A magia começa ...

As commodities só existem na cabeça das pessoas.
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Se uma empresa trata o que oferece no mercado como uma commodity, então vai ser visto pelos potenciais clientes como uma commodity.
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Só ontem realizei que aquilo a que chamo o desenvolvimento de relações amorosas na base de uma estratégia, é o que Richard Normann, que aprendi a respeitar muito, muito, muito, com "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape" chama densificar uma relação.
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A pesquisa no blogue sobre as relações amorosas levou-me a esta frase:

"commodities don’t really exist. The customers are all different, and if you do not understand that, you are commoditizing something"

Hoje, encontro este texto "Brand Strategy for Commodities".

A magia começa quando deixamos de nos focar na oferta que fazemos e começamos a pensar na finalidade que o cliente pretende atingir ao "contratar"  um produto/serviço, um recurso, para fazer algo na sua vida.

Lições alemãs e de mercados emergentes

A conjunção do fenómeno Mongo (com o seu manancial de fazedores, de prosumers, de PMEs), com o fim da geografia e com a concentração da sua actividade onde podem fazer a diferença.
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Há anos que escrevo aqui que temos de ser como os alemães, não a produzir o que eles produzem, mas a produzir e vender como eles vendem:

• "Extreme Focus and the Success of Germany's Mittelstand"

"But the truth is that the really successful companies are highly focused, achieving unprecedented efficiencies by designing a business model with a razor-thin focus and learning to do the one thing really well.
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Thanks to this extreme focus there is no need for complicated processes, expensive equipment and underutilized (and expensive) resources."

• "The Rise of the Nano-Multinational" 

"In the traditional view of the global economy, SMEs are seen acting merely as suppliers to multinational companies," (Moi ici: Um ponto de vista muito comum em Portugal e muito bajulado pelos media)
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I feel that this Western-centric perception of SMEs and their struggles and prospects in the global marketplace misses a key trend that has already begun in earnest in emerging markets. There is growing evidence of global SMEs that do more than supply inputs for the global supply chain. Beyond their products or names becoming known in multiple countries, or even used across the globe, some SMEs will actually do what once only giant corporations could and actually establish operations in multiple countries. Or as they say in the more uppity business schools: build a global footprint.
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That is to say, SMEs are now primed to move above where policy wonks believe is their best perch — as trade lubricators who facilitate the circulation of inputs in a global production machine controlled by big business — and become significant brands and final economic output generators. They shall become multinationals in their own right. Nano-multinationals."

Um sector maduro para a mudança...

Recordar "Frases de antologia", depois:

• "Is Your College Going Out of Business?"

"The class of 2014 and beyond now has to prepare a college value plan. What classes are you going to take online that enable you to get the most credits for the least cost. What classes are you going to take at a local, low-cost school so you can get additional credits at the lowest cost.
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Then, with your freshman and sophomore classes out of the way, you can start to figure out which school you would like to transfer to, or two years from now, which online classes you can take that challenge you and prepare you for the areas you want to focus on. If you have the personal discipline you may be able to avoid ever having to step on a campus and graduating with a good degree and, miracle of miracles, no debt.
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For the smart student who cares about getting their money's worth from college, the days of one school for four years are over."

• "An eBay For Professors To Sell College Courses Directly To Students" 

"In yet another step toward democratizing higher education, StraighterLine, a pioneering provider of accredited, low-cost, self-paced online college courses, has started a new feature called "Professor Direct." The program--which will be eligible for college credit through the American Council on Education--gives professors the option to teach courses directly to students."

• "The MOOC movement is not an indicator of educational evolution"

"Somehow, recently, a lot of people have taken an interest in the broadcast of canned educational materials, and this practice — under a term that proponents and detractors have settled on, massive open online course (MOOC) — is getting a publicity surge. I know that the series of online classes offered by Stanford proved to be extraordinarily popular, leading to the foundation of Udacity and a number of other companies."

• "Columbia B-school's Glenn Hubbard: Is an MBA worth it?"

"you would have lots of informal spaces in a building where ideas happen." (Moi ici: As ideias acontecem onde as pessoas estão)

• "Clay Christensen: First the media gets disrupted, then comes the education industry" 

"Generally, universities are doing very well financially, so they don’t feel from the data that their world is going to collapse. But I think even five years from now these enterprises are going to be in real trouble.”
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When it comes to education, Christensen said that the availability of fairly high-quality online learning would be the disruptive force because “it will take root in its simplest applications, then just get better and better.”" 

Um sector maduro para a mudança...

Curiosidade do dia

"Specifically, 33.6% of respondents stated that they are "considering" bringing manufacturing back to the U.S. while only 15.3% of U.S. companies stated that they are "definitively" planning to re-shore activities to the U.S.
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To understand the reasons for the change in manufacturing footprint, we asked companies to identify the drivers of this decision. As you can see in the list below, the top reason to move manufacturing back to the U.S. is to cut Time-to-Market. Cost Reduction and Product Quality are not far below.
The top six decision drivers for companies to re-shore are:
1. Time-to-Market (73.7%)
2. Cost Reductions (63.9%)
3. Product Quality (62.2%)
4. More Control (56.8%)
5. Hidden Supply Chain Management Costs (51.4%)
6. Protect IP (48.5%)"

Trecho retirado de "U.S. Re-Shoring: A Turning Point"

BTW,

"we are in the middle of a transformation from a global manufacturing strategy, where the focus is on low cost countries, to a more regional strategy, where China is for China, U.S. (or Mexico and Latin America) is for the Americas and Eastern Europe is for European markets.
This trend has picked up pace in the last few years not only because of job losses in the U.S., but also because the economics that made off-shoring attractive in the first place have changed for the following reasons:

• oil price;

• labor costs;

• automation;

• risk"

E os segredos revelados do eficientismo vão acelerar ainda mais esta transição

"In the same way that small-plot gardens can thrive even in the presence of factory farms, small manufacturing companies can thrive if they are nimble and innovative.
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The sorts of businesses that capitalize on being close to their market range from custom furniture, which needs close contact with customers, to high-end mattresses (build-on-demand lowers cost), to niche couture (my own office building in the hot high-tech district South of Market also houses some textile factories, with immigrant Chinese workers working on locally designed clothes). That’s always been the case, but now these companies aren’t just local. If they’re sufficiently innovative, they can sell globally, too, online.
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I don’t want to suggest that companies won’t continue to outsource manufacturing to China or other low-cost countries. For many industries, the combination of relatively cheap labor and the concentration of suppliers that you can find in Guangdong is unbeatable.
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But what’s clear is that it’s not the only choice. At some scales, manufacturing in huge Chinese factories may continue to be an unbeatable answer. But at other scales, the advantages of making things close to home, with minimal delays and maximum flexibility, can be a better choice. And with more automation, the economic gap between manufacturing in China versus manufacturing in the United States is shrinking.
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In short, electronics can be made in America, as long as they’re specialty electronics, selling in the thousands, not millions. (Moi ici: Ainda me lembro do meu último emprego... de onde estive quase a sair para criar uma empresa dedicada à produção de pequenas séries de circuitos impressos de dupla camada. Só havia produção para grandes séries)
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Such specialty goods usually command higher margins and are less likely to face competition from other commodity suppliers. It’s a classic market niche for a midsized manufacturing business. Big enough to sell globally and have an established brand, but not so big that it falls into the commodity deathtrap of razor-thin margins and scary overexposure to economic swings and the changing taste of fickle consumers."

Como Dave Bowman diz ao HAL:

"Something Wonderful is Going to Happen"

E os segredos revelados do eficientismo massificado vão acelerar ainda mais esta transição para um mundo de prosumers e fazedores.

Trechos retirados de "Makers - The new industrial revolution" de Chris Anderson

O mercado interno não está morto

Para todos aqueles que acham que o mercado interno está morto.

"Desde que chegou a Portugal, no ano 2000, a Bimby nunca tinha vendido tanto. Em 2012, este robot de cozinha da alemã Vorwerk, ... vendeu mais de 35 mil unidades no mercado nacional. E superou todas as expectativas.
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O objectivo inicial era vender 29 mil máquinas, antecipando uma quebra face às 32 mil Bimby vendidas em 2011. «Com tudo o que se previa para 2012, com subidas de impostos e cortes nos subsídios, jamais pensei que pudesse ter o melhor ano de sempre», assume a presidente executiva da Bimby Portugal, Isabel Padinha, em entrevista ao SOL.
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Comercializada exclusivamente por venda directa – o vendedor começa por fazer uma demonstração em casa do potencial comprador – uma Bimby custa 966 euros. Em Portugal, 40% dos aparelhos são pagos a pronto."

Trechos retirados de "Bimby com recorde de vendas em Portugal em 2012"

BTW, "Cada vez mais portugueses estudam alemão para fugir à crise"

BTW, recordar "Dá que pensar"

O mercado interno não está morto!
É claro que o rendimento disponível caiu muito mas estes desempenhos querem dizer algo. As pessoas perante novos contextos têm trabalhos novos que querem ver realizados, têm objectivos novos que querem alcançar, têm experiências novas que querem viver.
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A sua empresa tem feito alguma coisa para acompanhar esta migração de valor?
Não chega cortar e poupar, há que pensar no futuro e o futuro começa quando se seduzem clientes.

the ones to which a company says 'no'

Ter uma estratégia passa por fazer escolhas!
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Ter uma estratégia passa por se saber para quem se trabalha, saber quem são os clientes-alvo.
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Ter uma estratégia passa por se saber que encomendas recusar: saber quem não é cliente e o que não se vai fazer.
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E isto não é nada fácil.
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Recordo o que li em Agosto de 2008:

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'."

Por isso, respeito as empresas que são capazes de o fazer:

"Realizing that regular gyms can be intimidating to overweight users, Downsize Fitness has tailored its fitness centers to bigger customers to make them feel more at ease while exercising.
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only those who are at least 50 pounds overweight can take part in the programs available at the centers" 

Como tão bem sumariza Rags Srinivasan em "Demarketing":

"Demarketing is not a tactic like reverse psychology, it is about making choices!
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Turn away the wrong customers so you won’t turn off the right customers."

Curiosidade do dia

"Right now, in the automotive industry, labor represents less than 15 percent of the cost of the vehicle (the United Auto Workers union claims that it is just 10 percent, but that includes only assembly-line workers, not office, management, and R&D)."

Não se deixem enganar pelas armadilhas do senhor Marchionne.

Trecho retirado de "Makers - The New Industrial Revolution" de Chris Anderson.

Tão verdade!!!

"A new scientific truth does not triumph by convincing its opponents and making them see the light, but rather because its opponents eventually die, and a new generation grows up that is familiar with it."

Esta citação de Max Planck fez-me logo pensar nos economistas da nossa praça, formados (metidos num molde) num outro tempo e incapazes de pensar em valor, em diferenciação e presos ao mundo dos custos.

"Custa tanto assim meter isto na cabeça?"

Não foi nada mau!

Quando Cavaco Silva concorreu às eleições presidenciais de 2006 num dos debates, para minimizar o facto de não ter sido membro do partido então na chefia do governo, afirmou algo do género:

"2 adultos perante os mesmos factos chegam às mesmas conclusões"

Costumo usar a frase, embora modificada, na minha vida profissional:

"2 adultos, ambos de boa-fé, perante os mesmos factos podem chegar a conclusões diferentes"

Ao escrever a última frase recordei-me de um texto de Kanehman, incluído em "Thinking, Fast and Slow" onde ele compara a interpretação que os humanos dão a uma frase em função do tom em que é proferida.
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Diferentes experiências de vida, diferentes perspectivas sobre o mundo, ajudam a olhar para os mesmos factos:

E ver coisas diferentes, sempre de boa-fé.
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Escrevo isto a propósito de "Exportações crescem 5,8% em 2012, mas acentuam sinais negativos no final do ano"
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Em 2012 as nossas exportações para a UE representaram cerca de 71% do total das exportações.
As previsões apontam para que em 2012 o crescimento do PIB na UE tenha sido de -0,3% (Eurostat).
E mesmo neste ambiente as exportações para a UE cresceram quase 1%.
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Qual a economia mais competitiva da zona euro? Parece que é a Alemanha!
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Quanto cresceram as exportações alemãs em 2012?
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Para a UE -0,3% (baixaram!)
No total +3,4%.

Não foi nada mau!

Não tente ser o melhor

Em 2004, durante um evento de lançamento na Europa do livro "Strategy Maps - Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes", coloquei a David Norton uma dúvida sobre um diapositivo com a figura:

Perguntei algo como:
- Faz sentido num mesmo mapa da estratégia assumir-se que se quer ser, ao mesmo tempo: excelente nas operações; excelente na customização e excelente na inovação da oferta?
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Recordo que não fiquei satisfeito com a resposta.
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Cedo aprendi que tentar ser o melhor a tudo, é uma receita para o desastre.
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Voltei a recordar esta figura, e a dúvida de então, por causa desta figura:

E deste detalhe:

Retirados daqui.
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E por causa desta reflexão "Few Companies Understand What 'Building The Best Product' Really Means" onde leio:

"One thing that came up was the idea of creating the best product. This has been an on and off cliche in the tech business for a long time. For periods of time, people get obsessed about how “the best product will win.”"

Cada vez mais acredito menos nesta história de "o melhor produto"...
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Quem define o que é melhor? Os clientes!
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E o que é que está a acontecer aos clientes? They are all weird and becoming weirder!
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Como escreveu Anderson em "A cauda Longa" o mercado e a cultura dos hits foi chão que deu uvas, foi um fenómeno do século XX e da sua cultura de massificação.
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E recordo Porter via Magretta:

"But if you want to win, says Michael Porter, this is absolutely the wrong way to think about competition. In fact, it's practically a guarantee of mediocre performance. The first problem with the competition-to-be-the-best mindset is that, in the vast majority of businesses, there is simply no such thing as "the best."
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In war, there can be only one winner. Not so in business, where companies like WalMart and Target can thrive and co-exist, each offering a different kind of value to its customers. In sports, there is just one contest with one set of rules. Not so in business, which is more complex and open-ended. Within an industry, there can be multiple contests, not just one, based on which needs are to be served. McDonald's is a winner in fast food, specifically fast burgers. But In-N-Out Burger thrives on slow burgers. Its customers are happy to wait ten minutes or more (an eternity by McDonald's stopwatch) for non-processed, fresh burgers cooked to order.
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Here's the problem: When rivals all pursue the "one best way" to compete, they find themselves on a collision course, trapped in a destructive, zero-sum competition that no one can win. Everyone in the industry follows the same advice. Companies benchmark each other's practices and products. Customers, lacking meaningful choice, buy on price alone. Profitability deteriorates."

Hoje, olho para aquela figura lá de cima de forma diferente, vejo-a como um "template", tenta ter lá tudo para, depois, se seleccionar apenas o que faz sentido, tendo em conta os clientes-alvo e a proposta de valor.
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Quando se tenta fazer o mesmo (será que é esse o objectivo?), com indicadores, como na 2ª figura a coisa não resulta, definitivamente.  Admitamos que a figura é para ser usada como um "template": será que os indicadores para a perspectiva clientes e para a perspectiva financeira não dependem da proposta de valor? Por exemplo, como ainda há tempos deu para ver com Christensen e Peppers, o low-cost (excelencia operacional) pensa no retorno agregado de um SKU, a inovação concentra-se no retorno unitário de um SKU.

A radioclubização das marcas

Esta história da carne de cavalo "Lean Six no seu prato?" ilustra aquilo a que chamo a radioclubização das marcas.
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As marcas (basta pesquisar Centromarca neste blogue) criticam as práticas seguidas pela grande distribuição com as suas marcas próprias. No entanto, o que os clientes vêem, muitas vezes, são carapaças que embalam algo sem o potencial de valor que apregoam, são pálidas imagens de um passado "glorioso" sacrificado no altar do eficientismo.
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Reparem no circuito que se destapa com esta investigação... o consumidor fica satisfeito? O consumidor fica imperturbável? Onde está o valor da autenticidade? Onde está o valor da marca? Como fica a confiança?
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Ontem, Seth Godin escreveu este postal "Humanize it". Escreveu-o a pensar nas pessoas, a pensar nos fazedores (makers), a pensar nos artistas. Contudo, também o recomendo às PMEs:

"What industrialists do: They dehumanize what they make, so it is the brand and the organization and the factory that is known and trusted (Moi ici: Trusted?), not the person on the line. (This is not always a bad thing--there are many items where consumers prefer perfect instead of human).
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The only alternative is to humanize our work. To create something that only you could have made, or said, or conceived of. When it looks and feels like you, when you are the trusted source (not an anonymous trademark) then you are on the spot, under pressure and deservedly valued."

Descubro no Twitter estas frases de @nilofer:

"Relationships are to the Social Era what efficiency was to the Industrial Era.
And we all remember what relationships are built on, don't we? Trust. The asset as valuable as capital, oil, land, silicon." 

Curiosidade do dia

"Interestingly, the European banking sector is much larger than the US banking sector. The wholesale banking sector in the US is around $3 trillion, whereas it is some $30 trillion in Europe, thus accounting for the difficulty in resolving the current banking crisis there."

Trecho retirado de "Can Banks Delight Customers?"

A billion little entrepreneurial opportunities

Cory Doctorow escreveu um livro de ficção científica chamado "Makers" onde se pode ler este poema dedicado a Mongo:

“Capitalism is eating itself. The market works, and when it works, it commodifies or obsoletes everything. That’s not to say that there’s no money out there to be had, but the money won’t come from a single, monolithic product line. The days of companies with names like ’General Electric’ and ’General Mills’ and ’General Motors’ are over. The money on the table is like krill: a billion little entrepreneurial opportunities that can be discovered and exploited by smart, creative people."

Os egos institucionais são demasiado fortes...

Um artigo que vem pôr no papel, de forma organizada, um conjunto de ideias que partilho mas que nunca consegui reunir desta forma "Charting a Clear Course in Rough Seas A New View on Hospital and Health Systems Strategy".
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Deparo com tantas organizações públicas e algumas privadas (universidades, por exemplo) que padecem deste mal: confundir estratégia com a simples existência; confundir estratégia com a posse dos activos que permitem produzir; confundir estratégia com localização; confundir estratégia com a bondade do que se faz para o bem comum:

"hospitals have thought of their form as a set of assets: a regional footprint, a network of facilities on a campus, or an ambulatory surgery center.
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In this regard, hospitals and health systems tend to look at function and form more narrowly than their counterparts in other industries, which define their function as the way that they attract customers (their value proposition) and their form as their capabilities (their distinctive strengths) as well as their assets. A retailer, for instance, will think of its function as the mix of products that attract purchasers, and those products will change as its customers change their tastes; the retailer’s form is not just assets such as real estate and inventory, but also the design skills and merchandising capabilities that support that function.
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a health organization will gain a greater benefit from defining its function the way companies in other industries do—as a distinctive value proposition, based on a nuanced understanding of the community’s needs. Similarly, there are benefits to thinking about the health organization’s form in terms of capabilities and operating models, rather than just assets."

Claro que cá falamos mais de hospitais públicos do que privados. Por um lado a pressão para a poupança, que leva a instituições de saúde cada vez maiores por causa do pretenso aumento da eficiência com a centralização, dinossauros incapazes de prestar um serviço de qualidade e com humanidade; por outro lado, a pressão para crescer para prestar cada vez mais serviços, para assegurar mais financiamento, mesmo que em competição com outros hospitais públicos vizinhos.

"“Five years from now,” said the CEO of a major academic medical center at a recent hospital conference, “our organizations will look very different. They will operate with different incentives, different business models, and different footprints.” He added that as the industry evolves from volume to value, (Moi ici: Nós por cá ainda estamos na onda do crescimento, do aumento da dimensão das instituições, na criação de mega-hospitais, e comprazemos-nos com essa evolução...) both the function and the form of hospitals and health systems will change."

Sem estratégia ficamos reféns de egos institucionais:

"if the mission does not prioritize strategic objectives, it can become a repository of “nice to have” activities, championed by local supporters but not really needed. These missions often sound like laundry lists of everything that an organization could provide: teaching, research, and leadership in every possible service line, across the entire care continuum and at every severity level. Such a scattershot view of the organization’s function can lead it to fragment its efforts and become a “jack of all trades, master of none.” 

Sem estratégia não há verdadeira especialização:

"Hospitals and health systems can also be overly constrained in their thinking about their form.
Traditionally, hospitals have defined their form as their assets - land, buildings, medical technology, and physician practices.
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As a result of this way of thinking about their mission, many health systems today are characterized by a form and a function that are suboptimal, rooted in the past, and yoked to their legacy assets. This problem manifests itself as a lack of focus;

Como todas as organizações humanas, excepto as tribos e as famílias, existem para servir pessoas exteriores  a elas, definir uma estratégia passa por definir para quem se trabalha:

"Many healthcare providers feel that they do not have the luxury of choosing their customers - or saying no to others based on their service area, socioeconomic status, or diagnosis. In fact, the term “customer” is controversial in some health organizations for this reason. However, there is merit to defining the target customer as someone you want to attract and win over - even if you have to serve everyone who walks in the door. Choosing a target customer is not about saying no (Moi ici: Não é necessariamente dizer não, mas é assumir que o grosso dos recursos ou da atenção não vai ser consumido com certos grupos); it is about selecting a center of gravity and aligning the bulk of your organization’s resources behind it."

Interessante, nestes tempos de downsizing na banca

Um terço das instituições financeiras perdeu dinheiro, nos últimos seis meses, por causa de decisões automáticas de programas de computador...
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Um quarto das instituições financeiras perdeu cientes, nos últimos seis meses, por causa de decisões automáticas de programas de computador...
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Informação retirada de "Money, Risk, People and Processes"

Lean Six Sigma no seu prato?

"as refeições congeladas da Findus foram cozinhadas por uma empresa francesa chamada Comigel (que trabalha para 16 países da União Europeia, diz o The Independent britânico), numa fábrica no Luxemburgo, e para fazer lá chegar a carne recrutou os serviços de outra empresa francesa, chamada Spanghero. Esta, para encomendar carne na Roménia, usou duas outras companhias: uma em Chipre, que por sua vez contratou outra na Holanda, que finalmente fez a encomenda a um matadouro na Roménia."

Quantos mais casos deste vierem à superfície mais mercado haverá para as empresas que têm cadeias de fornecimento mais curtas, mais transparentes, mais locais ainda que mais caras.
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As universidades queixam-se da falta de alunos, entretanto, as inscrições para aprender alemão crescem há 2 anos.
O mercado interno está de rastos mas as vendas de cápsulas de café continuam a subir.
O mercado interno está de rastos mas 2012 foi o ano em que mais Bimbys se venderam.
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Estes casos vão criar, desenvolver, alimentar, potenciar um "job to be done" em torno de:

• quero saber o que estou realmente a comer;
• quero saber de onde vem a comida que compro;

Não precisam de nos inundar com mais leis e regulamentos basta deixar o mercado funcionar.

Mongo é também uma reacção a este mundo a que nos leva o eficientismo.

BTW, engraçado que franceses, irlandeses, suecos e ingleses encontrem o ADN de cavalo e a ASAE não!

Trecho retirado de "Empresas acusadas de fraude com carne de cavalo culpam Roménia"

Curiosidade do dia

"A China tornou-se no maior pólo comercial do mundo em 2012, com o peso da sua balança comercial a ultrapassar o dos Estados Unidos, segundo os mais recentes dados oficiais dos dois países.
O Departamento de Comércio norte-americano revelou na sexta-feira que a balança comercial do país, a soma de importações e exportações, totalizou 3,82 biliões de dólares (2,86 biliões de euros), poucas semanas depois de as alfândegas chinesas terem anunciado uma subida da sua balança para 3,87 biliões de dólares (2,9 biliões de euros)."

Trecho retirado de "China ultrapassa Estados Unidos"

"O Brasil é o país que menos importa no mundo, como proporção do seu PIB. Os dados são do Banco Mundial, e mostram como a economia brasileira é fechada, apesar das reclamações de empresários sobre a concorrência externa."

Trecho retirado de "Brasil é o país com menor importação no mundo" e recordar as aves que fazem o ninho no chão.

Acerca do financiamento das festas populares

Tenho uma vaga ideia de que até 1984, a realização dos Jogos Olímpicos significava uma honra muito grande para a cidade-anfitriã mas um assalto fenomenal ao seu cofre.
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Já confirmei na Wikipedia:

"Where ambitious construction for the 1976 games in Montreal and 1980 games in Moscow had saddled organizers with expenses greatly in excess of revenues, Los Angeles strictly controlled expenses by using existing facilities except a swim stadium and a velodrome that were paid for by corporate sponsors. The Olympic Committee led by Peter Ueberroth used some of the profits to endow the LA84 Foundation to promote youth sports in Southern California, educate coaches and maintain a sports library."

"Under Ueberroth's leadership and management, the first privately financed Olympic Games resulted in a surplus of nearly $250 million.
...
Ueberroth created a committee of over 150 members (mostly business people and entrepreneurs) to generate ideas, opportunities and solve problems. His aggressive recruiting of sponsors for the 1984 Olympics is credited as the genesis for the current Olympic sponsorship program. Another major idea that came out of the committee was the Olympic torch relay, which generated a lot of enthusiasm, and publicity."

Talvez esteja na hora das câmaras municipais mudarem de paradigma quanto ao financiamento destas festas "Festas das amendoeiras com menos verbas".
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Porque reconheço que as festas deste tipo trazem retorno económico aos agentes económicos das localidades e arredores onde se realizam, não deveriam ser os seus representantes a arcar com o investimento? Não deveriam ser os seus representantes a decidirem sobre o seu programa? As câmaras funcionariam como facilitadores da actividade.
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Não foi assim durante centenas de anos com os mordomos das festas populares?

BTW, dúvida sincera, sem ironia ou preconceitos: os fundos comunitários não têm melhor aplicação do que nas festas?

E vejo logo ...

A propósito de "Cão e gato como nós" recordo logo "Quem são os clientes mais rentáveis? (parte II)".
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Olhando para a figura:

Vejo logo um segmento para os clientes-alvo, vejo logo um grupo de prescritores, vejo logo uma mensagem, vejo logo canais de distribuição e de divulgação.
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E vejo logo que o negócio não é quantidade, não é volume.
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E vejo logo que há muitos clientes, por esse mundo fora, que se sentem under-served pelas multincacionais que apostam no fantasma estatístico do cliente médio.