Dia de Natal!

 

Nasceu o Salvador!!!

"The Child born on earth, in lowliness, in the crib, before the shepherds, is born this day in heaven in glory, in magnificence, in majesty: and the day in which He is born is eternity. He is born forever, All-Power, All-Wisdom, begotten before the day-star: He is the beginning and the end, everlastingly born of the Father, the Infinite God: and He Himself is the same God, God of God, Light of Light, True God of True God. God born of Himself, forever: Himself His own second Person: One, yet born of Himself forever. He it is also that is born each instant in our hearts: for this unending birth, this everlasting beginning, without end, this everlasting, perfect newness of God begotten of Himself, issuing from Himself without leaving Himself or altering His one-ness, this is the life that is in us. But see: He is suddenly born again, also, on this altar, upon that cloth and corporal as white as snow beneath the burning lights, and raised up above us in the hush of the consecration! Christ, the Child of God, the Son, made Flesh, with His Allpower. What will You say to me, this Christmas, O Jesus? What is it that You have prepared for me at Your Nativity?"

Trecho retirado de "The Seven Storey Mountain" de Thomas Merton.

Noite de Natal

 

Lucas 2, 6-14

Véspera de Natal

 

A caminho!

Produtividade e pérolas

Pelos vistos este mês houve uma conferência em Vila Nova de Gaia sobre "A Conferência "Portugal: Um país condenado a ser pobre?", com o  objectivo de debater o papel das empresas e das políticas económicas para aumentar a competitividade, a produtividade e também o bem-estar dos trabalharores.

Algumas pérolas que li na imprensa:

"Um novo paradigma que "obriga as empresas e os responsáveis a atravessarem um processo de aprendizagem e adaptação, que tem de ser pelo menos tão célere quanto a evolução dos cânones geracionais", afirmou Rafael Campos Pereira, que reforçou ainda a importância da reformulação da estrutura fiscal como forma de aumentar o rendimento disponível das famílias, nomeadamente através da redução do IRS.

Além disso, acrescentou, também a diminuição do IRC é fundamental para acelerar o crescimento da economia, permitindo aumentar o investimento das empresas, a inovação e a riqueza gerada, 

...

Rafael Campos Pereira defendeu a importância de Portugal apostar em investimentos estruturantes, "mais do que canalizar recursos para o setor A ou B. Portugal não pode passar ao lado de um caminho que leve a aumentos de produtividade e criação de valor, passando também por aumentar a densidade tecnológica a economia" Terminou lamentando que não haja consenso estratégico político de médio e longo prazo para Portugal, para a economia nacional ou para a marca "Portugal", e destacou a necessidade de o país adotar políticas e estratégias bem definidas, colocando a economia nacional ao mesmo nível de competitividade das economias das nações mais desenvolvidas."

Ninguém fala do mastim dos Baskerville... e do facto dos macacos treparem às árvores e não voarem.

Ninguém fala que a redução do IRC e de outras alcavalas fiscais a fazer-se dá uma boleia para as empresas existentes, quando o objectivo é captar outro tipo de empresas com know-how estrangeiro.

Todos falam da empresa Portugal. A empresa Portugal tem de ter uma marca, tem de ter investimento estruturante, tem de aumentar a densidade tecnológica, ... Porventura existe uma empresa chamada Portugal? Falar em Portugal é típico de um locus de controlo no exterior: outros têm de fazer por nós e para nós. As soluções e progressos dependem de acções de terceiros, em vez da iniciativa interna.

BTW, metade do discurso é sobre a redução de impostos, a outra metade é sobre medidas que implicam o aumento dos mesmos. 

Acerca do futuro.

"Executives engaged in strategic planning typically have a blind spot.

They focus almost exclusively on possible courses of action and pay little attention to the future socioeconomic and environmental context in which those actions will play out. During our combined 70 years of research, practice, and teaching, we, as well as others, have observed that business leaders are inclined, and their organizations configured, to work with only a single implicit view of the future.' That view is typically deeply embedded within their strategies as a set of unquestioned assumptions about the future context. We call these sets of unexamined assumptions ghost scenarios because they are invisible - and because they may come back to haunt executives and companies in unanticipated and unwelcome ways. Underpinning every ghost scenario is a small set of implicit trends that leaders project into the future without questioning whether they might change.

...

Where the Ghosts Hide in Common Strategic Planning Processes

In a SWOT analysis, leaders consider their organization's strengths, weaknesses, opportunities, and threats in relation to only the current scenario and to known competitors, suppliers, customers, regulatory rules, and the like. When identifying and analyzing risks, executives implicitly assume that there is only one scenario. However, in another context (a different scenario), risks might evaporate and new opportunities might arise.

In stakeholder mapping, leaders make an assessment about the attention and power of stakeholders now and in one expected future. An implicit scenario is the background to this assessment. But the importance of stakeholders could change significantly if the context unexpectedly changes.

In game theory and war-gaming, competitors' moves are considered within the context of a ghost scenario, and war games are typically conducted with no consideration of a different future other than the one that is underway. However, changing scenarios could require new tactics and surface unforeseen future combatants."

Trechos retirados de "How Ghost Scenarios Haunt Strategy Execution" de Trudi Lang e Rafael Ramírez

"An organization should define itself by..."

 "An organization should define itself by the need that it is fulfilling and not by its current product and service offerings. [Moi ici: Isto é outra forma de dizer que o foco deve ser no outcome, e não nos outputs. Outcomes que resultam de inputs na vida do cliente.] Finding the best way to address a need in a fast-changing environment amounts to the competitive pursuit of a moving target. Thus, the need is the proper anchor point, leaving us open to adapt our offerings as opportunities arise.

...

Anchoring quality on the creation of the proposed value helps maintain coherence in action amid constant change; it also instills and reinforces a sense of common purpose. It acts as a guide in setting priorities and as a compass to find our way in the numerous trade-offs that we must make in the pursuit of sustainable competitive advantage.

...

A value proposition spells out our commitment to our customers in terms that are significant for them."

Trechos retirado de "Complex Service Delivery Processes - Strategy to Operations" de Jean Harvey.

Imigração, zona de conforto e subida na escala de valor

A propósito da capa do jornal Público de Segunda-feira passada:

Camilo Lourenço no seu podcast diário de Segunda-feira louvou os imigrantes por fazerem o que os portugueses já não querem fazer. Sublinhou mesmo a sua importância para o turismo nacional.

O mesmo Camilo Lourenço no seu podcast de Terça-feira apresentou uns números sobre o turismo e o seu impacte na economia nacional. Elogiou esses números, mas chamou a atenção para a necessidade do turismo subir na escala de valor.

Recordo de Julho passado:

""Salários baixos, horas de trabalho sem fim"

Imigrantes no turismo triturados pelo motor que alimentam

Uns trabalham pelos salários mais baixos da economia nacional, outros passeiam e contribuem para que o turismo continue a ser o motor da economia. Os primeiros são imigrantes, partilham casa com dezenas de pessoas e tentam sobreviver com pouco. Os segundos são turistas, ficam alguns dias e gabam o sol, a comida e os preços baixos. Dos 300 mil trabalhadores do turismo não se sabe quantos são estrangeiros. Mas é certo que o número está a aumentar. À Renascença, Nuno Fazenda, secretário de Estado do Turismo, defende que é necessário aumentar salários no setor. Já em 2023, tivemos o melhor quadrimestre de sempre na área do turismo", conta. Mas a que custo?"

Por que é que um empresário sairá da sua zona de conforto para avançar numa aposta arriscada de subida na escala de valor? Tenho de mandar o vídeo deste postal, Again, por que se pedem paletes de mão de obra estrangeira barata?, a Camilo Lourenço. A garantia da disponibilidade de mão de obra barata diminui a necessidade de subir na escala de valor. Os empresários são humanos, os humanos são satisficers, não maximizers. Recordar Estranho, não? e as raposas levadas para a Austrália É assim tão difícil perceber este fenómeno? (parte II).

Acerca da produtividade (parte III)

Acerca da produtividade (parte I) e (parte II).

Não concorda com a resposta?

"A produtividade portuguesa é baixa porque os trabalhadores ganham pouco e, por isso, são preguiçosos, ocupam demasiado tempo em conversa de café."

Quem pensa que proferiria tal resposta?

...

Tem a certeza? Pense outra vez!

...

Vejamos agora o texto no semanário Expresso do passado fim de semana, "Como as empresas otimizaram o tempo":

"A maior parte das empresas que avançaram para a semana de quatro dias mudaram a forma de organização do trabalho para garantir que as tarefas eram executadas num mais curto espaço de tempo pelas mesmas pessoas. Reduzir o número e a duração das reuniões, evitar o desperdício de tempo em conversas pessoais e o atropelo entre múltiplos canais de comunicação, como o e-mail, WhatsApp, telefonemas e diferentes programas, estão entre as práticas que foram sendo ajustadas.

...

Foi preciso dar "mais atenção ao cafezinho". , reduzindo o tempo dos intervalos, e perceber que as reuniões "não podiam ter um período antes e um período depois", , que geram desperdício. [Moi ici: Estes sublinhados fazem-me recuar a 2021 e a um artigo delirantemente mau Se não fosse triste, era cómico!!!]

...

No relatório, Pedro Gomes e Rita Fontinha dizem que as organizações tiveram dificuldade em avaliar em que medida a redução do tempo de trabalho interfere na produtividade. "Verificámos que grande parte das empresas tem dificuldades em medir e quantificar o output, e daí a predisposição natural dos gestores a associar horas de trabalho a produtividade", mas os funcionários acham que há vantagens."

Reduzem a semana de trabalho de 5 para 4 dias e não sabem qual o impacte na produtividade? Mais, nem sabem medir a produtividade?

Outra vez, é olhar para o salto de 35% que é preciso fazer para chegar à media europeia:

É fazer umas contas simples, quanto teria de aumentar a produção do output, vendido ao mesmo preço, com os mesmos recursos, para completar o salto? Recordar A brutal realidade de uma foto.

Pensar que melhorias de eficiência vão ajudar a colmatar aquele gap de 35% é cometer o mesmo erro dos políticos referidos na parte II. Já fizeram contas? Já conseguiram desenhar um itinerário para fazer essa transição?

Boa sorte. 

Acerca da produtividade (parte II)

Acerca da produtividade (parte I)

Há dias publiquei este postal, Sem comentários, com este gráfico:

Quando oiço políticos a falar do fim dos carros movidos a combustíveis fósseis para daqui a uma ou duas legislaturas perco o pouco respeito que ainda podia ter por eles. Olho para o gráfico acima e pergunto?

• Terão um itinerário concreto?
• Fizeram contas?
• Como conseguem garantir que vão ter alternativas?

Este exemplo retrata a leviandade com que políticos tratam tantos e tantos temas. Vejamos outro exemplo, a produtividade.

Qual a diferença de produtividade entre Portugal e outros países da União Europeia? 

Segundo um relatório da Fundação Francisco Manuel dos Santos, a produtividade por hora de trabalho em Portugal é uma das mais baixas da UE, situando-se em cerca de 65% da média da UE27. Isso coloca Portugal como o sétimo país da UE com a menor produtividade por hora de trabalho. Esta situação é contrastante com países como a Irlanda, Luxemburgo e Dinamarca, que estão no topo da lista em termos de riqueza gerada por hora trabalhada:

Como se dá um salto de 35% para chegar à media europeia?

Imaginem que ouviam a seguinte resposta para justificar a baixa produtividade:

• A produtividade portuguesa é baixa porque os trabalhadores ganham pouco e, por isso, são preguiçosos, ocupam demasiado tempo em conversa de café.

Qual seria a vossa reacção?

Continua.

Acerca da produtividade

"A produtividade é uma medida da eficiência dos fatores usados numa economia para produzir os bens e serviços. Como o valor acrescentado dos bens produzidos é equivalente, ao rendimento dos fatores que produzem esses bens, a produtividade é, no fundo, também uma medida do rendimento dos fatores produtivos. 

Nesse sentido o Produto Interno Bruto (PIB) per capita entre diversos países comparamos a produtividade dos fatores produtivos, como o trabalho, e o rendimento desses mesmos fatores.

Em termos agregados, a produtividade do trabalho é calculada como a relação entre o produto total e o trabalho utilizado para produzi-lo. [Moi ici: Tenho de escrever sobre isto. Por que é que se pede a uma empresa para quantificar a sua produtividade e ... ela não o consegue fazer. BTW, já leram o que se escreveu na semana passada acerca da produtividade e da experiência da semana de quatro dias? Leiam e façam um esforço para não rir/chorar. Tenho de escrever sobre isso] Há muitas formas diferentes de fazer esse cálculo, mas, em termos gerais, o objetivo é o mesmo. No fundo o bem-estar médio numa economia só pode subir se a produtividade do trabalho aumentar.

...

Aumentar a produtividade da economia é, a médio prazo, o único ingrediente para aumentar o bem-estar das pessoas na sociedade. Medidas como alterações no salário mínimo ou nas taxas de imposto podem ser populares e adequadas, por razões de equidade. Mas o seu impacto na produtividade pode ser nulo ou até negativo. [Moi ici: O seu impacte pode ser nulo ou até negativo porque não deixamos os zombies morrerem. Recordar o Chapeleiro Louco no país do absurdo] De igual modo sistemas fiscais que beneficiem as empresas de menor dimensão podem ser populares na perspetiva da opinião pública, mas são normalmente negativas em termos de produtividade. [Moi ici: Outra falha clássica na análise da produtividade: atrabuir as falhas às empresas/empresários existentes sem nunca pensar nos mastins dos Baskerville] 

...

para a economia portuguesa, os indicadores mais preocupantes são do seu baixo crescimento da produtividade relativamente às economias europeias de dimensão semelhante. A especialização setorial da economia portuguesa também pode ser prejudicial aos ganhos de produtividade. Por exemplo, a fileira do turismo tende a ter produtividades do trabalho relativamente baixas. Isso não significa que Portugal possa prescindir do Turismo, mas sugere que se o turismo crescer acima da média da economia a nossa produtividade do trabalho irá provavelmente baixar. Em termos empresariais o discurso da produtividade é normalmente impopular. Os trabalhadores sabem que esse discurso vem acompanhado de medidas de eficiência que são percebidos como cortes nos benefícios. [Moi ici: Este trecho faz-me recordar um postal clássico deste blog acerca dos engenheiro e da produtividade. Achar que a produtividade só aumenta à custa da eficiência] Em parte, isso explica porque no ambiente eleitoral os vários partidos fazem tanta questão de evitar falar na importância do crescimento da produtividade.

...

O crescimento da produtividade, em particular do trabalho, continua a ser o principal desafio da economia portuguesa. [Moi ici: Vamos chegar ao final deste texto e só vamos ficar com a ideia de que a produtividade só aumenta à custa de mexidas no denominador... nem uma pista sobre o Evangelho do Valor ] É aí que reside a chave da criação de empregos melhor remunerados. Condição necessária para evitar a saida do país de muitos jovens que procuram apenas salários suficientes para terem uma vida normal."

Trechos retirados de "A produtividade", publicado no Expresso desta semana.

Curiosidade do dia

 

As 90,000 participants from the latest UN climate negotiations fly back, many in private jets

Ordinary people are being told that we need to ration our travel with a carbon passport to force less travel

Sometimes the elite is astoundingly tone-deafhttps://t.co/pxBS7Q1lq4 pic.twitter.com/xrNSYqnXdz

— Bjorn Lomborg (@BjornLomborg) December 15, 2023

BTW, será que se justifica um novo aeroporto em Lisboa? 

Modelos mentais, clientes ou concorrentes, qual o foco?

"Any path to understanding complex systems involves building evidence-based, statistically sound abstract representations of different aspects of reality. The same reality can be approached from different perspectives, using different paths and tools, but always through the manipulation of abstractions. As practically minded and down-to-earth as you may be, you cannot shy away from abstractions and deny the omnipresent role of your mental models in guiding your actions. [Moi ici: O mais difícil é reconhecer que vemos o mundo através desses modelos. Anil Seth, "the brain is continually generating predictions about sensory signals" , descreve-nos como um cérebro fechado numa prisão de osso e que aprende a interpretar o mundo através de um jogo de ténis entre sinais recebidos e sinais enviados. E esquecemos que isso está sempre a acontecer. As nossas interpretações são fruto desses padrões de aprendizagem. Há tempos, numa conversa percebi uma reacção de uma maestrina que estranhei, ela estava a dizer que o cântico estava errado. Eu olhei para a folha e fixei-me no que sei ler, o texto. E pensei: Duh! O texto está OK. Depois, percebi que ela estava a referir-se à partitura. A música que lá estava era outra.]

...

A company's mission statement defines its raison d'être. Why does it exist? A company's business model specifies how it exists and grows. ... The business model must spell out how and for whom the company creates value and how it translates this value into profit.

...

We shall differentiate the business model concept from that of business strategy, to be construed as the overall game plan to beat competition. [Moi ici: Come on!!! "game plan to beat competition". Um livro que parece tão interessante e com esta linguagem arcaica? Para mim é "game plan to seduce clients" - Getting back to strategy ] The business model further entails the setting up of a sustainable network of partners and suppliers. "What trusted partners can make up for what we cannot do on our own?"

Trechos retirados de "Complex Service Delivery Processes - Strategy to Operations" de Jean Harvey.

"Value Truth over Good News"

Recordo de 2009, "Fake recoveries, os 3 amigos e a linguagem de carroceiro":

"BTW, acham que as empresas de Belmiro de Azevedo, por causa da sua linguagem realista e crua estão a viver um momento de descalabro moral, de desânimo, revoltadas com o discurso da tanga do seu líder? Acham mesmo?

Não estarão antes, cientes da realidade, a fazer das tripas coração, a pensar em alternativas, a tentar criar um amanhã melhor? Qual das duas linguagem promove mais facilmente o cerrar de fileiras?

Se Belmiro de Azevedo replicasse a linguagem do ministro nas suas empresas iria gerar o veneno mais corrosivo das organizações, IMHO, o cinismo."

Relaciono com trechos retirados de "Heuristics for Masterbuilders: Fast and Frugal Ways to Become a Better Project Leader" de Bent Flyvbjerg.

"Value Truth over Good News. This was proposed by a leader who had observed that in most organizations good news is encouraged over bad. As a result, no one wants to be the messenger of bad news. The problem with this approach, the leader said, is that on big, complex projects it is only a matter of time until something goes wrong and bad news appear. As leader, you want to hear about this as quickly as possible, so you can do something about it before it grows worse. To be an effective project leader you therefore cannot afford the good-news culture of most organizations. You need to do the opposite: Encourage your team to always immediately tell you the truth about the project, no matter how bad it is. You need to actively encourage bad news and create an organization in which they travel fast, with clear escalation mechanisms and directives for who does what when things go wrong, so you don't have to spend precious time on figuring this out after the fact, argued this leader. -- Again, there was deep resonance in the room. Another cohort member explained that she used a version of this heuristic: Encourage Bad News. And again, these are heuristics that will help you be a better leader if they resonate with your experience, and you can walk the talk."

Sem comentários

 Governados por ignorantes ou tontos.

"Curar" em vez de prevenir

Há tempos ofereci este livro à minha mulher,  "Outlive", de Peter Attia.

O autor, um especialista em longevidade demonstra o quão desactualizada está grande parte da medicina moderna, em parte porque frequentemente procura "curar" em vez de prevenir doenças crónicas. Curar aqui não é acabar com a doença, apenas mascarar ou esconder os sintomas.

Isto faz-me recordar uma conversa que tive há tempos precisamente sobre isto. Há uma causa-raiz que gera uma série de sintomas perversos. O que se faz? Atacam-se os sintomas sem considerar a hipótese de investir na eliminação da causa-raiz. Complicam-se os sistemas, introduzem-se passos que não criam valor, apenas servem para controlar, e acrescentam-se camadas de complexidade. Nas empresas e, pelos vistos na medicina.

O mesmo se passa na política...

Parei aqui ontem à noite. Esta manhã, 6h30, e estou a ouvir o que vem a seguir ao minuto 7:12 ...

El anuncio completo del Ministro de Economía Luis Caputo con las medidas de emergencia economía pic.twitter.com/rn9cRF3OCD

— Pregonero (@PregoneroL) December 12, 2023

Não há coincidências... 

Mixed feelings

No JdN de ontem um artigo que me deixou a pensar e sem uma conclusão definitiva, além de algum pensamento cínico, "A tecnologia dá hipóteses como nunca às PME", uma entrevista ao director-geral da SAP Portugal.

O artigo começa com:

"O país empresarial insiste em demasia em ter "fatos à medida" nos processos informáticos, considera o diretor-geral da SAP Portugal. Em entrevista ao Negócios e Antena 1, Nuno Saramago diz que as empresas, sobretudo as pequenas, teriam a ganhar em utilizar versões padronizadas dos programas de gestão.

...

Muitas vezes temos a tendência de fazer um fato à medida e customizar quando podíamos aproveitar essa energia para customizar aquilo que realmente nos diferencia. Se trabalho num produto específico, é aí que tenho de investir os meus recursos, capital e esforço."

Fiquei com mixed feelings. 

• Por um lado, o meu radar cínico pensou: Interessante, trabalhar a mensagem de que um ponto fraco da SAP é na verdade um defeito do cliente PME.
• Por outro lado, lembrei-me dos Wardley Maps e do tema dos pioneiros versus colonos (recordar de 2018, Wardley-Martin). 

Um chihuahua

Leio aqui:

"Foram apresentadas 9 opções para a construção do novo aeroporto de Lisboa, uma questão já com 50 anos. A opção de Alcochete é a que reúne mais consenso, depois da Comissão ter deixado cair as opções de Rio Frio e Poceirão. José Eduardo Martins alerta que, se o novo aeroporto for “o maior ‘hub’ do mundo, com 136 vôos por hora”, como é apresentado, a TAP não poderá ser a única companhia a operar. Daniel Oliveira relembra ainda que, segundo a Confederação do Turismo de Portugal, estamos a perder 3 milhões de euros por dia sem o novo aeroporto. Ainda em análise o caso das Gémeas, que implica Marcelo Rebelo de Sousa, neste programa exibido a 6 de dezembro na SIC Notícias."

Recuei logo a 2008 e 2006 e a O meu baú de tesourinhos deprimentes:

"A 6 de Outubro de 2006 o Semanário Económico publicava um extenso artigo de três páginas sobre a indústria gráfica sob o título "Portugal ganha maior rotativa do mundo"

Eu não conheço nada da indústria gráfica, não conheço nada sobre o modelo de negócio das gráficas, mas na altura, humildemente, ciente da minha ignorância, achei para mim mesmo que este investimento não fazia sentido num país de 10 milhões de habitantes, numa economia que não descola de crescimentos raquíticos vai para quase dez anos, numa altura em que a internet está a comer o mercado dos jornais e não só.

A maior rotativa do mundo deve estar pensada e desenhada para grandes produções, grandes séries, grandes lotes de produção, logo não deve estar adaptada para mudanças rápidas de lote, de série... pensava eu, com isto produzem o que produziam antes numa fracção de tempo mas vão ficar com muito tempo livre... e a maior rotativa para ser viabilizada deve precisar de uma elevada taxa de ocupação, só que só fazem sentido taxas de ocupação elevadas com grandes séries, é absurdamente anti-económico, num negócio de preço-baixo (grandes séries) procurar taxas de ocupação elevadas à custa do somatório de muitas pequenas encomendas... (e o custo das mudanças e limpezas?).

A maior rotativa do mundo pediria o aumento da dimensão média das encomendas, não o aumento puro e simples das encomendas.

Mas quem sou eu... guardei o recorte à espera de ver em que paravam as modas."

E pensei também em "Estratégia? Qual estratégia?":

"Frequentemente, discutimos o país como se o mundo nos encarasse como a potência que foi dominante no tempo das caravelas. Hollywood criou o American Dream e em Portugal apenas uma alienação coletiva poderá pensar que existe um Portuguese Dream por causa do sol e das sardinhas. A triste verdade é que Portugal é hoje um país pequeno, pobre, periférico e irrelevante à escala económica mundial.

Qual é a visão para um crescimento económico sustentável de longo prazo que permita manter o ritmo de crescimento do salário mínimo nacional sem ser por estagnação dos salários das pessoas mais qualificadas que persistem em ficar por cá?

Já agora, se não queremos turistas no alojamento local, nem RNH, nem investidores em imobiliário para Golden Visa, aproveitem para me explicar porque é que a TAP e um novo aeroporto são estratégicos para o país.

Alguém que me explique, por favor, porque eu não estou a entender."

O meu vizinho de escritório é um espanhol com uma empresa de investimentos. Tem um chihuahua. Um cão pequeno daqueles que a gente tem de ter cuidado para não calcar. Quando passo no corredor do edifício e a porta do escritório dele está aberta, lá vem o cão disparado a ladrar como um perdido e a ameaçar morder as canelas... faz-me lembrar os políticos Portugueses a fazer política externa. 

Porquê?

"It's the Benefits, Stupid! A project leader pointed out that project teams and owners focus too little on the benefits of their projects and too much on costs and schedule. It's not that cost and schedule are not important, emphasized this leader. But the ultimate reason for doing projects is their benefits. Cost and schedule are means to an end -- the end being benefits - not ends in themselves. We must therefore keep our eyes on the benefits, or we lose sight of why we do what we do, the leader concluded. - Again, the cohort was sympathetic. And again, our research supports the heuristic. First, we have found that most projects don't even measure benefits, making their study difficult. Second, project managers who do measure and manage benefits perform better than managers who do not. Not only do these managers perform better in delivering benefits, but also in delivering on budget and on time. It appears that once project managers know how to get benefits right, they know how to get everything right. They have graduated to the level of the mature and effective project leader. Therefore, if you don't already focus on benefits in your projects, now is a good time to start. You will not truly master project management until you do."

Relacionar os sublinhados acima com o tema do último artigo de Cavaco Silva.

"Ask Why? This will focus you on what matters, namely the benefits the project will achieve, which are the ultimately purpose of the project. Nietzsche rightly observed that, "to forget one's purpose is the commonest form of stupidity" (Nietzsche 1994: para 206). Good leaders are not stupid. They stay on purpose by asking why? This also prevents you from jumping too quickly to solutions, a classic error in project management and, indeed, all management. Moreover, it prevents you from seeing the project as an end in itself, instead of as a means to an end, another common error. Even a company is just a means to an end, and if you begin to see it as an end in itself then, ironically, that is the beginning to the end. Steve Jobs was crystal clear about his answer to why?: "making wonderful things" or "great products," as he repeated, over and over, like a mantra (Schlender and Tetzeli 2015: 233). Finally, asking and answering why? helps you think from right to left, like Wolstenholme above. The answer to why? is your "right" -- your North Star -- which will guide you every step of the way through delivery. Your "left" is the actions to get you there, your means. In the end, there are only two types of projects. The ones that get things right from the start, by asking why?, and the ones that fix things later. There are no shortcuts. The later you leave the fix the more expensive and stressful it will be. Once you're in the din of delivery, it is easy to forget to ask why? Therefore, remind yourself. Good leaders never stop asking why?"

Trechos retirados de "Heuristics for Masterbuilders: Fast and Frugal Ways to Become a Better Project Leader" de Bent Flyvbjerg.

Risk and objectives

With ISO 9001:2015 came the risk based approach, and with ISO 9000:2015 came a definition of risk:

"Risk - effect of uncertainty

Note 1 to entry: An effect is a deviation from the expected"

It took me just over two years to realize the importance of Note 1 and formulate this approach:

"Therefore, in a strategic approach, the policy must be broken down into objectives for the management system (MS). These objectives cannot be established in a vacuum, but must consider the external context of the organization, its internal reality, and the expectations and values of relevant interested parties.

...

Assessing the external context, internal reality, and interested parties expectations and values allows for the identification of a set of risks that could hinder the company's ability to achieve its performance objectives, as well as a set of opportunities that could potentially benefit the company's ability to reach its performance targets. These risks and opportunities should be evaluated, and actions should be taken to minimize risks and capitalize on opportunities, based on priorities. These actions will be part of achieving the objectives of the desired future MS.

...

Thus, clauses 4.1 and 4.2 of ISO 9001:2015 refer to a moment prior to defining objectives aligned with the policy, influencing it. Meanwhile, clause 6.1 of ISO 9001:2015 refers to a moment after defining objectives, which may contradict or benefit their fulfillment."

This means that we should not determine risks and opportunities in the abstract, but rather by considering the objectives of the management system. Failing to do so runs the serious risk of generating long lists of risks and opportunities resulting from free brainstorming, but with little added value for organizations.

I had never looked for the definition of risk in ISO 31000 ... until some weeks ago.

According to ISO 31000, risk is defined as the effect of uncertainty on objectives. This implies that risk is the possibility of a positive or negative impact on an organization's objectives. Uncertainty refers to the state of having incomplete or imperfect information about something.

The relationship between risk and uncertainty is that uncertainty is the source of risk. In other words, risk cannot exist without uncertainty. For example, if you know with certainty that something will happen, then there is no risk. However, if you don't know with certainty what will happen, then there is a risk.

ISO 31000 defines risk as the effect of uncertainty on objectives. This definition is important because it emphasizes the fact that risk is not just about the probability of something happening. It is also about the impact that something happening will have on an organization's objectives.

Here are some examples of how uncertainty can lead to risk:

• A company that is planning to launch a new product is uncertain about how the product will be received by consumers. This uncertainty could lead to risk if the product is not well-received and the company loses money.
• A bank is uncertain about the future of the economy. This uncertainty could lead to risk if the economy takes a downturn and the bank loses money.
• A government is uncertain about the future of the political climate. This uncertainty could lead to risk if there is a coup or other political instability.

As you can see, uncertainty can lead to risk in many different ways. It is important for organizations to understand the different types of uncertainty that they face and to develop strategies for managing them.

Uncertainty is generated by the internal and external context.

How do you determine risks in your MS, do you take objectives into account?

Acerca da evolução de Portugal e da Roménia (parte II)

Ontem publiquei Acerca da evolução de Portugal e da Roménia. Também ontem li no JdN, "Peso dos bens transacionáveis na riqueza produzida quase estagnado".

Reparem no texto inicial do artigo:

"Valor acrescentado gerado pela produção de setores de bens transacionáveis atingiu mínimos em 2010 e desde então está quase estagnado. Perda de competitividade da indústria explica panorama. Valor acrescentado das exportações no PIB abranda."

Agora vamos à minha matriz produtividade versus competitividade:

Não devemos confundir produtividade com competitividade.

Não devemos cair no erro de ignorar a lição japonesa. 

Falta a parte dolorosa da transição. O aumento do valor acrescentado que é preciso tem de ser obtido à custa da evolução na horizontal para actividades com mais valor acrescentado. Não podemos esperar que a evolução desejada seja consequência de continuar a exportar o que já exportamos. O peso dos bens transaccionáveis não cresce por causa do mastim dos Baskerville, por causa do que falta. Já me repito: Depois do hype: O mastim dos Baskerville! 

No artigo pode ler-se:

"A diminuição do peso do VAB gerado pelos setores produtores de bens transacionáveis é explicada pela alteração do modelo de especialização produtiva da economia portuguesa, com os serviços a ganharem destaque nos últimos anos, a que se junta "a perda de competitividade de alguns dos principais setores de bens transacionáveis" em Portugal, com destaque para a indústria."

Na Parte I pode ver-se a evolução dos serviços em Portugal e Roménia, agora acrescento a Dinamarca:

É claro que a exportação de serviços tem muito mais potencial de valor acrescentado que as exportações da indústria. Não percebo esta argumentação.

Agora segue-se um momento de catequese. Uso esta palavra como um substantivo para nomear afirmações que ninguém contesta, mas que não são suportadas num plano verosímil:

"Carlos Tavares defende, por isso, que o objetivo central de Portugal "deve ser produzir mais e mais valiosos bens transacionáveis internacionalmente do que simplesmente aumentar o volume das exportações."

Quantos mais anos vão laborar no mesmo erro em que eu laborei por tanto tempo? Recordar: A brutal realidade de uma foto. E não, não é criando empresas maiores a produzir o mesmo que já se produz, é arranjar outros protagonistas para produzir coisas diferentes. Não cometam o erro de Relvas - Tamanho, produtividade e a receita irlandesa.