no statistically significant relationship between sustained financial performance and R&D spending, in terms of either total R&D dollars or R&D as a percentage of revenues. Our inaugural study, in 2005, “Money Isn’t Everything,” found that R&D spending levels have no apparent impact on sales growth, gross profit, enterprise profit, market capitalization, or shareholder return. Since then, we have conducted more than 10,000 statistical analyses of the relationship of research and development spending to corporate success, which have all led to the same conclusion. The only exception is when companies’ R&D spending falls into the bottom decile compared with their peers’ spending, which does compromise performance.
...
Mr. Innovation himself, the late Steve Jobs, put it more pointedly in Fortune magazine in 1998: “Innovation has nothing to do with how many R&D dollars you have. When Apple came up with the Mac, IBM was spending at least 100 times more on R&D. It’s not about money. It’s about the people you have, how you’re led, and how much you get it.”"

Trecho retirado de "The Global Innovation 1000: Proven Paths to Innovation Success"

Como não pensar logo numa série de políticos...

Ontem de manhã, durante uma caminhada, li mais um pouco de "Risk Savvy: How To Make Good Decisions" de Gerd Gigerenzer onde encontrei uma referência a esta tira:

Depois, há noite, encontrei "We Are All Confident Idiots":

"What’s curious is that, in many cases, incompetence does not leave people disoriented, perplexed, or cautious. Instead, the incompetent are often blessed with an inappropriate confidence, buoyed by something that feels to them like knowledge."

Como não pensar logo numa série de políticos...

Quando se impõe uma mudança de estratégia? (parte I)

A propósito de "Sonae Indústria afunda 49% para mínimo histórico após anúncio de aumento de capital", recordar "The Lesson of Lost Value":

"We decided to study the biggest losers: companies that, in one way or another, had seen their fortunes go south over a 10-year period.
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The results are unambiguous. Among the 103 companies studied, strategic blunders were the primary culprit a remarkable 81 percent of the time. When we segmented the data by industry and geography, we found some variations; for example, strategic failures are particularly acute in the financial-services industry, and Europe has more operational problems than the U.S. or Asia. Nevertheless, strategic failure remained the major cause in these cases as well."

Quando se impõe uma mudança de estratégia?
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Continua.

Pensar como um David

Um bom exemplo de como deve pensar um David:

"California career dairymen Noel and Rolland Rosa are differentiating their product by selling glass-bottled milk processed in their own plant in Tulare, and developing a wholesome, farm-to-table brand.
...
Recognize what keeps the big boys out of your market. Can large milk processors simply add a glass bottling line to their massive plants and begin competing against the Rosa Brothers? Probably not. First, farm-to-table branding requires a close connection between farm and consumer, which a big milk producer would find hard to create.
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Understand where you shine.
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Instead, the brothers chose to emphasize their connections to the local community, showing up at ballgames, parks, and farmers’ markets with a truck full of ice cream samples."

Trechos retirados de "A Dairy Finds Its Niche Selling Milk the Old-Fashioned Way"

Exemplo de liberalismo associativo e antifragilidade (parte II)

Não há uma resposta única, não há o CAMINHO, a ESTRATÉGIA, há uma panóplia de alternativas, todas válidas, função de passados, função de experiências, função de idiossincrasias, função de ...

"There's no right answer. Not everyone should run a national painting franchise business. The key insight is to feel the pain that an organizational choice leads to and fix that instead of merely chasing demand and embracing each opportunity (no matter how juicy) as it comes along.
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The key things to focus on, I think, are:
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Cash flow
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Demand enhancement
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Increasing the ability to keep your promises by investing in a pipeline of talent
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And most of all, reminding yourself why you're doing this in the first place."

Recordar "Exemplo de liberalismo associativo e antifragilidade"
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Trecho retirado de "Organizing for growth"

Caridadezinha strikes again

"A falta de qualificações é visível nas próprias estatísticas do INE sobre o emprego, que serão atualizadas na quarta-feira. Distribuindo os 4,5 milhões de empregados pelos vários níveis de ensino, verifica-se que 52,6% têm apenas o ensino básico, 23,7% completaram o ensino secundário e eventualmente alguma formação pós-secundário. Com licenciatura completa, Portugal tem apenas 23,5% da sua força de trabalho, ou seja, pouco mais de um milhão de trabalhadores."

É visível? Como sabem? Existe um referencial mundial que diga o que é bom para todos os países? Cuba deve estar muito bem colocada nesse referencial, aposto!
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Se há falta de qualificações porque emigram os licenciados?

""A subqualificação da população ativa portuguesa é o principal problema do país."

Ai é?!?! Pensava que era a falta de emprego.
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A caridadezinha ataca outra vez.

""Job training is a canonical example of the well-brought-up liberal's [Moi ici: Atenção à conotação americana para o termo] urge to make markets work. The policy follows from an argument about the nature of unemployment and low wages, and as with neraly all similar exercices, the argument begins by assuming the existence of a market.
...
The problem is that poverty and unemployment are not much influenced by the qualities and qualifications of the workforce. They depend, rather, on the state of demand for labor. They depend on whether firms want to hire all the workers who may be available and at the pay rates that firms are willing, or required, to offer, especially to the lowest paid."

Trechos iniciais retirados de "Mais de metade dos trabalhadores têm qualificações a menos"
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Não percam esta justificação de um professor do ISCTE, ainda bem que os meus filhos não passarão por essa escola. Uma escola com professores deste calibre argumentativo não pode ser coisa boa:

""Este estudo tem uma virtude, pois chama a atenção para um dos nossos principais problemas, o da subqualificação dos ativos. Mas o principal problema está em haver poucas ofertas pelas empresas, porque há uma crise económica profunda decorrente da austeridade fundamentalista que acompanha as políticas macroeconómicas. A dita sobrequalificação decorre sobretudo deste equívoco. O problema fundamental do emprego em Portugal, a começar pelos jovens, é não haver um crescimento económico que se aproxime de 2% e permita absorver as novas gerações que vão chegando ao mercado de trabalho", explica Francisco Madelino."

Bom mesmo eram os tempos em que se torrava dinheiro dos contribuintes futuros, nós agora, a fazer betão e a empregar artificialmente gente na construção civil e a a atraí-las da escola para o trabalho com remuneração baixa já hoje. Se querem lidar com a baixa qualificação, recordem o "The Marshmallow Test" e pensem como ensinar a investir no futuro.
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Lembram-se do presidente da câmara de Guimarães?  

Acerca dos gigantes em pleno Mongo ou, perigosa propaganda neoliberal

Acerca dos gigantes em pleno Mongo, nada que não se tenha já escrito por aqui:

"Large organizations of all types suffer from an assortment of congenital disabilities that no amount of incremental therapy can cure. First, they are inertial. They are frequently caught out by the future and seldom change in the absence of a crisis.
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Second, large organizations are incremental. Despite their resource advantages, incumbents are seldom the authors of game-changing innovation.
...
And finally, large organizations are emotionally insipid. [Moi ici: Recordar "Um pau de dois bicos"] Managers know how to command obedience and diligence, but most are clueless when it comes to galvanizing the sort of volunteerism that animates life on the social web. Initiative, imagination, and passion can’t be commanded—they’re gifts.
...
Inertial. Incremental. Insipid. As the winds of creative destruction continue to strengthen, these infirmities will become even more debilitating.
...
To build organizations that are fit for the future, we have to go deeper, much deeper. When confronted by unprecedented challenges, like an inflection in the pace of change, the most important things to think about are the things we never think about—the taken-for-granted assumptions that are to us as unremarkable as water is to fish. [Moi ici: Só que para um gigante essas "things we never think about" são inconstitucionais, vão contra direitos adquiridos] The performance of any social system (be it a government, a religious denomination or a corporation), is ultimately limited by the paradigmatic beliefs of its members; by the core tenets that have been encapsulated in creeds and reified in structures."

Infelizmente, a maioria das PME não percebe que esta é a sua vantagem e, para nós portugueses, é a Vantagem que nos está no sangue, 500 anos de viagens comerciais sem telemóvel embutiram em nós uma espécie de MacGyver. Sim, o desenrascanço pode ser mortal para uma empresa com 3000 trabalhadores, pode ser destruidor líquido de valor para uma PME sem orientação estratégica, mas pode ser a diferença entre a vida e a morte para uma PME que vê o seu principal cliente desaparecer, por exemplo.

Trechos retirados de "The Core Incompetencies of the Corporation"

Desconfiar dos números do desemprego

A 18 de Outubro último escrevi:

"Quem vive nas cidades grandes do litoral praticamente só trabalha no sector terciário onde o desemprego caiu menos de 11%, nada que se compare com o crescimento do emprego no sector terciário, sobretudo exportador, que ultrapassou os 18%.
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Há um certo desalinhamento entre o que os media citadinos transmitem e, o que a população operária vai sentindo..."

Hoje encontro "Comércio e serviços emprega 79% da população das cidades" onde se pode ler:

"Por localidade, o setor terciário tem mais expressão em Lisboa (89% da população empregada no comércio e serviços), Faro (88%), Caniço, Funchal e Coimbra (87%) e Odivelas, Albufeira, Beja e Miranda do Douro (86%)."

Por isso, não admira a desconfiança:

""Na vida política portuguesa há um mistério, nos números do emprego e do desemprego. O Governo fala todos os dias na redução do número de desempregados. Se fosse verdade o que o Governo diz, tinhamos que verificar o crescimento, em correspondência, do emprego." 

Disclaimer, recordar a lição sueca "Lições da Suécia" e equacionar o impacte de "The Japanisation Of Europe"

Também é preciso ganhar dinheiro

Mais uma vez o aviso, conhece os seus clientes? Sabe se aquele cliente que lhe encomenda milhares de unidades todos os meses é realmente um bom cliente?

"Businesses are always on the hunt for customer feedback.
...
People got so caught up in trying to improve quality they sometimes forgot that a business has to make money, too. [Moi ici: Tão comum!!!]
...
Let’s have employees monitor customer feedback and make improvements in response to it while also watching key financial indicators and taking actions to move them in the right direction. Every executive knows — or should know — that good business decisions require both kinds of input. If companies are going to ask front-line employees to make more decisions themselves, the front-liners will need to know how to keep customers happy and what it costs to do so.
...
Front-line employees don’t need to become statisticians. The folks in finance can perform the analyses that show them which tradeoffs are worth making and why. But now the front-liners will be thinking like businesspeople, understanding from the data when they can afford to give the customer an extra benefit and when they can’t. Their decisions will be that much better, and the company won’t go broke trying to satisfy every customer’s wish, at any cost."

Recentemente "encomendei" dois serviços sobre este tema, a um financeiro para fazer as contas e a um informático para automatizar as contas.
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Como não recordar Jonathan Byrnes e "Islands of Profit in a Sea of Red Ink: Why 40 Percent of Your Business Is Unprofitable and How to Fix It"

Trechos retirados de "Track Customer Experience, but Don’t Forget the Financials"

Mais um exemplo positivo

A revista Dica da Semana, de 30 de Outubro, do Lidl traz um interessante artigo sobre o burel, "Da serra portuguesa para as cidades do mundo":

"Mas, afinal, o que é o burel? Pergunta feita à Ecolã (ecolaportugal.con), unidade produtiva artesanal (1925), de origem familiar: "É um tecido típico da região da Serra da Estrela, de origem medieval, feito em 100% lã bordaleira Serra da Estrela (raça autóctone).
...
A Ecolã aposta, desde 1995, em reinterpretar este tecido atribuindo-lhe novas funções. Com sede em Manteigas, é, garante, a única empresa da Península Ibérica com modelo vertical de negócio: "Acompanhamos todo o ciclo da lã desde a tosquia (abril/maio) até ao produto final."
...
A 'nova' veia urbana do burel tem conquistado outros consumidores que não apenas o português. A Ecolã tem marca própria, com o mesmo nome e, além da SENNES, assina a produção de outras marcas destinadas a diferentes consumidores europeus e asiáticos: Micuit em Espanha, L'Altro em Itália, Naturalschaft na Alemanha. Ao todo, emprega 14 pessoas, continua a utilizar teares de lançadeira, do inicio do século passado, e ao catálogo de cores naturais aditou cores ecológicas certificadas (Ecotex 100), com recurso a fingimento mineral e vegetal."

O artigo refere uma outra empresa, Burel Factory, que usa o burel como material de revestimento para paredes:

Mais um exemplo positivo de encontrar novos mercados e utilizações para materiais tradicionais, autênticos e com propriedades procuradas.

"If I look at the mass, I will never act. If I look at the one, I will."

Esta manhã, numa empresa, discutia-se a cadeia de valor no cluster do calçado e, como é que o sector dos fornecedores dessa empresa poderia subir na escala de valor, para acompanhar o ritmo do calçado.
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- Está a imaginá-los a dar esse salto?
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A minha resposta foi algo do género:
- Não precisamos de mudar esse sector, basta-nos trabalhar com o vosso fornecedor em particular, basta-nos trabalhar com ele.
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Os outros virão atrás quando começarem a ver as consequências e os bons resultados.
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De tarde, a caminho do fim-de-semana, resolvi fazer uma caminhada de 6km, por entre os ex-campos de milho, a ler mais umas porções de "Elevate" de Rich Horwath encontrei:

"One of the reasons strategic planning has become a mind-numbingly, ambiguous exercise is because it's not translated to the individual level. Managers work to feed a PowerPoint deck with information and data that they themselves won't use after the dog-and-pony show presentation is concluded. A sociology study on the donation behaviors of individuals sheds some light on why this might occur. The study showed that people are more willing to donate money to help a single starving African child than to help many starving children. Interestingly, the researcher also found that contributions dropped dramatically when the individual child's picture was accompanied by a statistical summary of the large number of needy children like her in other countries." Similarly, when we see a specific, individualized issue, we are more likely to respond to it. When we're faced with a general blob of information, we tend to tune it out. The lesson for leaders: Tailor the meaning of the strategy to your audience and how it relates specifically to them and what they're doing on a daily basis. As Mother Teresa said, "If I look at the mass, I will never act. If I look at the one, I will.""

"Let a thousand business models bloom"

Este texto "Our Obsession With Scalability Must End" deixou-me sem palavras.

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Encontrar um texto escrito por alguém num outro continente, a 30 de Outubro de 2014, e tão sintonizado e alinhado com o que aqui escrevemos há muitos anos. Quando escrevemos sobre Mongo, sobre o Estranhistão, sobre o eficientismo, sobre o denominador versus o numerador, sobre a interacção para co-criar valor, sobre a polarização dos mercados, sobre o não querermos, como clientes, ser tratados como miudagem, ser tratados como plankton.
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Isto é música celestial para PME, pena que a mensagem não chegue com a celeridade necessária aos empresários:

"Our obsession with scalability is getting in the way of unleashing the potential of the 21st century. [Moi ici: Escala versus interacção, volume versus à medida, vómito versus personalização] We are so fixated with scalability we have taken our eye off of delivering value at every scale including the most important scale of one. [Moi ici: O cliente deixa de ser uma pessoa, uma empresa concreta e, passa a ser um substantivo colectivo, como a miudagem, como o plankton] The Industrial Era did that to us. Reaching the mass market takes precedence over delivering value to each customer.
...
The Industrial Era brought us the reign of the predominant business model. Every industry quickly became dominated by one business model that defined the rules, roles, and practices for all competitors and stakeholders. We became a nation of share takers clamoring to replicate industry best practices to gain or protect every precious market share point. Companies moved up or down industry leadership rankings based on their ability to compete for market share. Business schools minted CEOs who became share-taking clones of one another. It was all about scale. Bigger was always better.
...
Institutional leaders are even more obsessed with scalability than entrepreneurs. They fixate on protecting their current scale and assess all new customer value creating ideas through the lens of their current business model.  ...  This is why CEO’s are so hungry for merger and acquisition opportunities. It’s all about scale, not changing the customer value equation.  New business models force institutional leaders to rethink scalability.
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We live in an era that screams for less share taking and more market making. Market makers don’t accept the idea that a predominant business model has to dictate the industry landscape.  [Moi ici: E falamos aqui sobre ecossistemas e market scripting, desenhar mercados como um pintor pinta quadros] They create a new market with a different playbook. ... Today’s consumers refuse to accept that there is only one predominant business model in every industry and that they have to take or leave its offerings.  Consumers now demand personalized experiences, products, and services.
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Consumers are bringing the era of the predominant business model to an end. Business models don’t last as long as they used to. Predominant business models are crumbling all around us.
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It’s time end our obsession with scalability. There are too many consumer, student, patient, and citizen needs left unmet by predominant business models in every industry. There are too many new business model concepts stuck on white boards and in consulting decks.  We are still allowing predominant business models to slow down and block the emergence of new business models that can better meet our needs.  It’s time to move from the era of the predominant business model to the era of business model proliferation. Let a thousand business models bloom." [Moi ici: Recordar]

Este texto resume bem as ideias deste blogue e da mensagem de esperança que elas encerram.

Manter os clientes que interessam

E volto a "Várias perplexidades" pelo lado da reflexão, pelo lado da identificação de padrões, pelo lado da fuga ao bombeirismo:

"Depending on which study you believe, and what industry you’re in, acquiring a new customer is anywhere from five to 25 times more expensive than retaining an existing one.
...
increasing customer retention rates by 5% increases profits by 25% to 95%.(Moi ici: Mas não fique só por esta frase, leia pelo menos o último parágrafo deste recorte)
...
“If I’m interested in keeping customers, I’m interested in understanding how many leave and the underlying reasons why they are ending their relationship with me,” says Avery. Changes in a company’s churn rate could be a signal that something is working well (if the number goes down) or needs addressing (if the number goes up). (Moi ici: Estão a ver as empresas que, por causa da ISO 9001, calculam um número, um tal de grau de satisfação, e ... ficam por aí, o objectivo parece ser calcular o número. E olhar para os números como amostragens que saem de um sistema, como sinais que ilustram padrões e permitem actuação sistémica?) The idea is that when you know that more customers or subscribers are cutting ties with your firm, you can work to adjust your marketing strategy or customer service approach.
...
The second mistake that companies make is to look at churn as simply a number or metric rather than as an indicator of behavior. The questions managers should be asking themselves are: What are we as a company doing to cause customer turnover? What are our customers doing that’s contributing to their leaving? How can we better manage our customer relationships to make sure it doesn’t happen? Dissecting what’s behind the number will help you determine what to do to change it.
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The final mistake is not seeing that often a high churn rate is the result of poor customer acquisition efforts. “Many firms are attracting the wrong kinds of customers. We see this in industries that promote price heavily up front.
...
Before you assume you have a retention problem, consider whether you have an acquisition problem instead. “Think about the customers you want to serve up front and focus on acquiring the right customers. (Moi ici: Ainda esta semana tive um desgosto. Identificaram-se os clientes-alvo e as experiências que valorizam. Meses depois, seduzidos pelo canto de sereia de uma empresa muito grande, inebriados pela luxúria da quantidade, mas com margens de caca, a estratégia corre o risco de ficar para trás, numa PME) The goal is to bring in and keep customers who you can provide value to and who are valuable to you,”"

Trechos retirados de "The Value of Keeping the Right Customers"

Uma lição da Apple para as PME

Muitas PME deviam reflectir, muito seriamente, neste exemplo:

"How many products does Apple have now?
Well, we have few. You could almost place every product that we [make] on this table. I mean, if you really look at it, we have four iPods. We have two main iPhones. We have two iPads, and we have a few Macs. That’s it. And we argue and debate like crazy about what we’re going to do, because we know that we can only do a few things great. That means not doing a bunch of things that would be really good and really fun.
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That’s a part of our base principle, that we will only do a few things. And we’ll only do things where we can make a significant contribution. I don’t mean financially. I mean some significant contribution to the society at large. You know, we want to really enrich people’s lives at the end of the day, not just make money. Making money might be a byproduct, but it’s not our North Star."

Qual é a empresa mais rica do mundo?
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E, no entanto, a empresa mais rica do mundo, capaz de disponibilizar recursos imensos, não resolve disparar em todas as direcções, concentra-se num número reduzido de produtos.
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Por que é que tantas e tantas PME querem ir a todas, querem servir todo o tipo de clientes e mantêm um leque crescente de produtos, onde potenciais sucessos se misturam com "cães rafeiros"?
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Trecho retirado de "Tim Cook's Freshman Year: The Apple CEO Speaks"

Mongo não é só meter código nisso...

Ao ler "Whirlpool’s “Internet of Things” problem: No one really wants a “smart” washing machine" detectei logo uma falha em todo este castelo.
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Como não nos cansamos de dizer, em Mongo a interacção, que leva à co-criação, é fundamental.
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Mongo não é só meter código nisso, é conjugar hardware, código e interacção co-criadora com os clientes.
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O sucesso nunca é baseado no que a tecnologia consegue dar mas antes nos problemas que se ajudam a resolver e, nos objectivos que se ajudam a atingir.