O avatar

"Pensar y planificar en el largo plazo, es el terreno donde con mayor soltura se mueven las empresas familiares, para quienes la principal unidad de tiempo es una generación. Gracias a un fuerte compromiso con la continuidad y la libertad de la presión que pueden ejercer los accionistas ajenos a la familia propietaria, las empresas familiares disponen de la paciencia; una ventaja competitiva muy valiosa para los tiempos que corren."

Sim, quando se tem uma estratégia a paciência é uma vantagem poderosa. Paciência para seguir pelo caminho menos percorrido, pelo caminho que demora mais tempo a produzir resultados mas que, quando chegam, são mais saborosos.
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Exemplos de paciência estratégica:

• Não há acasos
• Fora dos palácios há uma multidão que não precisa de orientação
• Clientes-alvo e valor (parte III)
• Primeiro passo, paciência estratégica

Ainda acerca da paciência estratégica, vejam o percurso profissional de Carlos Tavares da CMVM, reflictam no que aconteceu às empresas que não fizeram by-pass ao país e mantiveram-se muito dependentes do mercado interno. Lembrem-se como, nos tempos que correm, enquanto as empresas portuguesas exportam produtos com cada vez mais valor acrescentado potencial, os consumidores portugueses migram para produtos com preços cada vez mais baixos. Depois, recordar este postal:

• Fazer o by-pass ao país

E perceber como um economista formado em 1975 está totalmente desfasado da realidade empresarial pós-mass production e pré-Mongo, até arrepia perceber como o seu modelo mental está tão enraizado na pré-história económica.

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E, depois de o ler, ler também:

"En el período que va desde los años ochenta, hasta el año 2005, solamente una tercera parte de las 100 mayores empresas alemanas eran familiares. Este gran avance en el ranking en parte se debe a las características intrínsecas de este tipo de empresas que a parte de la visión a largo plazo, también se caracterizan por una mayor prudencia a la hora de endeudarse y sobre todo porque fomentan el sentimiento de solidaridad entre sus empleados."

O sr. Dr. Tavares é um avatar de um modelo mental sobre a economia que está obsoleto, graças a Deus, e que as PMEs portuguesas que exportam estão a aproveitar muito bem.

Trechos retirados de "Empresa familiar lidera la economía alemana"
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Não consigo esquecer aquela afirmação "Mais do que pôr a tónica nas exportações temos de ser fortes no mercado interno"... conseguem?

Paciência estratégica porque todas as estratégias são provisórias

Quando li pela primeira vez que a Amazon ia comprar a Whole Foods interroguei-me sobre o que iriam fazer com a marca.

Sabia que a Whole Foods estava a perder clientes, intuía que teriam de mudar algo e pensava que talvez precisassem de alguma paciência estratégica para descobrir esse novo algo.  Por isso, só consegui assentar em duas coisas: tempo para fazer mudanças e aproveitar as lojas físicas para servirem de apoio às lojas online.

Agora, em "Amazon Is Changing How You Buy Groceries at Whole Foods (Starting With Cheaper Prices)" encontro algo que faz sentido, sobretudo depois de ter lido há dias o texto que deu origem ao postal "Quando a diferenciação sofre uma erosão":

"Whole Foods, meanwhile, gets to exhale. Before the deal, the chain was under intense pressure from shareholders to improve its financial results and figure out how to stop customers from going to lower-priced supermarkets to buy natural foods."

Jeff Bezos é conhecido por ser adepto da paciência estratégica.

Recordar:

• Turn, turn, turn (Março de 2017)
• Turn, turn, turn (parte II) (Março de 2017)

BTW, ainda este trecho:

"The deal gives Amazon more than 465 physical stores in the U.S., Canada and the U.K. Before the acquisition, Amazon had a small brick-and-mortar presence with less than a dozen bookstores, a prototype convenience store in Seattle and pickup locations in some cities near college campuses. The tie-up may also give the Seattle-based company valuable data on how people shop in stores, where the vast majority of retail sales still take place. Amazon is an expert in using data on past purchases and browsing to offer suggestions that might make people buy more, and could start applying that in stores as well as online."

Pena os Estados Unidos terem aderido ao euro

O que é que escrevo aqui no blogue há anos e anos?
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Que o problema não foi o euro mas a China!
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Recordar:

• It's not the euro, stupid! (parte IV) (Dezembro de 2011)
• "It was never the euro" (Novembro de 2015)
• Lições do calçado português (parte IV) (Fevereiro de 2016)

O que escrevo aqui no blogue acerca dos gringos?

• Acerca da paciência estratégica (Novembro de 2012)
• Porque falta a paciência estratégica (Junho de 2016)

Assim, é com um sorriso de "Bem vindos ao clube" que leio estes artigos:

• "Why China Trade Hit U.S. Workers Unexpectedly Hard" (muito bom e muito documentado);
• "How the China Shock, Deep and Swift, Spurred the Rise of Trump"

Claro que os gringos, sem paciência estratégica, com dinheiro para deslocalizações e com o suporte teórico da academia, foram para a China.

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Em Portugal, sem dinheiro, sem suporte da academia - completa prisioneira mental do século XX e dos seus modelos do Normalistão - os empresários das PME fuçaram e fuçaram e fuçaram e descobriram como dar a volta e tornaram-se alemães sem o saberem.

Porque falta a paciência estratégica

Há muitos anos que aqui no blogue escrevo sobre os gringos e a sua tradicional falta de paciência estratégica.

• O avatar
• Acerca da falta de paciência estratégica
• Mais produtividade não implica mais salário^
• Fazer o by-pass ao país

Agora, em "Beyond competitive advantage : how to solve the puzzle of sustaining growth while creating value" de Todd Zenger, encontro uma interessante justificação para isso:

"the primary path to value creation results from the creative, theory-building capacities of managers—those hired to see things investors often cannot.
...
the CEO’s task is to make strategic choices that will maximize the firm’s long-run profitability, even if capital markets fail to see this value in the short run. After all, the CEO is hired to be smarter than investors. The challenge is convincing investors this is true—a task made all the more challenging because frequently it simply isn’t; sometimes managers’ theories are bad, aimed at building empires and not value.
...
The quality of a corporate theory is massively difficult to assess—the product is a mere cognitive vision of a path to sustained value creation. A more difficult-to-evaluate product is hard to imagine; the true value is unknown even to the manager and is revealed only as “experiments” or strategic actions are pursued over a period of years. Accordingly, managers can all too easily disguise poor-quality theories as high-quality ones.
...
managers are paid to know more than capital markets about the quality and future value of their theories, but they are often incapable of persuasively articulating that inherent future value. As a consequence, high-quality theories paradoxically may be discounted in capital markets, especially when they are difficult to evaluate.
The big problem with such discounting is that managers rely on capital markets for resources to pursue their corporate theories. Perceptions of low quality elevate financing costs. Moreover, managers’ compensation and continued employment typically depend on their capacity to generate market value in the present. Thus, this lemons problem leads to a strategic dilemma of massive significance. Managers may be tempted to pander to the beliefs and preferences of the capital markets rather than pursue the corporate theories that would maximize value for the firm.
...
my experience suggests that managers generally do face a real dilemma as they craft and then sell their corporate theories to capital markets. They can choose simple, familiar strategies that are easy for capital markets to decipher or they can choose complex, unfamiliar, or unique ones based on theories that are difficult toevaluate. In the latter case, valuation is costly, prone to error, and likely leads to a discount in the market.
...
four types of corporate theories that differ along two dimensions: quality and ease of evaluation. Type I theories—theories that are of high quality and easily evaluated—are clearly the preferred choice. However, such theories are unlikely to exist in great abundance since, as discussed, good theories are unique—and unique seldom means easy to evaluate. Type IV theories—theories that are of low quality and relatively opaque—are clearly to be avoided. The majority of options, however, are likely to be type II—theories that are lower in quality and therefore long-term value, but are easily evaluated and therefore may maximize investors’ current value— or type III—theories of high quality that maximize long-term value but are difficult to evaluate and are therefore discounted in the present. The correct choice is by no means obvious.
...

...
In capital markets, there are securities analysts who specialize in assessing the merits of each firm’s theory. Their task is to assemble information, monitor performance, and evaluate the quality and likely future performance of the theories that managers propose, as these provide information to investors through earnings forecasts and buy and sell recommendations.
...
Analysts, like all individuals, seek to allocate their effort in ways that generate the best return on their time invested. Covering more firms expands order flow and reduces the costs spent per firm in analysis. But to economize on the effort expended per firm, and thereby cover more, analysts prefer firms that are easy to analyze— in other words, those pursuing theories that are familiar and simple.
...
firms tend to reshape themselves through divestitures and spinoffs to essentially “match” the “categories” covered by analysts.
...
We examined the impact of a strategy’s uniqueness on the level of coverage and the premium or discount that it received in capital markets. We assumed that the most valuable corporate theories are built around uniqueness: either unique foresight about the value of a strategic bundle of assets, or the possession of unique assets that preclude others from enjoying similar value as they pursue complementary assets.
...
The bottom line is that this uniqueness paradox is pervasive even in the market for publicly traded firms. Choosing unique theories, which may maximize long-term value, will likely receive a discount in the present."

Assim, é natural que os incentivos para estratégias intuitivas, as baseadas no preço/custo, sejam a opção de base.

"Competir e ter sucesso no negócio do preço mais baixo não tem segredos, é a estratégia mais fácil e intuitiva de implementar."(fonte)

Agora, recordar o título, "Por que as grandes estratégias têm de ser fora da caixa"

Acerca da paciência estratégica

Este artigo "Skills Don't Pay the Bills" vem reforçar a minha opinião sobre o que se passa com muito do regresso da produção manufactureira aos Estados Unidos.

"At GenMet, the starting pay is $10 an hour. Those with an associate degree can make $15, which can rise to $18 an hour after several years of good performance. From what I understand, a new shift manager at a nearby McDonald’s can earn around $14 an hour.
The secret behind this skills gap is that it’s not a skills gap at all. I spoke to several other factory managers who also confessed that they had a hard time recruiting in-demand workers for $10-an-hour jobs. “It’s hard not to break out laughing,” says Mark Price, a labor economist at the Keystone Research Center, referring to manufacturers complaining about the shortage of skilled workers. “If there’s a skill shortage, there has to be rises in wages,” he says. “It’s basic economics.”"

Por que é que os salários são tão baixos?
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Numa sociedade, como a americana, em que não há paciência, querem-se resultados rápidos. Resultados rápidos não são compatíveis com a paciência estratégica para apostar no valor. Assim, é mais rápido obter resultados apostando no denominador, na redução de custos, no aumento da frequência. O que vou escrever é um pouco absurdo, reconheço-o. Às vezes, penso que o mercado interno americano, tal como o português, não alberga, com dimensão suficiente, uma massa de consumidores capazes de suportar um ecossistema assente no numerador.
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Assim, grande parte deste movimento de reshoring está a ser feito porque os salários americanos começam a ser competitivos com os salários chineses mais o custo do transporte e inventário.
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BTW, este trecho:

"advanced manufacturing is really complicated. Running these machines requires a basic understanding of metallurgy, physics, chemistry, pneumatics, electrical wiring and computer code. It also requires a worker with the ability to figure out what’s going on when the machine isn’t working properly."

Conheço várias empresas portuguesas que produzem máquinas na fronteira tecnológica e que resolvem bem este assunto, conciliam o know-how da "gente da ferrugem" com o "know-how" de jovens engenheiros formados no mundo digital. A princípio não é fácil, ambas as partes desconfiam do conhecimento da outra, mas quando se dá o click...

Small is the new

Como este artigo "Small is the New Big" entra em sintonia comigo.

Há anos que os media e académicos olham para as estatísticas económicas e chegam a certas conclusões. Eu, procuro ir mais fundo e chego sempre a conclusões mais optimistas. Ainda recentemente esta visão gerou "Exportações: Olhando para os números à minha maneira".

Recordo também: E sem pópós?

Ainda ontem vi no oráculo de uma TV antes das 7 da manhã que as exportações de automóveis em Janeiro de 2017 cresceram mais de 50% em relação a Janeiro de 2016. É mau para o país? Claro que não. E longe de mim demonizar esse progresso. No entanto, acredito que são as empresas anónimas, as PME, as que criam emprego e as que fazem com que o dinheiro circule em cascata e de forma densamente ramificada pela sociedade das pessoas comuns.

Por isso, sublinho bem:

"Nearly all of what happens in business is too small and ordinary for Wall Street to care much about. [Moi ici: Como não recordar os meus desabafos "Reflexões sobre a imprensa económica" (2008) e "Retrato da economia portuguesa e dos jornais portugueses"] Same goes for investors and business reporters. Even economists don’t pay much attention. What they see are the waves and weather on the surface of the world’s economic ocean, when most of what matters happens the mass of water below.
...
The other characters are people you don’t know: Pat, Fay, Julie, Rebecca, the mason, roofer and landscaper. All those are people with small businesses. None of them want to grow their businesses any larger than they need to be. None thought about an exit when they started up. None call themselves “entrepreneurs,” or go to expensive conferences. Instead they socialize at bars, clubs, gyms, restaurants, churches, city parks, beaches, ball games and on the street. They tend to have roles rather than jobs. When you need one, you look for a mechanic, a painter, a lawyer or a driver. All of them also help each other out, side by side, face to face, in the physical world.
...
By whatever definition (they vary), SMEs: Small and Medium sized Enterprises comprise a sum that rounds to nearly everything:

• 99% in the EU (Eurostat)

• 97% in Australia (Xero),

• 99.7% in the US (Small Business Administration.)

... small business accounted for about 43% of all private sector employment in Australia. The Small Business Administration (at their link) says 48% of all US employees (56.8 million people) work in small businesses, and that 97.7% of US exporters are small businesses — and generate 33.6% of known export value. [Moi ici: Um número que me impressionou e que de certa forma está em sintonia com o que penso acerca da economia gringa e da sua falta de paciência estratégica. Quanto maiores as empresas mais ainda mantêm o mindset do século XX e a concentração numa competição baseada no preço. As PME têm muito mais paciência estratégica e para competirem internamente com os gigantes tiveram de fazer o que as PME portuguesas aprenderam a fazer depois do choque chinês, tiveram de subir na escala de valor] They add, “firms with fewer than 100 employees have the largest share of small business employment.”

Pois

"But stats are boring. [Moi ici: Dá trabalho, implica estudo e aprendizagem, consome recursos. Coisas que os media comoditizados e os académicos-Saruman não gostam. Recordo um João Ferreira do Amaral e a sua missionação contra o euro sem, no entanto, olhar para os números mesmo. Meu Deus que série!!!] That’s why it’s so easy to look at business through the prism of what the big brands are doing. No shortage of great stories there, especially when you can cover fights between giants using sports metaphors." 

Como não estar optimista quando se olha para a economia transaccionável... pena é o monstro que continua a crescer.  Quando penso na dimensão do sector administrativo-financeiro numa empresa com 100 trabalhadores em 1987 e a comparo com a de hoje... pergunto: por que é que o Estado não pôde fazer o mesmo, por que é que o Estado continua a crescer. E a informática não permitiu reduzir pessoal?

Clientes-alvo e Valor (parte III)

Continuado daqui (parte I) e daqui (parte II).

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Vimos que podemos classificar o universo competitivo, em termos de criação de Valor nos seguintes quadrantes:

A partir daqui, vejamos como é que os clientes vêem os fornecedores, em função de onde os colocam no universo da criação de valor:

Uma empresa que compra um produto no quadrante do Baixo Valor Potencial tolera os vendedores, por enquanto, antes de migrar para as compras na internet.

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Uma empresa que compra um produto barato, mas como uma importância estratégica, quadrante do Elevado Valor Potencial, procura quem lhe forneça soluções completas.

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Uma empresa que compra um produto difícil de substituir mas ao qual não atribui importância estratégica, quadrante de Médio Valor Potencial, procura especialistas que a ajudem a escolher.

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Uma empresa que compra um produto difícil de substituir e de importância estratégica, quadrante do Muito Elevado Valor Potencial, procura craques que a ajudem a virar o jogo em seu favor.

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E quais são as expectativas que os clientes têm relativamente aos fornecedores?

Desta figura acentua-se o poder das questões levantadas neste postal:

• Em que é que essa medida (a redução dos salários) contribui para que as PMEs saiam do quadrante do Baixo Valor Potencial?
• Em que é que essa medida contribui para que os gestores das PMEs alterem os seus modelos mentais?
• Em que é que essa medida contribui para que as PMEs alterem os seus obsoletos modelos de negócio?
• Em que é que essa medida contribui para que as PMEs evoluam para o quadrante do Muito Elevado Valor Potencial? O único compatível com uma economia saudável num país com moeda forte.

E quem é que compra?

E qual a estratégia de compra dos clientes relativamente a cada quadrante?

Quem compra a empresas no quadrante do Baixo Valor Potencial está a comprar produtos básicos, produtos que se compram da prateleira, sem grande investimento emocional.

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Como é que as empresas que operam neste quadrante como fornecedoras, podem evoluir para os outros quadrantes? Não basta comprar máquinas... esse não é o problema. É a cultura, é o conhecimento, é a paciência estratégica.

Já falamos aqui sobre a diferença entre compra transaccional, o toca e foge, e a compra consultiva, a compra assente na co-criação.

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Gráficos elaborados com base nas ideias de Neil Rackham e John De Vincentis no livro "Rethinking the Sales Force - Redefining Selling to Create and Capture Customer value"

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Continua.

Acerca da falta de paciência estratégica

Eis uma descrição da doença americana que já identificámos há muito tempo aqui no blogue e, a que chamamos falta de paciência estratégica:

"“The basic narrative begins in the late 1970s and the 1980s. Through globalization, it became possible and attractive for firms to do business in, to, and from far more countries. Changes in corporate governance and compensation caused U.S. managers to adopt an approach to management that focused attention on the stock price and short-term performance.”"

Trecho retirado de "Why U.S. Firms Are Dying: Failure To Innovate"

Um exemplo de paciência estratégica

Um excelente texto "Why Clothing Startups Are Returning To American Factories", um pouco contra o que aqui costumo escrever, um pouco atónito, acerca da falta de paciência estratégica dos gringos e a paranóia do preço como critério único de sedução dos clientes (ainda ontem).

"When Bali started his company three years ago, his decision to manufacture locally wasn't motivated primarily by a desire to bring back business to dying factories or to ensure that workers were being well treated.
...
I simply couldn't produce the clothes I wanted to make overseas."
...
Bali wanted to create his own technical fabrics, monitor quality, and have the flexibility to scale up his business as quickly as possible.
...
Two years before launching Yogasmoga, it occurred to Bali that a large proportion of yogawear on the market is made of nylon and spandex, both of which are very dated fabrics, invented by DuPont in 1938 and 1958, respectively. [Moi ici: Recordar o recente "Sintomas de Mongo"] And even though he had spent his career at Goldman Sachs and didn't have a lick of textile manufacturing experience, he wanted to see exactly how hard it would be for him to develop new materials that would be ideal to wear for the practice of yoga.
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That search led him to Invista, a company spun-off by DuPont in 2003, which develops synthetic fibers. "It turns out that while many companies are still using nylon in their clothes, there has been a huge amount of technological advancement in textiles," Bali says. However, developing new fabrics is expensive and requires a lot of time collaborating with specialty companies like Invista, which is why it is easier to rely on existing synthetic materials that are abundant and cheap.
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He's spent the last few years working closely with Invista, testing out how different combinations of fibers feel and perform when they come together.
...
Bali eventually worked with scientists to create 30 different technical fabrics that use various combinations of synthetic and organic fibers to create specific effects
...
Bali explains that it would have been impossible to manufacture these garments overseas. Asian factories would not have had the infrastructure to produce these brand new fabrics: Bali had to source out a speciality mill in California to turn the Invista fibers into cloth. And on a basic level, communication would have been a challenge, especially given that Asian factories would never have encountered the fabrics he had just invented. If there were issues with quality, he would not have been able to spot them until too late, which might result in a lot of expensive fabric going to waste."

Primeiro passo, paciência estratégica!

Subir na escala de valor é entrar no campeonato destes senhores "Schoeller compra Eschler Group y refuerza su liderazgo en los textiles funcionales".
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Impossível? Não!
Difícil? Sim!
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Primeiro passo, paciência estratégica!

Mais produtividade não implica mais salário

"“Increasing productivity does not necessarily lead to higher wages for the average worker,”
...
“productivity increases don’t have to be shared with labor. Who gets it all depends who has the bargaining power, and labor hasn’t had it.”"

Como se aumenta a produtividade?
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Uma forma é: Aumentando o numerador, aumentando o preço unitário do que se coloca no mercado, apostando na eficácia. Aí, o aumento dos trabalhadores não põe em causa os ganhos de produtividade.
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A outra forma é: Diminuindo o denominador, reduzindo o custo unitário do que se coloca no mercado, apostando na eficiência. Aí, o aumento dos trabalhadores compete pelos ganhos de produtividade.
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A aposta no crescimento do numerador implica paciência estratégica. O que escrevo eu sobre a paciência estratégica ou a ausência dela nos Estados Unidos?

Recordar:

• A produtividade quando nasce não é toda igual e não tem toda as mesmas consequências;
• Salários e produtividade e
• A alternativa (parte I) 

Trecho retirado de "The Economy Is Coming Back — Why Are Wages Stuck in a Rut?"

Acerca da paciência estratégica

Há muito que refiro a falta de paciência estratégica dos gringos.
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Ontem, li um exemplo de quem a teve e soube utilizar não confiando na força bruta.

"What is your favorite mass customized product?When I was in business school in 1994, I did a lot of research on the Motorola Bandit project and it remains my favorite mass customized product and one of the formative role models that I look to for Cimpress. The product no longer exists, and this example is going to make me sound kind of old, but the Bandit pager that Motorola produced at its Boynton Beach, Florida factory was one of the most forward looking implementations of mass customization of all time.
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Back in the mid-1980s, the pager market was becoming extremely competitive, and Motorola was one of the last standing American companies in the face of Japanese competition. Motorola responded not by shipping all of the assembly to Asia but, instead, by rethinking every aspect of the value chain. [Moi ici: A abordagem que fez das PME portuguesas máquinas super competitivas] They started with design for manufacturing, and flexibility, allowing for tens of millions of variations in a lot size of just one unit. They used what was, at that time, cutting edge information technology systems to allow field sales teams to configure and enter orders from portable PCs. It was computer integrated manufacturing, focused on mass customization, at its best."

Flexibilidade e customização são muito úteis mas não chegam num produto tecnológico, é preciso evoluir.

Trecho retirado de "Leading Mass Customization and Personalization - 24 expert interviews: How to profit from service and product customization in e-commerce and beyond"

Paciência estratégica: Q.E.D.

Há anos que escrevo aqui no blogue sobre a importância da paciência estratégica para as PME:

"A recent study by three professors at Purdue’s Krannert School of Management is part of a growing mountain of evidence of the superior and more lasting performance of companies where the founder still plays a significant role as CEO, chairman, board member, or owner or adviser. Specifically, the study found that S&P 500 companies where the founder is still CEO are more innovative, generate 31% more patents, create patents that are more valuable, and are more likely to make bold investments to renew and adapt the business model — demonstrating a willingness to take risk to invent the future."

Trecho retirado de "Founder-Led Companies Outperform the Rest — Here’s Why"

"We find strong empirical support that for S&P 500 firms over the period 1993–2003, a founder CEO is associated with greater innovation as measured by the citation-weighted patent count, number of patents, and citations per patent. In other words, the R&D investments of founder CEO-managed firms are more effective and efficient in generating innovation. As boundary conditions of the relationship, we find that the positive effect of founder CEOs on innovation is stronger (weaker) in more (less) competitive and innovative industries. We also find that firms with founder CEOs have a tendency to explore diverse technological domains and to generate substantially impactful innovations that can provide new potential opportunities for subsequent technological developments. We interpret these findings as evidence that founder CEOs are more likely to positively affect their firm’s innovation strategy."

Trecho retirado de "Founder CEOs and Innovation: Evidence from S&P 500 Firms"

Aumentar o "producer surplus", o caminho menos percorrido (parte III)

Continuado daqui parte I e parte II (originalmente esta estava para ser a segunda parte)
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Enqunato desenhava a parte I, o @Pauloperes chamou-me a atenção para um artigo sobre a mensagem de Clayton Christensen em Davos "Q&A: Why U.S. Companies Fail to Innovate".
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Sublinho estas passagens:

""In the auto industry, Mercedes and BMW (Moi ici: Repare, a escola alemã) are integrated. They make almost everything they use. In contrast, Chrysler outsources everything. (Moi ici: Repare, a escola americana) When an innovation emerges, it’s very hard for Chrysler to respond to the opportunity, because they can do it only when a group of independently operated suppliers agrees on a common course of action. Also, most American companies look at profitability in terms of the return on capital invested, (Moi ici: Afirmação 1) which prioritizes short-term investing and outsourcing. Mercedes measures profitability by dollars per car. (Moi ici: Afirmação 2)

...
American executives say they are imprisoned by the way equity analysts measure profitability, and that discourages integration and long-term thinking. Measuring profitability in terms of the return on capital invested was the right thing to do from the 1930s to 1960s, when capital was scarce. But now capital is abundant, and it doesn’t make sense to measure profitability that way. If the cost of capital is zero, investments that don’t pay off for five years look the same as those that pay off sooner. So there’s less risk in investing for the long-term." (Moi ici: Afirmação 3)

Concordo com a afirmação 2 e desconfio da afirmação 3.
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Vamos à afirmação 3 primeiro.
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Para quem trabalha Clayton? Quem são os seus clientes? Quem o contrata?
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Empresas grandes, corporações, multinacionais. Estas empresas com sede nos Estados Unidos, pelo que tenho lido, estão sentadas em cima de muito dinheiro que é seu, não precisam de dinheiro emprestado. Para estas empresas talvez a afirmação 3 seja aplicável.
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Antes da crise do euro, os governos portugueses, de todas as cores partidárias, eram adeptos da afirmação 3. Assim, endividaram-se massivamente, para financiar grandes investimentos públicos em infraestruturas e, com isso maquilharem os números do desemprego e do PIB. Agora, essas obras estão feitas, têm de ser pagas e não geram retorno para as pagar. Pois, o custo do capital era quase zero...
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As PMEs não estão sentadas em cima de capital e, para elas, o crédito é escasso e caro. Daí que antes da crise do euro já tivesse previsto o que iria acontecer com este esquema:

Se o capital ia ficar mais caro, as empresas teriam de apostar em estratégias mais arriscadas, com grau de pureza mais elevado, para poderem pensar em rentabilidades mais altas. (postais de 2008 aqui e aqui)
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Vamos à afirmação 2.
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Aqui eu acho que Christensen acerta em cheio com jackpot e tudo!!!
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Quando dou o exemplo do sucesso do calçado português neste texto de 2010 gosto de confrontar os retratos que os dois conjuntos de gráficos compõem.
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O primeiro conjunto leva a pensar num cenário de desgraça:

Menos empresas, menos trabalhadores, menos produção em quantidade, menos produtividade (medida em nº de pares produzidos por trabalhador). Este cenário poria qualquer gestor da escola americana em pânico, menos produção, menos volume, custos unitários mais altos... a solução seria fechar e deslocalizar a produção para outras paragens mais baratas.
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O segundo conjunto, leva-nos à afirmação 2 de Christensen:

A quantidade produzida baixa mas... a facturação sobe!
A quantidade produzida por trabalhador baixa mas a facturação por trabalhador aumenta!
A quantidade produzida baixa mas o preço de cada par aumenta! (Resultados de 2012)
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Aumenta o valor reconhecido pelo cliente em cada par produzido!
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E essa é a receita alemã!!!
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Os economistas e políticos estão sempre a dizer que Portugal, para ser competitivo, tem de baixar os seus Custos Unitários do Trabalho (CUT), o que para eles quer dizer, os salários reais têm de baixar! E dão como exemplo o gráfico dos CUT da Alemanha, passando implicitamente a mensagem de que os salários alemães não subiram na última década.
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Assim, o actual governo português, como outros o fizeram, ou pelo menos pensaram (com a velha guerra do gato vs rato) no passado, anda nesse campeonato da redução dos custos salariais, através do corte de feriados e do corte da remuneração do trabalho extraordinário, entre outras coisas. Recordar o irónico postal recente "Agora imaginem..."
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O que estes economistas e políticos não vêem, ou não querem ver é a formula de cálculo dos custos unitários (além de que nem reparam que estão a comparar velocidades de evolução e não valores absolutos). Com a fórmula 1, por exemplo:

Se os meus custos do trabalho (numerador) subirem, por causa dos salários, por exemplo, os CUT podem, ainda assim, baixar, se aumentar o valor do que se produz (denominador)
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Baixar os CUT administrativamente, via salários, aponta para uma race-to-the-bottom e não obriga as empresas a trabalharem e a melhorarem, é a mesma treta do tempo do escudo (moeda portuguesa antes do euro), os empresários queriam sempre desvalorizações para poderem ser mais competitivos nas exportações sem qualquer esforço interno.
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Daí que esta conversa de alemão "Christian Dreger: Estratégia de Portugal para reduzir custos do trabalho não é a melhor" não seja entendida em Portugal. No entanto, esta outra do mesmo senhor, "Portugal exporta para mercados com menor potencial de mercado e deveria direccionar as exportações para a tecnologia de ponta, acrescentou." seja perigosa porque os macacos não voam.
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Voltando a Christensen e à afirmação 1, não creio que o problema seja da forma como se mede a rentabilidade. Essas empresas grandes, essas multinacionais estão cotadas na bolsa e, por isso, não têm tempo para ter paciência estratégica (aqui e aqui).
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Apostar na afirmação 2 implica paciência estratégica:

"On the other side, we have a CFO, who has been given the mandate to cut down on cuts. This is fair enough in tough times, but the problem is that the CFO and his alliance do not really know much about innovation. They cut too deep. They lose their patience. No wonder. You get immediate results by cutting costs and – if successful – you have to wait 3-7 years to see the results of innovation. If you don’t know how innovation works, this becomes a no-brainer."

Continua.

Curiosidade do dia

A propósito deste texto publicado no Jornal de Negócios, "Dois anos depois, empresas têxteis continuam distantes da bolsa", uma reflexão pessoal.
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O que salvou o sector têxtil português foi o facto de não estar na bolsa!
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Os accionistas não percebem nada do negócio, só querem receber o retorno do seu investimento e, quanto mais rápido melhor.
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Quando um sector como o têxtil português começou a ser dizimado pela invasão chinesa, muitas empresas morreram, muitas empresas tiveram de pensar numa fase de exploration, à procura de novos modelos de negócio, de novos tipos de clientes, de novos tipos de produtos, de novos tipos de propostas de valor.
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Foi preciso fuçar (aqui e aqui, por exemplo) muito e bater contra as paredes muitas vezes. Um accionista dificilmente consegue pensar no longo prazo, falta-lhe paciência estratégica (aqui e aqui, por exemplo), se uma empresa não lhe dá o retorno esperado já, vende e compra acções de outra que o faça.
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Eheheh empresas cotadas na bolsa não contratam anónimos de província (aqui também, por exemplo) para animar reflexões estratégicas, preferem a escola da eficiência, ou seja o choque directo com a Ásia.
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Conseguem imaginar um Kevin O'Leary a ter paciência para algo que não compita com o preço mais baixo, que trabalha com séries pequenas, com muita variedade e sem patentes?

Não há acasos

Apesar da manipulação do valor do dólar face ao euro, impressionante este resultado:

"A Fly London, a marca portuguesa de calçado de maior projecção internacional, estima vender este ano pelo menos 100 mil pares de sapatos nos Estados Unidos (EUA). O volume previsto representa quase 15% da produção anual do grupo, que, no ano passado, atingiu 700 mil pares. No ano passado, as vendas para os EUA aumentaram 60% em relação a 2010."

Como se consegue?
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Primeiro, paciência, pensar a longo prazo:

"Depois de "mais de cinco anos a trabalhar o mercado norte-americano sem vender um par, finalmente esse esforço está a dar resultados", realça Fortunato Frederico, presidente da Kyaia, grupo que detém a marca Fly London e é, actualmente, o maior do sector português do calçado."

5 anos sem vender um par ... conseguem sentir o "abençoado cheiro a bosta"?
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Coerência, consistência, paciência, paciência, paciência, ... e, muita humildade:

"O gestor reconhece que o mercado norte-americano tem "das mulheres mais difíceis que conheci""

Não há acasos, muito trabalho de sapa, invisível,

"Para impulsionar as vendas aos retalhistas, a Fly London já agendou para este ano presença em 13 feiras sectoriais nos EUA. Os eventos de Nova Iorque e Las Vegas servirão para a marca nacional apresentar-se ao público norte-americano. No entanto, a dimensão daquele país e o seu elevado potencial para a marca levaram o grupo a apostar também na participação em ‘shows' regionais em Atlanta, São Francisco, Chicago, entre outras cidades."

E querem os governos fazer crer que o aumento das exportações se deve ao esforço dos governos...
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E a sua empresa?
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Pratica a consistência estratégica, ou prefere borboletear?

É preciso trabalhar na originação de valor.

O @walternatez mandou-me o link para este artigo "Como meia dúzia de cêntimos mudaram a história da Comur".

Um artigo sobre o tema da subida na escala de valor.

"O primeiro passo foi criar uma estratégia diferenciadora e apresentá-la à grande distribuição, mas esbarrou na barreira do preço. A solução passou pela eliminação de intermediários."

Lembrou-me o velho exemplo da Frank Perdue Chicken Farms, e a importância da paciência estratégica. Se a distribuição não está alinhada com a orientação estratégica talvez tenha de se fazer o by-pass à distribuição.

"Não percebendo muito do setor tivemos muita ingenuidade e isso foi meio caminho andado para criar diferenciação face aquilo que já existia."

Lembrou-me a velha estória do suíço que veio para cá produzir azeite. 

"achámos também, por outro lado, que as conservas tinham um posicionamento económico muito baixo com muito pouco valor percecionado. Reinava a ideia de que a conserva é um produto de cêntimos."

Lembrou-me o comentário que fiz ao posicionamento das conservas da Comur em "Conservas e pricing" e em "Preço e JTBD são contextuais".

"O primeiro passo foi tentar criar algo de diferente e apresentá-lo à grande distribuição e esbarrámos na mesma barreira que quase todo o agroalimentar português esbarra e que é a grande dificuldade: preço, preço, preço. [Moi ici: Lembrou-me logo o exemplo da Raporal em "A prova do tempo... tudo por causa de um Pingo Doce"] A grande distribuição não estava para acompanhar aquilo que era a nossa intenção de valorizar e posicionar adequadamente e procuramos alternativas. Quase sempre a inovação surge da necessidade. A necessidade é o maior motor para rasgar o convencionado e como não conseguimos através de nenhum distribuidor contar a nossa história, fomos obrigados a ir por outras vias."

Fazer o by-pass à distribuição permite que uma maior fatia do valor actual seja capturada pela empresa, uma vez que elimina o intermediário. E lembrou-me um velho esquema de Larreché:

Fazer o by-pass à distribuição aumenta a captura de valor. No entanto, é preciso trabalhar na originação de valor.

"O caminho para toda a economia portuguesa e não apenas para setor do pescado ou das conservas só pode assentar na criação de valor acrescentado."

Repito, é preciso trabalhar na originação de valor.

Está neste quadrante? (parte I)

"Opportunities for companies in every industry are occurring on two critical dimensions: knowledge of the end customer and business design, i.e., breadth of product and service offerings. These dimensions combine to form four business models for creating value (see exhibit): Suppliers, Multichannel Businesses, Modular Producers, and Ecosystem Drivers.

Suppliers, in the lower left quadrant, have little direct knowledge of the preferences of their end customers, and may or may not have a direct relationship with them.
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they are vulnerable to pricing pressures and commoditization as customers look for less expensive alternatives.[Moi ici: A importância de se trabalhar o ecossistema!!!]
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If you are a Supplier, you need to make sure your operations are as efficient as possible, but that’s only the first step. As digitization continues, end customers will increasingly expect you to cater to their likes and needs. So if you don’t know much about your end customers and aren’t intent on solving their problems, you’ll need to find other ways to ward off commoditization. That means making sure that your product is highly differentiated or that it goes through a distribution channel other than one controlled by an Ecosystem Driver, [Moi ici: Como não recordar a Purdue e a sua paciência estratégica] another of the business models, which has a broad supply base. Otherwise, you risk losing all the value your enterprise has created."

A sua empresa está neste quadrante? Como encara e trabalha o risco de ocupar essa posição?


Trechos retirados de "Four Business Models for the Digital Age"

Não são empresas de vão-de-escada mas acreditam...

"there was an enormous, invisible cost to their adjacency moves: Each move distracted them from finding ways to grow the business they already had. As a result, they missed chances to grow their core businesses and made slow growth a self- fulfilling prophecy.
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Missing growth opportunities in your own backyard is one thing, but a second, even bigger, danger of pursuing growth through adjacencies is losing your coherence—that is, loosening the fit between the boundaries and scope of your company and what it’s distinctively good at."

Pelos vistos:

"big-box retailers such as Walmart and Tesco. Lemming-like, many are pursuing a small-format adjacency strategy."

Não são empresas de vão-de-escada mas acreditam que, no mundo dos átomos, não existem trade.-offs!!!
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Chamo-lhe, há muito, stuck-in-the-middle:

"The danger in trying to be distinctive at operating both small and large stores under one corporate roof is “averaging down”—that is, you may end up competent at both, but you won’t be the best at either. In other words, entering the small- store adjacency will very likely dilute a big- box retailer’s coherence."

E a sua empresa, também se comporta como uma célula cancerosa? "Growth for the sake of growth?
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Depois de escolhidos os clientes-alvo, é preciso alinhar as actividades num mosaico que se reforça, é preciso escolher, é preciso ter paciência estratégica.
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Trechos retirados de "The Dangers of Adjacencies Strategy"

Especulação à volta da carne de porco

Esta história sobre a Raporal "O novo negócio da Raporal é tornar mais saborosa a carne que comemos" fez-me recordar a história dos frangos Purdue.
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Como é que uma empresa cria, entrega e captura valor?
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"Todos os dias saem da fábrica das instalações da Raporal, nos arredores do Montijo, quatro camiões em direcção aos armazéns da Jerónimo Martins (JM). Em cada um seguem 20 a 25 toneladas de carne de porco, mas não uma carne qualquer. A empresa chama-lhe o "porco com mais sabor", mas, na realidade, é o resultado de um projecto que demorou três anos, custou 20 milhões de euros e foi premiado recentemente num concurso nacional, o Portugal Vencedor"
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Não conheço a Raporal e, por isso, o que escrevo aqui é pura especulação.
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Será que a Raporal vai conseguir obter o retorno adequado daquele investimento que fez?
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"A carne, que se diz mais saborosa e tenra, é vendida sob a marca Pingo Doce nas lojas da JM (Pingo Doce, Feira Nova, Recheio e Lidosol), graças a um contrato de cinco anos no valor de 250 milhões de euros. E tudo começou numa simples troca de palavras."
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Ou seja, os donos da prateleira continuam a controlar a prateleira.
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Os consumidores não vão conhecer a marca Raporal...
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Espero que a Raporal tenha o retorno adequado do investimento que fez... mas é um risco ter um produto inovador, um produto que tem de ser mais caro para poder pagar o investimento e aumentar a margem de quem arriscou, e escoá-lo através de uma marca que todos os dias nos canta, nos media, que o preço é baixo o ano inteiro...
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Ou será que é o Pingo Doce que está equivocado? A publicidade não é sobre o melhor produto, é sobre o produto mais barato...
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O mais certo, e aqui especulo, é a Raporal, não ter tido a paciência estratégica para fazer o by-pass inicial à grande distribuição e esperar que o consumidor viesse a exigir a marca Raporal na grande distribuição. A frangos Purdue é uma grande lição!