Fazer o by-pass ao país

Nos últimos dias tenho apontado aqui no blogue algumas notas que sublinhei no livro "How Companies Win" de Rick Kash e David Calhoun e que estão em total sintonia com o que aqui defendo há anos sobre a importância de escolher os clientes-alvo e focar toda a organização no serviço a esses clientes.
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Actualmente ando a ler outro livro recente que vai na mesma onda "Islands of Profit in a Sea of Red Ink" de Jonathan Byrnes. Ontem mesmo sublinhei este trecho:
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"Everyone knows that if you are not best at something, someone better will beat you. So why does this happen to so many companies?
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Many managers are so reluctant to let go of any business opportunity, they cannot make the choices necessary to create a focused strategy. They cannot say no.
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Instead, they dissipate their go-to-market resources (resources used to engage a company's customers, including a company's sales force, advertising, promotion, and supply chain integration) across too broad a customer/product/service base, and fail to achieve meaningful traction in any one area. Because the incoming business stream is so diverse, they cannot focus their operations and supply chain to achieve the major gains in productivity and accelerated sales that come from aligning sales and operations.
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It all comes back to the core reasons for strategy: focus and alignment.
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Companies that fall into the trap of trying to be everything to everyone almost by definition cannot be best at something. This leads to a vicious cycle."
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Como a figura 12 daqui ilustra:
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"Uma empresa que em simultâneo, procure trabalhar com clientes que valorizam acima de tudo o preço baixo e, com clientes que privilegiam o serviço, o produto à medida, estará em desvantagem com um concorrente dedicado a uma única proposta de valor"
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A primeira vez que neste blogue se utilizou o marcador "Clientes-alvo".
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Na quinta-feira da semana passada tive uma reunião numa empresa de calçado. A conversa com o empresário decorreu na sala de amostras onde estavam expostos os modelos para a colecção do Inverno do próximo ano.
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Quando o empresário chegou à sala, apontei para um modelo em particular e perguntei por quanto é que estaria à venda numa montra.
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O empresário disse-me que o modelo, como todos os outros, não era para vender em Portugal, era para exportar e talvez chegasse à montra com um preço a rondar os 90€.
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Por que é que mais de 95% da produção de calçado português é para exportação?
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Porque o sector especializou-se, concentrou-se em trabalhar para um tipo de clientes-alvo que não tem massa crítica em Portugal. Tentar vender modelos de 90€ em quantidades interessantes no mercado português não é rentável...
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Escrevo tudo isto motivado por estes dois artigos sobre as palavras de Carlos Tavares, presidente da CMVM.
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"Carlos Tavares diz que empresas portuguesas perderam quota no mercado interno":
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""Mais do que pôr a tónica nas exportações temos que ser fortes no mercado interno. Se não conseguirmos competir aqui dificilmente vamos competir noutros mercados", afirmou Carlos Tavares.
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"As empresas portuguesas têm perdido quota no seu próprio mercado. Sem resolver esses problemas, dificilmente podem ter sucesso nos mercados externos", acrescentou o presidente da CMVM."
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Esta abordagem é nova... qual o CV de Carlos Tavares? Qual a sua experiência de vida? O que o habilita a mandar estes bitaites sobre o que as PMEs exportadoras devem ou não fazer?
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Aquilo que permite a estas PMEs serem suficientemente competitivas na exportação é, muitas vezes o que as impede de ser competitivas no mercado interno. Os consumidores do mercado interno têm um poder de compra muito diferente dos que consomem nos mercados externos. Por isso, escrevo e falo tantas vezes nas empresas que fazem by-pass ao país.
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Depois, no mesmo artigo, Carlos Tavares afirma:
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"Para Carlos Tavares, as "empresas portuguesas não têm tempo para crescer passo a passo. Precisam de crescer rapidamente"."
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"O economista disse ainda que no mercado aberto em que concorrem grandes empresas, ser pequeno não é positivo: "neste caso 'small' não é 'beautiful'"."
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Num outro artigo "Carlos Tavares: «Empresas não se prepararam a tempo»" afirma:
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"A afectar a competitividade, segundo o presidente da CMVM, está a dimensão das empresas e a concorrência: «Neste caso, o small não é beautiful. Temos muito carinho pelas pequenas e micro empresas, mas no sector dos bens transaccionáveis são precisas empresas com dimensão, fortes, para primeiro ganhar o mercado interno e depois os mercados internacionais»."
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Lamento mas julgo que Carlos Tavares está mas é interessado em conseguir que mais PMEs entrem no mercado bolsista, não esquecer o que diz Hermann Simon sobre isso, as mittelstand não estão na bolsa, são campeões anónimos, mantêm, por isso, a paciência estratégica para apostar no longo prazo.
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As empresas portuguesas, ao contrário do que diz Carlos Tavares, ainda encalhado nos modelos mentais que aprendeu como uma tabuada quando frequentava os bancos da universidade, não precisam de escala, precisam é de flexibilidade, precisam de rapidez, precisam é de criatividade. E procurar servir bem, em simultâneo o mercado nacional e o mercado externo pode ser desaconselhável se isso obrigar a apresentar diferentes propostas de valor.
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"são precisas empresas com dimensão, fortes, para primeiro ganhar o mercado interno e depois os mercados internacionais" arrisco afirmar que esta frase só é marginalmente verdadeira se a proposta de valor for a do preço mais baixo. No calçado, no têxtil, no mobiliário, na maquinaria, na farmacêutica, na... a dimensão não é crítica, por que no negócio do preço puro e duro não temos hipóteses.
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BTW, o que está a acontecer ao mega-gigante Walmart é sintomático da chegada de Mongo, a arte é mais valiosa do que a massa.

Excelente, by-pass ao status-quo

Excelente: "Bit by Britt, farm family makes its mark the milky way":
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"His wife, Rachael, said the family was regularly approached by locals wanting to buy milk direct from the farm, which is illegal. "But a lot of doctors are also recommending people that have certain illnesses drink unhomogenised milk, because it's more natural," she said. Mrs Peterken said their own brand, Inglenook, had already been stocked by local businesses.
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Bottles of Inglenook had also been sold at Essendon farmers' market, and should be available in IGA stores in the new year.
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Mrs Peterken's father, Basil, said the dairy industry was in a "pretty ordinary" state, with the big supermarket chains squeezing farmers' margins."

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Ontem, a meio da tarde, uma mensagem de SMS da patroa chegou.

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Saí de casa, andei 300 metros, entrei numa casa e comprei numa casa de lavradores:

• uma abóbora de 11 kg (que descasquei e foi para a arca aos bocadinhos para substituir a batata na sopa);
• 3 pencas que foram cortadas à minha frente;
• 1 dúzia de ovos sem carimbos de veterinários.

Isto é qualidade de vida!

Choquei com Mongo esta semana

"Now the rise of the "artisanal" movement and mass-scale crafting has created widespread demand for such specialized goods. (Moi ici: Basta recordar este postal de hoje The bell curve is moving (mass geekery). Sim, we are all weird now)
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What's different about these niche physical goods, created by people and communities who aren't attempting to conform to the economic requirements of Big Manufacturing?
For starters, niche goods aimed at discriminating audiences can command higher prices. Just think of couture fashion or fine wines. Boutique products with unique qualities are polarizing - they may be just right for you but not for others. But the people they really are for are often willing to pay more for the privilege of being so well suited. From tailored clothes to fancy restaurants, exclusivity has always commande a premium.
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This is what i.materialize, a design firm, calls "the power of the unique." In a world dominated by one-size-fits-all commodity goods, the way to stand out is to create products that serve individual needs, not general ones. Custom-made bikes fit better. Right now this mostly the privilege of the rich, as such products require handcrafting. But what if they could be produced using digital manufacturing where there is no cost to complexity and no penality for short production runs?
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Increasingly, when computers are running the production machines, it costs no more to make each product different.
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The old model of expensive custom machines that had to make the same thing in vast numbers to justify the tooling expense is fading fast.
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These niche products tend to be driven by people's wants and needs rather than companies' wants and needs."
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Este texto podia ter sido retirado deste blogue, bastava seleccionar postais com o marcador Mongo, fazer o corte, a colagem e a tradução.
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Esta semana, durante um almoço com empresário que tem empresa que vive da injecção de peças plásticas, em que o molde é propriedade do cliente, percebi como já há mercado para as impressoras 3D (embora o empresário nunca tivesse ouvido falar em tal coisa).
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Façamos um esquema:

Duas empresas sem know-how industrial (Cliente do cliente) com ideias para pequenas séries, fazem by-pass ao seu fornecedor (Cliente (dono do molde)), talvez para não criarem misturas com o seu modelo de negócio actual, e pedem ao injectador que aposte nos projectos. Como o injectador só conhece o trabalhar com moldes os projectos morrem ali...

Trecho de "Makers - The New Industrial Revolution" de Chris Anderson

Um conselho

Quem sou eu para dar conselhos.

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Pero todavia aconselho os decisores na Centromarca a lerem o primeiro capítulo do livro de Ko Floor "Branding a Store".

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O autor, usa o primeiro capítulo como um descritor do cenário de fundo onde operam as lojas, a distribuição, a manufactura, os consumidores e clientes. Assim, lista várias dezenas de factores que estão em ebulição, em trânsito, de onde vêm e para onde eventualmente vão.

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É interessante perceber como, mesmo que a distribuição fosse uma anjinha (que não é), é fácil e inevitável tirar partido da guerra das prateleiras para sacar benesses a um fabricante. É interessante constatar que algumas das críticas que os fabricantes fazem à distribuição não resultam de uma conspiração desta, resultam sim da lógica do modelo de negócio que esta adoptou.

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Por exemplo aqui "Power, But Few Profits - Hey Retailers, if You're so Powerful, Why Aren't You More Profitable?", pode ler-se:

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"The findings suggest that, although the retail sector in these markets is still structurally immature compared to the environment enjoyed by manufacturers, other strategic factors are needed to explain better why retailers have yet to translate power into performance. Retailers are largely stuck in an equilibrium favouring price-based competition, which the authors' findings indicate looks set to be long lasting.
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The analysis use the so-called "prisoner's dilemma" model in an attempt to understand why retailers do not act more on their built-in incentives to increase EP margins on behalf of their shareholders. Why do they instead tend to cut prices to inspire sales growth?
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First, retailers are competing in a world where, increasingly, differentiation is of secondary importance to price. (Moi ici: Uma oportunidade para os contrários agirem!)
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They note that leading North American and European players, (e.g. Wal-Mart, Tesco, Aldi) have chosen to focus on creating cultures that enable continuous performance improvements, mainly by being able to consistently lower prices.
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Second, they suggest that more research is also needed into "smart differentiation" (Moi ici; Cá está!) and pricing techniques that could enable retailers to discriminate price-wise between customers. They note that players in other low-margin sectors (e.g., airlines) have found ways to maximise profitable sales and loyalty through non-price differentiation. Strangely enough, retailers have not yet really done so.

The authors also propose that, for players that are not cost-advantaged, innovative use of customer technology may have the potential to create low-cost, non-price differentiation. In fact, the ultimate alternative for non-innovators might well be being forced into smaller niche markets by low-cost rivals."

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Bom mas já estou a desviar-me, voltando ao conselho, a leitura do primeiro capítulo permite colocar as peças no terreno, permite ler as curvas de nível do terreno, permite equacionar que correntes, que ventos e marés estão no tabuleiro do jogo para começar a desenhar alternativas hipotéticas de actuação. É que não há respostas na prateleira à espera de serem encontradas, têm de ser desenhadas. Se se aposta no marketing para clientes em detrimento do marketing para os distribuidores temos custos, e vice versa outra vez custos. Por isso, há sempre opções a fazer, ou se "aprisiona" o dono da prateleira com inovação, ou se compra a relação com ele, ou... faz-se o by-pass a ele e chega-se directamente ao consumidor.

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Enfim, pensamento estratégico puro e duro em vez de queixinhas e de colocar o locus de controlo no exterior.

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BTW, a inércia também está aqui presente e também faz estragos.

Depois do hype: O mastim dos Baskerville!

Agora que passou o hype e que as carpideiras já se recolheram, acrescento o meu comentário sobre o relatório do estado da nação publicado pela Fundação José Neves.

 Começo por este trecho que encontrei em “Carlos Oliveira. "Temos empresas demasiado preocupadas com o Estado, com os apoios, com os incentivos"” (BTW, este título remete-me para uma série de postais publicados aqui no blog ao longo dos anos, como este: “O by-pass” ao estado e ao país):

O que faz o governo de turno quando as empresas (como a Sonae, ou a Aquinos) não podem suportar os salários mínimos? Lança um apoio. Recordar “No país do Chapeleiro Louco (parte II)” em 2022, ou “Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhador como um amador!” em 2009. Recordo “Aspirar por objectivos sem ter coragem para a disciplina que requerem”.

O trecho acima faz-me voltar ao postal da semana passada “Competitividade sem competitividade? Mas o que é ser competitivo?” e à figura:

Enquanto escrevo estas linhas, mão amiga envia-me pelo Twitter este artigo “Grandes marcas de calçado desportivo desviam encomendas da Ásia para Portugal”. Isto é mau? Claro que não, claro que é bom ponto.

No entanto, volto ao tema dos “flying geese”:

Em “The "flying geese" model, ou deixem as empresas morrer!!!” é possível ver o exemplo da história do sector do calçado na cidade de St. Louis nos Estados Unidos. 

Um país com níveis de produtividade superior não pode ser construído com base em sectores competitivos, mas com baixa produtividade.

Estão a ver a consequência imediata desta conclusão? Mata o que se segue:

Este tweet é representativo de parte das conclusões do referido relatório. Se os empresários e os trabalhadores tiverem mais qualificações as empresas alcançarão níveis de produtividade superior. Mais qualificações não permitem mais produtividade? Claro que sim, mas são aquilo a que chamo as melhorias de engenheiro. Recordo de 2009 “Actualizem o documento por favor”. 

A produtividade é um rácio entre entradas e saídas, ou um rácio entre os recursos utilizados e o valor gerado, como ilustro em “Acerca do Evangelho do Valor”:

 

Quando o relatório refere:

“e não há produtividade sem qualificações, pelo que é essencial apostar na formação ao longo da vida, na reconversão e aquisição de competências.

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Há ainda o problema das qualificações dos gestores, em que quase não se tem visto investimento, com o país a apresentar a maior percentagem de empregadores que não terminou O ensino secundário. "Em 2021, era o caso para 47,5% dos empregadores, praticamente o triplo da média europeia (16,4%).”

Podemos acreditar que a produtividade cresce com mais qualificações, mas esse crescimento é pouco para o que o país precisa, esse crescimento é baseado sobretudo na melhoria da eficiência, na redução das entradas. As melhorias de produtividade que o país precisa são aquelas que são baseadas em brutais aumentos do valor criado. Mais valor criado traduz-se em preços mais elevados. As melhorias de produtividade que o país precisa são baseadas no gráfico de Marn e Rosiello como explico em “Para aumentar salários ... (parte IV)”:

 

E isto leva-nos à lição dos finlandeses que aprendi em 2007:

"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."
Mas, e como isto é profundo:
"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants."

E isto leva-nos a um pedido que faço aqui no blogue há muitos anos: DEIXEM AS EMPRESAS MORRER!!!

Mais formação para os trabalhadores actuais ou futuros não resolve o problema porque o problema não está na oferta do mercado de trabalho, o problema está na falta de procura para trabalhadores mais qualificados. Mais formação dos trabalhadores num país sem procura por ela promove a emigração. Recordar o postal “Lerolero”: 

“In my experience, well-educated Haitians are very easy to find as taxi drivers in the French-speaking part of Canada. An estimated 82 per cent of Jamaican medical doctors practise abroad. Seventy per cent of all inhabitants of Guyana with a university education work outside the country. North American hospitals vacuum up poor English-speaking countries like Trinidad for nurses, while in many places in the Caribbean Cuban nurses are the ones that keep the health sector functioning.”

Mais formação para os trabalhadores actuais é um tema que sigo no blogue desde a primeira década deste século com as promessas de amor de Sócrates. Recordar o tema da caridadezinha em “Caridadezinha strikes again”:

"The problem is that poverty and unemployment are not much influenced by the qualities and qualifications of the workforce. They depend, rather, on the state of demand for labor. They depend on whether firms want to hire all the workers who may be available and at the pay rates that firms are willing, or required, to offer, especially to the lowest paid."

Neste podcast, “Formação e salários: não podemos nivelar por baixo”, João Ferreira do Amaral pede estudos, sector a sector, para comparar as empresas mais produtivas de outros países com as empresas portuguesas, para retirar ensinamentos. E regresso a 2011 e a uma tarde de Verão em Guimarães a fazer horas para entrar numa empresa, e ao que aprendi com mais uns nórdicos em “Acerca da produtividade, mais uma vez (parte I)”. Comparar sector a sector é, inconscientemente, assumir que as saídas de cada empresa são semelhantes e que as diferenças estão na forma de gerir as entradas para produzir as saídas. O que os nórdicos me chamaram a atenção é que não faz sentido comparar a produtividade de quem faz sapatos que saem de uma mini-fábrica-ateliê a 600 euros o par com quem faz 2000 pares de sapatos por dia a 25 euros o par. Recordo de 2010, “As anedotas”. 

Percebo que a Fundação José Neves e outras entidades se foquem na formação porque é algo que se pode planear e porque é algo que agrada a uma vasta fauna de partes interessadas instaladas no terreno e habituadas a viver da formação.

Então quem vai dar formação aos empresários? Daniel Bessa? Alguém de entre estes outros 24 cromos?

Deixem os empresários que estão a trabalhar em paz. Saúdem o seu esforço. Concentrem-se no que chamo o mastim dos Baskerville. Concentrem-se nas empresas e nos empresários que não existem. As melhorias de produtividade que o país precisa dependem das empresas e dos empresários que não existem. Recordo “Empresários e escolaridade ou signaling”. 

Por fim, volto ao exemplo irlandês. Acredita que o brutal salto de produtividade na Irlanda foi conseguido à custa dos empresários irlandeses? Se acredita que sim, pense outra vez. Recordo, “Tamanho, produtividade e a receita irlandesa”. 

Lembre-se do mastim dos Baskerville.

 

É preciso ter uma lata!

Conhecem a experiência sobre atenção selectiva?

Quando o nosso cérebro está concentrado numa tarefa, desliga e ignora muitas outras mensagens que não o auxiliam a completar essa mesma tarefa.
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Ontem, enquanto se iniciava a primeira parte do Inglaterra-Itália, durante o meu jogging ouvi o quarto capítulo, "A Gorilla In Our Midst", de "Deep Survival" de Laurence Gonzales.
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O mundo é muito mais complexo que o cérebro humano. Este, como é incapaz de processar toda a informação que lhe chega em cada momento, cria modelos mentais, representações esquemáticas simplificadas da realidade, para ser capaz de ignorar muita da informação que lhe chega e concentrar-se no que importa.
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Assim, quando olhamos para a realidade vemos o que faz sentido, e o que faz sentido é o que se encaixa no modelo mental. Os modelos mentais agarram-se como lapas e são muito difíceis de abandonar, mesmo quando o mundo muda e os torna obsoletos, continuamos a confiar neles.
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Ainda esta manhã, ao descer o IP3 ouvi na TSF André Macedo referir-se aos dados da economia portuguesa dizendo algo como "não é uma coisa de esquerda ou direita, os dados são estes, não é possível uma outra leitura". Como se os dados fossem objectivos... como se os dados que faziam sentido numa economia dopada e viciada em apoios do Estado, pudessem ser lidos da mesma forma numa economia em fase de desmame, como se André Macedo não nos merecesse uma dupla precaução.
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Portanto, usamos modelos mentais para navegar na realidade e temos uma memória de trabalho muito frágil que se pode distrair com muita coisa. Em tempos turbulentos, em tempos de recalibração, a velocidade de mudança dos modelos mentais não se consegue ajustar à velocidade de mudança da realidade.
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O André Cruz mandou-me por e-mail uma provocação, um artigo retirado da coluna semanal de Nicolau Santos no semanário Expresso do passado Sábado intitulado "Ter muitas PME pode não ser bom". O artigo é um espelho para os modelos mentais que guiam e orientam Nicolau Santos e são uma lição sobre a sua obsolescência.
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Nicolau Santos começa por referir um estudo, "The incredible Shrinking portuguese firm":

"Por ele se constata que em 1986 a dimensão média das empresas em Portugal, medida pelo número de trabalhadores, era de 17,72. Passados quase quatro décadas, esse valor reduziu-se drasticamente para 8,89 trabalhadores, em termos médios por empresa, uma quebra de 50%. Há assim cada vez mais pequenas empresas em Portugal e cada vez menos grandes empresas."

Pergunta, como tem sido a legislação laboral em Portugal? Quão fácil é despedir uma pessoa? Que soluções arranjaram as empresas para contornar essas dificuldades num mundo que lhes exige cada vez mais flexibilidade?

"O INE estima-os em 77 mil em 2010. Mas, por outro lado, existem mais de 870 mil trabalhadores por conta própria sem pessoal a cargo ("isolados"). Quantos desses serão falsos recibos verdes, mais uma vez, não se sabe."

Cada falso recibo verde estraga a interpretação dos números!
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A legislação laboral italiana e a francesa proporcionam exemplos caricatos de fenómenos parecidos que obrigam as empresas a não crescerem demasiado.
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Mas mais interessante é o que Nicolau Santos escreve sobre a dimensão das empresas:

"Quais são as consequências desta evolução? Primeiro, uma redução da produtividade geral da economia, porque as PME são, em geral, menos eficientes e competitivas, com menor competência e capacidade de gestão. Depois, uma PME não consegue, ao contrário de uma grande empresa, explorar mercados globais e beneficiar de economias de escala que lhe permita baixar significativamente os custos de produção. E as exportações ressentem-se, porque as pequenas empresas têm muito menos capacidade de chegar aos mercados externos."

Tanta asneira junta que é difícil escolher por onde começar... o mundo mudou e Nicolau Santos, preso a modelos mentais que aprendeu porque se ensinavam nas universidades dos anos 70 do século passado, e como membro da tribo dos ares condicionados e gabinetes de Lisboa não tem acesso à realidade  dos dias de hoje, por isso não recicla os seus modelos mentais.

"Primeiro, uma redução da produtividade geral da economia, porque as PME são, em geral, menos eficientes e competitivas, com menor competência e capacidade de gestão"

Nicolau Santos continua a medir a produtividade à moda antiga, cometendo um erro generalizado. Segundo ele a produtividade tem a ver com a capacidade de aumentar a produção de algo num mesmo espaço de tempo. Pois, as PME fazem batota e deitam por terra esse modelo. São muito mais produtivas porque mudam as características do que produzem. Em vez de serem mais eficientes, em vez de vomitarem mais peças por hora, são mais eficazes e produzem menos peças por hora mas cada uma com muito mais valor acrescentado. O sector do calçado, do têxtil e do mobiliário são exemplos disso:

• empresas cada vez mais pequenas, mais flexíveis, mais rápidas, 
• empresas que não dependem do volume elevado para viver à conta de margens esmagadas, mas que apostam no valor potencial acrescentado daquilo que produzem,
• empresas que exportam cada vez mais, para todo o mundo,
• empresas que há muito fazem o by-pass ao Estado e ao país,

"Depois, uma PME não consegue, ao contrário de uma grande empresa, explorar mercados globais e beneficiar de economias de escala que lhe permita baixar significativamente os custos de produção."

Será que Nicolau Santos conhece os números do calçado, por exemplo? Será que sabe qual a diferença de preço entre um par de sapatos fabricado na China e um par de sapatos fabricado em Portugal? Será que sabe a diferença entre vender por preço e vender por valor? Será que sabe que o valor é um sentimento e não um cálculo? Será que Nicolau Santos acha que os casos de sucesso das exportações portuguesas têm a ver com os custos de produção?

"E as exportações ressentem-se, porque as pequenas empresas têm muito menos capacidade de chegar aos mercados externos."

"As exportações ressentem-se"? Depois de uma década a bajular o betão e a finança agora acordou... pois as PMEs há muito que fizeram, ou começaram a fazer o by-pass ao país. Basta ir a uma feira internacional para encontrar PMEs portuguesas, basta estar atento e pesquisar na internet para ver como um comprador internacional pode contactar com uma empresa portuguesa

"Como se viu, a existência de cada vez mais PME é um dos grandes problemas da economia portuguesa e uma das razões da sua fraca produtividade" 

É preciso ter uma lata de todo o tamanho para escrever isto... está tão obsoleto que vive no mundo dos dinossauros, no mundo das bolas azuis... acorde, vivemos num mundo de bolas pretas.
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eheheh e escrevi eu isto "The future is not an 800-pound gorilla. It's 800 gazelles."

Para reflexão

"Only about 1.1% of the world population is German. However, 48% of the mid-sized world market leaders come from Germany.[Moi ici: A tríade acha que isto só acontece por causa de um marco fraco. Tolos!]
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But the reasons they are a predominantly German phenomenon are many. This includes the German history of many small independent states (until 1918 Germany consisted of 23 monarchies and three republics), which forced entrepreneurs to internationalize early on in a company’s development if they wanted to keep growing. [Moi ici: Aprender a fazer o by-pass aos Estados, um conselho deste blogue desde 2007] In addition, there are traditional regional crafts, such as the clock-making industry in the Black Forest with its highly developed fine mechanical competencies, which developed into 450 medical technology companies, most of them makers of surgical instruments.
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A further pillar of the Hidden Champions’ competitive strength is the unique German dual system of apprenticeship, [Moi ici: Algo que enfrentou forte oposição dos proto-geringonços] which combines practical and theoretical training in non-academic trades. The Hidden Champions invest 50% more in vocational training than the average German company.
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Tax advantages are another reason. The high taxes on assets in France and the inheritance tax in the U.S. prevent the accumulation of capital necessary for the formation of a strong mid-sized sector. [Moi ici: Como diz a filha do assaltante de bancos, "Temos de perder a vergonha de ir buscar a quem está a acumular dinheiro"]

Recordar este texto "Empresas pequenas concentradas em nichos mundiais"

"Assim, temos empresas concentradas em servir um nicho, por isso é que eu os achei (aos alemães) tão arrogantes no meu primeiro encontro profissional... os pedidos da minha empresa estavam a desviar-se do nicho onde eles nadavam... um nicho é, por definição, pequeno. Se uma empresa se mantém concentrada num nicho e quer crescer só há um caminho... percorrer o mundo à procura de mais clientes que se encaixem no nicho... a geografia tem de ser irrelevante para eles."

E comparar:

"Why is this mental internationalization so important? Because while Hidden Champions may be small, they compete on a global scale. They achieve world-class quality by keeping their focus narrow; focus is the most important element of a Hidden Champion’s strategy. Flexi, for example, makes only one product — retractable dog leashes — but has the claim to make them better than anyone else. This has allowed them to reach 70% of market share in this category. But focus makes a market small. How can you make it bigger? By globalizing." 

Trechos retirados de "Why Germany Still Has So Many Middle-Class Manufacturing Jobs"

Faço a pergunta: E se aumentasse o preço dos seus produtos?

Scott Mckain pergunta "WHAT IF YOU RAISED YOUR PRICE?"
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Uma resposta positiva passa por seguir uma religião minoritária, passa por seguir o caminho menos percorrido, passa por:

• Seguir o Evangelho do Valor;
• Um encontro na Estrada de Damasco;
• Começar a ver o mundo de uma forma diferente.

E assim chegamos ao texto de March sobre D. Quixote ser um visionário. 

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"Don Quixote defies ordinary conceptions of reality. He asks whether it is better to accept reality or to invent it, why should we not believe in Dulcinea and in a more beautiful world. (Moi ici: Criar um mundo onde se dependa mais da capacidade de criar valor, do que dos humores da concorrência) Don Quixote’s “madness” therefore consists of living in a world that he has created rather than in the one others experience and of not caring about the consequences of his action. (Moi ici: Privilégio de quem tem o locus de controlo no interior, de quem não precisa de fazer parte da maioria para se sentir integrado e protegido)
The logic of reality entails two aspects of relevance to a leader. On one hand, reality is complex and our knowledge of it is limited, so we are not sure whether a particular action will achieve our desired goal. This awareness can lead to paralysis (what is the point of doing anything if the results depend on chance?) or cynicism (what is the point of fighting for a better world if we are not certain of the effect of our actions?). On the other hand, reality can be created by action. (Moi ici: Se os media, todos os dias são povoados e servem de megafones para todos os desgraçados deste país, para todos os problemas deste país, então, criam uma realidade em que só existem desgraçados e problemas. Ninguém conhece os oásis escondidos, autênticos "Tzadikim Nistarim", ou como chama Hermann Simon "campeões Escondidos" que suportam este país, que dão emprego a milhares e milhares de pessoas e que não precisam do Estado para continuarem a prosperar. Sem referências de sucesso... não há exemplo. Por isso é que cada vez mais gosto desta revista)  It need not necessarily be taken as given. This extends to the discourse of a leader: Dulcinea is created by Don Quixote’s imagination. Reality is in part a social construction, and interpretation plays an important role in this construction."  (Moi ici: Não apelo ao cor-de-rosismo bacoco, não apelo à catequese de slogans. Convido ao exemplo de quem faz o by-pass ao país e de quem aposta, mesmo no mercado interno, na criação de valor e não na guerra do preço.)

As tentações que dão cabo da subida na escala do valor

Foi desta foto:

Retirada inicialmente deste postal "20 questões importantes para um negócio", que me recordei ao ver a imagem deste artigo "The Value of Being Original in an Age of Knock-Offs".
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Entrando na mensagem do artigo:

"It's the companies that have integrity and stay true to their aesthetic that are ultimately more profitable. Those that cut quality and turn to knock-off designs just don't survive long-term.
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Companies must also understand that consumers want special and well-thought-out products wrapped in a holistic experience from the point of discovery to the point of purchase."

E na deste outro artigo "High Margins and the Quest for Aesthetic Coherence" chegamos a um tema recorrentes neste blogue, a fuga ao mercado do preço mais baixo, a subida na escala de valor:

"Companies squeezed by low-cost competitors might be able to learn something from a Danish maker of upscale wastebaskets and soap dispensers.
As globalization further erodes profits in developed countries, brands whose labor is based in low-cost economies may eventually have an insurmountable advantage over those from the developed world. Consumer product firms in Europe, the United States, and Japan will need alternative business models. One that has had striking success is selling well-designed and well-crafted products at high margins (Moi ici: Como fazem tantas PMEs que aprenderam a fazer by-pass ao país há vários anos, apesar da moeda e apesar dos chineses. Recordar a série "O choque chinês num país de moeda forte") - but that strategy is far from simple."

O exemplo da Vipp chama a atenção para o facto de se poder criar uma marca de topo em qualquer sector de actividade, não é preciso ser uma Apple.
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Depois, o autor chama a atenção para três tentações que podem minar a capacidade de uma empresa subir na escala de valor... sem surpresa, verificamos que são conselhos que aqui costumamos salientar:

"Skipping the homework on design, workmanship, public relations, and story, thereby creating aesthetic incoherence. (Moi ici: Sem história, sem mística por detrás do produto/serviço, nada feito. O que está a fazer para criar essa mística?)
Sacrificing margin potential for efficiency - don’t go after potential cost savings that might reduce a product’s attractiveness (Moi ici: Pois, a minha guerra contra o eficientismo puro e duro... quando identificamos as actividades críticas de uma empresa em que o negócio não é o preço mais baixo e digo "Poupar nestas actividades é pecado!") and thereby lower the price that customers are willing to pay. The price drop could even wipe out the entire benefit of the initial cost reduction.(Moi ici: Basta recordar os números de Dolan e Simon para visualizar a catástrofe que é reduzir preços na maior parte dos casos)
Going after low-margin business, which makes the product less distinctive. Don’t let short-term thinking driven by quarterly reporting push you too far down market in search of greater volume, or you’ll wake up one morning to realize you’re selling commodities again." (Moi ici: Outra tentação motivada, muitas vezes, pela paranóia do volume e de ter as máquinas paradas... se o seu negócio não é o preço mais baixo, não se preocupe em maximizar a ocupação da capacidade)

E voltando à foto e ao postal que escrevi em Junho de 2010:

"I’ve often wondered why some of the companies that best exemplify aesthetic coherence are Scandinavian, whether it’s at least partly because their high labor costs limit their ability to compete on price. They’ve gotten very good at differentiation instead. In that sense, the Scandinavian design-centered players may represent the future for companies elsewhere in the developed world, where the high-margin approach may prove an extremely attractive—perhaps the only—alternative to competing on cost."

Porque falta a paciência estratégica

Há muitos anos que aqui no blogue escrevo sobre os gringos e a sua tradicional falta de paciência estratégica.

• O avatar
• Acerca da falta de paciência estratégica
• Mais produtividade não implica mais salário^
• Fazer o by-pass ao país

Agora, em "Beyond competitive advantage : how to solve the puzzle of sustaining growth while creating value" de Todd Zenger, encontro uma interessante justificação para isso:

"the primary path to value creation results from the creative, theory-building capacities of managers—those hired to see things investors often cannot.
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the CEO’s task is to make strategic choices that will maximize the firm’s long-run profitability, even if capital markets fail to see this value in the short run. After all, the CEO is hired to be smarter than investors. The challenge is convincing investors this is true—a task made all the more challenging because frequently it simply isn’t; sometimes managers’ theories are bad, aimed at building empires and not value.
...
The quality of a corporate theory is massively difficult to assess—the product is a mere cognitive vision of a path to sustained value creation. A more difficult-to-evaluate product is hard to imagine; the true value is unknown even to the manager and is revealed only as “experiments” or strategic actions are pursued over a period of years. Accordingly, managers can all too easily disguise poor-quality theories as high-quality ones.
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managers are paid to know more than capital markets about the quality and future value of their theories, but they are often incapable of persuasively articulating that inherent future value. As a consequence, high-quality theories paradoxically may be discounted in capital markets, especially when they are difficult to evaluate.
The big problem with such discounting is that managers rely on capital markets for resources to pursue their corporate theories. Perceptions of low quality elevate financing costs. Moreover, managers’ compensation and continued employment typically depend on their capacity to generate market value in the present. Thus, this lemons problem leads to a strategic dilemma of massive significance. Managers may be tempted to pander to the beliefs and preferences of the capital markets rather than pursue the corporate theories that would maximize value for the firm.
...
my experience suggests that managers generally do face a real dilemma as they craft and then sell their corporate theories to capital markets. They can choose simple, familiar strategies that are easy for capital markets to decipher or they can choose complex, unfamiliar, or unique ones based on theories that are difficult toevaluate. In the latter case, valuation is costly, prone to error, and likely leads to a discount in the market.
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four types of corporate theories that differ along two dimensions: quality and ease of evaluation. Type I theories—theories that are of high quality and easily evaluated—are clearly the preferred choice. However, such theories are unlikely to exist in great abundance since, as discussed, good theories are unique—and unique seldom means easy to evaluate. Type IV theories—theories that are of low quality and relatively opaque—are clearly to be avoided. The majority of options, however, are likely to be type II—theories that are lower in quality and therefore long-term value, but are easily evaluated and therefore may maximize investors’ current value— or type III—theories of high quality that maximize long-term value but are difficult to evaluate and are therefore discounted in the present. The correct choice is by no means obvious.
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In capital markets, there are securities analysts who specialize in assessing the merits of each firm’s theory. Their task is to assemble information, monitor performance, and evaluate the quality and likely future performance of the theories that managers propose, as these provide information to investors through earnings forecasts and buy and sell recommendations.
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Analysts, like all individuals, seek to allocate their effort in ways that generate the best return on their time invested. Covering more firms expands order flow and reduces the costs spent per firm in analysis. But to economize on the effort expended per firm, and thereby cover more, analysts prefer firms that are easy to analyze— in other words, those pursuing theories that are familiar and simple.
...
firms tend to reshape themselves through divestitures and spinoffs to essentially “match” the “categories” covered by analysts.
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We examined the impact of a strategy’s uniqueness on the level of coverage and the premium or discount that it received in capital markets. We assumed that the most valuable corporate theories are built around uniqueness: either unique foresight about the value of a strategic bundle of assets, or the possession of unique assets that preclude others from enjoying similar value as they pursue complementary assets.
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The bottom line is that this uniqueness paradox is pervasive even in the market for publicly traded firms. Choosing unique theories, which may maximize long-term value, will likely receive a discount in the present."

Assim, é natural que os incentivos para estratégias intuitivas, as baseadas no preço/custo, sejam a opção de base.

"Competir e ter sucesso no negócio do preço mais baixo não tem segredos, é a estratégia mais fácil e intuitiva de implementar."(fonte)

Agora, recordar o título, "Por que as grandes estratégias têm de ser fora da caixa"

Marcas que viraram carcaças (bonitas por fora mas ocas)

Ler "The Decline Of Premium American Fashion Brands. What Happened, Ralph And Tommy?" é tomar consciência do cumprimento, em toda a linha, da profecia fácil do "hollowing", ou "radioclubização", de como uma marca forte e genuína se transforma numa carcaça, num aristocrata arruinado, fruto de deixarem os muggles à solta.
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É ver na prática a resposta das tribos aguerridas de Mongo aos gigantes que perderem a magia e julgam que podem tratar os clientes como plancton.

"I'm not the only one who feels that these iconic American brands have lost their luster. Many are on a downward spiral, hit by sluggish sales.
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What went wrong? How did premium American companies lose their way? And is there a new generation of labels that will fill the void?
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Charles Lawry, a professor at Pace University's business school who specializes in studying the luxury market, points to how high-end American brands have been creating cheaper products for decades now.
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In their new incarnations, these companies all faced new shareholder pressures to keep business booming. "Growth became more important than brand," ... "This meant everything from lowering the cost of manufacturing to making the brand accessible to new a wider spectrum of consumers."
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"There was an over-expansion and distribution into places like factory stores, which presented a tremendous economic opportunity," he says. "But it came at the expense of the brand. If you start training the consumer to believe that the brand is widely distributed in factory outlets, people who were once your core customer will start doing that, or lose interest in the brand altogether."
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To lower costs, many of these corporations shipped production to China and Vietnam, where labor was cheap. As a result, products suffered: People who weren't trained to work with premium leather or master expert tailoring could not be expected to create high-end merchandise on a massive scale. "With globalization and an effort to cut cost by going overseas, these megabrands that were once known for high quality started to see their quality deplete and decay,"
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It was also hard to predict consumer demand when outsourced orders had to be placed many months before they hit stores. This lead to bloated inventories. Karla Gallardo discovered this firsthand when she studied the luxury brand supply chain before cofounding her own brand, Cuyana, three years ago. "These businesses had to liquidate their inventories at low prices," she says. "When this happens once, twice, and three times, the customer gets used to buying on sale. This is a problem that gets compounded over time."
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In 2008, American prestige fashion hit new lows. "During the recession and post-recession periods, these brands went further by having a lot of these products trickle down to discount retailers," .
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In short, bargain prices robbed luxury brands of their mystique."

Depois, em "The Rise Of The High-Quality, Reasonably Priced, Direct-To-Consumer Brands" o artigo continua mas já com as marcas que estão a aparecer agora e a ganhar força:

"A younger generation of companies saw the decline of legacy American brands as an opportunity to redefine premium fashion and educate customers about how high-end goods are made.
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"Digital-first retail brands,
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"They architected brands that had a belief system built into them—about things like quality and social good—and a conversational tone built into its messaging that transparently exposed [those values].
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It has focused on creating women's clothing and accessories made by experienced craftsmen using quality materials so that consumers can enjoy their products for a long time—and perhaps even pass them on to their children.
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Another important distinction between these fashion startups and older apparel companies is that they are much less flashy. ... "Millennials are not as interested in logos as previous generations who gravitated toward things like the enormous Gucci Gs. Those garish logos would scare today's consumer away.
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Today, many people see high-end products as one-of-a-kind items—the antithesis of mass-produced commodities whose attention-grabbing logos turn consumers into advertisements. And a new wave of savvy entrepreneurs have built businesses on the idea of offering customers something that feels unique.
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"I understand what can happen when demand for your product explodes: The easiest way to respond to that on a knee-jerk basis is to aggressively pursue growth. But I think if you want to maintain status as a luxury brand, you have to temper this desire." A little self-control can go a long way, even in fashion."

A propósito deste parágrafo final mais dois artigos:

• "High-End Shopping In The Sharing Economy: Now We Can All Have Couture" (Julgo que este é um outro campeonato, não o do luxo. Mesmo que nele estejam actuais marcas de luxo. Não creio que luxo-luxo rime com white trash ou democratização. Luxo-luxo precisa de escassez.)

"How Mansur Gavriel Beat the ‘It’ Bag Hangover"

"“Certain articles of clothing, once they become coveted by everyone, everyone gets over it,” says street-style photographer Tommy Ton, who shot the brand’s spring/summer 2016 presentation. Not Mansur Gavriel’s.
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“In addition to being great designers,” he says, “they’re also good businesswomen. They’re careful not to overdistribute.”
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Mansur Gavriel restricts its retail partners to a few high-end boutiques and department stores and limits the number of bags a retailer can order." 

Qual era a receita? Qual é a receita? Qual terá de ser a receita?

Quando eu era criança:

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Quando no final de 1988, trabalhava numa PME com visão, na zona de Guimarães, tive de contactar com um fabricante alemão de maquinaria, a certa altura do negócio questionava-me "São estes fabricantes de máquinas, são os representantes de pigmentos, plastificantes, estabilizantes e PVCs, da BASF, da CIBA-GEIGY, da Hoechst, da... como é que eles sendo tão caros, e sobretudo sendo arrogantes, conseguem ter tanto sucesso?"

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A minha mente de engenheiro recém-licenciado não conseguia perceber como é que as peças se encaixavam.

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Depois que me tornei adulto:

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Hoje percebo como é possível ter uma moeda forte, pagar bons salários, ganhar a preferência dos clientes e ser competitivo.

Se uma empresa, se uma massa crítica de empresas, trabalhar no quadrante onde se cria um Valor Potencial Muito Elevado o negócio não é preço, o negócio não é custo, o negócio são os benefícios que se oferecem (para elas o preço é um qualifier não um order-winner, como aprendi com Terry Hill), esse é o negócio dos alemães.

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Quando os alemães abdicaram do marco foi-lhes prometido que a sua moeda continuaria a ser uma moeda forte. No entanto, ninguém ensinou a maioria dos seus parceiros da eurozona, habituados a desvalorizações que facilitavam a vida às empresas dos quadrantes A e C, como é que se pode competir com sucesso tendo uma moeda forte:

Hoje, chegados a este estado de desequilíbrios acumulados os economistas engajados com uma certa visão marxiana da economia têm uma explicação fácil para o que sucedeu:

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"Enfim, discordo de De Grauwe num ponto: a necessidade de reduzir salários em Portugal e nas periferias endividadas como forma de ajudar a resolver os desequilíbrios estruturais europeus. O problema em Portugal, como o Nuno Teles já argumentou, não é salarial: a evolução dos salários reais tem estado alinhada com a evolução da produtividade, mas as desigualdades salariais são abissais num país onde cerca de 40% dos trabalhadores ganha 600 euros líquidos ou menos por mês. O problema principal, como este estudo indica, é a contenção salarial que os trabalhadores alemães suportam há muito anos e que tem impactos negativos à escala europeia." (Trecho retirado daqui)

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A explicação é a contenção salarial alemã!!!

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Para suportar esta afirmação é apresentado este relatório "EUROZONE CRISIS:BEGGAR THYSELF AND THY NEIGHBOUR"

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O relatório é, na minha opinião, pouco sério!

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Pouco sério porque: se defende que os alemães têm estado submetidos a uma contenção salarial para que a Alemanha ganhe competitividade, então porque é que nunca apresentam números sobre a evolução real dos salários alemães? Porque referem apenas a evolução dos Custos Unitários de Trabalho?

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O relatório na página 21 inclui o capítulo "3. Labour remuneration and productivity: A general squeeze, but more effective in Germany"

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"Of fundamental importance in this connection has been labour market policy in Germany. Put in a nutshell, Germany has been more successful than peripheral countries at squeezing workers‟ pay and conditions. The German economy might have performed poorly, but Germany has led the way in imposing flexibility and restraining real wages." (Moi ici: Então, segundo o texto do relatório, mas sem números a suportar a afirmação, é postulado que os salários reais foram contidos. Pudera, como é que uma visão marxiana consegue desligar valor atribuído a um bem, da quantidade de trabalho embutida nesse bem durante a sua criação.)

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"The difference in outlook between Germany and the peripheral countries can be demonstrated by considering the behaviour of nominal labour unit costs, that is, nominal labour remuneration divided by real output. Nominal unit costs can be disaggregated into nominal cost per hour of labour divided by labour productivity. This is a standard measure used to compare competitiveness internationally. The trajectory of nominal unit costs, therefore, gives insight into the variation of nominal cost of labour relative to labour productivity." (Moi ici: Agora os autores saltam dos custos reais para os custos unitários do trabalho, para fazerem a demonstração que se os segundos estão contidos é porque os primeiros estão contidos. Mais uma vez, pouco sério.)

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De seguida apresentam este gráfico para demonstrar a tal contenção dos salários reais com base na evolução dos custos unitários do trabalho.

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Nunca apresentam números sobre a evolução dos salários reais, mesmo no gráfico a seguir:

"Extra care is required here as real compensation is not the same thing as real wages".

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E segundo os autores, com base na figura 11:

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"Still, figure 11 shows that the real compensation of labour has risen faster in peripheral countries compared to Germany, with the exception of Spain" (Moi ici: E a Itália? E Portugal?)

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Julgo que os autores misturam empresas alemãs a competirem directamente com empresas dos outros países da eurozona, como se fosse tudo igual. Por mais que os salários dos trabalhadores alemães subam, a Alemanha não vai comprar mais aos parceiros da eurozona. No limite, pode é exportar postos de trabalho da Alemanha para a Eslováquia, República Checa e Polónia. A espinha dorsal da economia alemã está no quadrante D, a espinha dorsal dos outros países da eurozona está no quadrante A. (Recordo este artigo da revista TIME de Dezembro de 2005 sobre o descalabro de uma região italiana dedicada à produção do quadrante A )

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As empresas do quadrante A não competem com empresas alemãs, competem com empresas dos países com Low Manufacturing Cost (LMC), competem no quadrante da venda transaccional, competem no quadrante onde a criação de Valor Potencial é mais baixo.

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Neil Rackham no seu livro "Rethinking the Sales Force - Redefining Selling to Create and Capture Customer value", publicado em 1999 (não esquecer a adesão da China à OMC e a adesão dos países da Europa de Leste à UE):

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"Commoditization And The Pace Of Change
There are a number of factors that are likely to continue the growth of transactional sales into the foreseeable future. Globalization and deregulation will continue to increase the number of suppliers, with relatively undifferentiated products across a broad number of industries. As a result, customer choice will continue to grow. While this increase of choice is a welcome boon for consumers, suppliers are unlikely to do much celebrating as greater choice results in tougher, more price based buying. Technological advances are also pushing more sales into the transactional category. It is becoming harder and harder to maintain true product differences. Technology increases innovation potential, but it also greatly shortens the time it takes to copy a competitor's product.
...
Over the past decade, the era of downsizing, reengineering and cost benchmarking has fundamentally changed purchasing thinking and behavior and has increased the focus on cost-expense management.
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There has also been increasing demand for "common standards," "open architectures," and specifications that multiple suppliers can meet. This has resulted in opportunities for substituting cheaper products, diminishing differentiation potential, and pushing price to the forefront of purchasing negotiations. In industry after industry, sellers have watched long-standing, "safe" customer relationships evaporate as a new buying order has emerged. They have also seen new decision makers enter the arena, buying committees or even outside, third-party buying groups whose sole purpose is to commoditize the sale and drive down prices even further.
...
A similar trend is visible among consumers. It is not just car manufacturers that are facing customers who are smarter and a great deal better informed than ever before. Consumers are much more aware of the choices they have, and they are increasingly likely to get their information from impartial sources. As a result, a larger percentage of their purchases are becoming transactional, where price and availability are the only sales factors that hold sway.
Even suppliers that have complex and differentiated offerings or services face transactional sales pressure from a segment of their customer base. These suppliers are finding that, although their salespeople have potential to add great value, some of their customers don't need to want that assistance and have become transactional buyers.
...
These trends are unlikely to reverse, and, in fact, they are more likely to accelerate. Most buyersconsumers or businesseshave changed the way they approach purchases for many of the products and services they buy. As a result, virtually every company is going to face transactional sales for part, if not all, of their product line and/or customer base."

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Esta é que é a verdadeira revolução em curso, como as empresas da espinha dorsal da economia alemã estão no quadrante D puderam ter a mesma evolução da empresas de calçado portuguesas que sempre operaram no quadrante D, quase fizeram um by-pass perfeito à invasão dos produtos dos países LMC.

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O que as empresas dos PIGS têm de equacionar é como ultrapassarem o desafio dos países LMC, e não esperar que um aumento do poder de compra dos alemães leve a um aumento das compras da Alemanha aos parceiros da eurozona do Sul da Europa. Se as empresas dos PIGS nada fizerem para evoluírem para os quadrantes C ou D, resta às sociedades desses países esperarem pela evolução chinesa.

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BTW, como referi aqui (aproveitar para ver a definição de Custos Unitários do Trabalho): Entre 2002 e 2007, na antiga Alemanha Ocidental, o salário médio subiu 9% (ver tabela 1 da página 6 do artigo "20 years of German unification: evidence on income convergence and heterogeneity").

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Assim, a explicação não é a contenção salarial alemã, é a incapacidade, ou a demora, em fazer face à invasão dos produtos produzidos nos países LMC!!!"

"nature evolves away from constraints, not toward goals" (outra vez)

"nature evolves away from constraints, not toward goals"

Foi uma frase que captei em 2007.

E foi dela que me lembrei assim que o Paulo Vaz me chamou a atenção para este artigo "I Have Seen The Future, And The Future Is a Free Market".

Por um lado a ideia de que a economia é uma espécie de ser vivo em permanente mutação:

"The “economy” is not some granite block that remains unchanged for decades and decades. Like any other thing, manifestations of it arise and then pass away. But they do not disappear. They become something else. It’s like people think the Earth came into being, it’s a done deal, and everything here is permanent and remains the same for thousands of years. No. Things come into being here, pass away, and become something else."

Por outro lado a ideia de Mongo relacionada com as empresas grandes:

"as Nature shows, the bigger will always fall to be replaced by the smaller. Thus, the big retailers will go out of business. Of course! The malls will fall into ruins. Of course! And why? Because people can shop online, yes, that’s one reason. But another is because there are literally tons upon tons of consumer goods, clothes, and various other things in perfectly good condition out there to be had for a penny on the dollar of original purchase price."

E ainda:

"None of this means the economy is getting ready to pop another Great Depression on us. It means the economy is changing as all things must. There is no such thing as any human creation being a permanent structure.
...
The little restaurants of the shopping mall food courts discovered they could do better business as “food trucks” and not bother with paying rent or having furniture. The smaller shops of the malls found they could move into lower rent strip malls. Chain retailers flooded the markets with thousands of tons of consumer goods that thrift stores sell used and, therefore, no one needs to go get this stuff from the chain retailers anymore. In a word, what is happening is a free market is coming into existence right under everyone’s noses and few see it.
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How so? Because those food trucks have found a way to beat the government out of property tax or the malls out of rent. The second-hand shops have found a way to sell goods without buying them from major corporations. What’s more, ethnic populations often import goods direct from their own countries, often from their own families, and sell them in their own independent shops and offer new goods at a fraction of the price of what the mall would ask.
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The big retailers and malls need to understand that their time has passed. The free market is coming into existence as we speak.
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So, no, the economy is not tanking. It is changing.
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The free market scares the government because it carves huge chunks out of government revenue garnered through taxes. [Moi ici: Algo que escrevemos aqui há anos] Food trucks alone represent huge losses in property taxes they can’t levy against a moving vehicle that parks where it pleases and vends food. The free market scares Wall Street because they’re locked out of it. Thrift stores move into abandoned or vacant buildings paying cheap rents to landlords just grateful someone moved in after Big Retailer, Inc. went belly up. And they sell all the tons of goods the big retailers flooded America with for decades.
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This free market changes faster than the government can adapt and come up with new taxes to go after them. [Moi ici: Daí aquela frase lá de cima "nature evolves away from constraints, not toward goals"] I have seen de facto swap meets pop up in vacant lots and just garner passers-by as customers. They sell out of vans and pickup truck beds and communicate locations on Facebook and through text messages to their customers. They move around from abandoned storefront parking lots to empty lots where buildings once stood. Food trucks passing by see them and pull in and set up. Sometimes it’s all coordinated between them. And the cops don’t care. The presence of people like that deters crime."

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The free market does not mean Wall Street gets to continue to exist and run it. In fact, Wall Street is passing away as we speak.
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I have seen the future and the future is the true free market. It is being created by people. Not the government, not some political party, not corporations, and not Wall Street. All of them are headed for the same destination as the dinosaurs: Museums."