"um mosaico vai emergir para densificar as interacções"

"Porter, in his classical work on competitive strategy, built the concept of the 'value chain' according to which various economic actors working in a sequential, chain-like configuration 'add value' all the way until the customer is finally reached. Porter duly and clearly recognized that a company's position in this 'chain' may be challenged not only by its traditional competitors but also by actors representing substitute technology, by suppliers, and by customers themselves. And in his work on the competitiveness of nations Porter, with his 'cluster' theories, begins to develop notions of actor systems which can only fit the value chain model mom or less by forcing them to do so.
...
In fact, today's market game is much more about who can most creatively design frame breaking systemic solutions than about who can position himself in a 'chain'. The value chain was a stronger metaphor in a production- and materials-based economy than in a knowledge- and service-based one."

Relacionei logo estes trechos com um vídeo delicioso que o @icyView me fez chegar ontem à tarde:

This is truly incredible.#nature #SundayMorning #October1st pic.twitter.com/j21OkF5dGL

— Fredon Moniteau (@FMoniteau) October 1, 2017

Quando se monta um ecossistema acredita-se que vão surgir relações não lineares um pouco por todo o lado, e um mosaico vai emergir para densificar as interacções entre os seus actores.

Retirei estes trechos do capítulo 4 de "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape" de Richard Normann. O capítulo 4 tem o sugestivo título de "Chained to the Value Chain?"

"And the critical competence moves from production competence to relationship competence"

"Customers were - and basically still are - described in economic theory as an abstract congregation called 'the market'. They were the recipients at the end of a chain which moved raw materials, which gradually had 'value' added to them, until they reached the buyers.
...
Thus was born the idea of product differentiation and market segmentation, which was a first step towards a new paradigm. But it was an adjustment within the old paradigm, in which the product remained in focus, in which the critical competence was production, and in which the customer was seen as the receiver at the end of a 'value chain'.
...
The movement from craft to industrialism
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Much later - in the 1960s and 1970s - the same principles [industrialism] were applied to services. Levitt (1972) vividly described the benefits of the industrialization of services ... but when these principles were applied to certain types of services the results were sometimes absurd.
...
Companies found that customers were no longer captive; they had to be seduced. Relationships had to be based on loyalty not on captivity.
...
The customer became much more than a 'receiver'
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Business did not come from the assets of the company, but was generated by the customer relationship. The customer relationship, not the factory, represented the decisive business potential. The key flow was not from the factory outbound, but from the customer inbound. Skillful utilization of the customer relationship was the key.
...
Instead of seeing the business as a flow of materials to which value is continually added and ending with the customer, we now see business starting from the customer and flowing to the company. The perspective changes from inside-out to outside-in. The market as a sink is replaced by the customer as a source.
...
Companies now are seen as having customer bases in which customers are individuals (institutions or persons) and representing sources of business; they are no longer anonymous markets and receivers/sinks. And the critical competence moves from production competence to relationship competence."

Num breve resumo a mensagem do capítulo 1, "Evolution of Strategic Paradigms" de "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape" de Richard Normann.

Quando oiço/leio a tríade, acredito que ainda se encontra no primeiro parágrafo deste resumo. E chegando ao último parágrafo e a "the critical competence moves from production competence to relationship competence" penso logo naqueles que se concentram pura e simplesmente na automatização e esquecem o poder da autenticidade da interacção e da co-criação.

"in the real world WOB often shifts faster than WOM"

E eis que chego ao capítulo final de "Strategy for a Networked World" de Ramírez & Mannervik onde apanho:

"Our colleague Richard Normann used to differentiate between World of Business (WOB) concerning the organization's interactions with its external context - and World of Management (WOM), or what happens inside the organization. While in an ideal world WOM supports WOB, in the real world WOB often shifts faster than WOM in established companies and in established societal processes, and WOM becomes a prison or obstacle for new WOB possibilities, preventing WOB to develop as fast as one would hope."

A primeira coisa que me veio à mente foram os números desta tabela:

 E um tweet de Nassim Taleb que vou tentar recuperar:

"The Romans judged their political system by asking not whether it made sense but whether it worked."

The clear minded @holland_tom

— NassimNicholasTaleb (@nntaleb) September 5, 2017

Só a PAX ROMANA durou pelo menos 300 anos.

BTW, naquela citação lá em cima acrescentaria o WOG - o World of Government que transmite sinais errados para o WOM e aumenta a descolagem entre o WOB e o WOM até à inevitável derrocada.

Já depois de fechar este postal recomecei a leitura de "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape" de Richard Normann onde encontrei:

"As change increasingly comes to characterize the world around us, more often than not the problem is that the dominating ideas reflect a 'reality' of the past, not the 'reality' of the present nor of the future. And sometimes dominating ideas may have been so successful that they are adhered to even though they should really have been abandoned and replaced. Thus, 'the failure of success'. Such misfits between the dominating ideas and an evolving context are often easy to see with hindsight, but we should bear in mind that every reality is open to innumerable interpretations and descriptions, and that in the heat of the moment there are always good reasons for defending many such sets of dominating ideas (as management guru entertainers who sarcastically tell stories about the wrongdoings of managers of earlier eras tend to forget)."

Uma terceira vez

Ao aproximar-me do final de "Strategy for a Networked World" de Ramírez & Mannervik já decidi. Vou pôr em stand-by o início da leitura da mais recente aquisição, "Value First then Price: Quantifying value in Business to Business markets from the perspective of both buyers and sellers" e vou ler pela terceira vez (a primeira vez em 2008, a segunda vez em 2012) "Reframing Business: When the Map Changes the Landscape".

Acho que nunca li um mesmo livro técnico 3 vezes.

O prefácio do livro é de Mintzberg o que é engraçado pois é dele a citação que uso tantas vezes:

Nunca é tarde para aprender, às vezes é demasiado cedo.

Quando li o livro em 2008 apanhei umas pequenas pérolas. Quando o reli em 2012 apanhei e percebi muitas mais coisas.

Espero com a terceira leitura apanhar muito mais e relacionar com mais experiências pessoais e outras leituras feitas entretanto. (Olha, há um tipo que já o leu sete vezes!!!)

Densidade e ecossistemas

Ao ler "Creating the competitive edge: A new relationship between operations management and industrial policy" publicado por Journal of Operations Management 49-51 (2017), encontro uma citação de uma velha conhecida minha, Suzanne Berger:

“rich and diverse set of complementary capabilities in the industrial ecosystem: suppliers, trade associations, industrial collective research consortia, industrial research centers, Fraunhofer Institutes, university-industry collaborative, technical advisory committees. It's impossible to understand the different fates of manufacturing in the United States and Germany without comparing the density and richness of the resources available in the industrial ecosystem across much of Germany to the thin and shrinking resources available to U.S. manufacturers across much of our country” 

Ao ver o termo ecossistema, (palavra usada com especial carinho neste blogue), ao ver o desfilar de actores que povoam os meus esquemas sobre ecossistemas da procura (Malta da ISO 9001:2015, estão a ver porque aprecio a cláusula 4.2 da norma? E como a aprecio!) associados à palavra densidade não pude deixar de imediatamente recordar dois nomes: Richard Normann e Rafael Martinez e o seu "Reframing Business: When the Map Changes the Landscape". Bastou uma pesquisa no Google para chegar a "Designing Interactive Strategy":

"In so volatile a competitive environment, strategy is no longer a matter of positioning a fixed set of activities along a value chain. Increasingly, successful companies do not just add value, they reinvent it. Their focus of strategic analysis is not the company or even the industry but the value-creating system itself, within which different economic actors—suppliers, business partners, allies, customers—work together to co-produce value. Their key strategic task is the reconfiguration of roles and relationships among this constellation of actors in order to mobilize the creation of value in new forms and by new players. And their underlying strategic goal is to create an ever-improving fit between competencies and customers.
...
The result is an integrated business system that invents value by matching the various capabilities of participants more efficiently and effectively than was ever the case in the past.
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What is so different about this new kind of value? One useful way to describe it is that value has become more dense. Think of density as a measure of the amount of information, knowledge, and other resources that an economic actor has at hand at any moment in time to leverage his or her own value creation. Value has become more dense in that more and more opportunities for value creation are packed into any particular offering."

E as suas ideias acerca das constelações:

"IKEA is more than a link on a value chain. It is the center of a constellation of services, goods, and design.
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The image of a value chain fails to capture the complexity of roles and relationships in the IKEA business system. IKEA did not position itself to add value at any one point in a predetermined sequence of activities. Rather, IKEA set out systematically to reinvent value and the business system that delivers it for an entire cast of economic actors. The work-sharing, co-productive arrangements the company offers to customers and suppliers alike force both to think about value in a new way—one in which customers are also suppliers (of time, labor, information, and transportation), suppliers are also customers (of IKEA’s business and technical services), and IKEA itself is not so much a retailer as the central star in a constellation of services, goods, design, management, support, and even entertainment. The result: IKEA has succeeded, arguably, in creating more value per person (customer, supplier, and employee) and in securing greater total profit from and for its financial and human resources than all but a handful of other companies in any consumer industry."

"The market is a goal collective"

Parte I.

Outra perspectiva acerca dos ecossistemas da procura:

"Viewing markets as goal collectives rather than as individual customers is especially critical in business-to-business where multiple key decision-makers are involved, sometimes all present at the same meeting.
The key to business success is the navigation of the goal landscape. This can truly transform the selling approach.
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In the case of a scientific instrument manufacturer, this question started with: who is the customer – the director of the research institute, chief financial officer, procurement manager, lab manager? The answer, of course, is all of them. And each has different goals. Unfortunately, in most instances, the main touch-point had been when the sales person met procurement head on; each side armed with ten-point negotiation plans. By realizing each decision-maker had different goals – ranging from the head’s focus on international reputation, procurement’s focus on sales price and the lab manager’s focus on usability – the sales force was able to map out a goal landscape. Armed with a handy guide, sales people could lead with different sales pitches depending on whom they encountered. They could also zone in on the key player for whom their offering had the most convincing competitive advantage.
The firm also changed its practices by encouraging sales people to visit as many parties within a single organisation as possible compared with the old practice of commanding a specific number of visits to different organizations per day.
...
The customer consists of multiple parties, each with their own goals. Success is created by showing how you offer the best solution across these collective goals rather than by focusing on a unique selling proposition for “Barry the island”
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Communications and sales efforts should explicitly focus on multiple parties. Either in face-to-face meetings or by reframing goals by personifying these with co-decision makers, reminding your counter-party that they need to consider a broader range of goals
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To gain legitimacy, companies need to provide value to all relevant parties."

Trechos retirados de um excelente texto, "So you Think You Know your Customers? de Nader Tavassoli, publicado por International Commerce Review, Vol. 10, nº 1 Spring 2011

Um desafio

A propósito de "Disrupting beliefs: A new approach to business-model innovation" um desafio, e se um suinicultor ou um produtor leiteiro aplicar este racional à sua exploração?

"Let’s face it: business models are less durable than they used to be. The basic rules of the game for creating and capturing economic value were once fixed in place for years, even decades, as companies tried to execute the same business models better than their competitors did. But now, business models are subject to rapid displacement, disruption, and, in extreme cases, outright destruction. [Moi ici: Um suinicultor pode pensar, por que não posso ser eu o disruptor? Por que tenho de continuar a jogar o jogo das cadeiras e esperar a minha vez de sair?]

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Every industry is built around long-standing, often implicit, beliefs about how to make money.

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These governing beliefs reflect widely shared notions about customer preferences, the role of technology, regulation, cost drivers, and the basis of competition and differentiation. They are often considered inviolable—until someone comes along to violate them.

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...

In a nutshell, the process begins with identifying an industry’s foremost belief about value creation and then articulating the notions that support this belief. By turning one of these underlying notions on its head—reframing it—incumbents can look for new forms and mechanisms to create value. When this approach works, it’s like toppling a stool by pulling one of the legs."

O artigo continua com alguns exemplos:

• Innovating in customer relationships: From loyalty to empowerment;
• Innovating in activities: From efficient to intelligent;
• Innovating in resources: From ownership to access;
• Innovating in costs: From low cost to no cost.

Talvez possamos ajudar, afinal já andamos por esse campeonato há mais de 10 anos. Contacte-nos.

Aproveitar a restrição (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Continuando com a leitura de "A Beautiful Constraint" encontro mais uma ponte para as técnicas que costumo usar:

"The way we tend to think about resources, in other words, is a form of path dependence. We see the resource available to us as only what is given to us, or is directly within our control. When that is taken away from us, we see our resource as depleted; when it is increased, we think we have more.
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But those who are genuinely resourceful see available resources in a very different way. They see resources as not simply what they control, but what they can access: what the rest of the company has, what those in their network have, what their neighborhood (literally or metaphorically) has, and indeed what the big resource owners they have yet to meet may have that they can use. A key part of being resourceful is seeing those sources of abundance for what they are, recognizing  that they are available, and finding innovative ways to enable them to flow in the desired direction. Resourceful people see, in other words, that if they lack something (money, time, people, ideas), and that scarcity is one of their apparent constraints, it is an opportunity to access abundance from elsewhere. And for people who want to make constraints beautiful, this will quickly become an essential capability.
...
In time, this will become an entirely natural way of thinking, seeing, and behaving.
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creating abundance because it is in itself an act of creativity: creatively looking for sources of resources, creatively reframing what we have to maximize our own sources of value to others, and creatively trading that value to allow us to access the abundance we need."

Isto é, nem mais nem menos que o racional para se pensar ao nível do ecossistema da procura. Como chegar à atenção de um cliente que não valoriza o que tenho? Quem o inflencia? Quem "manda" nele?
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Como conseguir, sem subornar, sem poder hierárquico, sem truques, sem ilegalidades, sem enlamear a ética, que alguém independente, suporte a nossa causa como forma de também ele ganhar?

"In Quadrant A we’ll find those that represent the Immediate Opportunity. These are potentially willing partners who both share an agenda with us and have something it would be mutually beneficial to trade.
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Quadrant B reveals the Unmotivated Traders who would recognize that we have something of value that they would benefit from in exchange, but do not yet see us both as sharing the same agenda. Because they will have a number of potential partners also offering the kind of value that we represent, it may be necessary to persuade them that we also share an agenda in order for the value exchange to take place.
...
Quadrant C is where a Coalition of The Willing resides. The parties may share an agenda but don’t need to trade anything concrete in order to have a mutually beneficial relationship. By their collective contributions, they can create abundance for many, including themselves.
...
Quadrant D are the Distant and Oblivious. Here our sources of resource neither see any apparently shared agenda or anything of mutual value to trade. This doesn’t matter if we don’t need their permission to use their resources (if we are stealing with pride from their publicly available insights and ideas, for example—the technique that method refer to as appropriation). But if we do need their permission, this will clearly be the group whose potential resources it will take the most creativity and tenacity to unlock here."

Relações ganhar-ganhar-ganhar, relações sem controlo, o mundo da co-criação.

Reflexão em curso

Value-in-Life
- Faça uma viagem descansado, se acontecer algo ao seu automóvel estará protegido.

Value-in-context
- O azar aconteceu. Radiador furado numa viagem no estrangeiro, às 19h. É preciso ligar e pedir apoio.

Value-in-use
- Hotel para 4, reboque para oficina e entrega do carro reparado 12h depois.
- E isto "Um bom serviço"



Imagem retirada de "Reframing customer value from a dominant logics  perspective" de Tobias Schlager e Peter Maas, publicado por International Journal of Marketing

densidade e modelos de negócio

Quem segue este blogue sabe o quanto aprecio e uso o conceito de ecossistema da procura.
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Há uns anos descobri e li "Reframing Business: When the Map Changes the Landscape" de Normann, R.. Quando comprei o livro não imaginava o efeito e importância que teria em mim.

"the idea of ‘density’ propounded by Normann (2001) aligns very well with the SDL concept of value creation through resource integration and both mesh well with the ideas of interactivity and networks.
...
Normann had used such novel concepts as ‘dematerialization’, ‘liquidity’, and ‘density’ to explore the shaping and fluidity of markets through reconfiguration of value-creating systems. A prerequisite for that rearrangement is ‘reframing’ of the overall system, by means of which ‘prime movers’ redefine their own and other actors’ roles. [Moi ici: Como não recordar este postal de ontem] These actors organise the creation of value [Moi ici: Criam novos modelos de negócio - novos circuitos de informação, para aumentar a densidade das relações e valorizar o intangível. Criar camadas de significado para lá da coisa material que se transacciona] beyond their own boundaries, not only through new offerings but also by way of novel value constellations and value-creating systems (that is, business ecosystems) in which they would normally not be found. Normann suggested the word ‘ecogenesis’ for such system-level reconfiguration, which lead to permanent changes in the daily lives of consumers or organisations. All economic actors should strive to become prime movers in relation to their own position in the system. [Moi ici: Daí que um dos primeiros passos de qualquer reflexão estratégica deva passar por perceber qual é o ecossistema actual e, se ele pode ser de alguma forma alterado em nosso favor, reconhecendo os pivôs e como podem ser induzidos a trabalhar connosco e para nós através de relações ganhar-ganhar-ganhar] A general principle is that resources and offerings do not have intrinsic value, but rather positional value, which is contingent upon the particular system of which they and the firm are parts."

Trechos retirados de "Business Markewting– A Nordic School Perspective" de  Christian Kowalkowski

"A competência crucial passa a ser a de organizar a criação de valor"

Continuado daqui.

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O capítulo "Strategic thinking" continua com base nesta figura:

Uma figura que resume bem uma abordagem possível para a estratégia das organizações. Antes da figura vem a introspecção, vem a reflexão sobre quem somos, como empresa, em que nos distinguimos, qual é o nosso ADN, em que paisagem competitiva estamos ou queremos estar. Depois, vem a identificação dos clientes-alvo e do ecossistema da procura

"value is always cocreated in exchange and in the use and integration of what is exchanged. This view proposes that multiple stakeholders contribute to the value-creation process by integrating and applying resources to create value for themselves and for others.
...
The exchange of service is not confined to an actor-to-actor (A2A) dyad.
...
The actors are linked by value propositions, which are essentially invitations to participate in a particular value cocreation process. The service ecosystem mainly functions to enable actors to integrate and apply their resources and the resources of others (accessed through exchange) to improve its own viability as a system"

Desenhado o ecossistema com os vários actores e as suas motivações intrínsecas, o passo seguinte passa por equacionar como pôr os vários intervenientes-chave a colaborarem numa relação ganhar-ganhar-ganhar, para densificar as relações entre eles.

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O passo seguinte é a formulação das propostas de valor que poderão atrair os vários intervenientes-chave para a relação.
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Depois, desenhar o ecossistema a funcionar no futuro desejado e trabalhar para configurar o mercado nesse sentido.
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Recordar:

• Os mercados como configurações (parte I, parte II e parte III)
• Arquitecto de paisagens competitivas (parte I, parte II, parte III e parte IV)

"A competência crucial passa a ser a de organizar a criação de valor."

Frase de "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape" de Richard Normann.

A magia começa ...

As commodities só existem na cabeça das pessoas.
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Se uma empresa trata o que oferece no mercado como uma commodity, então vai ser visto pelos potenciais clientes como uma commodity.
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Só ontem realizei que aquilo a que chamo o desenvolvimento de relações amorosas na base de uma estratégia, é o que Richard Normann, que aprendi a respeitar muito, muito, muito, com "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape" chama densificar uma relação.
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A pesquisa no blogue sobre as relações amorosas levou-me a esta frase:

"commodities don’t really exist. The customers are all different, and if you do not understand that, you are commoditizing something"

Hoje, encontro este texto "Brand Strategy for Commodities".

A magia começa quando deixamos de nos focar na oferta que fazemos e começamos a pensar na finalidade que o cliente pretende atingir ao "contratar"  um produto/serviço, um recurso, para fazer algo na sua vida.

Arquitecto de paisagens competitivas (parte V)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.
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Continuamos com a nossa re-leitura de "Reframing Business - Wnen the Map Changes the Landscape" de Richard Normann. Capítulo 5 "Prime Movers as Reconfigurers"
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Os Prime Movers são aqueles que olham para a realidade, que olham para as relações existentes, que
olham para as avenidas de possibilidade rasgadas pela tecnologia e, esboçam um novo design, para o ecossistema e suas relações, com base numa nova estratégia. Quando começam, podem ainda não ter uma visão completa e pormenorizada do ponto de chegada mas avançam e deixam emergir algo de poderoso. Algo que destrói as fronteiras, algo que redefine os papéis dos diferentes actores económicos e subverte as regras do jogo.
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Os Prime Movers afastam-se da paranóia da concentração nas competências necessárias para fabricar e vender um produto, para se focarem num conjunto de competências mais alargado, relacionado com o desenho e funcionamento de um sistema de criação de valor, uma espécie de engenharia de re-criação de ecossistemas. Os Prime Movers apostam no desenvolvimento de uma competência específica, ser capaz de mobilizar e gerir um conjunto de diferentes actores externos com as suas competências e activos próprios.
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Assim, como resultado, os Prime Movers abandonam um enfoque tradicional e estreito (muitas vezes baseado na produção de uma commodity), para abraçarem a capacidade de mobilizar e coordenar. O foco deixa de ser o produto e passa a o Sistema de Criação de Valor.
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O que é que acontece aqueles que não reconfiguram? Tipicamente têm de se adaptar às novas regras do negócio. Por outras palavras, o jogo da reconfiguração criado pelas novas oportunidades de criação de valor irá, de acordo com o princípio do vácuo, tender a dividir os actores económicos entre os que reconfiguram e os que são reconfigurados. Os primeiros são os Prime Movers, os segundos tendem a tornar-se subcontratados e operam em mercados de commodities com margens apertadas.
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Uma empresa que queira enveredar por essa visão alargada do Sistema de Criação de Valor em que opera para o reconfigurar, pode começar por olhar sistematicamente para os ciclos de vida dos produtos e os contextos de criação de valor dos clientes com os quais trabalham.
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Uma forma particularmente frutuosa de reenquadramento, é a de focar a atenção no cliente da empresa como a principal parte interessada, e ver-se mentalmente como parte do negócio do cliente.
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Uma implicação conceptual maior de fazer isto é a de conseguir fugir da visão industrial tradicional de ver a oferta para o cliente como a saída do sistema de produção e, passar para uma visão em que a oferta para o cliente é vista como uma entrada no processo de criação de valor do cliente. Isto requer que a empresa compreenda o negócio do cliente e, o seu processo de criação de valor, e usar essa informação como o enquadramento básico a partir do qual se define o negócio. (Reframing – calçar os sapatos, ver o mundo pelos seus olhos... por isso, a abordagem começa manca quando assenta só no produto)
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Uma segunda implicação de olhar para a oferta para o cliente como uma entrada para o seu processo de criação de valor, em vez de uma saída do sistema produtivo do fornecedor, é a de começar a olhar para outras entradas do lado do cliente. Qualquer empresa deve considerar mais ou menos a totalidade das entradas nos processos de criação de valor dos clientes. Recordar:

Ver a oferta para o cliente como uma entrada no seu processo de criação de valor é muito útil para distinguir dois tipos de efeito.
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O primeiro está relacionado com a eficiência interna do cliente, que se manifesta sobretudo na estrutura de custos do cliente. Se o custo de várias entradas para os processos do cliente puder ser reduzido, ou se pudermos criar entradas que tornam os processos do cliente mais eficientes, o cliente terá o benefício de uma vantagem de custo em resultado da nossa intervenção.
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Contudo, existe também a possibilidade de que a entrada que a empresa proporciona ao cliente tenha um efeito directo na própria oferta do cliente ao seu cliente (o cliente do cliente) (Moi ici: Na figura acima a relação entre os gabinetes e os donos de obra, por exemplo. No exemplo da parte II, a oferta aumenta a eficiência e, por isso, reduz o custo para o dono da obra. E melhora o desempenho acústico e térmico, beneficia o utilizador da construção, cliente do dono da obra. E permite ao Gabinete de Arquitectura ou de Engenharia, aparecer junto do seu cliente como estando a par da evolução tecnológica, como proporcionando construções mais baratas e com melhor desempenho. Agora, pensem nas preocupações do Gabinete... o risco em testar uma novidade em obra. O que pode aumentar a predisposição para testar uma novidade? O Gabinete está num dilema, trabalhar para a melhoria da sua imagem junto dos seus clientes por um lado e, por outro, não danificar a sua reputação.)

A Prime Movership que redefine o Sistema de Criação de Valor é uma forma de escapar da armadilha dos produtos e serviços comoditizados em mercados transparentes. O foco num sistema mais alargado significa que o efeito dos Prime Movers tende a ser a “ecogenesis” em vez de só um novo produto ou serviço.
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Continua

Arquitecto de paisagens competitivas (parte II)

Parte I.
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No primeiro capítulo de "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape", Richard Normann descreve a evolução da figura que se segue:

Nesta parte pretendo exemplificar, com a minha experiência profissional, o que é isto da "Reconfiguração de sistemas criadores de valor".
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Entre 2000 e 2001 comecei a trabalhar com uma empresa industrial produtora de materiais de construção (para o imobiliário) apoiando-a na implementação e certificação de um sistema da qualidade.
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Hoje tenho e temos tendência a falar de "Construção" como todo um sector. Na verdade, esse sector tem duas grandes realidades a "Construção" (privada, imobiliário) e as "Obras Públicas".
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A empresa quando foi criada adoptou a relação que se segue com o mercado:

A empresa vendia a distribuidores, a armazenistas, que, por sua vez, vendiam a empreiteiros.
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A segunda metade da última década do século XX corria tão bem, a facturação crescia com uma tal segurança que a empresa decidiu alterar a sua relação privilegiada com o mercado:

A empresa deixou de trabalhar com muitos distribuidores e, com uma equipa comercial no terreno, começou a trabalhar as obras directamente e, assim, evitar dar margem aos distribuidores.
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Quando Guterres se demitiu, o mercado da construção privada começou a encolher, quando a empresa sentiu a quebra nas vendas tentou recuperar os distribuidores mas estes já tinham arranjado fornecedores alternativos.
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A facturação foi-se deteriorando e o mercado foi encolhendo. Então, em 2004 a empresa convidou-me para facilitar uma reflexão estratégica sobre o futuro.
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A análise do mercado feita na altura pode ser resumida nesta tabela SWOT simplificada:

A tabela TOWS dá uma lista do tipo de acções que podem fazer sentido:

Ou seja:

• (O1S1) desenvolver e comercializar produtos técnicos de alto valor acrescentado

E vendê-los a quem? Os empreiteiros e distribuidores só raciocinam em termos do preço mais baixo...

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Então, começamos o trabalho de reconfigurar a criação de valor, começamos o exercício de arquitectar uma nova paisagem competitiva, começamos o desafio de mudar a perspectiva de abordagem ao mercado.

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Primeiro, passar para 2º plano as ligações a distribuidores e empreiteiros. Eles nunca vão abandonar a procura do preço mais baixo:

• (O2S1S2) focar o mercado dos produtos prescritos por gabinetes; e
• (O2SW3) trabalhar os gabinetes com produtos inovadores

Constituem 2 pistas sobre o caminho a seguir:

Trabalhar os Gabinetes de Arquitectura e de Engenharia divulgando os novos produtos, as suas vantagens técnicas, as vantagens para o progresso da obra, as vantagens para os Donos de obra, as vantagens para os utilizadores finais das construções. A ideia é a de fazer com que os Gabinetes prescrevam os produtos técnicos aos empreiteiros.

Esta abordagem pode ser fortalecida reforçando as relações entre a empresa e as universidades e politécnicos. Estas escolas fornecem os futuros prescritores e os futuros quadros dos empreiteiros. Desenvolver uma relação em que a empresa reforça a sua imagem de líder tecnológico, de solucionador de problemas, de inventor de novos produtos, de autoridade técnica.

Outra componente seguida foi o trabalhar estrategicamente a vertente da regulação, apostando na intervenção nas comissões técnicas de normalização, por exemplo, para, através de normas influenciar o trabalho dos prescritores e das universidades.
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Deste modo, a reflexão estratégica reconfigurou o sistema de criação de valor... a empresa já não vende um produto... o produto é o modelo de negócio, o produto é a configuração que reúne um conjunto de actores e cria uma sinfonia, uma harmonia de vantagens.
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Deste modo, a reflexão altera, constrói uma nova paisagem competitiva, com novos actores-chave e com novas regras.
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No próximo episódio vamos analisar este exemplo usando a terminologia de Normann.

Arquitecto de paisagens competitivas (parte I)

Em 2008, ainda não conhecia a service-dominant logic (SDL), li "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape" de Richard Normann.
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O livro pareceu-me interessante e teve a classificação de "top pessoal".
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Hoje, tomei a decisão de voltar a reler o livro, integrando-o com o que aprendi com a SDL e com a minha experiência profissional.
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O ponto de partida é o capítulo 1, "A Evolução dos Paradigmas Estratégicos" que conta um pouco da história que nos trouxe até aqui. Segue-se um resumo:
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"No começo da era industrial os clientes eram – e basicamente ainda o são – descritos na teoria económica como uma congregação abstracta chamada de “o mercado”. O mercado era visto como o receptor, como o recipiente no final da cadeia de valor ao longo da qual as matérias-primas eram transformadas, sendo-lhes gradualmente acrescentado valor até chegarem aos compradores.
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O sucesso da General Motors sobre a Ford, que tinha um modelo e uma cor única, ilustrou o início de uma mudança gradual do poder para os clientes. Assim, nasceu a ideia da diferenciação do produto e da segmentação do mercado, o que representou um primeiro passo em direcção a um novo paradigma. Mas ainda era um ajustamento dentro do velho paradigma, no qual o produto continuava a ser o centro das atenções, no qual a produção continuava a ser a competência crítica e, no qual o cliente continuava a ser visto como o receptor no final da cadeia de valor.
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Durante a década de 70 do século passado, (Moi ici: Com a invasão dos produtos japoneses, que acelerou o desequilíbrio entre a oferta e a procura) as empresas começaram a descobrir, sector após sector, que os clientes já não estavam prisioneiros, tinham de ser seduzidos. A relação tinha de ser baseada em lealdade e não numa prisão.
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As empresas descobriram, também, que as suas estruturas de custos tinham mudado. Uma fatia relativamente grande dos investimentos estavam agora na distribuição, no marketing, no branding, na investigação e desenvolvimento, e não na produção como era tradicional.
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Começou a tomar lugar uma nova forma de pensar e de encarar a relação com os clientes. A análise de uma empresa devia começar na interface entre cliente e empresa, no momento da verdade, e não a partir da produção do produto. Isto implicou olhar para o cliente como muito mais do que um simples receptor.
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A maneira fundamental de interpretar o novo fenómeno passou por olhar para o negócio a partir de uma perspectiva totalmente nova. O negócio não resulta dos activos de uma empresa, mas é gerado pela relação com os clientes  (Moi ici: Muita gente e muitas empresas ainda não chegaram aqui). A relação com os clientes, não a fábrica, representava o potencial decisivo para o negócio. O fluxo-chave não era o que emanava da fábrica, mas o que partia dos clientes. A utilização competente da relação com os clientes era a chave.
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Outra importante mudança de percepção traduziu-se numa alteração da linguagem do negócio: a noção de “mercado”, consistindo numa massa anónima, começou a ser substituída pela noção de “clientes”. Os clientes tinham uma face, tornaram-se indivíduos.  (Moi ici: Pois, cuidado com os fantasmas estatísticos, olhar olhos nos olhos... recordar as personas, recordar a Maria) 
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A competência crítica de um negócio deixou de estar relacionada com a produção e, passou a ser a capacidade de gerir as relações com os clientes e o potencial de negócio com a base de clientes.
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Os indicadores de desempenho em termos tradicionais nos relatórios de contas foram complementados com balanced scorecards que incluíam a satisfação dos clientes.
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Tudo isto representou uma mudança radical de estratégia e de arquétipos de modelos de negócio relativamente ao paradigma industrial. Em vez de ver o negócio como um fluxo de materiais aos quais continuamente se adicionava valor e que terminava no cliente, o negócio passou a ser visto como começando no cliente e fluindo para a empresa. A perspectiva mudou de, dentro para fora, para, de fora para dentro. O mercado deixou de ser visto como um ralo, por onde se escoavam os produtos, e passou a ser visto como a fonte de onde emanam os negócios. No entanto, poucas empresas abandonaram os velhos modelos. Ainda que algumas empresas tenham adquirido gradualmente a nova visão como o seu paradigma fundamental, a maioria das empresas tentou extender o velho paradigma industrial.
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As empresas passaram a ser vistas como tendo bases de clientes em que cada um é um indivíduo (instituição ou pessoa) e, representa uma fonte de negócio, e deixaram de ser mercados anónimos de receptores/ralos que absorvem tudo o que os produtores se dignam oferecer. E a competência crítica deixou de ser a produção e passou a ser o relacionamento com os clientes. As relações transcendem as transacções.
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O resultado foi um novo paradigma estratégico que pode ser chamado de gestão baseada nos clientes. O seu modelo mental é muito distinto do paradigma industrial.
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Os últimos anos trouxeram uma nova mudança levando-nos a um novo paradigma estratégico.
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A empresa como um organizador da criação de valor. A competência crucial passa a ser a de organizar a criação de valor.  (Moi ici: Voltar atrás e reler estas duas frases... um organizador da criação de valor...)  O cliente já não é um receptor, já não é uma fonte, mas antes um co-produtor e um co-designer de criação de valor.

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A evolução pode ser ilustrada desta forma:

A parte II, vai descrever, com um exemplo profissional que vivi em primeira mão em 2004, o que significa "reconfiguração de sistemas criadores de valor" e porque chamo a isto "Arquitectura de paisagens competitivas" e como contribui para "ajudar PMEs a fazer batota".

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Continua.

Modelos mentais - desaprender para voltar a aprender

Ao ler vários artigos sobre a Service-Dominant Logic, que foram sendo publicados desde 2004, há uma referência bibliográfica constante "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape" de Richard Normann.
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Trata-se de um livro que aqui fomos comentando ao longo de 2008 e que ficou na categoria de topo. O subtítulo é delicioso ... quando o mapa, a nossa representação da realidade, altera essa mesma realidade. Aliás, nós nunca chegamos a ter consciência da realidade, nós só sensoriamos o mapa.
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Os nossos modelos mentais são os nossos mapas, são um filtro que nos ajuda a seleccionar e enquadrar os estímulos recebidos, para evitar a "parálise por análise".
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Ainda nesta série de postais reflectimos sobre a importância dos modelos mentais para explicar as diferenças de desempenho entre empresas de um mesmo sector de actividade num mesmo país.
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CK Prahalad e Richard Bettis em "The Dominant Logic: Retrospective and Extension", publicado no Strategic Management Journal, Vol. 16, 1995, em vez de modelo mental escrevem lógica dominante, no entanto a mensagem mantém-se:

"We have come to view the dominant logic as an information filter, shown here as a funnel. Organizational attention is focused only on data deemed relevant by the dominant logic. Other data are largely ignored. (Moi ici: Assim, o mainstream apenas reconhece o que encaixa no filtro) "Relevant' data are filtered by the dominant logic and by the analytic procedures managers use to aid strategy development. These 'filtered' data are then incorporated into the strategy, systems, values, expectations, and reinforced behavior of the organization."
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Em "Mental Models, Decision Rules, and Performance Heterogeneity" de Michael Shayne Gary e Robert E. Wood, publicado no número de Junho de 2011 da revista Strategic Management Journal defende-se que o desempenho das empresas depende dos modelos mentais dos seus líderes. Quando a realidade muda... o mais certo é o desfasamento entre o modelo mental mantido e a nova realidade. Sim, o mapa pode mudar a realidade. Mas há limites para o poder dos mapas...
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Voltando a Prahalad e Bettis sobre o abandono dos modelos mentais que ficaram obsoletos:
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"In the business world. IBM is an excellent example in which the dominant logic for years revolved around a set of unseen assumptions about the centrality of the mainframe business. At IBM this thinking became embedded in the strategy, reward system, promotion preferences, and resource allocation system so strongly that a catastrophic crisis was necessary even to begin to dislodging it.
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There has been a great deal written about organizational learning ... In general it is assumed that the learning curve is drawn on 'a clean sheet of paper' in that learning takes place in a neutral environment. This is seldom if ever the case. There is often previous learning 'drawn' on the paper that may inhibit the new learning process. This leads to the concept of unlearning.
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The dominant logic makes clear that before strategic learning of the kind discussed above can occur, the old logic must in a sense be unlearned by the organization. In this sense there Is an unlearning (or forgetting) curve just as there is a learning curve. ... This need to unlearn may suggest why new competitors often displace experienced incumbents in an industry when major structural change occurs (e.g.. the personal computer revolution). The new entrants in essence are starting with a clean sheet of paper and do not have the problem
of having to run down an unlearning curve in order to be able to run up a learning curve.
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What seems clear is that strategic learning and unlearning of the kind involving the dominant logic are inextricably intertwined."
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O subtítulo de Normann faz sentido quando um agente económico percebe, numa realidade em turbulência, que uma ordem nova, mais complexa, está a emergir e antecipa-se a enquadrá-la num novo mapa, para ajudar a actuar melhor na nova realidade. Como se trata de uma antecipação, ainda a realidade não estabilizou e já o agente tem o mapa no seu arsenal de ferramentas.
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Exemplos de modelos mentais a precisar de desaprender muito:

• "Rui Moreira reeleito presidente da ACP com expansão do metro como prioridade"
• "Metro de Lisboa com novas ideias para extensão das linhas"

Quando não desaprendemos e a realidade mudou... os modelos mentais fazem de nós bobos (à brasileira) e castram-nos. 

Estratégia para as lojas do futuro

Ko Floor em Branding a Store faz um excelente exercício de 'reframing' sobre o futuro das lojas, dando pistas interessantes para as hipóteses de actuação e posicionamento futuro.

“The retail market will become increasingly between functional and emotional shopping. On one side of the market, retail brands will focus on functional and solution-driven shopping of (replenishement) commodities like food, household products, drugs and basic textiles.

On the other side retail brands will operate that sell expressive merchandise with strong emotional appeal, like fashion, domestic accessories and perfumes. Functional stores will mainly choose price, range and or convenience as their positioning attributes. In contrast, emotional stores will mainly position themselves on range and store experience. Retail brands in between, that do not make a clear choice between functional and emotional shopping, will disappear.”

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“There will not only be a clear dichotomy between functional and emotional retail brands: a strong polarization over price will also occur.

Price will continue to be an important driver in retail in the coming years. Consumers want to save money in some stores in order to be able to afford premium prices in other stores. This will cause a clear dichotomy in retail: low-price and high-value mass retail brands on one side of the market, and premium-priced niche retail brands on the other side.

Low-price and especially high-value mass brands will grow rapidly. After all, for most consumers it is not about the lowest price; it is about the highest value.”

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“In contrast to these low-price and high-value brands, premium niche brands will position themselves as deriving their appeal from their exclusivity and very high prices. The difference between these luxury premium retailers and the low-price/high-value retailers will become bigger than it is now. While low-price/high-value stores will emphasize their range and price, premium stores will pay attention to range, service and often to store experience as well.”

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“For years, the middle segment was the largest part of the market, but that is going to change. Just like with the functional and emotional retail brands, the middle segment will also disappear. Retail brands that are stuck in the middle will loose territory at a quick rate. These medium-priced retail brands will get squeezed between the low-price and high-value brands on one side of the market, and the premium brands on the other. To the consumer they do not have a clear offer.”

Isto das marcas não serem claras, não terem uma mensagem coerente e consistente não é treta, por exemplo, o artigo “Building Brands Without Mass Media” de Erich Joachimsthaler e David Aaker, publicado pela Harvard Business Review em Janeiro de 1997 ilustra um exemplo de como uma marca que quer ser tudo não é nada e anda à deriva:

“Consider Farggi. In 1993, a Spanish company called Lacrem launched Farggi as a premium ice cream in Spain--one year after the arrival of Haagen-Dazs. The Farggi name was chosen because it sounded Italian and hence would evoke images of quality ice cream among Europeans. It also drew on the reputation of the successful Farggi line of pastry outlets.

The problem was that the name had too many associations and messages. It had already been used for a standard-quality ice cream sold to food service establishments.

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The Farggi strategy, confusing at best, had too many elements: competing directly with Haagen-Dazs, exploiting ties to Spain, having an Italian-sounding brand, and cashing in on the popularity of American-style ice cream.

(The brand was positioned as being based on an authentic American recipe featuring the best-quality ingredients from Spain.)

Confusing messages were sent by Farggi’s method of distribution as well. It said "premium" by offering the ice cream in 500-milliliter cups for two people (originally pioneered by Haagen-Dazs in Europe) through Farggi-owned or franchised ice-cream parlors reminiscent of nearby Haagen-Dazs stores. At the same time, it said "cut-price" by distributing Farggi through hypermarket stores in low-rent neighborhoods and through concessions at regional soccer stadiums.

In short, the brand was everything and nothing. And we believe that, ultimately, its muddled identity confused consumers and put them off. Not surprisingly, today Farggi is trailing Haagen-Dazs in Spain by a significant margin in both sales and market share."

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Voltando a Ko Floor:

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“The differences between stores will become larger. Mid-priced stores and stores that do not make a clear choice between functional and emotional shopping will disappear. The disappearance of these mid-market stores will lead to a split of the retail market into four extremes: efficient routine, small pleasures, affordable dreams and luxurious experiences.”

Este esquema ajuda a enquadrar os desafios que as lojas têm pela frente, as escolhas que terão de fazer.
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E voltamos a temas já aqui abordados na óptica das empresas, temas como polarização dos mercados, stuck in the middle e fim do middle market.

Leituras de 2008

Este ano, foi mais um ano de muitas e boas leituras, que nos desafiaram, que nos questionaram e ajudaram a crescer.
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Categoria 1
Os livros que fizeram a diferença e que recomendamos de olhos fechados. São o nosso top pessoal:

• "The Innovator's Solution" (2003) de Clayton Christensen e Michael Raynor, talvez o melhor livro que li nos últimos 4 anos;
• "Seeing What's Next" (2004) de Clayton Christensen, Scott Anthony e Erik Roth;
• "The Strategy Paradox" (2007) de Michael Raynor;
• "The MomentumEffect" (2008) de J.C. Larreche talvez o terceiro melhor livro de 2008;
• "Manage For Profit Not For Market Share" (2006) de Hermann Simon, Frank Bilstein e Frank Luby;
• "Commitment" (1991) de Pankaj Ghemawat;
• "Reframing Business" (2001) de Richard Normann;
• "Value Migration" (1996) de Adrian Slywotzky;
• "The Profit Zone" (1997) de Adrian Slywotzky e David Morrison. Talvez o segundo melhor livro de 2008.

Categoria 2
Livros que são boas referências ou apresentam instrumentos de trabalho:

• "The Tipping Point" (2000) de Malcolm Gladwell;
• "The Art of Possibility" (2000) de Rosamund Zander e Benjamin Zander;
• "How Customers Think" (2003) de Gerald Zaltman (este livro levou-me por territórios nunca dantes navegados);
• "Visible Thinking" (2004) de John Bryson, Fran Ackermann, Colin Eden e Charles Finn (bom para quem se quer iniciar/aventurar no mundo dos mapas causais);
• "The Practice of Making Strategy" (2005) de Fran Ackermann, Colin Eden e Ian Brown;
• "The Inside Advantage" (2008) de Robert Bloom;
• "Authenticity" (2007) de James Gilmore e Joseph Pine II;
• "A sense of Urgency" (2008) de John Kotter;
• "The Predator State" (2008) de James Galbraith
• "The Workforce Scorecard" (2005) de Mark Huselid, Brian Becker e Richard Beatty.

Categoria 3
Livros que se leram sem desapontar:

• "Crossing the Chasm" (1991) de Geoffrey Moore;
• "Inevitable Surprises" (2003) de Peter Schwartz;
• "The Future of Competition" (2004) de C.K. Prahalad e Venkat Ramaswamy;
• "Escaping the Black Hole" (2005) de Robert Schmonsees;
• "The Art of the Long View" (1991) de Peter Schwartz;
• "The Logical Thinking Process" (2007) de William Dettmer (para quem nunca leu nada de Dettmer este é um bom livro para aprender a desenhar S-CRT e S-FRT... para quem já conhece os livros anteriores este livro sabe a pouco);
• "The Social Atom" (2007) de Mark Buchanan;
• "Creative Destruction" (2001) de Richard Foster e Sarah Kaplan;
• "Six Disciplines for Excellence" (2007) de Gary Harpst;
• "Think Better" (2008) de Tim Hurson;
• "The Execution Premium" (2008) de Robert Kaplan e David Norton.

Categoria 4
Livros que desapontaram (se calhar sou eu que ainda não passei pelas experiências de vida que me ensinarão a apreciá-los devidamente):

• "A revolução da Riqueza" 2006) de Alvin e Heidi Toffler;
• "Hidden in Plain Sight" (2007) de Erich Joachimsthaler;
• "Value Merchants" (2007) de James Anderson, Nirmalya Kumar e James Narus.

Categoria "Comunicar melhor"

• "Presentation Zen" (2008) de Garr Reynolds, um verdadeiro must para aprendizes de comunicação;
• "Slideology" (2008) de Nancy Duarte, outro must;
• "Advanced Presentations by Design" (2008) de Andrew Abela, que dizer deste livro? Se os outros são um must e este é o melhor dos três na minha opinião.
• "Visual Language" (1998) de Robert Horn;
• "Mapping InnerSpace" (2002) de Nancy Margulies;
• "Clear and to the Point" (2007) de Stephen Kosslyn.

Categoria "Portugueses"

• "Liderança as Lições de Mourinho" (2007) de Luis Lourenço e Fernando Ilharco;
• "Administração Pública" (2007) de Alfredo Azevedo;
• "O BSC Aplicado à Administração Pública" (2007) de Agostinha Gomes, Nuno Ribeiro, Jão Carvalho e Sónia Nogueira;
• "Balanced Scorecard" (2007) de Francisco Pinto;
• "Os Mitos da Economia Portuguesa" (2007) de Álvaro Santos Pereira.