sábado, agosto 29, 2009
A janela partida
A Autoeuropa suspendeu 4 dias de lay-off previstos para Setembro e Outubro próximos dada a retoma na compra de veículos.
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No Reino Unido "British GDP shrinks less than feared, car scrappage scheme helps break fall".
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Como diz o ministro das Finanças de Portugal "Ministro das Finanças relaciona melhoria do clima económico com medidas do Governo".
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Os governos europeus estimularam a compra de automóveis com incentivos para abate de veículos (pelos vistos até a minha mãe alinhou).
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Incluo este tipo de actividade num dos arquétipos de Peter Senge,
o "fixes that fail".
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As acções (os estímulos) dos governos têm efeitos no curto-médio prazo. Contudo, são sustentáveis?
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E depois de acabarem esses estímulos?
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O dinheiro vai ser gasto e no fim vamos continuar com o problema de fundo, por que ele não foi abordado... excesso de capacidade instalada.
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Uma das vantagens de manter um blogue é a de alargar a capacidade de retenção, a memória disponível, e eu não me esqueço do que li em alemão em Janeiro último existe um excesso de capacidade de produção de automóveis na Europa, esse excesso tem um número, agarrem-se às cadeiras, 27 milhões de veículos.
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Assim, dentro de algumas meses o Estado estará mais endividado e o problema manter-se-á... ou será mesmo agravado, pois a compra distribuída normalmente ao longo dos meses do ano terá sido viciada e concentrada num espaço de tempo definido pelos governo, o que baixará o nível de compra após o período de estímulo.
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Esta coisa dos estímulos governamentais faz-me recordar cada vez a parábola da janela partida de Bastiát... e a falácia que ela esconde.
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Como é que James Galbraith escreveu? "In the short run, again, this looks like simple incompetence, but this is an illusion. Predators do not mind being thought incompetent: the accusation helps to obscure their actual agenda."
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No Reino Unido "British GDP shrinks less than feared, car scrappage scheme helps break fall".
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Como diz o ministro das Finanças de Portugal "Ministro das Finanças relaciona melhoria do clima económico com medidas do Governo".
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Os governos europeus estimularam a compra de automóveis com incentivos para abate de veículos (pelos vistos até a minha mãe alinhou).
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Incluo este tipo de actividade num dos arquétipos de Peter Senge,
o "fixes that fail"..
As acções (os estímulos) dos governos têm efeitos no curto-médio prazo. Contudo, são sustentáveis?
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E depois de acabarem esses estímulos?
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O dinheiro vai ser gasto e no fim vamos continuar com o problema de fundo, por que ele não foi abordado... excesso de capacidade instalada.
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Uma das vantagens de manter um blogue é a de alargar a capacidade de retenção, a memória disponível, e eu não me esqueço do que li em alemão em Janeiro último existe um excesso de capacidade de produção de automóveis na Europa, esse excesso tem um número, agarrem-se às cadeiras, 27 milhões de veículos.
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Assim, dentro de algumas meses o Estado estará mais endividado e o problema manter-se-á... ou será mesmo agravado, pois a compra distribuída normalmente ao longo dos meses do ano terá sido viciada e concentrada num espaço de tempo definido pelos governo, o que baixará o nível de compra após o período de estímulo.
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Esta coisa dos estímulos governamentais faz-me recordar cada vez a parábola da janela partida de Bastiát... e a falácia que ela esconde.
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Como é que James Galbraith escreveu? "In the short run, again, this looks like simple incompetence, but this is an illusion. Predators do not mind being thought incompetent: the accusation helps to obscure their actual agenda."
sexta-feira, agosto 28, 2009
Cuidado com os Idos de Março
Os meus compatriotas são uns optimistas incorrigíveis "Clima económico melhora pelo quarto mês seguido em Portugal".
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Ou direi antes, os meus compatriotas são uns amadores a jogar bilhar, só estão concentrados na próxima jogada, não querem saber ou nem se lembram das seguintes.
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Para os funcionários públicos, com um generoso aumento de 2,9%, e para os outros que continuam empregados a vida parece ir bem... melhor até. Claro, com os preços a baixar, a Euribor a baixar e o rendimento a subir face ano anterior.
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Onde é que este sentimento positivo se alicerça?
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Watashi wa shirimasen!
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"Produção industrial e vendas do retalho continuaram negativas em Julho"
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Ou direi antes, os meus compatriotas são uns amadores a jogar bilhar, só estão concentrados na próxima jogada, não querem saber ou nem se lembram das seguintes.
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Para os funcionários públicos, com um generoso aumento de 2,9%, e para os outros que continuam empregados a vida parece ir bem... melhor até. Claro, com os preços a baixar, a Euribor a baixar e o rendimento a subir face ano anterior.
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Onde é que este sentimento positivo se alicerça?
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Watashi wa shirimasen!
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"Produção industrial e vendas do retalho continuaram negativas em Julho"
Paralelismos (parte I)
Vivemos tempos difíceis, ninguém o nega.
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As empresas fecham o desemprego aumenta.
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O que é que o Fórum Português para a Competitividade propõe? Reduzir os salários!!!
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Lembram-se do dia da fotografia?
O dia primeiro de Maio de 1974!
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O que tem esse dia de particular?
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Nesse dia a revista Harvard Business Review publicou um artigo intitulado "The Focused Factory" de Wickham Skinner.
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Vou tentar traduzir o artigo para português adaptando-o à nossa realidade actual, para que possa ser feito o paralelismo entre a receita que Skinner propunha então, e a nossa actualidade onde as empresas portuguesas estão mergulhadas.
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A vermelho a minha adaptação e logo a seguir, entre parêntesis azul, o texto original:
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"
-->Assim, o pessimismo entranha-se nas perspectivas de muitos gestores e analistas da cena industrial portuguesa (dos Estados Unidos). O tema recorrente desta visão sombria é que (a) o trabalho em Portugal é muito caro (dos E.U. é o mais caro no mundo), (b) sua produtividade tem crescido a uma taxa mais lenta do que a da maioria dos seus concorrentes e, consequentemente (c) as nossas indústrias adoecem uma atrás da outra à medida que as importações crescem rapidamente e o desemprego torna-se um crónico nas zonas populacionais associadas à indústria.
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As empresas fecham o desemprego aumenta.
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O que é que o Fórum Português para a Competitividade propõe? Reduzir os salários!!!
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Lembram-se do dia da fotografia?
O dia primeiro de Maio de 1974!
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O que tem esse dia de particular?
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Nesse dia a revista Harvard Business Review publicou um artigo intitulado "The Focused Factory" de Wickham Skinner.
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Vou tentar traduzir o artigo para português adaptando-o à nossa realidade actual, para que possa ser feito o paralelismo entre a receita que Skinner propunha então, e a nossa actualidade onde as empresas portuguesas estão mergulhadas.
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A vermelho a minha adaptação e logo a seguir, entre parêntesis azul, o texto original:
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"
-->Assim, o pessimismo entranha-se nas perspectivas de muitos gestores e analistas da cena industrial portuguesa (dos Estados Unidos). O tema recorrente desta visão sombria é que (a) o trabalho em Portugal é muito caro (dos E.U. é o mais caro no mundo), (b) sua produtividade tem crescido a uma taxa mais lenta do que a da maioria dos seus concorrentes e, consequentemente (c) as nossas indústrias adoecem uma atrás da outra à medida que as importações crescem rapidamente e o desemprego torna-se um crónico nas zonas populacionais associadas à indústria.
Neste artigo, oferecerei uma visão mais optimista do dilema da produtividade, sugerindo que nós não precisamos de nos sentir impotentes na concorrência com o trabalho estrangeiro mais barato. Em vez disso, temos a oportunidade de efectuar mudanças básicas na gestão das indústrias, o que poderia deslocar a balança competitiva em nosso favor em muitas indústrias. Que mudanças básicas são estas? Posso identificar quatro:
1. Vendo o problema não como “como podemos aumentar a produtividade?” mas como “como podemos competir?”
2. Vendo o problema não como se circunscrevendo à eficiência da mão-de-obra directa mas abarcando toda a organização. (Na maioria das fábricas, a mão-de-obra directa e a força de trabalho representam somente uma pequena percentagem dos custos totais.)
3. Aprendendo a centrar cada unidade fabril num conjunto limitado, conciso, manejável dos produtos, tecnologias, volumes, e mercados.
4. Aprendendo a estruturar políticas básicas de fabricação e de serviços de apoio de modo a que se centrem numa tarefa explícita da fabricação em vez de muitas incompatíveis e conflituosas tarefas implícitas.
Uma fábrica que se concentre numa gama estreita de produtos para um dado nicho de mercado conseguirá suplantar qualquer fábrica convencional, que tente abraçar uma missão mais larga. Porque os seus equipamentos, os seus sistemas de apoio, e procedimentos podem-se concentrar numa tarefa específica para conjunto homogéneo de clientes, os seus custos e, sobretudo, as suas despesas gerais serão muito provavelmente mais baixos do que aqueles das fábricas convencionais. Mas, mais importante, tal fábrica pode transformar-se numa arma competitiva porque toda ela está focalizada em realizar a tarefa particular da fabricação exigida pela estratégia da empresa e pelos objectivos de marketing.
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Continua
A nova geração já aprendeu
"Jovens agricultores do Porto criticam ministro da Agricultura" mais uma nova geração que já aprendeu a fazer o que Louçã critica, andar de chapéu estendido encostado ao papá Estado.
Uma pergunta que gera muitas outras perguntas (parte IV)
Continuado da parte I, parte II e parte III.
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Vamos procurar relacionar as questões levantadas na parte II com um mapa da estratégia para depois relacionarmos ambos com um modelo de negócio.
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O que é um mapa da estratégia? Reparem escrevi mapa da estratégia e não, como vejo nas traduções de Kaplan & Norton em brasileiro, “mapa estratégico”. O mapa não é estratégico, o que o mapa faz é ilustrar a estratégia, por isso, o mapa descreve a estratégia, é o mapa da estratégia.
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A ideia introduzida por Kaplan & Norton no mainstream, através de um artigo na revista Harvard Business Review em 1992, de utilizar um conjunto equilibrado, balanceado, de indicadores chamado balanced scorecard, para gerir uma organização fazia e faz todo o sentido mas não trazia resultados (como Schaffer escreveu, "rain dance - looks good, smells good, tastes good, sounds good, makes you feel good... but has no relatioship to results")
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Com efeito, segundo o artigo “Coming up short on nonfinancial performance measurement” de C. Ittner e D. Larcker,publicado pela Harvard Business Review em Novembro de 2003, apenas 23% das empresas com um balanced scorecard tinham tirado partido dessa ferramenta obtendo melhorias de desempenho. A explicação que os autores encontraram para justificar a diferença foi que a maior parte das organizações não fez grande esforço para identificar áreas de desempenho não-financeiro que pudessem contribuir para fazer avançar a sua estratégia. Ou seja, não analisaram, não identificaram e não se concentraram sobre indicadores não-financeiros directamente relacionados com a sua estratégia.
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Já as empresas mais bem sucedidas ultrapassaram este problema escolhendo indicadores de desempenho com base em modelos causais (mapas da estratégia) que ilustram as relações de causa-efeito plausíveis que podem existir entre os factores escolhidos para obter o sucesso estratégico traduzido em resultados tangíveis.
Um mapa da estratégia é um desenho, um esquema que ilustra o conjunto de hipóteses em que se baseia a teoria que suporta a abordagem competitiva, o desafio de uma organização no mercado.
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Richard Rumelt no artigo “Strategy in a ‘structural break’”, publicado pelo The McKinsey Quarterly, escreve acerca da palavra estratégia: “"By strategy, I mean a cohesive response to a challenge. A real strategy is neither a document nor a forecast but rather an overall approach based on a diagnosis of a challenge. The most important element of a strategy is a coherent viewpoint about the forces at work, not a plan."
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Assim, um mapa da estratégia mostra como um conjunto de relações de causa-efeito entre objectivos relacionados com cada uma das perspectivas de um balanced scorecard, constitui um todo coerente e harmonioso que obtém energia a partir da sintonia e sinergia gerada.
Kaplan e Norton seleccionaram quatro perspectivas para um balanced scorecard de uma organização com fins lucrativos: a perspectiva financeira; a perspectiva clientes; a perspectiva interna e aquela que eu prefiro designar como a perspectiva recursos & infra-estruturas.
No entanto, há que ressalvar que nada nos impede de escolher mais perspectivas ou de abandonar algumas das “clássicas”. O que esta abordagem tem de bom é que é muito pragmática, usa-se o que é útil, deita-se fora o que não interessa.
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Quando facilito a elaboração de um mapa da estratégia gosto sempre de começar pela perspectiva clientes. Por que, tal como escreveu Drucker, o propósito do negócio é criar clientes e, o negócio só tem hipótese de sobreviver se os clientes estiverem dispostos a trocar o seu dinheiro pelos produtos ou serviços da empresa. Como gosto de começar pelo fim, na óptica de Ortega Y Gasset, temos de nos concentrar no propósito clientes satisfeitos. Só clientes satisfeitos de forma sustentada no tempo geram a consequência que precisamos para manter o negócio e prosperar: resultados financeiros interessantes.
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As perguntas 1 a 6 e 13 a 19 da parte II estão relacionadas com a perspectiva clientes. Se o negócio é do tipo B2B a perspectiva clientes inclui apenas os clientes, no entanto, se o negócio é do tipo B2C, então, o mais provável é que entre a empresa e os consumidores tenhamos de colocar a distribuição, algo como B2D2C. Nesse caso, na perspectiva clientes temos de incluir todas essas entidades e cada uma precisa da oferta de uma proposta de valor. A perspectiva clientes é de longe a que tem mais perguntas a seu cargo, por que é ela que determina tudo. A escolha dos clientes-alvo é uma decisão que influencia (devia) todo o funcionamento de uma organização. Tal como um girassol que roda com o evoluir para melhor se posicionar face ao sol, também uma organização se deve orientar para servir os clientes-alvo. Basta recordar os esquemas de Terry Hill e recordar as contradições em que cairá quem quiser ir a todas em simultâneo (Ghemawatt escreveu um livro sobre isso, sobre uma estratégia só ter valor se implicar commitments), acabará stuck-in-the-middle com um desempenho mediano no meio do deserto, sem capacidade para fazer a diferença e impressionar.
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As relações de causa-efeito verificam-se entre as diferentes perspectivas e no interior de cada perspectiva. Por exemplo, para o caso da perspectiva clientes:
A figura que se segue é uma outra forma de explicar a relação de causa-efeito. Dentro de cada perspectiva
Clientes satisfeitos continuam a comprar e dizem bem de nós, o que leva outros a comprar...
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As perguntas 7 a 11 da parte II estão relacionadas com a perspectiva interna. Para que a organização sirva com vantagens competitivas os clientes-alvo, onde é que tem de se exceder a nível de processos internos? Que disciplina interna tem de abraçar para que a produção da proposta de valor seja natural e sustentável? As figuras 6, 9 e 11 deste texto sobre a proposta de valor, ilustram a cascata de opções operacionais que decorrem da escolha da proposta de valor a oferecer aos clientes-alvo.
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Escolher os clientes-alvo não é uma opção menor de última hora, não é um acrescento ou um enxerto que se pode colocar como uma cereja no topo do bolo. A escolha dos clientes-alvo dita qual é o bolo, é a escolha mais importante, a que influencia tudo daí em diante.
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A pergunta 12 da parte II está relacionada com a perspectiva de recursos & infra-estruturas. Para que os processos internos que são essenciais para o fornecimento da proposta de valor funcionem e sejam sustentáveis que investimentos têm de ser feitos? A fotografia deste postal tenta expor o desafio.
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Uma outra abordagem é a de procurar desenhar o modelo do negócio. Amanhã faremos a ligação entre o mapa da estratégia e uma abordagem que apreciamos para desenhar um modelo de negócio e as perguntas da parte II.
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Vamos procurar relacionar as questões levantadas na parte II com um mapa da estratégia para depois relacionarmos ambos com um modelo de negócio.
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O que é um mapa da estratégia? Reparem escrevi mapa da estratégia e não, como vejo nas traduções de Kaplan & Norton em brasileiro, “mapa estratégico”. O mapa não é estratégico, o que o mapa faz é ilustrar a estratégia, por isso, o mapa descreve a estratégia, é o mapa da estratégia.
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A ideia introduzida por Kaplan & Norton no mainstream, através de um artigo na revista Harvard Business Review em 1992, de utilizar um conjunto equilibrado, balanceado, de indicadores chamado balanced scorecard, para gerir uma organização fazia e faz todo o sentido mas não trazia resultados (como Schaffer escreveu, "rain dance - looks good, smells good, tastes good, sounds good, makes you feel good... but has no relatioship to results")
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Com efeito, segundo o artigo “Coming up short on nonfinancial performance measurement” de C. Ittner e D. Larcker,publicado pela Harvard Business Review em Novembro de 2003, apenas 23% das empresas com um balanced scorecard tinham tirado partido dessa ferramenta obtendo melhorias de desempenho. A explicação que os autores encontraram para justificar a diferença foi que a maior parte das organizações não fez grande esforço para identificar áreas de desempenho não-financeiro que pudessem contribuir para fazer avançar a sua estratégia. Ou seja, não analisaram, não identificaram e não se concentraram sobre indicadores não-financeiros directamente relacionados com a sua estratégia.
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Já as empresas mais bem sucedidas ultrapassaram este problema escolhendo indicadores de desempenho com base em modelos causais (mapas da estratégia) que ilustram as relações de causa-efeito plausíveis que podem existir entre os factores escolhidos para obter o sucesso estratégico traduzido em resultados tangíveis.
Um mapa da estratégia é um desenho, um esquema que ilustra o conjunto de hipóteses em que se baseia a teoria que suporta a abordagem competitiva, o desafio de uma organização no mercado.
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Richard Rumelt no artigo “Strategy in a ‘structural break’”, publicado pelo The McKinsey Quarterly, escreve acerca da palavra estratégia: “"By strategy, I mean a cohesive response to a challenge. A real strategy is neither a document nor a forecast but rather an overall approach based on a diagnosis of a challenge. The most important element of a strategy is a coherent viewpoint about the forces at work, not a plan."
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Assim, um mapa da estratégia mostra como um conjunto de relações de causa-efeito entre objectivos relacionados com cada uma das perspectivas de um balanced scorecard, constitui um todo coerente e harmonioso que obtém energia a partir da sintonia e sinergia gerada.
Kaplan e Norton seleccionaram quatro perspectivas para um balanced scorecard de uma organização com fins lucrativos: a perspectiva financeira; a perspectiva clientes; a perspectiva interna e aquela que eu prefiro designar como a perspectiva recursos & infra-estruturas.
No entanto, há que ressalvar que nada nos impede de escolher mais perspectivas ou de abandonar algumas das “clássicas”. O que esta abordagem tem de bom é que é muito pragmática, usa-se o que é útil, deita-se fora o que não interessa..
Quando facilito a elaboração de um mapa da estratégia gosto sempre de começar pela perspectiva clientes. Por que, tal como escreveu Drucker, o propósito do negócio é criar clientes e, o negócio só tem hipótese de sobreviver se os clientes estiverem dispostos a trocar o seu dinheiro pelos produtos ou serviços da empresa. Como gosto de começar pelo fim, na óptica de Ortega Y Gasset, temos de nos concentrar no propósito clientes satisfeitos. Só clientes satisfeitos de forma sustentada no tempo geram a consequência que precisamos para manter o negócio e prosperar: resultados financeiros interessantes.
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As perguntas 1 a 6 e 13 a 19 da parte II estão relacionadas com a perspectiva clientes. Se o negócio é do tipo B2B a perspectiva clientes inclui apenas os clientes, no entanto, se o negócio é do tipo B2C, então, o mais provável é que entre a empresa e os consumidores tenhamos de colocar a distribuição, algo como B2D2C. Nesse caso, na perspectiva clientes temos de incluir todas essas entidades e cada uma precisa da oferta de uma proposta de valor. A perspectiva clientes é de longe a que tem mais perguntas a seu cargo, por que é ela que determina tudo. A escolha dos clientes-alvo é uma decisão que influencia (devia) todo o funcionamento de uma organização. Tal como um girassol que roda com o evoluir para melhor se posicionar face ao sol, também uma organização se deve orientar para servir os clientes-alvo. Basta recordar os esquemas de Terry Hill e recordar as contradições em que cairá quem quiser ir a todas em simultâneo (Ghemawatt escreveu um livro sobre isso, sobre uma estratégia só ter valor se implicar commitments), acabará stuck-in-the-middle com um desempenho mediano no meio do deserto, sem capacidade para fazer a diferença e impressionar.
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As relações de causa-efeito verificam-se entre as diferentes perspectivas e no interior de cada perspectiva. Por exemplo, para o caso da perspectiva clientes:
A figura que se segue é uma outra forma de explicar a relação de causa-efeito. Dentro de cada perspectiva
Clientes satisfeitos continuam a comprar e dizem bem de nós, o que leva outros a comprar....
As perguntas 7 a 11 da parte II estão relacionadas com a perspectiva interna. Para que a organização sirva com vantagens competitivas os clientes-alvo, onde é que tem de se exceder a nível de processos internos? Que disciplina interna tem de abraçar para que a produção da proposta de valor seja natural e sustentável? As figuras 6, 9 e 11 deste texto sobre a proposta de valor, ilustram a cascata de opções operacionais que decorrem da escolha da proposta de valor a oferecer aos clientes-alvo.
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Escolher os clientes-alvo não é uma opção menor de última hora, não é um acrescento ou um enxerto que se pode colocar como uma cereja no topo do bolo. A escolha dos clientes-alvo dita qual é o bolo, é a escolha mais importante, a que influencia tudo daí em diante.
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A pergunta 12 da parte II está relacionada com a perspectiva de recursos & infra-estruturas. Para que os processos internos que são essenciais para o fornecimento da proposta de valor funcionem e sejam sustentáveis que investimentos têm de ser feitos? A fotografia deste postal tenta expor o desafio.
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Uma outra abordagem é a de procurar desenhar o modelo do negócio. Amanhã faremos a ligação entre o mapa da estratégia e uma abordagem que apreciamos para desenhar um modelo de negócio e as perguntas da parte II.
quinta-feira, agosto 27, 2009
Foi você que pediu uma retoma?
"Eurozone recovery under threat as credit contracts again"
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""We should not succumb to optimism that everything has been overcome. The whole world is in recession together and nobody alone can export their way out of the downturn. The recovery cannot last unless there is rise in global demand, and jobs are created, and there is no sign of that," he told the Luxemburger Wort.
"The rebound in Germany and France is not sustainable. The state has stepped in to compensate for the private sector. As long as economic growth relies on the state, you cannot talk about durable recovery," he said.
Similar warnings have come from Spain's Jose Gonzalez-Paramo and from the Bundesbank's arch-hawk, Axel Weber, who fears a second wave of credit stress in coming months."
"The rebound in Germany and France is not sustainable. The state has stepped in to compensate for the private sector. As long as economic growth relies on the state, you cannot talk about durable recovery," he said.
Similar warnings have come from Spain's Jose Gonzalez-Paramo and from the Bundesbank's arch-hawk, Axel Weber, who fears a second wave of credit stress in coming months."
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""They are in panic," said Hans Redeker, currency chief at BNP Paribas. "They know the money supply and credit figures coming out are going to be awful." He added that Germany's stimulus measures have put off deep problems until after the election in September. The car scrappage scheme has brought forward demand, implying a cliff-edge drop when the scheme expires. Kurzarbeit (short work) schemes that subsidise companies to keep idle workers on their books are slowly bleeding corporate balance sheets. "This has delayed the restructuring that needs to occur," he said."
Acordar as moscas que estão a dormir (parte XXXI)
A Espanha já teve eleições, Portugal vai tê-las dentro de um mês.
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"Governo espanhol prepara subida de impostos no Orçamento para 2010"
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"Governo espanhol prepara subida de impostos no Orçamento para 2010"
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O aumento de impostos, ou seja, o saque dos normandos, é a nossa triste sina... arrastar o jugo fiscal para alimentar os cucos.
Uma pergunta que gera muitas outras perguntas (parte III)
Continuado de: parte I e parte II.
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Afinal, vou remeter a ponte para o mapa da estratégia para amanhã. Hoje durante o meu jogging resolvi ligar os temas: clientes-alvo; proposta de valor; disciplina de valor; mapa da estratégia e modelo de negócio.
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Entretanto, após a leitura de um artigo publicado na Harvard Business Review de Setembro de 2009, “How Strategy Shapes Structure” de W. Chan Kim e de Renée Mauborgne resolvi relacionar alguns pontos do conteúdo com as questões da parte II.
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Afinal, vou remeter a ponte para o mapa da estratégia para amanhã. Hoje durante o meu jogging resolvi ligar os temas: clientes-alvo; proposta de valor; disciplina de valor; mapa da estratégia e modelo de negócio.
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Entretanto, após a leitura de um artigo publicado na Harvard Business Review de Setembro de 2009, “How Strategy Shapes Structure” de W. Chan Kim e de Renée Mauborgne resolvi relacionar alguns pontos do conteúdo com as questões da parte II.
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Os autores escrevem “a strategy’s success hinges on the development and alignment of three propositions: (1) a value proposition that attracts buyers; (2) a profit proposition that enables the company to make money out of the value proposition; and (3) a people proposition that motivates those working for or with the company to execute the strategy.”
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Ainda “Each proposition may need to address more than one group of stakeholders, as when successful strategy execution rests on the buy-in of not only an organization’s employees but also groups outside it, such as supply chain partners. Similarly, a company in a business-to-business industry may have to formulate two value propositions: one for the customer and another for the customer’s customers.” (por exemplo, clientes-alvo a grande distribuição e as suas prateleiras, e consumidores-alvo, os clients dos clients-alvo).
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Relacionemos isto com as 20 questões de ontem e com as 3 proposições através de um código de cores:
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1.Quem são os clientes-alvo da sua empresa?"
2.Por que é que esses são os clientes-alvo e não outros?
3.Como é que consegue reconhecer os seus clientes-alvo se chocar contra eles?
4.O que querem, o que procuram, os seus clientes-alvo?
5.Qual é a proposta de valor da sua empresa?
6.Quais são as consequências de assumir essa proposta de valor?
7.Quais as vantagens competitivas em que se baseia a proposta de valor oferecida?
8.Quais são as contradições que vão suportar a vantagem competitiva de servir esses clientes-alvo?
9.Como é que vai ser defendida, mantida, e desenvolvida essa vantagem competitiva?
10.Quais são os processos críticos que suportam essa proposta de valor e essa vantagem competitiva?
11.Qual é a disciplina de valor?
12.Que recursos, que infra-estruturas, que competências necessárias para desenvolver e manter a vantagem competitiva?
13.Quem não são os seus clientes-alvo?
14.Por que não são os seus cliente-alvo?
15.Quem está entre a sua empresa e os clientes-alvo?
16.Por que é que os distribuidores aceitarão distribuir os seus produtos?
17.Quais são os distribuidores que servem os seus clientes-alvo?
18.Quem são os seus distribuidores-alvo?
19. Qual a proposta de valor que a sua empresa lhes oferece?
Os autores chamam a atenção para um ponto importante que muitas vezes parece ser desprezado:
“Even when an industry is attractive, if existing players are well-entrenched and an organization does not have the resources and capabilities to go up against them, the structuralist approach is not going to produce high performance. In this scenario, the organization needs to build a strategy that creates a new market space for itself.”
A nossa agricultura e muita da nossa indústria estão nesta situação, precisam de desenhar estratégias que criem novos mercados, novas oportunidades, não têm vantagens competitivas sustentáveis se forem, como dizem os americanos “me to run” ou “also run”. E pedir a ajuda do papá Estado não vai resolver nada de fundo... pois, mais "fixes that fail".
Á atenção de professores, formadores e não só
"Meaningful learning is distinguished by good transfer performance as well good retention performance.
...
What's the best way to promote meaningful learning outcomes? The answer rests in active learning - because meaningful learning outcomes occur as a result of the learner's activity during learning.
...
... meaningful learning depends on the learner's cognitive activity during learning rather than on the learner's behavioral activity during learning. You might suppose that the best way to promote meaningful learning is throrough hands-on activity ... However, behavioral activity per se does not garantee cognitively active learning; it is possible to engage in hands-on activities that do not promote active cognitive processing - such as in the case of people playing some highly interactive computer games.
...
... well-designed multimedia instructional messages can promote active cognitive processing in learners even when they seem to be behaviorally inactive."
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Estou a visualizar aquelas pessoas que estando presentes numa reunião, durante a mesma, elaboram rabiscos e desenhos parecendo estar distantes, and yet...
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Trechos retirados de "Multimedia Learning" de Richard Mayer.
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What's the best way to promote meaningful learning outcomes? The answer rests in active learning - because meaningful learning outcomes occur as a result of the learner's activity during learning.
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... meaningful learning depends on the learner's cognitive activity during learning rather than on the learner's behavioral activity during learning. You might suppose that the best way to promote meaningful learning is throrough hands-on activity ... However, behavioral activity per se does not garantee cognitively active learning; it is possible to engage in hands-on activities that do not promote active cognitive processing - such as in the case of people playing some highly interactive computer games.
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... well-designed multimedia instructional messages can promote active cognitive processing in learners even when they seem to be behaviorally inactive."
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Estou a visualizar aquelas pessoas que estando presentes numa reunião, durante a mesma, elaboram rabiscos e desenhos parecendo estar distantes, and yet...
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Trechos retirados de "Multimedia Learning" de Richard Mayer.
Can the soufflé really rise again?
"Can the soufflé really rise again?" Evans-Pritchard coloca a questão que interessa.
Senge chama a este arquétipo "Fixes that fail". Perante um problema, em vez de o resolver, opta-se por um remendo que parece eliminar os sintomas do problema. Com o tempo, com algum atraso, começa a surgir uma avalanche de consequências indesejadas e impensadas.
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Os estímulos governamentais são um remendo que impede que se vá, por enquanto, ao fundo da questão. Como explicar que em Espanha onde os vários governos, central e autonómicos, têm torrado dinheiro em infra-estruturas, em simultâneo aconteça isto ""Olé" na bolsa para construtoras espanholas".
Senge chama a este arquétipo "Fixes that fail". Perante um problema, em vez de o resolver, opta-se por um remendo que parece eliminar os sintomas do problema. Com o tempo, com algum atraso, começa a surgir uma avalanche de consequências indesejadas e impensadas..
Os estímulos governamentais são um remendo que impede que se vá, por enquanto, ao fundo da questão. Como explicar que em Espanha onde os vários governos, central e autonómicos, têm torrado dinheiro em infra-estruturas, em simultâneo aconteça isto ""Olé" na bolsa para construtoras espanholas".
quarta-feira, agosto 26, 2009
Economia socialista no seu melhor
Parece anedota "Governo apela às grandes superfícies para escoar o arroz nacional", ou seja, o governo pede à grande distribuição que aumente os preços do arroz.
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Qual a mensagem, qual o estímulo, qual o sinal, para a produção nacional?
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"Falando também em nome da Associação Nacional dos Industriais de Arroz (ANIA) e da Associação Portuguesa de Produtores e Industriais de Arroz (APPIA), Carlos Laranjeiro defendeu que, devido à má estratégia da distribuição, "existe um excesso de arroz carolino, o que está a provocar estrangulamento" para a colheita deste ano, já que ainda existe arroz da campanha de 2008."
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Esta ANIA é a mesma que já nos surpreendeu com os seus gritos de "Agarrem-me senão eu mato-me!"
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Fazem queixinhas ao governo e este põe a ASAE em campo...
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Algum sinal de pensamento estratégio? Algum estudo do mercado? Alguma preocupação com os consumidores? Alguma reflexão sobre a relação com o cliente directo, a grande distribuição?
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Nada!!!!!
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Triste! Razão tem Francisco Louçã quando fala do constante peditório com o chapéu na mão.
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Precisamos de empresários com pensamento estratégico não de isto. Isto é pior do que os patrões na indústria.
Sinais que também contam...
... será que também têm o mesmo tempo de antena que os outros?
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"Japanese exports continue to fall", ou seja, uma vez acabados os estímulos volta tudo a Dezembro de 2008... se calhar é isso, vamos a caminho de uma bolha de estímulos governamentais. Pode ser alimentada até quando? Bom, a Alemanha tem eleições a 27 de Setembro próximo e o Japão também proximamente.
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"Japanese exports slid in July at a faster annual rate than June, raising fears the effects of global stimulus measures are starting to decline."
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Aprendi ontem que um tal de Thorndike, investigador no ramo da psicologia, em 1911 publicou a pelos vistos famosa lei do efeito:
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"Behaviors that are followed by satisfaction are more likely to occur in the future under the same circunstances; behaviors that are followed dissatisfaction are less likely to occur in the future under the same circunstances."
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Julgo que é algo do género que está em jogo aqui. Um arquétipo a que Senge chamou "fixes that fail"
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"Japanese exports continue to fall", ou seja, uma vez acabados os estímulos volta tudo a Dezembro de 2008... se calhar é isso, vamos a caminho de uma bolha de estímulos governamentais. Pode ser alimentada até quando? Bom, a Alemanha tem eleições a 27 de Setembro próximo e o Japão também proximamente.
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"Japanese exports slid in July at a faster annual rate than June, raising fears the effects of global stimulus measures are starting to decline."
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Aprendi ontem que um tal de Thorndike, investigador no ramo da psicologia, em 1911 publicou a pelos vistos famosa lei do efeito:
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"Behaviors that are followed by satisfaction are more likely to occur in the future under the same circunstances; behaviors that are followed dissatisfaction are less likely to occur in the future under the same circunstances."
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Julgo que é algo do género que está em jogo aqui. Um arquétipo a que Senge chamou "fixes that fail"
Adenda: "Stiglitz: "A retoma económica é uma ilusão"":
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""A economia mundial continua fundamentalmente fraca", afirmou ainda. Na sua opinião, a quebra brutal dos stoks das empresas provocada pela crise está a arenuar-se, o que "dá a ilusão de uma melhoria" da conjuntura, mas a xrise ainda não acabou. "Na verdade, caímos numa recessão normal"."
Uma pergunta que gera muitas outras perguntas (parte II)
Continuado daqui.
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Se seguirmos o raciocínio de Peter Drucker "The purpose of your business is to create customers"
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Que clientes? Todos? E podemos satisfazer todos de igual forma?
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Como não acredito que seja possível a uma PME ser carne e peixe em simultâneo, não é possível ter sucesso a tentar servir de igual modo todos os tipos de clientes.
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Então, a pergunta que se segue é "1.Quem são os clientes-alvo da sua empresa?" reflectir a sério sobre esta pergunta levanta a tal cascata de outras questões de que falei ontem:
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2.Por que é que esses são os clientes-alvo e não outros?
3.Como é que consegue reconhecer os seus clientes-alvo se chocar contra eles?
4.O que querem, o que procuram, os seus clientes-alvo?
5.Qual é a proposta de valor da sua empresa?
6.Quais são as consequências de assumir essa proposta de valor?
7.Quais as vantagens competitivas em que se baseia a proposta de valor oferecida?
8.Quais são as contradições que vão suportar a vantagem competitiva de servir esses clientes-alvo?
9.Como é que vai ser defendida, mantida, e desenvolvida essa vantagem competitiva?
10.Quais são os processos críticos que suportam essa proposta de valor e essa vantagem competitiva?
11.Qual é a disciplina de valor?
12.Que recursos, que infra-estruturas, que competências necessárias para desenvolver e manter a vantagem competitiva?
13.Quem não são os seus clientes-alvo?
14.Por que não são os seus cliente-alvo?
15.Quem está entre a sua empresa e os clientes-alvo?
16.Por que é que os distribuidores aceitarão distribuir os seus produtos?
17.Quais são os distribuidores que servem os seus clientes-alvo?
18.Quem são os seus distribuidores-alvo?
19. Qual a proposta de valor que a sua empresa lhes oferece?
...
Podemos continuar com a lista de perguntas... mas julgo que já deu para entender a mensagem. Num mundo em que não há acasos e em que a oferta é superior à procura, não basta produzir, não basta continuar a fazer o que sempre se fez, não basta aparecer, não basta jogar com o preço, é preciso ...
... olhar olhos nos olhos dos clientes-alvo e começar pelo fim. Por que é que este tipo de clientes escolheria a minha empresa como fornecedora?
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Espero continuar amanhã com a ponte para o mapa da estratégia.
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Se seguirmos o raciocínio de Peter Drucker "The purpose of your business is to create customers"
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Que clientes? Todos? E podemos satisfazer todos de igual forma?
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Como não acredito que seja possível a uma PME ser carne e peixe em simultâneo, não é possível ter sucesso a tentar servir de igual modo todos os tipos de clientes.
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Então, a pergunta que se segue é "1.Quem são os clientes-alvo da sua empresa?" reflectir a sério sobre esta pergunta levanta a tal cascata de outras questões de que falei ontem:
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2.Por que é que esses são os clientes-alvo e não outros?
3.Como é que consegue reconhecer os seus clientes-alvo se chocar contra eles?
4.O que querem, o que procuram, os seus clientes-alvo?
5.Qual é a proposta de valor da sua empresa?
6.Quais são as consequências de assumir essa proposta de valor?
7.Quais as vantagens competitivas em que se baseia a proposta de valor oferecida?
8.Quais são as contradições que vão suportar a vantagem competitiva de servir esses clientes-alvo?
9.Como é que vai ser defendida, mantida, e desenvolvida essa vantagem competitiva?
10.Quais são os processos críticos que suportam essa proposta de valor e essa vantagem competitiva?
11.Qual é a disciplina de valor?
12.Que recursos, que infra-estruturas, que competências necessárias para desenvolver e manter a vantagem competitiva?
13.Quem não são os seus clientes-alvo?
14.Por que não são os seus cliente-alvo?
15.Quem está entre a sua empresa e os clientes-alvo?
16.Por que é que os distribuidores aceitarão distribuir os seus produtos?
17.Quais são os distribuidores que servem os seus clientes-alvo?
18.Quem são os seus distribuidores-alvo?
19. Qual a proposta de valor que a sua empresa lhes oferece?
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Podemos continuar com a lista de perguntas... mas julgo que já deu para entender a mensagem. Num mundo em que não há acasos e em que a oferta é superior à procura, não basta produzir, não basta continuar a fazer o que sempre se fez, não basta aparecer, não basta jogar com o preço, é preciso ...
... olhar olhos nos olhos dos clientes-alvo e começar pelo fim. Por que é que este tipo de clientes escolheria a minha empresa como fornecedora?.
Espero continuar amanhã com a ponte para o mapa da estratégia.
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