Estratégia --> Processos críticos --> Actividades críticas --> Funções críticas (parte III)

Ainda do livro "The Workforce Scorecard - Managing Human Capital to Execute Strategy" de Mark Huselid, Brian Becker e Richard Beatty:

"While the primary objective of a publicly held firm is to maximize profit and shareholder value, it is important to recognize that profits are generated through the productive behaviors of employees, consistent with the firm's strategies and operational goals. One way to think about this is that financial results require very specific operational results - which we call workforce success.

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Workforce success is the product of very specific leadership and workforce behaviors.

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Leadership and worforce behaviors are in turn a function of workforce competencies.

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Finally, competencies, behaviors, and results are a function of the firm's culture and mind-set.

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Said differently, mind-set and culture enable competencies; competencies enable the right behaviors; the right behaviors enable workforce success."

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Acerca da cultura e do enquadramento mental dos colaboradores de uma organização os autoress referem algumas verdades conhecidas mas que importa nunca esquecer - será que os colaboradores de uma dada organização estão a par da estratégia e da sua contribuição para ela?

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"Without an understanding of where the firm is to go, how it can measure its progress, and what is in it for members of the firm, little strategy execution will result. To execute its strategy, every member of the firm should understand the firm's business model, the role of the workforce, and that leaders at all levels will be held accountable for financial success, customer success, business process, and workforce success."

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Assim, o passo seguinte é a comunicação.

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Continua.

Ainda acerca da formação profissional

Já por vários vezes aqui escrevi acerca da formação profissional brandida como arma política (aqui, aqui e aqui, por exemplo).
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Este meu pensamento está completamente deslocado da religião que pontifica no mainstream que nos governa. Assim, foi com surpresa que encontrei estas palavras no livro de Kames K. Galbraith "The Predator State - How Conservatives Abandoned the Free Market and Why Liberals Should Too":
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"Job training is a canonical example of the well-brought-up liberal's (atenção à conotação americana para o termo) urge to make markets work. The policy follows from an argument about the nature of unemployment and low wages, and as with neraly all similar exercices, the argument begins by assuming the existence of a market. In this case, the market is known as the "labor market," and it supposedly matches demand for labor, which comes from businesses, to the supply offered by individuals. If individuals lack the minimal skills that business requires, they cannot compete for jobs. Unemployment must result. The purpose of job training therefore is to move individuals into a position from which they can effectively compete for available employment.
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In this analysis every detail is correct: there are businesses that require labor, and there are individuals who would like jobs but do not qualify for them. It is true that a job-training program can help. Yet the sum of these details falls far short of the claim made for them as a whole. It does not follow that job-training programs reduce unemployment or poverty. It is not even clear that they foster the creation of a single additional job.
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The problem is that poverty and unemployment are not much influenced by the qualities and qualifications of the workforce. They depend, rather, on the state of demand for labor. They depend on whether firms want to hire all the workers who may be available and at the pay rates that firms are willing, or required, to offer, especially to the lowest paid.
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Firms in the happy position of strongly expanding markets and bright profit prospects can almost always find the workers they need, either pulling directly from the pool of the unemployed or poaching qualified workers from other firms (or nations). For such firm, the costs of rudimentary job training for unskilled and semiskilled positions are secondary (como se prova facilmente com o exemplo dos portugueses que emigram para a Alemanha ou Suiça); if workers with appropriate training are not readilly available, they can be trained in-house. Conversely, firms facing stagnant demand and bleak prospects do not add workers simply because trained candidates happen to be available.
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Job traing in most offices is extremely specific to that office: its systems, its bosses, its routines. Generic training programs, the only kind government can provide, cannot duplicate this function.
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if companies are not hiring, job training is irrelevant.
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if you really want to reduce unemployment and poverty, it is obvious from recent history that job training has nothing to do with it." (a não ser na cosmética dos número do desemprego, já que quem frequenta a formação não contribui para os números do desemprego).

The Rise of the Predator State (parte II)

Continuado daqui.
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Segundo Galbraith a predação é inimiga dos negócios honestos e independentes, negócios que apenas querem competir e vender pelos seus próprios meios e vantagens competitivas.
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"In a world where the winners are all connected, it is not only the prey (who by and large carry little political weight) who lose out. It is everyone who has not licked the appropriate boots. Predatory regimes are, more or less exactly, like protection rackets: powerful and feared but neither loved nor respected. They cannot reward everyone, and therefore they do not enjoy a broad political base. In addition, they are intrinsically unstable, something that does not trouble the predators but makes life for ordinary business enterprise exceptionally trying.
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predators suck the capacity from government and deplete it of the ability to govern. In the short run, again, this looks like simple incompetence, but this is an illusion. Predators do not mind being thought incompetent: the accusation helps to obscure their actual agenda."

The Rise of the Predator State (parte I)

Chegou-me recentemente às mãos o livro "The Predator State - How Conservatives Abandoned the Free Market and Why Liberals Should Too" de James K. Galbraith.
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Decidi fazer uma leitura não sequencial dos capítulos do livro. Um capítulo que logo cativou a minha atenção foi o décimo "The Rise of the Predator State".
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O autor remete-nos para a metáfora da predação, como elemento para a compreensão das relações económicas, tendo em conta as ideias the Thorstein Veblen, publicadas em 1899 no livro "Theory of the Leisure Class".
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"Veblen's vision of an essentially stable order, yet dominated by a predatory and unproductive class, was plainly too subversive for the marketeers, yet it was also too cynical for the Marxists. And so it was effectively squeezed out of existence between them.
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my father saw an economic world dominated by large interlocking organizations; his achievement as an economist was to analyze that world.
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It was a world in which Veblenian predation was possible, but in which the predatory instinct might come under enduring organizational control. But as wr have seen, the project of using private organizations to tame personal power failed: the imperative of technological control over production processes was simply not strong enough, especially in an age of globalization, to keep the system in place. Power was again dispersed: to finance, to the tech firms, and to the CEOs.
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This dispersion of power led to the reconnection of power with particular persons, and this, in turn, to a result that would not have surprised Veblen: the reemergence of predation, predatory conduct, and pathologically predatory conduct as a central theme in business life. Once power passes back from organizations to individuals, what are they going to do with it? Organizations may have complex social and technical objectives. Individuals generally do not. As Veblen told, for the leisure class, accumulation is mainly a way of keeping score.
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But as power ebbed from the corporation in the late 1970s and 1980s and become vested, once again, in free-acting individuals of the type we have described, the basis for collaboration between comparatively progressive elemets within business and a broadely progressive state temded to disappear. Instead, business leadership saw the possibility of something far more satisfactory from their point of view: complete control of the apparatus of the state.
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those who saw the economic activities of the government not in ideological terms but merely as opportunities for private profit on a continental scale.
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This is the Predator State.
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Whereas in The New Industrial State the organization existed principally to master advanced technologies and complex manufacturing processes, in the Predator State the organization exists principally to master the state structure itself.
None of these enterprises has an interest in diminishing the size of the state, and this is what separates them from principled conservatives. For without the state and its economic interventions, they would not themselves exist and could not enjoy the market power that they have come to wield. Their reason for being, rather, is to make money off the state - so long as they control it. And this requires the marriage of an economic and a political organization, which is what, in every single case, we actually observe."

Sintomas de um estado predado por interesses

No Público de hoje os artigos:
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"Secretária de Estado mudou de opinião" ("Ana Paula Vitorino, actual secretária de Estado dos Transportes, manifestou-se contra a utilização das linhas de alta velocidade para tráfego de mercadorias num debate organizado há quatro anos pela Adfer (Associação para o Desenvolvimento do Transporte Ferroviário).
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Na altura, a governante defendeu que, a este nível, na alta velocidade só deveria seguir-se o modelo do sector áereo, isto é, transporte de pequenos volumes e mercadorias urgentes ou de alto valor acrescentado.
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Contudo, uma vez no Governo, acabaria por defender uma linha mista entre Lisboa e Madrid, a reboque, aliás, dos decisores espanhóis, que já optaram por esta solução entre Madrid e Badajoz."); e
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"Técnico do sector diz que as mercadorias não precisam de alta velocidade" (assinado por Carlos Cipriano)
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"Iñaki Barrón, director do Departamento de Alta Velocidade da UIC (União Internacional dos Caminhos- -de-Ferro), diz que tem as maiores dúvidas sobre as linhas de TGV para tráfego misto - nas quais inclui a ligação Lisboa-Madrid - por ninguém saber como vai ser feita a sua exploração.
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Em declarações ao PÚBLICO, aquele responsável disse que os custos de manutenção de uma linha de alta velocidade preparada para mercadorias oscila entre 70 mil a 80 mil euros por quilómetro e por ano, além de que o próprio custo de construção também é mais caro, porque as pendentes terão de ser mais suaves devido ao peso dos comboios de carga.
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Como explorar a linha?
"Mas o que é mais grave é o não se saber como se vai explorar essa linha", diz Iñaki Barrón.
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"Faz-se a infra-estrutura mista entre Lisboa e Madrid, mas depois o que se faz com as mercadorias quando elas chegam a Madrid?", questiona. É que a bitola (distância entre carris) da linha do TGV é europeia e em toda a península a carga circula nas linhas convencionais em bitola ibérica. Para onde iriam então os comboios com contentores? Quais os custos das novas linhas de bitola europeia em torno de Madrid e de Lisboa para escoar as mercadorias?"
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É aborrecido isto de técnicos se intrometerem com questões técnicas e perguntas impertinentes, só para prejudicar os grandes planos, os grandes investimentos, o grande Programão, os Desígnios Nacionais.
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Afinal este senhor sempre tinha razão.

Algumas notas sobre o retalho

Sobre a competição entre lojas do preço-baixo e lojas do comércio tradicional nos Estados Unidos, dois estudos:

• um de 2003 - "Competing in a Value-Driven World"; e
• outro de 2005 - "Winning in a Value-Driven World".

Um resumo das acções a desenvolver pelo comércio tradicional encontra-se a seguir:

Não adianta continuar a forçar com soluções obsoletas, há que dar a volta e fazer da experiência de compra algo de positivo, algo de interessante.
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Ontem, por exemplo, entrei numa loja Zara Home num centro comercial... só tinha uma funcionária. Entrei, dei uma volta pela loja, estive lá dentro cerca de 4/5 minutos e depois saí. Durante todo esse tempo a funcionária esteve super-concentrada em digitar algo para um PDA... como o balcão estava à saída da loja, lembrei-me logo de uma estória americana em que os funcionários de uma cadeia de lojas foram entrevistados sobre o que julgavam ser a sua missão. Alguns, de boa-fé, acreditavam genuinamente que a sua função era evitar que os clientes roubassem inventário...
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O comércio tradicional nunca conseguirá competir no negócio do preço, mas pode competir recorrendo a combinações daquelas 10 sugestões, na encenação de experiências... como a da recente podologia.

Estratégia --> Processos críticos --> Actividades críticas --> Funções críticas (parte II)

Continuado daqui.
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Assim, recorrendo à proposta de valor e aos consequentes 'drivers' estratégicos de uma organização, e ao seu modelo de funcionamento, com base na abordagem por processos, podemos identificar os processos críticos para a execução estratégica.
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Identificados os processos críticos podemos identificar as funções que executam as actividades críticas porque relevantes para a capacidade de execução estratégica. Mark Huselid, Brian Becker e Richard Beatty, no seu livro "The Workforce Scorecard - Managing Human Capital to Execute Strategy" chamam a estas funções críticas "A"-players.
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"Measures of wokforce performance or contribution to firm performance must reflect that indirect line of sight between the workforce and the firm's financial success."
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"The right workforce performance measures follow directly from the strategic role of the workforce in executing your firm's strategy."
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"The key element of this approach are the need to move from viewing people and people management systems as a cost to be minimized to viewing them as a primary source of competitive advantage. Here we introduce the concept of disproportionate investments and show how disproportionate investments in "A" players in "A" positions (funções críticas) is essential for the effective execition of workforce strategy."
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"We believe that is only after you are clear about the strategic objectives and workforce capabilities that you can effectively develop a Workforce Scorecard. Thus, the process begins with a clear statement of firm strategy and the identification of the key or "A" roles that disproportionately contribute to firm success - as well as "A"-level performance within those roles."
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Continua

Estratégia --> Processos críticos --> Actividades críticas --> Funções críticas

Michael Porter no seu clássico “What is Strategy?”, publicado pela Harvard Business Review em Nov.-Dec.1996, escreve:
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"
Uma empresa só pode superar os seus rivais se estabelecer uma diferença que possa preservar"
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Ok, e de onde vêm as diferenças sustentáveis?
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"Em última instância, todas as diferenças entre empresas, em custos ou preço derivam das centenas de actividades…"
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Dado que os processos são conjuntos de actividades solidárias e alinhadas que transformam entradas em saídas, não cessa a minha atenção e interesse pela abordagem por processos, como uma ferramenta fundamental para gerir e liderar uma organização.
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Assim:
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"A diferenciação resulta tanto da escolha das actividades a realizar como da forma como são realizadas."
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E
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"As actividades, são, então, as unidades base para a vantagem competitiva."
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Quem realiza, quem executa, quem desempenha essas actividades são as pessoas!
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Nesta linha de raciocínio, no livro "The Workforce Scorecard - Managing Human Capital to Execute Strategy" de Mark Huselid, Brian Becker e Richard Beatty, encontramos:
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"Traditional perspectives on workforece success, which often focus on standardization and cost reduction, have little to do with the demands of successful strategy execution."
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"Successful strategies and competitive advantage nearly always rely on some form of differention in the marketplace; yet traditional workforce strategies are remarkaly undifferentiated both within and across firms. That is, we often see firms with very different organizational strategies adopting highly similar workforce strategies."
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Ou seja, estamos perante uma contradição.
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"an organization where HR professionals are solely focused on operational efficiency and administrative compliance can never fully capture the strategic value of its workforce."
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Poupar não é o mesmo que ganhar!
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"for many years workforce measurement has primarly consisted of measuring activities associated with HR transactions and of improving the performance of those elements. As a result, managers quite often focus on the wrong measures, and even if those measures could be driven to zero, it would have little or no influence on the successful execution of the firm's strategy."
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"The emphasis on workforce differentiation breaks the traditional disconnect between the logic of differentiation at the level of corporate strategy and the tendency toward homogeneity or commonality in workforce management. The foundation of any successful strategy is some basis of differentiation between the value proposition your firm offers customers and the value proposition your competitors offer ... we are advocating a movement away from "plain vanilla" workforce strategies - where all emplyees are offered the same "deal" - to workforce strategies that arecarefully tailored to your business requirements ... the implications for workforce management is that some positions and some employees are more central to strategy execution than others. This means not only that these positions and employees must be identified, but also that the workforce systems that support, develop, and motivate them are likely to be different from those same systems for non-strategic workers. In short, not all workforce contribution is created equally, some types of workforce performance are more valuable than others, and this different opportunity for value creation has to be managed differently as well."
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Em perfeita sintonia com esta reflexão de Novembro passado.

Algumas ferramentas para ligar ambiente e inovação e desenvolvimento de novos produtos

Na revista Business Week o artigo "Make Green R&D a Competitive Advantage" assinado por Andrew Shapiro.

A importância das pessoas para o sucesso de qualquer empreendimento

Uma das razões porque ainda não abri uma página daquela que estava prevista ser a minha leitura de férias deste ano, foi a de ter espreitado um dos livros que estava na minha pilha de leituras atrasadas e ter ficado enfeitiçado pelo seu conteúdo.
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No capítulo VII do nosso livro escrevemos sobre como relacionar as iniciativas estratégicas que decorrem de um balanced scorecard com as pessoas que trabalham na organização. Pois bem, o livro "The Workforce Scorecard - Managing Human Capital to Execute Strategy" de Mark Huselid, Brian Becker e Richard Beatty, regista as reflexões de especialistas sobre as pessoas, os seus comportamentos, competências e cultura, para executar a estratégia de uma organização.
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Hei-de registar aqui algumas das passagens que mais gostei e que julgo serem úteis para o futuro. No entanto, hoje prefiro chamar a atenção para o artigo do Diário Económico "A aprendizagem do ofício", assinado por Pedro Lomba.
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"Um dia percebeu que os clientes, sobretudo as mulheres, sorviam com atenção tudo o que ele lhes dizia sobre a anatomia do pé na sua relação com o sapato. Percebeu que podia melhorar a sua cultura geral em benefício das vendas. "
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"vejam que eu tinha à minha frente um homem notoriamente conhecedor e competente no que fazia. Não era um especialista em bolsas, energias renováveis ou direito comercial. Mas era um vendedor de sapatos que aparentava saber tudo sobre formas de pés, solas, calcanhares, ergonomias e a diferença que nunca me ocorreu na vida entre pés cavos e pés neutros."
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Aqui não posso concordar com a terminologia de Pedro Lomba, não era um vendedor de sapatos, era muito mais do que isso. Vendedor pode ser confundido com impigidor, prefiro chamar a essa gente que faz batota, que pensa no cliente, que procura dar algo mais, não como vendedores, mas como consultores de compra.
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Gente que não vende, gente que prefere ajudar a comprar.

Estatística Criativa

Um eloquente filme sobre a criatividade estatística dos burocratas governamentais americanos.
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E como será na UE?
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Fuzzy Numbers

Stick to a value proposition ...

... it's not a part-time job.
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É uma ocupação a tempo inteiro. E não adianta argumentar com os custos porque:
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"If the customer doesn't care about the price, then the retailer shouldn't care about the cost"
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Pormenores no The New York Times em "Recall Leads Whole Foods to a Change"

Visão e Missão: Futuro e Propósito

A última reflexão que retiro do livro de Richard Normann "Reframing Business When the Map Changes the Landscape" é sobre os conceitos de missão e visão.
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São conceitos que volta e meia voltam à baila, julgo que a reflexão de Normann denota profundidade e substância.
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"I see 'mission' and 'vision' as artefact concepts which are deliberately used to create purposeful, collective action. They do so by making gaps visible."
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"Vision definetely is in the time domain, about the future. It implies a gap between an imagined future state and the present state.
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Mission is not related to time in the same manner. Instead, mission is related to what value creating domain we participate in and how, i.e. what role we have in what larger system.
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This definition of mission also means that mission can (but not necessarily) imply a gap between the present state and some desired state."
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"So, mission is a description of what differences our existence makes to the context we function in, whereas vision defines a gap between the present and some future state. Vision always implies a gap. mission may imply the existence of a gap but doesn't have to."
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"But vision does not have to imply mission. Mission always implies reasoning in terms of what effects you have on the external world and its betterment. Vision may be about effects on the external world, but it may also be only about the state of our own organization (for example its size, its profitability, its competence, how it makes its shareholders rich, how it gains power)."
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"All visions are about the future; all missions are about the effects on the external world."
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"Why are vision and mission interesting conceptual artefacts? Because of the inherent importance of 'gaps' and of 'meaning' and 'purpose' to create (individual and collective) action in human beings... probably the most important 'atractor' equivalent in social systems is 'meaning'.
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In complexity theory, 'atractor' means some sort of principle or 'magnetic field' which can serve to bring the energy of many seemigly disparate elements and actions to move in some particular direction; when suddenly the system acquires qualities beyond those of its elements. This happens normally when a compex system reaches a 'fracture point' in which it takes on a different logic moving towards a different state of organization and structure."
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"visionary leaders who did not formulate a vision about a mission wil be much more quickly forgotten."
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BTW, nesta obra, Richard Normann racionaliza, de certa forma, o exercício de sair para fora do corpo, como o realizar, com o upframing e o downframing.

Autocarros vs taxis

Descobri no GoogleBooks o livro de Stephan H. Haeckel "Adaptive Enterprise: Creating and Leading Sense-And-Respond Organizations".
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O quarto capítulo "The Sense and Respond Alternative" (página 60) inclui uma analogia que merece uma reflexão, a diferença entre os autocarros e os taxis.
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Os autocarros são as empresas que criam um produto ou serviço e procuram vendê-lo, os taxis representam as empresas que co-criam um produto ou serviço em conjunto com os seus clientes.
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“The make-and-sell bus company emphasizes efficiency and predictability. The sense-and-respond taxi company emphasizes flexibility and responsiveness.
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The make-and-sell bus company employs centralized operational decision-making, and cascades procedural instructions down to the drivers, who carry them out. The sense-and-respond taxi company relies on distributed decision-making: its employees respond independently to customer requests and changing conditions, with the context established by the company.
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Information from a company plan determines the activities of bus drivers. Information from customer requests establishes what a taxi driver does.
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Bus companies functions as mechanisms for efficiently generating unchanging (or gradually changing) products and service. Taxi companies function as adaptive systems for responding to unanticipated requests.”
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A metáfora é muito interessante, já a estou a ver aplicada ao mundo da consultoria.
O que é que o cliente quer: um autocarro ou um táxi?
O que é que o cliente está disposto a investir: um autocarro ou um táxi?

Nichos - a minha receita também passa por aqui

Nichos!
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Pequenas quantidades, pequenas doses, alto valor acrescentado.
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"Do not make the common mistake of growing too big too fast. You will risk discovering you do not have the cash flow to buy the equipment that you need to meet the orders.
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Choose a “value added” niche product, like gourmet mushrooms, that is not sold widely in your area.
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“Make sure they’re unique enough for people to buy them and eat them,” Ms. Aubrey said. “If it’s unusual and tastes good, people will buy it.”"
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Mais um exemplo do desaparecimento do mercado do meio-termo e da consequente polarização dos mercados?
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"Another Research Service study indicated that despite the consolidation of American agriculture, tiny farms were holding their own. The number of farms with annual sales of more than $250,000 in inflation-adjusted dollars nearly doubled to 152,000 in 2002 from 85,000 in 1982, the survey showed. (o negócio do preço, da produção em massa).
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While midsize and small farms, with revenue ranging from $10,000 to $250,000, declined, operations with sales of less than $10,000 jumped 14 percent over those years, to 2.5 million, from 2.2 million. The reports authors cautioned, though, that technical changes in its methodology exaggerated the increase."
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Uma pequena exploração agricola não pode competir de igual para igual com a grande exploração intensiva, e vice-versa. A grande exploração agricola não pode competir com a produção dedicada de delicatessen: no terreno, nos canais de distribuição, na marca, nas prateleiras.
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E quando uns e outros reconhecem isso, está aberto o caminho para o desenvolvimento de um intrincado ecossistema de explorações, produções, propostas de valor, estratégias, um mundo de diferenciação.
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Trechos retirados do artigo "Niche Farming Offers Way Back to the Land" no The New York Times.

Persuasão

Continua daqui.
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“The other way to persuade people – and ultimately a much more powerful way – is by uniting an idea with an emotion. The best way to do that is by telling a compelling story”
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Para os aprendizes de spin:
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“What’s wrong with painting a positive picture?
It doesn’t ring true.” … “Positive, hypothetical pictures and boilerplate press releases actually work against you because they foment distrust among the people you’re trying to convince.”
…
Caro Raul ainda há dias escrevemos sobre isto, recorrendo a palavras de Paula Campos.
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"The energy to live comes from the dark side. It comes from everything that makes us suffer. As we struggle against these negative powers, we’re forced to live more deeply, more fully.”
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“So, a story that embraces darkness produces a positive energy in listeners?
Absolutely. We follow people in whom we believe. The best leaders I’ve dealt with have come to terms with dark reality.” … “CEOs, likewise, have to sit at the head of the table or in front of the microphone and navigate their companies through the storms of bad economies and tough competition. If you look your audience in the eye, lay out your really scary challenges, and say, “We’ll be lucky as hell if we get through this, but here’s what I think we should do”, they will listen to you.
To get people behind you, you can tell a truthful story.”
…
“Desire is the blood of a story. Desire is not a shopping list but a core need that, if satisfied, would stop the story in its tracks.”
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Os gestores de topo não gostam de falar aos seus colaboradores sobre o lado negativo, têm receio do pânico.
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Julgo que o pânico só surge quando, perante os factos negativos, não é apresentado um caminho com alguma possibilidade de sucesso.

Andragogia versus Pedagogia

Uma das coisas que me arrelia solenemente no negócio da formação de formadores, e no da renovação da formação de formadores é a demonstração de atraso intelectual continuado ao continuar a martelar a tecla da pedagogia.
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Pedagogia é para professores que lidam com crianças e jovens sem experiência de vida.
Pedagogia é para quem pode transmitir conhecimento para receptores que não o põem em causa.
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Contudo, na formação de adultos, receptores acríticos e sem experiência de vida é a última coisa que um formador pode esperar ter entre os formandos.
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Quando se dá formação a adultos procura-se transmitir conhecimento. No entanto, o conhecimento só por si não muda o comportamento dos adultos. É preciso persuadir os adultos a mudar os seus comportamentos.
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“Why is persuasion so difficult and what can you do to set people on fire?”
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“There are two ways to persuade people. The first is by using conventional rhetoric, which is what most executives are trained in” … “But there are two problems with rhetoric. First, the people you’re talking to have their own set of authorities, statistics, and experiences. While you’re trying to persuade them, they are arguing with you in their heads. Second, if you do succeed in persuading them, you’ve done so only on an intellectual basis. That’s not good enough, because people are not inspired to act by reason alone.”
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E é isto que falha quando se procura a pedagogia para formar adultos, é ignorar que o formando não é um vaso vazio à espera de ser enchido. É ignorar que o formando não está disposto a aceitar sem reservas tudo o que lhe despejam durante uma acção de formação. Daí que não cesse de me admirar com a tão pouca atenção que se dá em Portugal à andragogia.
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Trechos retirados do artigo “Storytelling that moves people – A Conversation with Screenwriting Coach Robert McKee” publicado em Junho de 2003 na revista Harvard Business Review.
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Continua

A perspectiva de Recursos & Infra-estruturas

Quando olho para a estrutura, para a sequência causal de perspectivas de um balanced scorecard, e me concentro na zona de trabalho (nas perspectivas de Processos e de Recursos & Infra-estruturas) instintivamente visualizo uma imagem deste tipo:

Resultados financeiros são uma consequência de clientes-alvo satisfeitos de forma sustentada.

Clientes-alvo satisfeitos resultam do desempenho adequado de processos críticos.

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A identificação dos processos críticos é uma função da proposta de valor adoptada.

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Um processo é um conjunto de actividades, um conjunto de tarefas que transformam entradas em saídas. Um processo é como um caminho traçado que os intervenientes têm de seguir e respeitar.

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Para que um processo funcione é preciso que intervenham pessoas, que actuem equipamentos e sistemas de informação.

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É na perspectiva de Recursos & Infra-estruturas que enquadramos estes três factores:

• Pessoas;
• Informação; e
• Equipamentos.

O artigo "From Partners to Players: Extending the HR Playing Field" de Dave Ulrich e Dick Beatty, publicado por Human Resources Management no Inverno de 2001, ilustra a relação entre a proposta de valor e as características desejadas para as pessoas que operam nesses processos (retratado aqui).

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Acho particularmente interessante a sistematização da componente humana em três vertentes:

• Competências;
• Comportamentos;
• Cultura (mindset).

Continua.

A minha solução não passa por aqui (V)

O jogo do Dilema do Prisioneiro em que os jogadores têm memória e realizam iterações infinitas, ou aleatórias, como descrito neste texto da wikipédia aqui é uma base para investigar as economias, as civilizações e as vantagens da cooperação e a tentação do egoísmo.
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"Para o Dilema do Prisioneiro Iterado, nem sempre é correcto dizer que uma certa estratégia é a melhor. Por exemplo, considere-se uma população onde todos desertam sempre, excepto um único individuo que continua a estratégia Tit for Tat (olho por olho - fazer aos outros o que nos fizeram na rodada anterior, começando por cooperar). Este individuo tem uma pequena desvantagem porque perde a primeira ronda.
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Numa população com um certa percentagem de indivíduos que desertam sempre e outros que continuam a estratégia Tit for Tat, a estratégia óptima para um indivíduo depende da percentagem, e da duração do jogo. Realizaram-se simulações de populações, onde morrem os indivíduos com pontuações baixas e se reproduzem aqueles com pontuações altas. A mistura de algoritmos na população final depende da mistura na população inicial."
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Beinhocker refere "We discovered that there is no one best strategy; rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies - an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction."
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É a competição económica que assegura a cooperação entre os actores económicos. Se não há competição, o vendedor pode sacar mais retorno da relação com o comprador do que este está disposto a oferecer livremente.

A minha solução não passa por aqui (IV)

Continuado daqui.
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Trechos retirados do livro “Reframing Business – When the Map Changes the Landscape” de Richard Normann.
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“A first and elementary level of learning and knowledge development process is what Argyris and Schon have called single-loop learning. Such learning does not require change of the basic model that is being applied, only an adjustment of the values of existing parameters. It leads to increased efficiency within a frame work.”
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Algo semelhante à melhoria continua, algo que leva a melhorias incrementais do desempenho. Existe uma determinada paisagem competitiva (business landscape) e tenta-se melhorar a produtividade, aumentar a eficiência nesse cenário sem o pôr em causa. É aqui que actua a Comissão Europeia, é aqui que operam todos aqueles que apenas conseguem associar aumento da produtividade a redução de custos, a aumento da eficiência.
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“For the first level of outcome – basically incremental improvement within an essentially stable framework – the type of political leadership that best seems to reflect the situation is what Weber would have called ‘rational leadership’. It is based on an intellectual understanding of the productive processes of the organization, and supports the efficiency and continuous, adaptive improvement of those processes.”
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A tese de Weber defendia que o mundo devia convergir para a ‘rational leadership’ abandonando as formas tradicionais de liderança baseadas na atribuição de poderes por outros factores que não os racionais. Segundo ele a lógica deveria reinar, não as emoções, não as tradições ou posições herdadas
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Contudo a ‘rational leadership’ não é suficiente em situações de mudança estrutural disruptiva.
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“The immune system may become too strong for a company to break out of the frames. Reorientation of a company, changing its business idea or business model, requires a realignment of both the cognitive processes and the power system.”
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Precisamos de melhorias, de aumentos radicais da produtividade das nossas organizações. Esses saltos quânticos necessários não são compatíveis com melhorias incrementais da eficiência, precisamos de um outro nível de conhecimento.
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“To achieve frame-breaking reconfiguration a company needs to engage in what Argyris and Schon have called double-loop learning. The outcome is what I refer to as ‘reorientation’ as opposed to ‘variation’. In this case we are talking about more than adjustment within a given mind frame. Thomas Khun would have called this a ‘revolution’, a result of ‘extraordinary problem solving as opposed to ‘puzzle laying’. In the history of science this process corresponds to the great changes of world view: from the world as earth centred to the world as sun centred, from the world as a ‘clock’ mechanism to the world as an ‘organism’, etc."
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Na base deste double-loop learning está a capacidade de reflectir sobre o que fazemos, sobre o que somos, a tal capacidade de fazer e viver a experiência de sair do corpo e apreciar o que se passa no contexto competitivo em que vivemos. Não é só olhar, é olhar e articular as observações tangíveis, concretas, dentro de um universo conceptual e abstracto.
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“At our second level, then, we need political leadership that can break up old structures. The role of the leader in such a situation is to extract, create or co-create, and then articulate a vision and direction which breaks the frame and creates a new one. And, in particular, leadership at this level always means using power to redistribute power and change the power system.”
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É preciso mais do que a razão, mais do que a lógica, mais do que cálculos...
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“Leaders who are able to do this must act either as entrepreneurs who stand for their own new vision themselves, or as ‘midwives’ able to put together fragments already existing within people in and outside the organization into a new coherent direction.
The need for such visionary leadership is very strong in today’s structurally changing value-creation landscape. The challenges are essentially two. One is to articulate and propagate the new direction; the other is to manage the transition.
The latter part is particularly devious and difficult today, since re-orientations now often tend to imply not just moving from a ‘mature’ area with a slowly declining future into some other area with higher prospects of growth, but to actually replace an existing business model with another, in the process literally killing or destroying many of the elements of an organization while retaining a certain hub of the reframing. The new is built on the ruins of the old."
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Ou seja, é preciso conhecimento em primeira mão para ter o substracto mental suficiente para enveredar pelo double-loop learning, algo como o mental scaffolding de Vygotsky.
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Quem não tem esse conhecimento, essa experiência, só pode confiar na razão, e a razão encaminha-o para as melhorias incrementais da eficiência, melhorias incrementais da produtividade, quando precisamos de saltos quânticos, autênticos impulsos de Dirac.
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Continua com o dilema do prisioneiro e a cooperação.