Fonte.
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Via Paulo Vaz
quarta-feira, setembro 12, 2012
Ela por ela
Nos primeiros 7 meses de 2012 as exportações acumuladas de bens e serviços pagam 99,99% das importações acumuladas de bens e serviços.
Fonte.
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Via Paulo Vaz
Fonte.
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Via Paulo Vaz
Quando vão assumir a sua responsabilidade?
Há dias no twitter, alguém protestava contra o facto das PMEs não darem emprego a tantos doutorados desempregados.
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O racional que apresentei foi:
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Trust me, os empresários gostam de ganhar dinheiro, quando houver uma massa crítica de exemplos que ilustrem como o podem fazer com doutorados, não vão pensar duas vezes, irão fazê-lo.
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Por que é que um empresário de uma PME-tipo há-de começar por contratar um doutorado? Um doutorado não é a resposta para os seus desafios, problemas e aspirações. Um doutorado é um instrumento, é um recurso. Quando se desenha um mapa da estratégia, por exemplo:
Primeiro pensa-se nos clientes-alvo, depois, no mosaico de actividades críticas e, por fim, na base, onde investir, em que recursos, em que pessoas. Ou seja, antes de contratar um doutorado, uma PME deve ter uma estratégia, deve perceber qual é o seu mercado, e qual terá de ser o seu campeonato.
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Depois, a pedido desse alguém, português a viver no estrangeiro, listei uma série de indústrias em que as PMEs estão a fazer o seu trabalho e a ter sucesso na internacionalização. Perante essa lista, um dos comentários que fez foi:
"há uma falta de visão dos empresários pra contratar pessoal mais qualificado?"Mas os empresários não gostam de ganhar dinheiro? Perguntei.
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O racional que apresentei foi:
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Trust me, os empresários gostam de ganhar dinheiro, quando houver uma massa crítica de exemplos que ilustrem como o podem fazer com doutorados, não vão pensar duas vezes, irão fazê-lo.
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Por que é que um empresário de uma PME-tipo há-de começar por contratar um doutorado? Um doutorado não é a resposta para os seus desafios, problemas e aspirações. Um doutorado é um instrumento, é um recurso. Quando se desenha um mapa da estratégia, por exemplo:
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Depois, a pedido desse alguém, português a viver no estrangeiro, listei uma série de indústrias em que as PMEs estão a fazer o seu trabalho e a ter sucesso na internacionalização. Perante essa lista, um dos comentários que fez foi:
"são tudo indústrias que têm que haver uma grande incorporação de design e inovação"E a minha resposta foi algo do género: e é assim que se vai chegar naturalmente à necessidade genuína do instrumento "doutorado", 1 investimento para executar uma estratégia. Começam com estilistas e designers para mudar o aspecto do produto, depois começam a testar novos produtos e materiais, aqui os fornecedores de topo podem ajudar, depois começam a colaborar com centros tecnológicos na realização de experiências, na caracterização de atributos e na certificação de desempenhos. E se tudo correr bem, as empresas mais bem sucedidas vão começar a pensar em internalizar o know-how, em acelerar o ritmo de produção de inovação... e aí, surgirá naturalmente o interesse na contratação de técnicos. E, nessa altura, os técnicos poderão ser bem remunerados, porque o seu trabalho vai contribuir para a geração de mais riqueza. Dar um salto, e esperar que as PMEs comecem já amanhã a a contratar doutorados... talvez elas e eles ainda não estejam preparados, ainda não tenham experiência de vida para esse salto. Talvez precisem primeiro de fazer caminho...
"A autarquia de Paredes, onde se concentra a maior parte das empresas do setor, está a investir 16 milhões de euros, com aposta no design."
Custa-me é que esse caminho não seja feito pelas iniciativa das empresas ou das suas associação empresariais e tenha de passar por câmaras municipais... percebo a boa-vontade das câmaras, mas assim, por essa via, como se inicia o assumir das PMEs que a responsabilidade pela subida na escala de valor é sua?
Working to raise prices - (parte V+2)
Parte 0, Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte V+1
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Primeiro, a visão de que existem dois tipos de empresas:
Entretanto, o calçado espanhol, 10 USD mais barato o par, no mesmo semestre teve este desempenho:
Quem compete para vender atum como um produto ecológico e tradicional, está num campeonato diferente de quem compete com barcos fábrica na produção mega-industrial.
Quem compete para vender arte, individualidade, flexibilidade, tradição, rapidez, exclusividade, está num campeonato diferente de quem vende "plástico" em massa.
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Ontem à noite, na SICN, foi elucidativo ouvir o engenheiro civil, especialista em imobiliário, Carlos Moedas, explicar como a redução da TSU em cerca de 5% vai ajudar as empresas a poderem baixar preços para poderem exportar mais... um clássico.
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Trechos retirados de:
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Primeiro, a visão de que existem dois tipos de empresas:
- As que sobem preços;
- As que baixam preços.
"There are indeed two types of companies; those that work hard to set prices (Price Setters) and those that just tag along, take market prices and work hard to stay alive (Price Takers)."...
"Apple and Amazon are Price Setters. They are not going to let the market set their prices.Ainda há dias se falava da subida do preço do calçado português, a par de um crescimento das exportações acima de 3% no 1º semestre de 2012, por comparação com o desempenho de 2011.
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Apple and Amazon are not alone in this class, Wal Mart , Whole Foods, lulu lemon, Wall Street Journal, REI, and most luxury brands (across all categories) are also Price Setters. But this is small class of companies.
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Price Takers are a large class of companies. They have no pricing strategy or if they have one they lack the will and wherewithal to follow through. They react. They let the markets decide their prices. You can go back and look at recent price drops of many products and see for yourselves who belong to this class.
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Mr. Bezos wrote in his letter, companies that charge more and those that charge less can both thrive. Unfortunately that is not the case when it comes to Price Setters and Price Takers.
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Price Setters will thrive and go on to create significant value over long term.
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Price Takers will be relegated to the footnotes of history."
Entretanto, o calçado espanhol, 10 USD mais barato o par, no mesmo semestre teve este desempenho:
"Por ramas de actividad, el peor resultado correspondió a la industria de fabricación de artículos de peletería, cuya producción se desplomó un 31,1% en relación a julio de 2011. También cayó la actividad del sector del cuero (-11,7%), preparación e hilado de fibras textiles (-11,5%), confección de prendas de vestir (-8,6%), fabricación de tejidos textiles (-8,4%), fabricación de calzado (-6,1%), acabado de textiles (-5,8%) y fabricación de otros productos textiles (-5,7%)."Quem compete para vender sal grosso a 0,15€/kg está num campeonato. Quem compete para vender flor de sal a 100€/kg está num outro campeonato.
Quem compete para vender atum como um produto ecológico e tradicional, está num campeonato diferente de quem compete com barcos fábrica na produção mega-industrial.
Quem compete para vender arte, individualidade, flexibilidade, tradição, rapidez, exclusividade, está num campeonato diferente de quem vende "plástico" em massa.
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Ontem à noite, na SICN, foi elucidativo ouvir o engenheiro civil, especialista em imobiliário, Carlos Moedas, explicar como a redução da TSU em cerca de 5% vai ajudar as empresas a poderem baixar preços para poderem exportar mais... um clássico.
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Trechos retirados de:
Subir na escala de valor, mais um exemplo
"Vindimas ajudam a encher hotéis do Douro"
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Com quem é que este destino compete?
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Será que o preço mais baixo é o factor crítico para seduzir estes turistas?
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Como se comparam destinos únicos? Como se compara "plástico" com autenticidade, com tradição?
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Com quem é que este destino compete?
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Será que o preço mais baixo é o factor crítico para seduzir estes turistas?
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Como se comparam destinos únicos? Como se compara "plástico" com autenticidade, com tradição?
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terça-feira, setembro 11, 2012
Reappraisal, locus de controlo e mindset (parte I)
Este postal termina de uma forma que aqui quero desenvolver:
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Quando a "maioria" segue um caminho (o trilho dos lemingues ou dos carneiros), é interessante olhar para os caminhos que foram desprezados e ver se podem ser utilizados e aproveitados de forma criativa.
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David Rock em "Your Brain at Work - Strategies for Overcoming Distraction, Regaining Focus, and Working Smarter All Day Long" aborda um tema interessante: "reappraisal", olhar o mundo de forma diferente.
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"Think of the brain as a prediction machine. Massive neuronal resources are devoted to predicting what will happen each moment.
...
“Your brain receives patterns from the outside world, stores them as memories, and makes predictions by combining what it has seen before and what is happening now…. Prediction is not just one of the things your brain does. It is the primary function of the neo-cortex, and the foundation of intelligence.”
...
The brain likes to know what is going on by recognizing patterns in the world. It likes to feel certain. Like an addiction to anything, when the craving for certainty is met, there is a sensation of reward.
...
When you can’t predict the outcome of a situation, an alert goes to the brain to pay more attention. An overall away response occurs.
...
As well as anxiety from a sense of uncertainty, (Moi ici: Recordar este exemplo) [Emily] also experienced stress from recognizing that her level of control over her work had decreased. ... Autonomy is similar to certainty, and the two are linked. When you sense a lack of control, you experience a lack of “agency,” an inability to influence outcomes. A sense of not being able to determine the future, to predict what will happen moment to moment, emerges. This feeling, of course, generates more uncertainty. (Moi ici: Recordar Covey - Não é o que nos acontece que conta mas a forma como reagimos ao que mos acontece. Recordar Carol Dweck e a positive mindset)
...
A sense of autonomy is a big driver of reward or threat.
...
the degree of control that organisms can exert over something that creates stress determines whether the stressor alters the organism’s functioning. His findings indicate that only uncontrollable stressors cause deleterious effects. Inescapable or uncontrollable stress can be destructive, whereas the same stress that feels escapable is less destructive, significantly so. (Moi ici: Recordar o que se escreve aqui há muitos anos sobre o locus de controlo externo e interno)
...
Another way of thinking about autonomy is through the lens of being able to make choices. When you sense you have choices, something that used to feel stressful now feels more manageable. Finding that you have choices in a situation reduces the threats from both autonomy and uncertainty. (Moi ici: Excelente ponto!!!)
...
I decide to be responsible for my mental state instead of a victim of circumstances. In the instant that I make this decision, I start seeing more information around me, and I can perceive opportunities for feeling happier, such as remembering to call a friend. This experience is one of finding a choice and making that choice, and it shifts what and how I perceive in that moment. (Moi ici: Positive mindset, locus de controlo no interior) Much has been written about the importance of “taking responsibility” in life. Responsibility means an ability to respond. Generating a toward response, by making an active choice, increases your ability to respond to incoming data in adaptive ways. This concept is important for maximizing performance at work, as there are so many situations that can over-arouse the limbic system. This idea of consciously choosing to see a situation differently is called “reappraisal,”
...
Cognitive reappraisal (reappraisal, for short) is the other cognitive change strategy for regulating emotions. A series of studies shows that reappraisal generally has a stronger emotional braking effect than labeling, thus it’s a tool for reducing the impact of bigger emotional hits.
...
“Our emotional responses ultimately flow out of our appraisals of the world, and if we can shift those appraisals, we shift our emotional responses.” While most reappraisal tends to be toward being more upbeat, it’s also possible to reappraise negatively, to alter a perspective for the worse.
...
It’s so easy to become fixed in a way of thinking, as you discovered in the scene on impasses and insights. One of the most common causes of tension between people is someone being fixed in his own worldview and not being able to see the world through another person’s eyes. When you take another person’s perspective, you are changing the context through which you view a situation."
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E na sua empresa? Pratica-se o reappraisal? E onde está situado o locus de controlo? E qual é o mindset?
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Continua.
"E não há nenhum empreendedor que compre esta fruta rejeitada para a vender como fruta do tempo dos nossos avós?"Quando a Roménia e a Bulgária aderiram à UE escrevi aqui no blogue que, com tantos países dentro da UE, começava a ser interessante estar fora da UE.
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Quando a "maioria" segue um caminho (o trilho dos lemingues ou dos carneiros), é interessante olhar para os caminhos que foram desprezados e ver se podem ser utilizados e aproveitados de forma criativa.
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David Rock em "Your Brain at Work - Strategies for Overcoming Distraction, Regaining Focus, and Working Smarter All Day Long" aborda um tema interessante: "reappraisal", olhar o mundo de forma diferente.
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"Think of the brain as a prediction machine. Massive neuronal resources are devoted to predicting what will happen each moment.
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“Your brain receives patterns from the outside world, stores them as memories, and makes predictions by combining what it has seen before and what is happening now…. Prediction is not just one of the things your brain does. It is the primary function of the neo-cortex, and the foundation of intelligence.”
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The brain likes to know what is going on by recognizing patterns in the world. It likes to feel certain. Like an addiction to anything, when the craving for certainty is met, there is a sensation of reward.
...
When you can’t predict the outcome of a situation, an alert goes to the brain to pay more attention. An overall away response occurs.
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As well as anxiety from a sense of uncertainty, (Moi ici: Recordar este exemplo) [Emily] also experienced stress from recognizing that her level of control over her work had decreased. ... Autonomy is similar to certainty, and the two are linked. When you sense a lack of control, you experience a lack of “agency,” an inability to influence outcomes. A sense of not being able to determine the future, to predict what will happen moment to moment, emerges. This feeling, of course, generates more uncertainty. (Moi ici: Recordar Covey - Não é o que nos acontece que conta mas a forma como reagimos ao que mos acontece. Recordar Carol Dweck e a positive mindset)
...
A sense of autonomy is a big driver of reward or threat.
...
the degree of control that organisms can exert over something that creates stress determines whether the stressor alters the organism’s functioning. His findings indicate that only uncontrollable stressors cause deleterious effects. Inescapable or uncontrollable stress can be destructive, whereas the same stress that feels escapable is less destructive, significantly so. (Moi ici: Recordar o que se escreve aqui há muitos anos sobre o locus de controlo externo e interno)
...
Another way of thinking about autonomy is through the lens of being able to make choices. When you sense you have choices, something that used to feel stressful now feels more manageable. Finding that you have choices in a situation reduces the threats from both autonomy and uncertainty. (Moi ici: Excelente ponto!!!)
...
I decide to be responsible for my mental state instead of a victim of circumstances. In the instant that I make this decision, I start seeing more information around me, and I can perceive opportunities for feeling happier, such as remembering to call a friend. This experience is one of finding a choice and making that choice, and it shifts what and how I perceive in that moment. (Moi ici: Positive mindset, locus de controlo no interior) Much has been written about the importance of “taking responsibility” in life. Responsibility means an ability to respond. Generating a toward response, by making an active choice, increases your ability to respond to incoming data in adaptive ways. This concept is important for maximizing performance at work, as there are so many situations that can over-arouse the limbic system. This idea of consciously choosing to see a situation differently is called “reappraisal,”
...
Cognitive reappraisal (reappraisal, for short) is the other cognitive change strategy for regulating emotions. A series of studies shows that reappraisal generally has a stronger emotional braking effect than labeling, thus it’s a tool for reducing the impact of bigger emotional hits.
...
“Our emotional responses ultimately flow out of our appraisals of the world, and if we can shift those appraisals, we shift our emotional responses.” While most reappraisal tends to be toward being more upbeat, it’s also possible to reappraise negatively, to alter a perspective for the worse.
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It’s so easy to become fixed in a way of thinking, as you discovered in the scene on impasses and insights. One of the most common causes of tension between people is someone being fixed in his own worldview and not being able to see the world through another person’s eyes. When you take another person’s perspective, you are changing the context through which you view a situation."
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E na sua empresa? Pratica-se o reappraisal? E onde está situado o locus de controlo? E qual é o mindset?
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Continua.
Mongo é inevitável mas...
Mongo é inevitável mas vai ser atrasado até ao limite pelo poder dos Estados
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A história da humanidade é feira de constantes retornos, constantes ciclos que repetem os erros anteriores e as posteriores depurações, até que tudo novamente se volta a complexificar e a implodir sob a incapacidade do poder e da ordem conterem as forças da diversidade.
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A Torre de Babel é uma bela a metáfora desse fenómeno:
"The higher the fixed costs of an enterprise, the larger the income stream required to service them. That’s as true for the household microenterprise, and for the “enterprise” of the household itself, as for more conventional businesses. Regulations that impose artificial capitalization and other overhead costs, the purchase of unnecessarily expensive equipment of a sort that requires large batch production to amortize, the use of stand‐alone buildings, etc., increase the size of the minimum revenue stream required to stay in business, and effectively rule out part‐time or intermittent self‐employment. (Moi ici: Normas, leis e regulamentos, da UE, dos governos ou da ASAE, tantos e tantos exemplos em como o Estado é colocado ao serviço dos Golias, para liquidar a concorrência mais pequena. Por exemplo, o que se passa com as marcações CE é caricato) When such restrictions impose artificially high fixed costs on the means of basic subsistence (housing and feeding oneself, etc.), their effect is to make cheap and comfortable subsistence impossible, and to mandate ongoing external sources of income just to survive. As Charles Johnson has argued,
...
Running throughout this book, as a central theme, has been the superior efficiency of the alternative economy: its lower burdens of overhead, its more intensive use of inputs, and its avoidance of idle capacity.
Two economies are fighting to the death: one of them a highly‐capitalized, high‐overhead, and bureaucratically ossified conventional economy, the subsidized and protected product of one and a half century’s collusion between big government and big business; the other a low capital, low‐overhead, agile and resilient alternative economy, outperforming the state capitalist economy despite being hobbled and driven underground.
The alternative economy is developing within the interstices of the old one, preparing to supplant it. The Wobbly phrase “building the structure of the new society within the shell of the old” is one of the most fitting phrases ever conceived for summing up the concept."
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Vai ser Mongo a resolver o problema do desemprego, e a enterrar de vez (até à próxima rodada) este modelo de Estado gigante que tudo quer saber, controlar e sugar.
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Trechos retirados de:
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A história da humanidade é feira de constantes retornos, constantes ciclos que repetem os erros anteriores e as posteriores depurações, até que tudo novamente se volta a complexificar e a implodir sob a incapacidade do poder e da ordem conterem as forças da diversidade.
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A Torre de Babel é uma bela a metáfora desse fenómeno:
"The higher the fixed costs of an enterprise, the larger the income stream required to service them. That’s as true for the household microenterprise, and for the “enterprise” of the household itself, as for more conventional businesses. Regulations that impose artificial capitalization and other overhead costs, the purchase of unnecessarily expensive equipment of a sort that requires large batch production to amortize, the use of stand‐alone buildings, etc., increase the size of the minimum revenue stream required to stay in business, and effectively rule out part‐time or intermittent self‐employment. (Moi ici: Normas, leis e regulamentos, da UE, dos governos ou da ASAE, tantos e tantos exemplos em como o Estado é colocado ao serviço dos Golias, para liquidar a concorrência mais pequena. Por exemplo, o que se passa com as marcações CE é caricato) When such restrictions impose artificially high fixed costs on the means of basic subsistence (housing and feeding oneself, etc.), their effect is to make cheap and comfortable subsistence impossible, and to mandate ongoing external sources of income just to survive. As Charles Johnson has argued,
If it is true that, absent the state, most ordinary workers would experience a dramatic decline in the fixed costs of living, including (among other things) considerably better access to individual ownership of small plots of land, no income or property tax to pay, and no zoning, licensing, or other government restraints on small‐scale neighborhood home‐based crafts, cottage industry, or light farming/heavy gardening, I think you’d see a lot more people in a position to begin edging out or to drop out of low‐income wage labor entirely—in favor of making a modest living in the informal sector, by growing their own food, or both . . .On the other hand, innovation in the technologies of small‐scale production and of daily living reduce the worker’s need for a continuing income stream. It enables the microenterprise to function intermittently and to enter the market incrementally, with no overhead to be serviced when business is slow. The result is enterprises that are lean and agile, and can survive long periods of slow business, at virtually no cost; likewise, such increased efficiencies, by minimizing the ongoing income stream required for comfortable subsistence, have the same liberating effect on ordinary people that access to land on the common did for their ancestors three hundred years ago."
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Running throughout this book, as a central theme, has been the superior efficiency of the alternative economy: its lower burdens of overhead, its more intensive use of inputs, and its avoidance of idle capacity.
Two economies are fighting to the death: one of them a highly‐capitalized, high‐overhead, and bureaucratically ossified conventional economy, the subsidized and protected product of one and a half century’s collusion between big government and big business; the other a low capital, low‐overhead, agile and resilient alternative economy, outperforming the state capitalist economy despite being hobbled and driven underground.
The alternative economy is developing within the interstices of the old one, preparing to supplant it. The Wobbly phrase “building the structure of the new society within the shell of the old” is one of the most fitting phrases ever conceived for summing up the concept."
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Vai ser Mongo a resolver o problema do desemprego, e a enterrar de vez (até à próxima rodada) este modelo de Estado gigante que tudo quer saber, controlar e sugar.
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Trechos retirados de:
- "The Homebrew Industrial Revolution - A Low‐Overhead Manifesto" de Kevin Carson
Só no Domingo na net, vários exemplos do irromper desse mundo alternativo, muito mais ágil e resiliente... Mongo.
Querem lá saber das migalhas da TSU
Ontem, ao descer a A25, durante o noticiário das 13h na Rádio Renascença uma notícia interessante e que fez ressonância com a experiência de compra do Sábado passado.
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Na minha lista de compras estava: "Comprarás sal grosso de cozinha!!!"
Cheguei à prateleira e lá estava o saco plástico com o sal grosso a cerca de 15 cêntimos o kg.
Depois, reparei que ao lado estava uma embalagem de flor de sal a ... 35€ o kg!!!
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Recolhi o sal grosso e não voltei a pensar no assunto... até que ouvi o noticiário da Renascença (ouvir desde o 1:30 até ao 2:58)
Impossível competir pelo preço? Alternativa não é reduzir custos, é apostar na originação de valor:
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Na minha lista de compras estava: "Comprarás sal grosso de cozinha!!!"
Cheguei à prateleira e lá estava o saco plástico com o sal grosso a cerca de 15 cêntimos o kg.
Depois, reparei que ao lado estava uma embalagem de flor de sal a ... 35€ o kg!!!
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Recolhi o sal grosso e não voltei a pensar no assunto... até que ouvi o noticiário da Renascença (ouvir desde o 1:30 até ao 2:58)
Impossível competir pelo preço? Alternativa não é reduzir custos, é apostar na originação de valor:
- inovar, subir na escala de valor para um produto premium;
- trabalhar com influenciadores e prescritores;
- fugir do negócio de sal a granel.
Vender flor de sal a 100 €/kg... querem lá saber das migalhas da TSU.
Uma empresa que passa ao lado da crise, vende 8000 kg/ano.
Um exemplo do que há a fazer.
O sector primário da economia está cheio de oportunidades deste tipo. Produtos abandonados e incapazes de competir com os gigantes deste mundo, à espera de ser olhados de outra forma. à espera daquilo a que os psicólogos em inglês chamam de "reappraisal", olhar para uma situação de uma forma diferente.
O exemplo do mobiliário (parte III)
Parte I e Parte II.
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Assim, enquanto quase 30% das empresas desapareciam e, quase 20% dos pontos de trabalho se esfumavam, acontecia o que as figuras 5, 6 e 7 revelam:
Figura 5. Evolução das exportações (em milhões de €) no sector português do mobiliário
De tal forma que em 2008, a Associação Portuguesa das Indústrias de Mobiliário e Afins, previa que 60% da produção nacional fosse dirigida aos mercados externos. (4)
· (4) – “Quem não estiver a exportar tem os dias contados”, Semanário Sol, 14 de Março de 2009
Parece que alguma indústria portuguesa de mobiliário, incapaz de concorrer no seu próprio mercado interno, contra os preços muito baixos da concorrência asiática, teve como salvação o virar-se para o mercado externo. Contudo, livre de barreiras alfandegárias, a concorrência asiática também estava presente nesses mesmos mercados.
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Como se explica o insucesso no mercado interno e o sucesso no mercado externo?
No mercado interno não existe massa crítica de clientes capazes de suportarem empresas que se dediquem a produções em nichos e segmentos diferentes daqueles onde actuam as empresas asiáticas. No mercado externo as produções asiáticas dedicam-se a segmentos diferentes daqueles onde actuam as empresas portuguesas.
Esta foi a evolução da facturação média por empresa
Um crescimento superior a 25% em apenas 7 anos.
As figuras 1, 2, 5, 6 e 7 ilustram uma metamorfose no sector do mobiliário português.
Empresas pequenas que competiam no mercado do preço, sem marca, sem design, sofreram um duro golpe e a maioria não recuperou.
Empresas médias tiveram de se reconverter, ficando mais pequenas e trabalhando o design, a distribuição internacional e uma marca.
Empresas grandes com capital estrangeiro, ou trabalhando em regime de contratação dedicada para cadeias estrangeiras, criaram um grupo que serve esse segmento das cadeias internacionais que aliam preço e algum design.
Empresas pequenas apostaram em marca própria, em design, no acesso a nichos muito específicos
Exemplos concretos de empresas que fizeram a transição:
Não se pense que só as empresas portuguesas ajoelharam perante o tsunami asiático. Basta olhar para o exemplo da derrocada de Manzano em Itália, e para o começo da sua recuperação (aqui, aqui e aqui).
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E agora, chegamos a isto "Mobiliário e Decoração: Cinco empresas portuguesas à conquista da China e da Ásia".
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Um exemplo de como se sobe na escala de valor.
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Assim, enquanto quase 30% das empresas desapareciam e, quase 20% dos pontos de trabalho se esfumavam, acontecia o que as figuras 5, 6 e 7 revelam:
De tal forma que em 2008, a Associação Portuguesa das Indústrias de Mobiliário e Afins, previa que 60% da produção nacional fosse dirigida aos mercados externos. (4)
· (4) – “Quem não estiver a exportar tem os dias contados”, Semanário Sol, 14 de Março de 2009
Parece que alguma indústria portuguesa de mobiliário, incapaz de concorrer no seu próprio mercado interno, contra os preços muito baixos da concorrência asiática, teve como salvação o virar-se para o mercado externo. Contudo, livre de barreiras alfandegárias, a concorrência asiática também estava presente nesses mesmos mercados.
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Como se explica o insucesso no mercado interno e o sucesso no mercado externo?
No mercado interno não existe massa crítica de clientes capazes de suportarem empresas que se dediquem a produções em nichos e segmentos diferentes daqueles onde actuam as empresas asiáticas. No mercado externo as produções asiáticas dedicam-se a segmentos diferentes daqueles onde actuam as empresas portuguesas.
Esta foi a evolução da facturação média por empresa
Figura 6. Evolução da facturação por empresa (em €) no sector português do mobiliário
Um crescimento próximo dos 60% em apenas 7 anos.
Esta foi a evolução da facturação média por trabalhador:
Esta foi a evolução da facturação média por trabalhador:
Figura 7. Evolução da facturação (em €) por trabalhador no sector português do mobiliário
Um crescimento superior a 25% em apenas 7 anos.
As figuras 1, 2, 5, 6 e 7 ilustram uma metamorfose no sector do mobiliário português.
Empresas pequenas que competiam no mercado do preço, sem marca, sem design, sofreram um duro golpe e a maioria não recuperou.
Empresas médias tiveram de se reconverter, ficando mais pequenas e trabalhando o design, a distribuição internacional e uma marca.
Empresas grandes com capital estrangeiro, ou trabalhando em regime de contratação dedicada para cadeias estrangeiras, criaram um grupo que serve esse segmento das cadeias internacionais que aliam preço e algum design.
Empresas pequenas apostaram em marca própria, em design, no acesso a nichos muito específicos
Exemplos concretos de empresas que fizeram a transição:
Não se pense que só as empresas portuguesas ajoelharam perante o tsunami asiático. Basta olhar para o exemplo da derrocada de Manzano em Itália, e para o começo da sua recuperação (aqui, aqui e aqui).
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E agora, chegamos a isto "Mobiliário e Decoração: Cinco empresas portuguesas à conquista da China e da Ásia".
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Um exemplo de como se sobe na escala de valor.
Eloquente
"Promover crescimento é, segundo eles, dar subsídios (que implica impostos que oprimem a economia), criar incentivos (que distorcem o dinamismo e rigidificam a estrutura), fazer planos (que estabelecem clientelas e prejudicam negócios), ajudar sectores (que perpetua favores e encarece produtos). Esta foi precisamente a política seguida pelos sucessivos ministérios que nos trouxeram à crise. Eles achavam saber melhor que a sociedade o que havia a fazer, e o resultado está à vista. A década perdida da economia portuguesa, que já se aproxima de década e meia, foi o mais intenso período de política de crescimento da nossa história. Isto não constitui um paradoxo pelo simples facto de que crescimento económico não é política, mas economia. Em certo sentido é o oposto da política....
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A razão deste mal-entendido não é distracção ou ignorância. O motivo é que grande parte daqueles que exigem crescimento têm uma agenda própria, que pretendem mascarar de progresso. O que se passa é que na nossa comunicação social raramente se ouve a voz das forças produtivas, dos consumidores, dos pobres. Quem domina o espaço mediático são os grupos de pressão, interesses instalados, organismos de poder. Esses são os que ganham dinheiro com os subsídios, incentivos, planos e ajudas. Esses, mesmo que o crescimento nunca chegue a ser promovido, já receberam o seu. O que eles querem não é crescimento mas política de crescimento."
"Portugal precisa de crescimento. Para isso é urgente liberalizar a economia, deixar trabalhadores e patrões fazerem aquilo que sabem, satisfazer clientes, nacionais ou estrangeiros, sem terem ministros, deputados, burocratas e intrigistas a tapar o caminho. É urgente que as principais preocupações das empresas sejam as necessidades dos consumidores e a ameaça dos concorrentes, não os regulamentos e formulários, requerimentos e licenças, grupos de pressão e interesses. Disso temos tido a nossa conta nas últimas décadas, e com eles aprendemos a destruir o crescimento"César das Neves em "O mal-entendido" a repetir vários motes deste blogue
segunda-feira, setembro 10, 2012
Mais um exemplo
Mais um exemplo de mentes que continuam agarrados ao passado e só pensam em produzir sem pensar em produzir para quem? O que tem saída? O que pode fazer a diferença?
"Com vindimas à porta, uvas correm risco de ficar na videira"Lembro o grito em inglês do velho Engº Matsumoto, ex-oficial da marinha imperial japonesa durante a "" Guerra Mundial:
"Tirem a cabeça de dentro do polimerizador!"
Deixem de olhar para o umbigo e olhem para o mercado, para as suas necessidades, para o que está em falta.
Da próxima vez que lhe falarem no aumento do preço dos alimentos
Da próxima vez que lhe falarem no aumento do preço dos alimentos, e sentir um toque de histeria no ar, lembre-se disto:
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Afinal não são só os portugueses que seguem estas regras absurdas para ter comida de "plástico"nas prateleiras dos supermercados.
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E não há nenhum empreendedor que compre esta fruta rejeitada para a vender como fruta do tempo dos nossos avós? Para a vender em canais de distribuição alternativos? Por exemplo máquinas de vending com fruta, em locais de grande circulação de pessoas.
"Even though EU rules have been relaxed, he said farmers are routinely forced to throw away up to 40 per cent of a crop because it does not meet “cosmetic standards”.Trecho retirado de "Thanks to the weather ‘wonky’ fruit and veg is back"
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The problem is not even measured because the Government does not survey food waste on farms, despite poking around the bins of consumers to analyse consumer waste.
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Mr Stuart, who fed thousands of people in Trafalgar Square from rejected fruit and vegetables, said retailers will only take “outgrade” fruit and vegetables because the supply is low this season."
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Afinal não são só os portugueses que seguem estas regras absurdas para ter comida de "plástico"nas prateleiras dos supermercados.
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E não há nenhum empreendedor que compre esta fruta rejeitada para a vender como fruta do tempo dos nossos avós? Para a vender em canais de distribuição alternativos? Por exemplo máquinas de vending com fruta, em locais de grande circulação de pessoas.
O exemplo do mobiliário (parte II)
Parte I.
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A figura 3 lista a rede, o mosaico de actividades em que uma empresa tem de se especializar, para originar um conjunto de sinergias que propiciem o sucesso no negócio do preço mais baixo.
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Por exemplo, há anos uma tipografia grande em Portugal optou por comprar a maior rotativa do mundo. A maior rotativa do mundo permite fazer impressões a um preço muito baixo. Contudo, essa vantagem só acontece se a empresa conseguir encomendas que ocupem a máquina a tempo inteiro. Mas não basta ocupar a máquina, tem de se ocupar a máquina com grandes séries de produção, para minimizar paragens, mudanças de encomenda, limpezas e mudanças de tintas e matérias-primas. Claro que isso não aconteceu. A empresa, num mercado como o português, nunca conseguiu, nem conseguiria o perfil de encomendas que viabilizariam o investimento feito.
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Ou seja, as empresas portuguesas do sector do mobiliário, para fazer face ao “tsunami” de mobiliário barato originário da Ásia teriam de se especializar, e evoluir para serem empresas muito maiores, capazes de produzirem quantidades muito maiores. Teriam de uniformizar as suas produções, para tirar partido das economias de escala, teriam de se concentrar num segmento muito específico da procura.
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A figura 4 ilustra, de uma outra forma, as directrizes operacionais que uma empresa tem de seguir, para competir com sucesso no negócio do preço mais baixo.
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Uma gama de produtos muito apertada, para não perder tempo a servir clientes excêntricos, para não perder tempo a parar, limpar e arrancar linhas de produção, para concentrar compras de matérias-primas, para automatizar produções, para negociar encomendas de grandes quantidades, para reduzir alterações ao produto e aos planos de entrega.
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Empresas em que a eficiência, a rapidez, a redução de desperdícios e custos é fundamental.
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Empresas em que o mote é aumentarem o tamanho dos lotes e a produção total, sempre, sempre, sempre.
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Empresas em que a tecnologia, para aumentar a rapidez e a produtividade (itens por unidade de tempo), é dedicada, é especializada para a produção de grandes séries padronizadas.
É preciso adequar a produção, a comercialização, a cultura da empresa ao tipo de mercado, sob pena de se trabalhar como um amador, no pior sentido da palavra, entre profissionais, no melhor sentido da palavra. Ou seja, sem qualquer hipótese de sucesso, sem qualquer hipótese de futuro. As figuras 3 e 4 podem ajudar a perceber o que aconteceu ao sector português do mobiliário, como relatado nas figuras 1 e 2. No entanto, este tipo de análise esconde uma realidade que muitos analistas económicos costumam ignorar: o sector português do mobiliário, como qualquer sector económico, não só não é homogéneo, como serve uma procura muito heterogénea. Assim, enquanto quase 30% das empresas desapareciam e, quase 20% dos pontos de trabalho se esfumavam...
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A figura 3 lista a rede, o mosaico de actividades em que uma empresa tem de se especializar, para originar um conjunto de sinergias que propiciem o sucesso no negócio do preço mais baixo.
Figura 3. Rede de sinergias que suportam a concorrência pelo preço mais baixo
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Se uma empresa pretende competir com sucesso, no negócio do preço mais baixo, não pode esperar que uma ou outra medida isolada tenha o efeito de criar a vantagem competitiva necessária. Uma ou outra medida isolada não chega, é insuficiente. O que a figura 3 procura mostrar é a rede de opções, de princípios, de directivas que devem nortear uma empresa que queira competir no mercado oferecendo o preço mais baixo. A vantagem competitiva acontece quando as diferentes opções começam a conjugar-se e a criar sinergias entre si, gerando reacções autocatalíticas positivas. Quanto mais opções se conjugarem, maiores as sinergias, maior a vantagem competitiva. Assim, no limite, na fronteira competitiva da eficiência estarão as empresas que se especializam, que se concentram a servir os clientes desse mercado.
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Quando a competição entre empresas, que tentam seduzir os clientes que valorizam acima de tudo o factor preço mais baixo, é mais forte, as empresas não podem especializar-se a meio-tempo no preço, não podem ao mesmo tempo competir no preço e no valor acrescentado, têm de optar e avançar. Quem não opta, deixa de poder competir porque se afasta da fronteira competitiva. .
Por exemplo, há anos uma tipografia grande em Portugal optou por comprar a maior rotativa do mundo. A maior rotativa do mundo permite fazer impressões a um preço muito baixo. Contudo, essa vantagem só acontece se a empresa conseguir encomendas que ocupem a máquina a tempo inteiro. Mas não basta ocupar a máquina, tem de se ocupar a máquina com grandes séries de produção, para minimizar paragens, mudanças de encomenda, limpezas e mudanças de tintas e matérias-primas. Claro que isso não aconteceu. A empresa, num mercado como o português, nunca conseguiu, nem conseguiria o perfil de encomendas que viabilizariam o investimento feito.
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Ou seja, as empresas portuguesas do sector do mobiliário, para fazer face ao “tsunami” de mobiliário barato originário da Ásia teriam de se especializar, e evoluir para serem empresas muito maiores, capazes de produzirem quantidades muito maiores. Teriam de uniformizar as suas produções, para tirar partido das economias de escala, teriam de se concentrar num segmento muito específico da procura.
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A figura 4 ilustra, de uma outra forma, as directrizes operacionais que uma empresa tem de seguir, para competir com sucesso no negócio do preço mais baixo.
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Uma gama de produtos muito apertada, para não perder tempo a servir clientes excêntricos, para não perder tempo a parar, limpar e arrancar linhas de produção, para concentrar compras de matérias-primas, para automatizar produções, para negociar encomendas de grandes quantidades, para reduzir alterações ao produto e aos planos de entrega.
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Empresas em que a eficiência, a rapidez, a redução de desperdícios e custos é fundamental.
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Empresas em que o mote é aumentarem o tamanho dos lotes e a produção total, sempre, sempre, sempre.
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Empresas em que a tecnologia, para aumentar a rapidez e a produtividade (itens por unidade de tempo), é dedicada, é especializada para a produção de grandes séries padronizadas.
Figura 4. Directrizes operacionais que suportam a concorrência pelo preço mais baixo.
Por vezes, passamos ao lado de empresas que operam em mercados onde o preço mais baixo é, por muito longe, o segmento mais comum em Portugal. Essas empresas tentam produzir ao ritmo mais elevado enquanto estão a funcionar. No entanto, são capazes de trabalhar a dois turnos, enquanto um concorrente a três turnos está muito mais próximo da fronteira. No entanto, são capazes de produzir para inventário e não ter uma equipa comercial com dimensão e agressividade suficiente para escoar a produção.
.É preciso adequar a produção, a comercialização, a cultura da empresa ao tipo de mercado, sob pena de se trabalhar como um amador, no pior sentido da palavra, entre profissionais, no melhor sentido da palavra. Ou seja, sem qualquer hipótese de sucesso, sem qualquer hipótese de futuro. As figuras 3 e 4 podem ajudar a perceber o que aconteceu ao sector português do mobiliário, como relatado nas figuras 1 e 2. No entanto, este tipo de análise esconde uma realidade que muitos analistas económicos costumam ignorar: o sector português do mobiliário, como qualquer sector económico, não só não é homogéneo, como serve uma procura muito heterogénea. Assim, enquanto quase 30% das empresas desapareciam e, quase 20% dos pontos de trabalho se esfumavam...
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Continua.
Para muitos, o by-pass ao país já chega demasiado tarde
Esta tem sido a evolução do sector têxtil e vestuário nos últimos anos, segundo a ATP:
A facturação tem baixado.
A percentagem da facturação do sector dedicada à exportação tem crescido, chegando aos 65% em 2011, quando em 2005 não chegava aos 59%
As importações cresceram entre 2009 e 2011.
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A minha leitura:
A facturação tem baixado.
A percentagem da facturação do sector dedicada à exportação tem crescido, chegando aos 65% em 2011, quando em 2005 não chegava aos 59%
As importações cresceram entre 2009 e 2011.
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A minha leitura:
- As empresas que trabalham para o mercado da exportação vão aguentando o barco e aumentando as exportações e a produção;
- As empresas que trabalham para o mercado interno, incapazes de resistir à queda do poder de compra dos portugueses, à competição asiática, e incapazes de fazerem a reconversão para a exportação, vão definhando e morrendo. Não é fácil, os canais de distribuição são outros, os ritmos e gostos são outros, o capital escasseia;
- As importações de produtos baratos para consumo interno aumenta (embora em 2012 pareça estar a baixar, dada a brutal queda na actividade do retalho).
Julgo que é nesta linha que se enquadra o encerramento recente da UNITEFI na Figueira da Foz, com marcas com sucesso no mercado nacional. Especulo que seja também a situação destas empresas "Mais de 400 desempregados com insolvências nos têxteis de Paços de Ferreira" (Surprendente como ainda existem empresas têxteis com 180 trabalhadores... muito pouco resilientes, a mínima flutuação na procura é a morte do artista)
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Até que ponto as medidas anunciadas pelo primeiro ministro na passada sexta feira, vão contribuir para acelerar esta mortandade de quem trabalhava para o mercado interno e, não tem capital, tempo e know-how, para fazer o salto para a exportação?
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Para as que exportam, a descida da TSU será um bónus bem-vindo... mas não sei até que ponto vão compensar a queda de produção agregada para o mercado interno.
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Interessante como o nosso conselho de há muitos anos é cada vez mais válido... by-pass ao país.
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O status-quo é cada vez mais uma armadilha mortal.
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Será que a sua empresa ainda tem salvação?
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O status-quo é cada vez mais uma armadilha mortal.
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Será que a sua empresa ainda tem salvação?
domingo, setembro 09, 2012
Não basta ser um reputado gestor
Imaginem uma multinacional (A) que opera no mercado do preço mais baixo, a indústria automóvel, por exemplo.
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Imaginem uma multinacional (B) que opera no mercado vendendo inovação.
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Agora, imaginem que a empresa B, contrata para CEO um reputado gestor da empresa A.
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Os neurónios do reputado gestor estão formatados para o mundo em que viveu, durante mais de uma década. Em velocidade cruzeiro, por defeito, as suas decisões, os seus pensamentos, o seu modelo mental está moldado, enformado, condicionado, por leis sobre volumes, quantidades, custos, uniformização, ...
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Estão a imaginar o que vai acontecer à empresa B...
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O que é que aconteceu à 3M depois de terem ido buscar o campeão do 6 sigma na GE, para CEO da 3M?
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Quem foi habituado a especializar-se no uso do martelo, vai ver todos os problemas e oportunidades como pregos.
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Não basta ser um reputado gestor.
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Imaginem uma multinacional (B) que opera no mercado vendendo inovação.
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Agora, imaginem que a empresa B, contrata para CEO um reputado gestor da empresa A.
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Os neurónios do reputado gestor estão formatados para o mundo em que viveu, durante mais de uma década. Em velocidade cruzeiro, por defeito, as suas decisões, os seus pensamentos, o seu modelo mental está moldado, enformado, condicionado, por leis sobre volumes, quantidades, custos, uniformização, ...
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Estão a imaginar o que vai acontecer à empresa B...
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O que é que aconteceu à 3M depois de terem ido buscar o campeão do 6 sigma na GE, para CEO da 3M?
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Quem foi habituado a especializar-se no uso do martelo, vai ver todos os problemas e oportunidades como pregos.
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Não basta ser um reputado gestor.
Um mundo de nichos...
O André Cruz chamou-me a atenção para este artigo "Leite de burra contribui para as exportações".
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Quantos nichos, adequados ao nosso clima e às nossas terras e espécies, existirão por aí, à espera de serem descobertos, encontrados, criados, conhecidos e divulgados?
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Nichos são o terreno e as armas de David...
"O leite de burra é, cada vez, mais uma raridade e a sua procura é crescente. Segundo os especialistas, tem grandes semelhanças com o leite materno humano e possíveis aplicações na alimentação mas, principalmente, na indústria cosmética.A agricultura é um mundo de nichos...
A Naturasin - Criação de Gado Asinino, Lda, é a empresa nacional que se dedica à preservação dos burros de Miranda do Douro, a única raça autóctone da espécie, e à produção e comercialização do leite de burra nacional, em pó liofilizado como produto final.
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No entanto, a empresa depara-se com um problema que ameaça prolongar-se: a falta de matéria-prima."
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Quantos nichos, adequados ao nosso clima e às nossas terras e espécies, existirão por aí, à espera de serem descobertos, encontrados, criados, conhecidos e divulgados?
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Nichos são o terreno e as armas de David...
Acerca das reflexões estratégicas
Já aqui referimos o artigo "Bringing Science to the Art of Strategy" publicado na HBR deste mês.
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O artigo termina da melhor maneira quando resume o seu conteúdo a 3 importantes questões que devemos procurar responder, quando se faz uma reflexão estratégica.
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O artigo termina da melhor maneira quando resume o seu conteúdo a 3 importantes questões que devemos procurar responder, quando se faz uma reflexão estratégica.
"First, in the early steps, they must avoid asking “What should we do?” and instead ask “What might we do?” Managers, especially those who pride themselves on being decisive, jump naturally to the former question and get restless when tackling the latter." (Moi ici: Quais são as opções que temos pela frente? Por exemplo, para PMEs habituadas a trabalhar só para o mercado interno, há duas grandes possibilidades: continuar a operar exclusivamente no mercado interno; ou internacionalizarem-se. A primeira opção é uma espécie de manutenção do status-quo (vai implicar um encolhimento da empresa, para poder viver num mercado mais pequeno, e uma decisão acerca do segmento onde vão actuar). A segunda opção implica equacionar ir para que mercados, em que continentes e porquê, até onde se podem esticar (fará sentido entrar na Nova Zelândia, França e Canadá ao mesmo tempo?) Entrar sozinhos ou com parceiros locais? Ir atrás de clientes nacionais ou não? Entrar em que segmento de mercado?)
"Second, in the middle steps, managers must shift from asking “What do I believe?” to asking “What would I have to believe?” This requires a manager to imagine that each possibility, including ones he does not like, is a great idea, and such a mind-set does not come naturally to most people. It’s needed, however, to identify the right tests for a possibility." (Moi ici: Que condições poderão fazer de cada uma das opções identificadas anteriormente uma boa opção?)
"Finally, by focusing a team on pinpointing the critical conditions and tests, the possibilities-based approach forces managers to move away from asking “What is the right answer?” and concentrate instead on “What are the right questions? What specifically must we know in order to make a good decision?”" (Moi ici: Em vez de um salto no escuro, apostando naquela opção que parece mais sexy, procurar alguma informação que ajude a fazer uma melhor escolha)
A lei de Borsodi a funcionar
A lei de Borsodi a funcionar:
Adenda: Não percebo... ou tenho é dificuldade em perceber, como é que é vantajoso para o Pingo Doce vender frutos secos de marcas alemãs em vez de marcas portuguesas. Não é por uma questão de nacionalismo é... como é possível uma marca portuguesa ... se calhar é isso, há fabricantes portugueses mas não há marcas portuguesas?
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Produzir, produzir e produzir e esquecer o valor do intangível... e esquecer-se de entrar no século XXI
"Auchan compra mais de 80% dos frescos em Portugal"
Adenda: Não percebo... ou tenho é dificuldade em perceber, como é que é vantajoso para o Pingo Doce vender frutos secos de marcas alemãs em vez de marcas portuguesas. Não é por uma questão de nacionalismo é... como é possível uma marca portuguesa ... se calhar é isso, há fabricantes portugueses mas não há marcas portuguesas?
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Produzir, produzir e produzir e esquecer o valor do intangível... e esquecer-se de entrar no século XXI
sábado, setembro 08, 2012
Actualização de números do calçado
Para o meu arquivo pessoal, dado que se trata de um exemplo que uso com frequência, para acordar mentes e, no mínimo, deixá-las a pensar seriamente que existe uma outra escolha possível para fazer face à China, ou aos gigantes.
"Os sapatos fabricados em Portugal têm um custo médio de produção de 32 dólares (25,4 euros). São, assim, os segundos mais caros do mundo, apenas atrás do calçado italiano, de acordo com dados do "World Footwear 2012", relatório anual desenvolvido por iniciativa da APICCAPS, a associação portuguesa do sector do calçado. O elevado valor do calçado nacional reafirma o posicionamento de Portugal como um produtor de sapatos de luxo.Em vez de grandes séries, pequenas séries e muita variedade de modelos:
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O aumento do preço médio é uma tendência que tem vindo a manifestar-se nos últimos anos, a qual resulta, sobretudo, do valor acrescentado que a indústria do calçado portuguesa tem conseguido introduzir no produto final. Uma mais-valia que se traduz na inovação ao nível da utilização dos materiais, na incorporação das tendências mais recentes da moda internacionl, na criação de marcas próprias e, principalmente, na qualidade do produto final.
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O "World Footwear 2012", cujos dados são relativos ao ano passado, revela que Itália é ainda o país que apresenta a produção de calçado mais dispendiosa, chegando o preço de um par de sapatos à saída da fábrica a atingir 45 dólares (35,6 euros). Já a "grande fábrica" da China produz sapatos a um custo médio inferior a quatro dólares (3,1 euros) cada par." (fonte)
"Cada colecção de Luís Onofre tem cerca de 300 modelos." (fonte)O grande exportador de calçado com marca portuguesa para Itália, a Felmini, exemplifica:
"a Felmini conseguiu desenvolver um sistema de produção em que consegue ter várias cores diferentes numa mesma linha de produção de botas para senhora (o calçado feminino é o "core" do negócio).Mais exemplos:
"Conseguimos ter cerca de 20 cores diferentes na mesma linha de produção. Produzimos cerca de 1.100 a 1.200 botas por dia, todas têm um acabamento personalizado e é possível ter uma das tais 20 cores distintas. Ou seja, cada produto é único devido ao acabamento e há uma etiqueta no produto final a dizer isso ao cliente"
"“Coqueterra Urban é mais barato, é para os ‘teenagers’. A Atelier do Sapato tem um valor um mais elevado, com mais requinte e mais detalhes.” No segmento mais caro, José Machado admite que o custo do sapato à saída da fábrica pode chegar perto dos 90 euros e na loja, a margem mais do que duplica.
Para Miguel Abreu, da Goldmud, o preço final é muito relativo. “Tudo na casa dos 100, 150 a 180 euros. À primeira vista pode parecer alto, mas quando vemos os materiais, percebemos todo o conteúdo que se está a comprar, não é um preço exorbitante. Em muitos casos está bem abaixo da média para o tipo de sapato que é”, afirma." (fonte)
"À procura de novos mercados para continuar a vender os seus sapatos, a indústria portuguesa de calçado está a arriscar lançar algumas novidades apesar da conjuntura de crise, com novas marcas, novos segmentos e, até, lojas próprias." (fonte)
Imagem retirada de Manga Bible de Siku
Lock-in mental (parte II)
Parte I.
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A Harvard Business Review deste mês traz um artigo interessante sob múltiplos aspectos, "Bringing Science to the Art of Strategy". Hoje, começo por abordar um desses aspectos: o perigo do status-quo.
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A Harvard Business Review deste mês traz um artigo interessante sob múltiplos aspectos, "Bringing Science to the Art of Strategy". Hoje, começo por abordar um desses aspectos: o perigo do status-quo.
"Strategic planners pride themselves on their rigor. Strategies are supposed to be driven by numbers and extensive analysis and uncontaminated by bias, judgment, or opinion. (Moi ici: Eheheh O que é que se propõe aqui no blogue? Subir na escala de valor! E o que é o valor? O valor é um sentimento não um cálculo. Logo, uma estratégia que não inclua um pouco de loucura, que não incorpore um pouco de sentimento, um pouco de preconceito, está votada ao falhanço) The larger the spreadsheets, the more confident an organization is in its process. (Moi ici: Eheheh Por isso, já estou na fase da condescendência paternalista para com os que não conseguem ver mais do que folhas de excel) All those numbers, all those analyses, feel scientific, and in the modern world, “scientific” equals “good.”"A abordagem científica não cria estratégias novas, simplesmente limita-se a arranjar formas de perpetuar o status-quo.
"Conventional strategic planning is driven by the calendar and tends to focus on issues, such as declining profits or market share. As long as this is the case, the organization will fall into the trap of investigating data related to the issues rather than exploring and testing possible solutions." (Moi ici: Como o nosso Estado, em vez de se reformar, encolher e restringir, ou seja, mudar de vida, concentra-se em arranjar formas mais ou menos criativas de sustentar o satus-quo)Perante uma mudança do mundo externo, é preciso considerar que alternativas a empresa tem à sua disposição. Claro que uma dessas alternativas passa pela manutenção do status-quo:
"We also insist that the status quo or current trajectory be among the possibilities considered. This forces the team in later stages to specify what must be true for the status quo to be viable, thereby eliminating the common implicit assumption “Worst case, we can just keep doing what we’re already doing.” The status quo is sometimes a path to decline. By including it among the possibilities, a team makes it subject to investigation and potential doubt." (Moi ici: Interessante... praticamente todos os trabalhos relacionados com estratégia que realizo há mais de 8 anos, têm sempre subjacente a ideia de que o status-quo é já uma alternativa fora do baralho, algo a abandonar. E em 90% dos casos concordei com a decisão das empresas)...
"You will know that you have a good set of possibilities for further work if two things prove to be true. First, the status quo doesn’t look like a brilliant idea: At least one other possibility intrigues the group enough to make it really question the existing order. Second, at least one possibility makes most of the group uncomfortable: It is sufficiently far from the status quo that the group questions whether it would be at all doable or safe. If one or both of these don’t hold, it is probably time for another round of possibility generation."Há muito que escrevo aqui sobre o que penso da redução da TSU para as empresas:
- para as que exportam, não é por causa da sua redução que vão vender mais (excluo daqui a minoria que vende com base no preço mais baixo e que são de mão-de-obra intensiva);
- para as que dependem do mercado interno, pode servir de paliativo e evitar que o desemprego cresça ainda mais depressa.
Qual é o problema dos paliativos? Mascaram, tratam os sintomas mas não vão à raiz dos problemas.
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O mercado interno mudou radicalmente e não vai voltar a ser como era. (Estou a escrever isto e estou a recordar esse fabuloso livro que li recentemente, "Deep Survival" de Laurence Gonzales... num acidente no alto mar, por exemplo, os que sobrevivem não são os que ficam à espera de serem encontrados, são os que vão à luta e quando são encontrados, já não estavam perdidos, já se tinham adaptado ao novo mundo, já se tinham encontrado a eles próprios.)
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Este paliativo vai fazer com que alguns adiem a mudança, adiem o abandono do status-quo e, se calhar, ainda estavam a tempo de se salvar. Contudo, o prolongamento da opção "manter tudo como está" vai fechar definitivamente a janela de oportunidade.
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Quando uma empresa decide optar por abandonar o status-quo, normalmente isso implica medidas difíceis como: reduzir a dimensão da empresa (despedindo pessoal, vendendo máquinas, mudando de instalações); abandonar produtos que foram vacas leiteiras e que hoje não passam de rafeiros a que se continua a dedicar uma devoção suicidária; acabar relações com clientes que deixaram de poder ser servidos com rentabilidade; abandonar mercados que já não fazem sentido; e arriscar em novos produtos, novos clientes, novos mercados, novas competências. Tudo coisas difíceis... por isso é que o status-quo rules. Por isso, é que abandonar o status-quo resulta quase sempre.
Crédito fácil e barato
Afazeres profissionais há muito tempo aprazados, levaram-me ontem a passar a tarde nas aldeias de Esculca, Mêdas e Chamorro no concelho de Arganil, onde, menos de 12 horas antes, tinha lavrado um incêndio que chegou a obrigar à evacuação de duas aldeias, uma delas Esculca.
15h, debaixo de um calor abrasador, uma equipa de 6 homens, abandonados por Deus e pelos homens, substituía cabos eléctricos, para voltar a alimentar de energia essas aldeias esquecidas.
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Subir a um poste, prender uma roldana, passar corda, puxar cabo, descer a encosta. Repetir tudo outra vez mais 3 ou 4 vezes até que a coisa se altera e passa a ser: subir a um poste, prender uma roldana, passar corda, puxar cabo e ... subir a encosta, repetindo mais umas 3 ou 4 vezes.
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Chegados à estrada e preso o cabo. Bateu-se a uma porta, bateu-se a outra, e a outra e a outra. Ninguém abria... até que um abriu um portão, subiu as escadas, e encontrou a salvação... uma torneira com água fresca. Entretanto, nessa altura, duas senhoras chegaram num carrito, eram as donas da casa que tinham dormido fora de casa com medo do fogo. A mais nova foi ver se arranjava copos para não estarmos a beber da torneira.
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Depois, voltaram à faina. Esticar o cabo novo, cortar e enrolar o velho, amarrar o cabo aos postes, fazer as ligações, reparar fusíveis no posto de transformação e comunicar à EDP que a linha está pronta para passar energia, novamente.
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E o calor, o tempo todo, a não desarmar.
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Quando me despedi desta gente acenei um adeus ao Sr. Mota, encavalitado no alto de um poste.
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Foi dele que me lembrei, no final da comunicação de ontem do primeiro-ministro... plagiando algo que li no twitter, os senhores Mota deste país continuam a ser a Alemanha deste Estado incapaz de se restringir.
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Sugestão para a sua empresa: todas as empresas passam por momentos como o vivido pela empresa em que o Sr. Mota trabalha. Um cliente importante surge de repente com um pedido para ontem, é preciso mobilizar a empresa para dar resposta à urgência e furar o planeamento, é preciso exigir mais do que é normal. Nessa altura, não esqueça, apareça, não digo que leve umas minis geladas, mas umas garrafas de água gelada servem, ou nem leve nada, mas apareça, para dizer uma palavra... ou para não dizer nada, simplesmente para dar o sinal que está lá, ou para, nesse momento, assumir o papel de "aguadeiro" da equipa. O custo é mínimo, mas o crédito com que fica é máximo. E lembre-se, ninguém o obriga a ir, nem os senhores Mota estão à espera que vá, mas é precisamente por isso que ganha crédito.
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Subir a um poste, prender uma roldana, passar corda, puxar cabo, descer a encosta. Repetir tudo outra vez mais 3 ou 4 vezes até que a coisa se altera e passa a ser: subir a um poste, prender uma roldana, passar corda, puxar cabo e ... subir a encosta, repetindo mais umas 3 ou 4 vezes.
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Chegados à estrada e preso o cabo. Bateu-se a uma porta, bateu-se a outra, e a outra e a outra. Ninguém abria... até que um abriu um portão, subiu as escadas, e encontrou a salvação... uma torneira com água fresca. Entretanto, nessa altura, duas senhoras chegaram num carrito, eram as donas da casa que tinham dormido fora de casa com medo do fogo. A mais nova foi ver se arranjava copos para não estarmos a beber da torneira.
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Depois, voltaram à faina. Esticar o cabo novo, cortar e enrolar o velho, amarrar o cabo aos postes, fazer as ligações, reparar fusíveis no posto de transformação e comunicar à EDP que a linha está pronta para passar energia, novamente.
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E o calor, o tempo todo, a não desarmar.
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Quando me despedi desta gente acenei um adeus ao Sr. Mota, encavalitado no alto de um poste.
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Foi dele que me lembrei, no final da comunicação de ontem do primeiro-ministro... plagiando algo que li no twitter, os senhores Mota deste país continuam a ser a Alemanha deste Estado incapaz de se restringir.
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Sugestão para a sua empresa: todas as empresas passam por momentos como o vivido pela empresa em que o Sr. Mota trabalha. Um cliente importante surge de repente com um pedido para ontem, é preciso mobilizar a empresa para dar resposta à urgência e furar o planeamento, é preciso exigir mais do que é normal. Nessa altura, não esqueça, apareça, não digo que leve umas minis geladas, mas umas garrafas de água gelada servem, ou nem leve nada, mas apareça, para dizer uma palavra... ou para não dizer nada, simplesmente para dar o sinal que está lá, ou para, nesse momento, assumir o papel de "aguadeiro" da equipa. O custo é mínimo, mas o crédito com que fica é máximo. E lembre-se, ninguém o obriga a ir, nem os senhores Mota estão à espera que vá, mas é precisamente por isso que ganha crédito.
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