"Do not play a strictly dominated strategy"

O JN do passado Sábado trouxe-me duas estórias que me recordaram o tema da pedofilia empresarial.

Primeira estória:

"Empresa criada para fornecer Yazaki protesta contra rescisão

OVAR Uma empresa que diz ter sido criada a pedido da Yazaki Saltano para abastecer em exclusivo essa fabricante de componentes automóveis protestou ontem junto à fábrica de Ovar dessa multinacional, criticando a rescisão "desumana" que obriga a despedimento coletivo. Em causa está a Jorge M. Barros Gomes (JG) que, criada há mais de 20 anos em Oliveira de Azeméis, fica agora sem trabalho para os seus 27 funcionários. A direção da Yazaki Saltano declara que a cessação do contrato com a JG se verificou "de acordo com o que foi estritamente estipulado entre as partes" e que o serviço antes requisitado foi alocado a "serviços internos"."

Segunda estória: 

"CRISE A União das Adegas Cooperativas do Douro (Uniadegas) apelou ao Governo para que crie um mecanismo que valha a estas unidades, num ano em que estão a ser confrontadas com a entrada anormal de uvas. A situação decorre da falta de interesse de muitas empresas produtoras de vinho por terem ainda grandes stocks em armazém. Sem mais onde entregar, os viticultores estão a levar toda a produção para as cooperativas, criando dificuldades de funcionamento e de armazenagem.

Perante a realidade deste ano, Ilídio Santos, presidente da Uniadegas, destaca que as cooperativas estão " cheias de uvas e de solidariedade". Explica que em anos de escassez, "os agricultores costumam aproveitar boas propostas de empresas privadas, vendem algumas quantidades de uvas e só o resto é que vai para a cooperativa. Em anos como este, vai tudo para a adega"." 

Lidamos com adultos ou com crianças? 

Como não recordar:

"Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy meu Deus, tantas empresas que violam esta primeira lição para viverem em sobressalto permanente, em recuo permanente, tempo emprestado. Teimam em desempenhar o papel de formigas num piquenique"

 

Estratégia e noção

Há artigos de jornal que me deixam abananado.

Quinta-feira passada recomendaram-me "Temos um nível de poder baixíssimo sobre os clientes da indústria automóvel" que começa assim:

"Nos últimos cinco anos houve um "pequeno movimento de concentração" na indústria dos moldes, aproveitando uma altura em que várias empresas estão em transição geracional, mas Nuno Silva sublinha que essa consolidação tem ainda de ser acelerada para o setor conseguir equilibrar os argumentos negociais com os grandes clientes, sobretudo no ramo automóvel que assegura 80% das encomendas."

Trabalhar um produto de baixo valor acrescentado, feito por encomenda num mercado com muita oferta e querer ter poder negocial? Come on!

O que aprendi sobre moldes em 2017 - Temos ainda muito trabalho por fazer.

O que recomendo às empresas há muito tempo:

• Cuidado com a pedofilia (Junho de 2011)
• Fornecer a Autoeuropa não é necessariamente uma boa decisão para uma PME portuguesa-tipo (Outubro de 2012)
• Mais um exemplo de subida na escala do preço (Fevereiro de 2014)
• Cuidado com a pedofilia empresarial (Outubro de 2014)
• Um exemplo - Dezembro de 2015 - A prova do tempo... tudo por causa de um Pingo Doce

Ainda no mesmo artigo, quer-se subir na escala de valor, mas quer-se dinheiro barato emprestado para adiantar as encomendas, não para investir, ou seja o clássico de Spender que citei em 2015 em Apesar das boas intenções:

"The funds flowed selectively into the least viable part of the industry, preventing change, and subsidized competition".

Arrisco dizer que muitos apoios não são para criar o futuro, mas para baixar custos de produção... recordar Uma espécie de esquema Ponzi 

Que mais exemplos são precisos?

Em Julho de 2011 escrevi sobre a pedofilia empresarial em:

• Pedofilia empresarial 
• Pedofilia empresarial (continuação)

Também em 2011, mas em Fevereiro escrevi sobre o caso da Raporal em "Especulação à volta da carne de porco" que se confirmou em 2015, recordo "A prova do tempo... tudo por causa de um Pingo Doce".

Ontem, apanhei isto na internet "Agricultor espanhol vende 6 mil quilos de mangas em duas horas após apelo nas redes socias". Que mais exemplos são precisos para confirmar que o mercado está maduro para aproximar os produtores dos consumidores através da internet?

Um exemplo para o futuro?

Um exemplo para o futuro? "Olha o peixe fresquinho! DPD entra nas entregas dos frescos em Portugal"

Recordar:

• Pedofilia empresarial (continuação) (Julho de 2011)
• Alargar os horizontes (parte IV) (Julho de 2011)

The Rules of the Passion Economy (parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.

"RULE #8: NEVER BE IN THE COMMODITY BUSINESS, EVEN IF YOU SELL WHAT OTHER PEOPLE CONSIDER A COMMODITY.
...
A commodity is an undifferentiated product that is easily copied and replicated by others. Commodities are widgets. Generic soap is a commodity; so is the dry cleaner on your way to work and the barber down the block. Commodity businesses are price takers, meaning they get paid whatever the market price happens to be. The only way for them to be truly successful is with volume and an ability to produce more cheaply than anybody else. That’s why commodity businesses tend to be dominated by huge, global corporations that use automation and outsourcing to cut their costs to the bone.
.
Passion businesses never sell commodities. By definition, a passion business differentiates itself from others so that it can charge a unique price that represents its unique value.
...
Commodification is like gravity, always pulling at everyone, always trying to get each product and service and worker to fall to a common level."

Nem de propósito:

O Pingo Doce tem um anúncio de TV a garantir que apoia a produção nacional com borrego a 3,99.
Todos gostamos de promoções, mas - e este é um tema pré-Covid a que esta crise podia pôr termo - só é possível haver borrego a 3,99 com a miséria dos produtores e/ou produção aditivada pic.twitter.com/3M8XHRzE5A

— João M Fernandes (@jmmfernandes) April 10, 2020

Cuidado com a pedofilia empresarial. O negócio do preço não é para quem quer, é para quem pode. https://t.co/hXdCFTocMs

— Carlos P da Cruz (@ccz1) April 12, 2020

Recordar: Pregarás o Evangelho do Valor e sobretuso Privilegiar os inputs sobre os outputs (parte IX) a propósito dos adjectivos em vez dos substantivos.

Second-order thinking...

Na última semana recordei duas frases da autoria do Aranha:

• "Não me venha com os seus factos que eu tenho os meus argumentos!"
• "Quando o empresário português tem um problema, saca da carteira e compra uma máquina!"

Na mesma última semana várias conversas acabaram por aflorar dois temas clássicos no blogue:

• A pedofilia empresarial;
• Os amadores a jogarem bilhar.

Há um ditado que volta e meia Nassim Taleb usa:

• Good fences make good neighbours

Hoje em dia, quando vejo imagens de gente que quer deitar para o caixote do lixo da História a existência de fronteiras penso sempre nos jogadores amadores de bilhar e no tal ditado.

Há dias, enquanto conduzia ouvi "Chesterton’s Fence: A Lesson in Second Order Thinking". Recomendo vivamente a leitura:

"When we seek to intervene in any system created by someone, it’s not enough to view their decisions and choices simply as the consequences of first-order thinking because we can inadvertently create serious problems. Before changing anything, we should wonder whether they were using second-order thinking. Their reasons for making certain choices might be more complex than they seem at first. It’s best to assume they knew things we don’t or had experience we can’t fathom, so we don’t go for quick fixes and end up making things worse."

Este trecho que se segue fez-me recordar "Most thinking stops at stage one":

"Second-order thinking is the practice of not just considering the consequences of our decisions but also the consequences of those consequences. Everyone can manage first-order thinking, which is just considering the immediate anticipated result of an action. It’s simple and quick, usually requiring little effort. By comparison, second-order thinking is more complex and time-consuming. The fact that it is difficult and unusual is what makes the ability to do it such a powerful advantage." 

Na última Terça-feira vimos as imagens do primeiro-ministro holandês fazer um discurso sobre novos comportamentos e, depois, o seu lado "fast" actuou e instintivamente fez o contrário do que tinha acabado de pregar. Pena que a cena dos amadores a jogar bilhar seja tão comum quando se toma a decisão de comprar uma máquina e, não se considera se ela viola as orientações estratégicas à la Terry Hill.

Pedofilia empresarial de topo

Lembram-se disto:

Agora atentem nisto, retirado do artigo "As AppleMorphs, A Cost-Cutter Rises" publicado a 24 de Janeiro último no Wall Street Journal:

"To understand Apple Inc.'s evolving place in the tech world, consider that one of its most important executives today is a guy whose job is badgering suppliers to get costs down.
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Tony Blevins, vice president of procurement, will stop at little to get a favorable deal. He has paraded manufacturers past competitors in Apple's lobby and spurned a UPS contract by sending it back to UPS executives through FedEx. He persuaded subcontractors not to pay a chip maker that Apple was in litigation with, depriving the chip company of $8 billion, according to court documents and people who recall the case."

Isto é pedofilia empresarial de topo.

PME cuidado com a pedofilia empresarial quando lidam com uma empresa muito maior.

Isto não augura nada de bom. Quando o momento chegar, muitas facas sairão debaixo das túnicas...

Quanto mais esta cultura ascender na hierarquia, menos espaço haverá para os criativos na hierarquia. É assim que começa o hollowing, que acaba em carcaças ocas de aristocratas arruinados.

"uma das vertentes do nosso trabalho com as empresas"

Trabalhar para marcas internacionais em regime de subcontratação (private label), ou é um negócio de preço-baixo, e aposta-se na eficiência e na escala, ou é um negócio de flexibilidade.

O negócio do preço-baixo, como refiro aqui há milénios, não é para quem quer é para quem pode.

Trabalhar para marcas internacionais em regime de subcontratação (private label), quando a paisagem competitiva em que estamos a viver há quase 50 anos sofre uma mudança brusca, com a entrada de novos players, como novas tecnologias, com novas formas de olhar a competição e o mercado, com novas formas de organização do trabalho, alguns com dimensões respeitáveis, devia ser um sinal de alerta, um sinal para internamente se pôrem em causa os mitos e tabus da organização sem receio de ferir susceptibilidades, paróquias e costumes arreigados.

Em Agosto de 2015, enquanto o sector das bicicletas em Portugal transmitia sinais de sucesso, recordar "Boas notícias" (parte I e parte II), aqui no blogue alertávamos a histórica marca Órbita para alguns riscos:

"Isto é estratégia, boa ou má, é estratégia. Os produtores portugueses não consideram sexy, rentável, produzir "bicicletas para desporto e lazer". Não é bom esperar que a macroeconomia arraste a nossa empresa para resultados positivos, a retoma como uma maré que eleva todos os barcos é uma péssima estratégia. A esperança não é em si mesma uma estratégia!.Assim como não fazemos arte depois de nos tornarmos artistas, a retoma não é uma força exógena que age sobre um sistema, a retoma é a consequência, à posteriori, de uma massa crítica de empresas que fizeram pela sua própria vida..Vamos admitir que a Órbita produz e vende sobretudo com marca própria. Vamos admitir que o sucesso recente do sector diz respeito a bicicletas produzidas para marcas próprias da distribuição (private label como se diz no calçado). Talvez isto seja sinal de que a Órbita precise de pensar mais na diferenciação e menos na quantidade, precise de não usar os outros como referência, para não cometer o erro de Saul (aqui também). Talvez isto seja sinal de que a Órbita precisa de afinar a sua estratégia..Mas o mais certo é isto acontecer:"

Agora encontro isto "Dona da Órbita a caminho da insolvência" de onde extraio este trecho:

"A Órbita tem um processo semelhante a correr no mesmo tribunal, cujos credores reclamam, neste caso, 14,2 milhões de euros. A maior parcela são os quase sete milhões exigidos pela EMEL – Empresa Municipal de Mobilidade e Estacionamento de Lisboa, por quebra de contrato no fornecimento das bicicletas para o programa Gira. Um valor que o proprietário da fabricante de bicicletas considera um “crédito litigioso”, pretendendo impugná-lo."

Em 2015 eu aconselhava:

"Talvez isto seja sinal de que a Órbita precise de pensar mais na diferenciação e menos na quantidade"

A direcção da empresa parece ter sido exactamente a contrária. Virar-se para a quantidade e trabalhar para um cliente de preço-baixo conjugado com muitas exigências. Só há uma situação em que faça sentido lidar com um cliente deste tipo: um fabricante profissional orientado para o custo-baixo e suportado numa boa equipa de advogados para evitar a pedofilia empresarial.

Faz-me lembrar a Raporal.

Esta é uma das vertentes do nosso trabalho com as empresas:

• evitar que cometam erros infantis (que até um outsider via imprensa detecta, e põe a sua reputação em jogo ao fazer previsões);
• agir como advogado do diabo num esforço de partir pedra para formular uma estratégia alinhada com o ADN da empresa e, traduzi-la num conjunto de iniciativas estratégicas alinhadas. O esquema do concreto para o abstracto.

Somos mágicos? Não, não fazemos milagres, só podemos tentar influenciar a fuga a decisões que um outsider facilmente classifica de estúpidas e, por outro lado, facilitar o parto de estratégias que só os decisores das empresas podem assumir e validar.

Não cometa os mesmos erros

A propósito de "Janz: a histórica fábrica de contadores está insolvente":

"Empresa parou a produção de contadores de energia e deixou 60 pessoas sem trabalho
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A apresentação à insolvência foi feita pela Janz e agora há duas saídas possíveis: aprovar um plano de recuperação ou liquidar. “A minha intenção é não ir para liquidação.
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A Janz Contadores de Energia em 2017 faturou €4,2 milhões e teve um prejuízo de €547 mil. Em 2016 tinha tido vendas de €3,9 milhões e perdas de €926 mil. A acumulação de prejuízos deteriorou a situação financeira da Janz, que chegou ao final do ano passado com capitais próprios negativos de €1,2 milhões. O ex-presidente da empresa, António Papoila, invoca a “contínua descida do preço dos contadores” como razão para o colapso. “O mercado desceu mais de 40% em dois anos”, lamenta o gestor, notando que a Janz não conseguiu competir com os baixos preços da concorrência. “Nós compramos os componentes na Europa, não na China”, observa. “Fizemos o nosso melhor para ter um produto de alta qualidade e investimos muito em tecnologia”, garante.
...
A Janz foi durante décadas um fornecedor de referência da EDP, tendo sido premiada em 2012 na categoria de inovação dos prémios da EDP para os seus fornecedores, pelo fabrico da EDP Box, ferramenta de contagem usada no projeto Inovgrid, de criação de uma rede elétrica inteligente. Mas nos últimos anos a EDP abriu o leque de fornecedores, incluindo fabricantes chineses. No ano passado a EDP contratou 800 mil contadores ao consórcio da alemã Siemens e da suíça Landis+Gyr.
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Para o negócio de contadores elétricos da família Janz é o fim da linha." 

O negócio do preço não é para quem quer, é para quem pode.

Um aumento das vendas pode representar mais pregos no caixão se for conseguido à custa de um abaixamento dos preços não compensado pelo aumento do volume.

É demasiado perigoso depender de um único cliente.

É demasiado perigoso acreditar nisto "Fizemos o nosso melhor para ter um produto de alta qualidade e investimos muito em tecnologia" sem cuidar de ir à procura dos clientes que valorizam esse tipo de produto e proposta de valor.

É demasiado perigoso ser demasiado dependente de uma relação de pedofilia-empresarial. Ao ler este caso da Janz como não recordar o da Raporal?

Pedofilia empresarial, beware

"O mais recente relatório, com base nos dados recolhidos entre maio e agosto de 2018, revela que mais de 20% dos fornecedores indicaram ainda que menos de 80% dos pedidos recebidos de retalhistas ou marcas apresentavam preços que cobriam os requisitos sociais, ambientais, de qualidade e outros.
...
Um terço dos fornecedores (27,3%) afirma que os clientes não pagaram o preço total indicado na nota de encomenda. Além disso, quase 10% dos fornecedores referem que menos de 20% dos pedidos de compra dos seus clientes foram pagos na totalidade. Os fornecedores adiantam que as razões mais comuns apresentadas para o não pagamento na totalidade foram os atrasos ou reclamações, sem fundamentação, de defeitos de qualidade do produto. Outras razões incluem a obrigação de contribuir para a abertura de uma nova loja, a remodelação de uma loja existente ou o lançamento de uma nova marca."

Recordar "A prova do tempo... tudo por causa de um Pingo Doce"


Trechos retirados de "Sourcing sob alta tensão"

Optimismo e um esclarecimento

A propósito deste artigo, "Há cada vez mais pequenas empresas a exportar", publicado pela Vida Económica, primeiro uma nota de optimismo:

"As nossas empresas têm que saber investir, saber criar valor e saber exportar mais, independentemente dos apoios que tenham. Nessa perspetiva, os apoios públicos são um instrumento interessante mas não decisivo e, quando se fala daquilo que são as principais componentes desse motor que impulsiona as exportações, os apoios públicos não podem ser encarados nessa perspetiva como prioritários. São muito importantes, não são prioritários." [Moi ici: Um sinal de progresso da nossa economia transaccionável, há 10 anos seria impossível encontrar este tipo de discurso num líder de uma associação empresarial sectorial]

Segundo, algo que me fez recordar Hermann Simon e os seus "Hidden Champions":

"VE - Frequentemente, neste setor, que tem bastantes PME, há uma grande diferença de poder negocial quando estão a fornecer grandes grupos, apesar da diferença de dimensão e do poder que tem um grande grupo, os contratos que se fazem permitem às empresas obter margens razoáveis e sobreviver ou há esmagamento de margens? [Moi ici: Recordar esta estória e esta outra e o marcador "pedofilia empresarial"]
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RCP - O setor metalúrgico e metalomecânico é, não é só em Portugal mas na Europa, em geral muitas vezes qualificado como setor oculto, muitas vezes, por várias razões, por não ter a notoriedade mediática que a sua dimensão justificaria e, por outro lado, porque as suas empresas, muitas delas PME, estão esmagadas entre fornecedores gigantescos e clientes gigantescos da aeronáutica, da indústria automóvel, da indústria ferroviária, etc. Evidentemente que essa característica condiciona as nossas empresas, sobreviver elas têm sobrevivido, creio que também têm conseguido ter um papel cada vez mais importante no desenvolvimento de produtos e soluções e de serviços para as empresas que são suas clientes. Isso também tem criado alguma necessidade, os grandes clientes necessitam das nossas empresas, as nossas empresas têm feito um grande trabalho junto dos seus clientes gigantescos e nessa medida têm conseguido acrescentar valor e portanto ter margens relativamente mais interessantes." [Moi ici: As PME deste sector são boas no B2B, não precisam de ser conhecidas do grande público. Aliás, quanto mais desconhecidas do grande público mais a salvo da impostagem normanda dos governos deste país. Hermann Simon escreveu com orgulho sobre os campeões escondidos alemães "these companies are typically unknown outside their niches, mostly because they are private and relish their obscurity."]

O mundo é muito complicado e os jornalismo é uma treta

A propósito de "Só metade das frutas dos supermercados têm origem portuguesa" duas ideias.

Antes de mais, qual a evolução das exportações de fruta e hortícolas?

As exportações de preparados hortícolas estão com um crescimento homólogo de 19% nos primeiros seis meses de 2017.

As exportações de fruta estão com um crescimento homólogo de 45% nos primeiros seis meses de 2017.

Quem é que estará disposto a pagar mais por fruta de qualidade, o mercado português ou os mercados externos?

Tal como no calçado e no mobiliário, por exemplo, produzimos bom e caro para exportar e importamos mais "chunga" e barato para o consumidor português (eu não invento estas coisas, tento sempre escrever baseado em factos e tenho boa memória).

Primeira ideia - aposto que os primeiros a não estar interessados em vender fruta portuguesa para os supermercados portugueses são ... os produtores de fruta portugueses. Basta recordar o choro do então líder da Autoeuropa e da resposta que levou do Presidente da Associação Portuguesa de Fundição que registei em "Mais um exemplo de subida na escala do preço"

Se calhar os produtores de fruta não gostam de pedofilia empresarial.

Segunda ideia - em que altura do ano foi feito o estudo? Recordar "Qual é o verdadeiro produto que a nossa agricultura pode oferecer? (parte II)"

O português não está disposto a pagar pelo made in Portugal como os russos.

A prova do tempo... tudo por causa de um Pingo Doce

Este título "Suinicultores entram no Pingo Doce de Braga e detectam falhas na rotulagem" despertou-me a atenção.
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Há qualquer coisa por trás desta acção, o Pingo Doce compra o porco no mercado nacional... ou comprava.
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Então, a minha mente recua a 2011 e à Raporal e a este postal "Especulação à volta da carne de porco".
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Entretanto, uma pesquisa no Google leva-me até "When modern distribution owns the piggy bowl" e... lamento!
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Lamento que as minhas previsões de 2011 se tenham cumprido. Confesso que era fácil, diferenciação sem marca própria dificilmente leva a margens superiores, diferenciação sem paciência estratégica dificilmente leva a resultados positivos. A leitura levou-me a identificar uma terceira falha:

"In 2013 Raporal had overcome the period of transition, and was working together with the large distributors. “Pingo Doce was responsible for more than 50% of the sales” referred Sr. Mário Guarda, one of the board members of Raporal and responsible for the meat slaughtering and meat processing units.
...
The result of this partnership was an immediate success; in 2011 the “Pig with more flavour” was awarded the national “The Portugal Winner” prize. In terms of annual performance until 2013, sales were largely made under the umbrella of this contract, which allowed Raporal to continue to grow despite the economic downturn and decreasing consumption of pork meat.
...
By 2013, the contract was half way through, and the board of directors used this “free flow” time to evaluate the agreement and the future of “Pig with more flavour” upon the end of the contract.
At this point it had become clear that the initial aim of the differentiation, which rested in the ambition to improve the relationship with a client, was not achieved, as negotiations remained very tough. Moreover Raporal did not create enough brand awareness, with the differentiated product, although this was never its main objective. Nevertheless it did succeed in increasing its sales volume, and more importantly the growth of its business.
...
In 2013 Raporal had overcome the period of transition, and was working together with the large distributors. “Pingo Doce was responsible for more than 50% of the sales”, while the percentage of sales through small sellers was becoming more and more irrelevant.
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While sales volumes kept increasing Raporal could not help but see its profit margins go down, mostly because of the tough negotiation with modern distribution agents. [Moi ici: Abaixo faço duas reflexões sobre este sublinhado] In the attempt to improve these relationships, Raporal decided to invest in the differentiation of its product which later was sold exclusively under Pingo Doce’s brand. Although sales figures were very promising, negotiations did not get any better.
With a challenging period ahead, Raporal’s management was forced to continue to develop strategies that would gradually decrease the dependency on this modern distributor although clearly understanding that the market conditions dictated the need to sell to these agents if the aim was to maintain large sales volume."

Reflexão 1: Não deixo de ser sentir um perfume de pedofilia empresarial por este caso. Não sabe o que é? Ver isto e isto.
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Reflexão 2: Aquele "While sales volumes kept increasing Raporal could not help but see its profit margins go down" fez-me logo recordar uma das frases que mais cito neste blogue:

Volume é Vaidade,
Lucro é Sanidade.

 2016 quase a chegar e ainda há tantas e tantas empresas a trabalhar para o market share como objectivo, quando devia ser uma consequência...
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Agora, imaginem que a Raporal tinha contactado há 5 anos este anónimo consultor da província... quanto dinheiro teria poupado? Quanto dinheiro teria ganho? Acham que este consultor iria mesmo propor-lhes "Ser ricos e com saúde" em simultâneo, ou iria trazer-lhes o incómodo de terem de se decidir e alinhar pelo que decidiram, ser rico e doentio ou pobre e com saúde? Acham que este consultor deixaria passar em claro o erro clamoroso de apostar na inovação sem desenvolver marca própria?
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Esta é a prova do tempo, o que previ e o que aconteceu. Há a outra prova do tempo, por exemplo aqui e aqui.
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A sua empresa está no lugar da Raporal em 2007?
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Será que podemos ajudar?

Outro melhor ano de...

Na senda de "o melhor ano de...", mais uma vez a metalurgia e metalomecânica mostra o que se faz com o euro:

"A avaliar pelos dados revelados esta sexta-feira pela Associação dos Industriais Metalúrgicos, Metalomecânicos e Afins de Portugal (AIMMAP). Rafael Campos Pereira, vice-presidente da associação, nem hesita: “se continuarmos a crescer e a manter os registos que mantivemos nos primeiros cinco meses do ano, vamos ultrapassar a nossa meta“."

De que falamos? Sou levado a concluir que falamos daquelas categorias do INE:

• MÁQUINAS, OUTROS BENS DE CAPITAL E SEUS ACESSORIOS (excepto material de transporte); (CGCE 41 e 42) e
• ARTES, PEÇAS SEPARADAS E ACESSÓRIOS (para material de transporte) (CGCE 52 e 53)

"As exportações de máquinas e equipamentos, produtos metálicos, equipamentos de transporte e fabrico de peças técnicas utilizadas no setor automóvel ou aeronáutica, entre outros, atingiram 6.354 milhões de euros nos primeiros cinco meses de 2015 [Moi ici: Se acrescentarmos o CGCE 51 (AUTOMOVEIS PARA TRANSPORTE  DE PASSAGEIROS) o valor ultrapassa os 7 milhões], mais 12,2% do que em igual período do ano anterior. Representou 30% das exportações nacionais nos primeiros cinco meses do ano, que totalizaram 20,6 mil milhões de euros. E há 16 meses que a variação homóloga das exportações do setor metalúrgico e metalomecânico está a crescer."

Como é que o sector consegue?
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Qual é a receita deste blogue?

"A aposta estratégica na expansão para mercados externos de valor acrescentado e o investimento das empresas na qualidade e inovação dos seus produtos e serviços mostrou-se crucial e é algo que nos deixa muito orgulhosos
...
A inovação e a competitividade do metal português são cada vez mais reconhecidas internacionalmente e estamos a competir no mesmo patamar que os gigantes mundiais do setor como a Alemanha ou alguns países asiáticos
...
O vice-presidente da AIMMAP diz que as exportações sobem, mas não é em volume, é em produtos de valor acrescentado. “Não vendemos produtos em série massificados, vendemos é cada vez mais produtos com maior valor acrescentado, customizados e orientados para as necessidades dos clientes. As empresas estrangeiras desafiam as nossas a encontrarem soluções para ultrapassarem os seus problemas”, diz."

Pena que o artigo de onde retirei os trechos "Exportações. Os campeões nacionais não desistem de fazer mais" acabe da pior forma:

Enquanto o vice-presidente da AIMMAP dá uma entrevista a salientar as PME portuguesas, muitas delas anónimas, a dizer:

"Não vendemos produtos em série massificados, vendemos é cada vez mais produtos com maior valor acrescentado, customizados e orientados para as necessidades dos clientes."

O autor termina com uma lista de empresas que estão em mercados de preço, commodities ou produção em massa, e quase nenhuma faze parte da lista que Rafael Campos Pereira menciona:

"As exportações de máquinas e equipamentos, produtos metálicos, equipamentos de transporte e fabrico de peças técnicas utilizadas no setor automóvel ou aeronáutica,"

Melhor, muitas destas empresas fogem de fornecer o sector automóvel, sabem o perigo da pedofilia empresarial, recordar:

• Mais um exemplo de subida na escala do preço
• Fornecer a Autoeuropa não é necessariamente uma boa decisão para uma PME portuguesa-tipo

Acerca da pedofilia empresarial

Primeiro, um exemplo das bicicletas "Dois conselhos", depois este exemplo associativo "Cuidado com a pedofilia" conjugado com "Fornecer a Autoeuropa não é necessariamente uma boa decisão para uma PME portuguesa-tipo".
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Tudo relacionado com este exemplo inglês de pedofilia empresarial "Supermarket price war takes toll on UK food suppliers":

"The number of UK food suppliers and farmers struggling to stay afloat has leapt more than 50% in 12 months, as a bitter supermarket price war continues to take its toll."

Os supermercados grandes do Reino Unido foram colocados no espaço do mercado do meio-termo com a entrada das lojas discount num extremo e do retorno do comércio de proximidade no outro extremo:

"The researchers said there was a “new savage landscape” in food retailing and suppliers were bearing the brunt of the big supermarkets’ drastic turnaround plans, aimed at clawing back market share from discount retailers such as Aldi and Lidl.
...
All of the big four supermarkets – Tesco, Asda, Sainsbury’s and Morrisons – have struggled with falling sales as shoppers’ habits change, with many people ditching the traditional big weekly shop in favour of several visits to smaller local shops and discounters."

A resposta destes supermercados grandes é: trading-down!

"The price wars have kept grocery prices falling constantly since last autumn, bringing prices down by 1.7% in a year, retail researchers Kantar Worldpanel  said last month"

A paranóia com o preço como factor competitivo é tão grande que já falam nisto:

"“Some are even looking into launching their own food manufacturing facilities to give them even tighter control over costs and the ability to offer still more aggressive pricing – signalling yet another nightmare scenario on the horizon for the UK food supply chain.”"

PME a trabalhar para empresas muito grandes... dupla precaução. Sempre!

Por todo o lado a espiral da guerra de preços (parte II)

Parte I.
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Mais um texto sobre a espiral da guerra de preços entre os ratinhos do laboratório (recordar metáfora da parte I), "Supermarket Price War 'Devastating' Suppliers":

"These mass price reductions have severe consequences for less established food retailers and suppliers, particularly small and medium-sized enterprises, who now seem to be locked in a David and Goliath-style battle; although this time it appears David can't win."

Treta!
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Um pequeno produtor decidir trabalhar para um big player sem mais, é um David que resolve combater Golias de igual para igual, entrando no campo da eficiência pura, terreno pouco recomendável para os pequenos e favorável à pedofilia empresarial.
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Trabalhar à David, passaria por estudar e emular o trabalho da Purdue.
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Recordar "Uma lição sobre a guerra das prateleiras, aprendam!!!" e "Como reagir ao dono da prateleira"

Por todo o lado a espiral da guerra de preços

Lê-se "Walmart Goes Back On The Offense With Price" e percebe-se a aflição das Centromarcas deste mundo, e dos seus associados, prisioneiras do volume e da mercado de massas.

"Walmart has a message for its vendors: keep those trade funds and put them toward the cost of goods. Walmart wants even lower prices from suppliers to put more distance between itself and competitors, many of whom depend on vendor dollars."

E o que significa abdicar dos "trade funds"?

"“No supplier should divert advertising dollars to price reduction unless they no longer want to communicate with consumers,”" 

Como não recordar o pensamento da Symington antes de ter visto a luz! Comparar "Reflexões e perplexidades" com "volume is vanity profit is sanity"
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Cuidado com esta adição, com a pedofilia empresarial, só uma marca, só o contacto com os consumidores e utilizadores é garantia de independência.
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Recordar "Volume e margem não andam de mão dada" e "Que margens vão ter?"
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E sai-se do artigo sobre a Walmart e encontra-se, na Austrália, "Woolworths urged to prepare for coming grocery price war".
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E sai-se da Austrália e encontra-se Inglaterra, "The British supermarket price war just pushed shop prices off a cliff".
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Por todo o lado a espiral da guerra de preços entre os gigantes, ameaçados por diferentes modelos de negócio, pela demografia, por novos estilos de vida e pelo comércio electrónico.
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E fazendo fé neste papel de ratinho de laboratório o que é que isto nos pode dizer sobre o futuro dos gigantes num mundo que procura cada vez mais variedade, autenticidade e individualidade?

Cuidado com a pedofilia empresarial

Cuidado com o canto das sereias!
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Será que passar a fornecer um gigante, com todas aquelas quantidades, é a melhor opção para a sua PME?
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O gigante é capaz de ter mais advogados que a sua empresa operários. Cuidado com a pedofilia empresarial!
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Estudar "Bankruptcy turns spotlight on Apple’s deals with suppliers"

Vou especular...

A propósito de "Falência leva mais 150 para o desemprego no Vale do Ave", tratando-se de um evento que destoa do panorama global do sector, interrogamos-nos.
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Uma leitura do lead da notícia:

"A unidade têxtil Fillobranca detinha a licença exclusiva da Disney e garantia a produção e distribuição para a Europa de vestuário da "Guerra das Estrelas"."

Fez-me logo especular sobre o que poderá estar por trás deste fenómeno...
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Pedofilia empresarial
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Se alguém conhecer mais informação, agradeço.

"the false assumption that more sales equals more profits"

É sempre bom encontrar um texto de Byrnes:

"Strategic account management in the most forward-thinking companies is undergoing a transformation that is increasing sales effectiveness and company profitability by 33% or more.
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The most effective strategic account managers are shifting their focus from maximizing sales and gross margins, to going directly after major net profit increases in key accounts – without the false assumption that more sales equals more profits. In fact, nowhere is this false assumption a bigger mistake than in major account management.
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What can a strategic account manager do?
Sell profits, not revenues
The most important factor in strategic account management is the vast difference between selling revenues and selling net profits. Most selling systems simply assume that these are equivalent, but nothing could be further from the truth. [Moi ici: Isto é sacrilégio para tanta gente]
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Good accounts, bad accounts.
The key to sorting your good accounts from your bad accounts – and your good products from your bad products – is profit mapping.
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If, as with nearly all companies, 15% of your accounts are providing 150% of your profits, your most important objective is to secure and grow these Island of Profit accounts. Yet if they are providing only 30% of your revenues, in most companies they will be getting only 30%, or less, of your “love.”
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These high-profit key customers are your most important asset. In fact, they probably are not even getting as much attention as your large accounts that are unprofitable, because your big, low-profit customers are always pushing and complaining.
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As a strategic account manager, you have three very important “profit levers” to turbocharge the profitability of your Islands of Profit strategic accounts: (1) profiling and account selection; (2) pricing and product portfolio; and (3) supply chain integration.
Profiling and account selection...
In most situations, the Islands of Profit customers have remarkably similar profiles, needs and views – and these are very different from the overall customer base, and even from the other major accounts. By aligning your company’s products, services, and positioning with your most profitable customer segment, you can directly drive strong profitable growth from the start.
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Pricing and product portfolio.
Once you have identified your Islands of Profit customers, you can look at your own business’s best practice in pricing and constructing a product portfolio for these customers.
Here, you can do a comparative analysis of what you are selling to the different market segments of your most profitable customers. Every sales rep is different, and every customer interaction is different. Yet very clear best practices emerge, and nearly always raise a revealing “aha moment.”
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Supply chain integration.
For strategic accounts, supply chain integration is a prime sales and profitability weapon. I have explained this in my writings (for example, see Profit from Customer Operating Partnerships).
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Supply chain integration gives you three critical benefits.
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First, you reduce your key customer’s cost of operations, often by 40% or more. These savings stem from reduced inventories, duplication of services, and other factors.
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Second, your own sales grow, often by 35% or more in your highest-penetrated accounts. This very fast, massive sales growth is driven by the huge customer cost savings, and by the operating level relationships that develop between your grass-roots operations staff working in the customer, and the customer’s counterpart operations managers.
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Third, your own cost of operations drops, often by 30% or more. These savings occur because you now can control and stabilize your key customers’ order patterns, enabling you to reduce inventory, shipment frequency, and expedited movements. Importantly, this major saving enables you to keep your prices stable, and still strongly grow your profits.
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Yet, if you can’t identify your Islands of Profit customers, you should rightly fear simply responding positively to any large customer request for supply chain integration – especially since your Coral Reef customers (large and unprofitable) are most often the ones that are most aggressive in pushing for these advanced services with no intention of adequately paying for them.[Moi ici: A famosa pedofilia empresarial]
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And if you devote your precious resources to supply chain integration with your Coral Reef customers, you are not only buying a cannon – you are walking into quicksand."

Trechos retirados de "How to Turbocharge Your Strategic Account Management"