O presente envenenado (parte II)

Recordo, de Dezembro passado, O presente envenenado.

Agora, tendo em conta esta notícia, "Sedes propõe conjunto de reformas "com sacrifícios" para fazer economia crescer em média 3,5%":

"O caminho da Sedes, liderada por Álvaro Beleza (que integra a comissão política do PS), faz-se com “choque fiscal”, reduzindo a pressão fiscal sobre as empresas e as famílias, mas também com “uma redução do peso das despesas públicas correntes não primárias sobre o PIB”. Tem, para isso, de se concretizar a reforma do Estado e tem de se reduzir os “custos dos inputs cruciais e generalizados para as empresas”, nomeadamente os da energia, dos transportes e da logística. Reforma regulatória e redução da burocracia são outras medidas recomendadas, tal como a melhor seleção dos projetos a serem apoiados pelo setor bancário."

Altero um dos esquemas do postal de Dezembro:

Acrescento uma legenda:

Como é que as empresas vão aumentar a sua competitividade?

1. Empresas não conseguem subir na escala de valor. Sem a entrada massiva de mão de obra migrante barata acabam por morrer. Os recursos são libertados para outras empresas. Como não nascem empresas suficientes o país definha
2.  Empresas não conseguem subir na escala de valor. Com a entrada massiva de mão de obra migrante barata mantém-se a estagnação do costume. Outra alternativa para o cenário passa pela redução dos impostos para aumento da competitividade. Outra forma de manter a estagnação do costume. 
3. Empresas não conseguem subir na escala de valor e morrem libertando recursos para as empresas que conseguem subir na escala de valor. O mais provável é que com o capital nacional pouco se consiga porque o país está falido e porque não há know-how em quantidade suficiente para substituir o emprego que vai desaparecer.
4. Há que criar condições para que capital e know-how estrangeiro entre no país para usar os recursos disponíveis e fazer o país como um todo subir na escala de valor, "roubando" recursos às empresas existentes que não conseguirem acompanhar a parada.

Ponto de vista do político

E o ponto de vista dos trouxas?

Leituras - recessão e fim da globalização (parte II)

Parte I.

Mais um factor a juntar ao que tem acontecido:

• EEUU da la espalda a Asia: el 61% de las empresas aumentarán su ‘sourcing’ en cercanía

China's major manufacturing hub Sichuan province has ordered all factories to shut down for 6 days to ease a power shortage. Sichuan is key for semiconductor/solar panel industries & China's lithium mining hub. Will hit Foxconn, Intel, Apple, Tesla-supplier factories & more @cnn pic.twitter.com/jDTnGdvOwl

— Selina Wang (@selinawangtv) August 16, 2022

Power restrictions have been imposed Chongqing and the provinces of Zhejiang and Jiangsu, raising concerns over the effect on global supply chains and the Chinese economy.https://t.co/H4Ch3W0iH0

— Nikkei Asia (@NikkeiAsia) August 17, 2022

banhista gordo ... não esquecer https://t.co/jY1jq3Q0nM

— Carlos P da Cruz 🇺🇦🚜🇳🇱🇬🇪 (@ccz1) August 17, 2022

A propósito de banhista gordo, recordo: As banheiras pequenas enchem depressa

A frequência dos postais pode baixar nos próximos dias dada a época que vivemos.

Falta de alinhamento ao vivo e a cores

Neste blogue, ao longo dos anos, tenho registado vários casos que são um absurdo em termos de estratégia. Por exemplo:

• Gráfica Mirandela
• Raporal
• Órbita
• Karma do leite

Ontem encontrei mais um exemplo do que me parece um absurdo em termos de estratégia. Aprendi primeiro com Porter no seu clássico "What is strategy?" (A evolução da ideia de mosaico estratégico (parte III)), e depois com Terry Hill (As mudanças em curso na China - parte II), a importância do alinhamento estratégico. Ou seja, se se quer ter marca de luxo não se pode vender o artigo ao desbarato na feira do preço baixo. Se se quer ser competitivo no custo/preço não se pode ao mesmo tempo investir na diferenciação da marca.

O exemplo em causa estava no DN sob o título, "Carnes da Montana quer chegar às cantinas públicas":

"Marca que representa sete raças autóctones bovinas existentes em Portugal está a inovar oferta e explora novos mercados. [Moi ici: Marca e raças autóctones aponta para diferenciação, qualidade, e baixas quantidades]

Os produtores de sete raças autóctones de bovinos identificadas em Portugal encontraram um novo canal para fazer chegar as suas produções diretamente ao consumidor, através da loja online Carnes da Montanha. Vão lutar para que o produto chegue às cantinas públicas e assim estimule a preservação de um efetivo que é "muito mais do que carne", como descreve Idalino Leão, administrador da empresa. [Moi ici: Produtores de raças autóctones querem escoar a carne através de um canal que não valoriza a qualidade, mas a conformidade. Querem escoar a carne como se fosse uma commodity. Não percebem que o negócio das cantinas públicas é o negócio do preço/custo mais baixo?]

...

"Orgulhoso por poder exibir as nove medalhas de ouro atribuídas a produtos da Carnes da Montanha no último Concurso Nacional de Carnes Tradicionais Portuguesas, que se realizou em junho, em Santarém,"  [Moi ici: Qual o valor destas medalhas? Ou as medalhas não prestam, ou as Carnes da Montanha não sabem como as utilizar. As medalhas se valerem algo devem ser usadas para reforçar a proposta de valor para mercados que valorizam a diferenciação]

...

 "o objetivo é convencer os municípios a usarem estes produtos sempre que nas ementas das cantinas públicas (hospitais, escolas, universidades) esteja previsto o consumo de carne de vaca" [Moi ici: Acham que estas entidades nadam em dinheiro? Compram ao preço mais baixo e, por isso, têm de ser fornecidas por produtores com raças muito eficientes]

...

Segundo o administrador, em Portugal, 60% dos clientes estão em Cascais, Oeiras e Ericeira, 20% no Algarve os restantes no resto do país." [Moi ici: Como não recordar a artesã de Bragança e os outros, têm de mudar de mercado, mas não é para baixo, é para cima. Pena que o administrador seja "também o presidente da Agros e da Confagri", formatado no negócio do preço baixo, não tem nem experiência nem tempo para apostar numa estratégia de preço alto]

Produção e consumo

Um interessante artigo no WSJ, "Shops Ordered Lots of Bikes in 2020. Peddling Them Is an Uphill Climb."

"ElliptiGo Inc. Chief Executive Bryan Pate didn't have enough of his outdoor elliptical bikes to sell when demand surged in 2020. Today he has a San Diego warehouse packed with too many bicycles that not enough people want.

"We were like a surfer who did not catch the wave," said Mr. Pate, whose bikes start at roughly $1,500. "It's an all-hands-on-deck battle to break even for the next 18 months."

Many retailers that had too little to offer during the early stages of the pandemic now have too much of everything-from bikes and furniture to clothing and barbecue grills. They amassed the extra inventory because they expected sustained demand and supply-chain problems. What they didn't expect is that customers would shift their spending to concerts, restaurants and travel, or that rising inflation would eat away at household budgets."

Material para ajudar os compradores a meterem na cabeça que a incerteza nas previsões será cada vez maior. Por isso, há que aproximar a produção do consumo.

Este trecho:

"At Bicycle Habitat in New York City, lines formed down the block for whatever was available on a given day in the early stages of the pandemic, said owner Charlie McCorkell. Now he has roughly 2,000 bikes in stock, more than double what he would prefer; sales for 2022 are expected to be lower than 2019; and some customers are willing to walk out the door over a bike's color.

"We have a hundred black ones and no red ones," Mr. McCorkell said. "And they only want the red ones."" 

Meu Deus... este trecho fez-me recuar na memória mais de 16 anos!!!

"But suppose you want the size nine “Wonder Wings” in gray? The chances are only 80% (an industry average) that they will be in stock; and there is a good possibility (because of the longer order window) that they will never be in stock again. Not to worry, though. There are millions of size nine Wonder Wings in pink available and many more on the way because the order flow, once turned on, cannot be turned off and the replenishment cycle is so long. As a result, the shoe industry fails to get one customer in five the product he or she actually wants, while it remainders 40% of total production (pink Wonder Wing, for example) through secondary channels at much lower revenues.”"

Segue-se outro exemplo da incerteza nas previsões e das consequências das longas cadeias de fornecimento:

"Skyrocketing demand in the first few months of the pandemic convinced Mr. Pate to increase the number of bikes he ordered from manufacturers in Asia by a third. Facing warnings that lead times were getting longer for components that manufacturers needed to assemble the company’s bikes, he placed similarly high orders for 2021 and 2022 in mid 2020, much earlier than he normally would. He even had to buy a small number of components for delivery in 2023 and 2024.

“The decisions were made a long time ago under very different circumstances,” Mr. Pate said. “And the world is not the way it was back then.”"

Recordo que em Janeiro deste ano tive um cliente que me pediu apoio para implementação de um sistema de gestão ambiental, por pressão do maior cliente. 2021 foi o melhor ano de sempre para esse maior cliente na área das duas rodas. O projecto nunca chegou a arrancar porque o tal cliente cortou drasticamente as encomendas para 2022. 

Produtividade - escala vs preço

"Luís Miguel Ribeiro lembra que Portugal tem o grande desafio da (baixa) produtividade para ultrapassar, destacando que esse fator está proporcionalmente ligado à dimensão das empresas. "Se não for através de processos de cooperação, ou eventualmente de aquisição ou fusão, num caso ou noutro, é muito difícil às microempresas implementarem processos que levem a mais inovação, que possam melhorar a produtividade e o valor acrescentado produzido. O ganho de escala é, e será cada vez mais, um fator decisivo na competitividade das nossas empresas, e, por isso é que este trabalho de mudança de cultura e de mentalidades, e de alerta para os desafios, é cada vez mais visto pelos empresários de forma aberta e disponível, porque percebem que é este o caminho que temos de fazer", frisa o responsável."

Ontem em "Tudo para dar resultados no terreno ..." voltei a repetir pela enésima vez "aquilo que funciona para as empresas grandes muitas vezes não funciona para as empresas pequenas e médias".

"O ganho de escala é, e será cada vez mais, um fator decisivo na competitividade das nossas empresas" ... portanto, o factor decisivo para o aumento da produtividade é o aumento da escala?

Este é o exemplo típico que ilustra como é perigoso pensar que uma empresa pequena é uma versão pequena de uma empresa grande. Empresas grandes e empresas pequenas trabalham para servir diferentes tipos de clientes, segundo propostas de valor diferentes.

Este blogue acredita noutra alternativa para o aumento da produtividade: a subida na escala de valor!

“One of the reasons that I hated price increases and believed that I was betraying my customers is that I didn’t understand basic business fundamentals. I didn’t understand that price increase campaigns are far more effective at generating profit and free cash flow than increasing top-line revenue through sales volume increases or acquiring new customers.

Nothing else in the business-to-business sales arsenal protects the health of your company like price increases. They protect the enterprise during inflationary periods, produce capital for investment in growth, help improve quality and service delivery, boost stock prices, and protect jobs.

The payoff for price increases is massive. They can drop through as much as 400 percent more profit as increases in sales volume. For example, a 1 percent increase in sales volume, will produce 3.3 percent in profit. However, a 1 percent increase in price, when sales volume remains stable, delivers an 11.1 percent increase in operating profit."[Moi ici: A minha velha descoberta sobre quem era afinal o burro]

Trecho retirado de "Selling the Price Increase" de Jeb Blount.

Trecho inicial retirado de "Novo Rumo a Norte chegou a 5000 empresas e prepara arranque da 3.ª edição"

Tudo para dar resultados no terreno ...

Quem segue este blogue sabe o quanto acredito que as PMEs em Portugal têm de mudar para fazer face a um mundo mais exigente a nível de custos e a nível de proposta de valor. Ainda ontem usava a metáfora da joalharia como exemplo a seguir para quem quer estar no mercado no longo prazo.

A PME portuguesa-tipo pratica margens baixas e, por isso, não liberta margem suficiente para ter trabalhadores indirectos que pensem no que se deve fazer, para além de pensar se se está a fazer bem o que já se faz. Mesmo quando tem objectivos concretos a atingir, relevantes para o negócio, pode nem perceber no que tem de investir internamente em recursos humanos para os executar. Daí o meu "o consultor sozinho que consiga a melhoria".

Também há líderes de PMEs que percebem que têm de mudar e procuram exemplos. Que exemplos é que estão disponíveis? As entrevistas e as reportagens sobre as empresas grandes.

Já por mais de uma vez escrevi aqui neste espaço que aquilo que funciona para as empresas grandes muitas vezes não funciona para as empresas pequenas e médias. Recordo Cuidado com as generalizações de 2012, por exemplo. Por isso, cuidado com aqueles que acham que as PMEs são uma versão pequena das empresas grandes. Não, são espécies distintas, com propostas de valor diferentes para diferentes clientes-alvo.

Escrevo tudo isto por causa de um momento de cinismo que vivi ontem ao ler este artigo no Dinheiro Vivo, "PME vão ter um guia de boas práticas de governança":

"A Associação Business Roundtable Portugal (BRP) está a desenvolver, em parceria com o Instituto Português de Corporate Governance (IPCG), um guia de boas práticas em matéria de governança destinado às pequenas e médias empresas nacionais. O documento, que será apresentado publicamente em meados de setembro, tem por objetivo promover junto deste universo, que representa 99,9% do tecido empresarial nacional, as melhores práticas em termos de governo societário, tendo em vista "potenciar o desempenho e a criação de valor"."

E quem participa na redacção do dito guia?

O artigo refere BPI, Sonae, Sogrape, EDP ... tudo PMEs de sucesso que podem ilustrar com o seu exemplo como visualizar a mudança que se quer. Tudo para dar resultados no terreno ...

Uma versão tuga de uma quermesse para ajudar as crianças na Somália.

"The Value Of Selling Value"

"Your company needs you to sell more at higher prices. Your family needs you to work less while bringing home bigger paychecks. Your community needs you to work less so you can participate more. And, you want more time and money for your hobbies. Imagine, if you could win more deals, faster, at higher prices, then all these things could happen.

It's possible! It's possible because you likely have a HUGE gap in your selling toolkit. Ninety-nine percent of businesspeople I speak with don't really understand value. This problem is almost universal. Yet salespeople, more than anybody else, benefit by deeply understanding buyer perceived value.

...

Every purchase happens exactly the same way. The buyer looks at the price of a product and compares it to the value they expect to receive. If the prospect doesn't purchase, it's for one of two reasons: the price was too high, or they didn't perceive enough value. You can probably lower your price enough to get them to purchase, but that's not why you're in business, or in sales. The key is helping the buyer perceive more value."

Este tema é importante para se chegar ao quadrante de ouro:

E quem está no negócio tem de trabalhar para o fazer. E vejo pouco, muito pouco trabalho sistemático para o fazer. De entre as poucas empresas que trabalham sistematicamente para aumentar preços a maioria aposta em torneios de braço-de-ferro. 

Claro que não é disso que estamos aqui a falar.

Agora imaginem esta predisposição para não trabalhar para o aumento de preços, conjugada com inflação elevada, falta de mão de obra, e voracidade fiscal.

Ao escrever "esta predisposição para não trabalhar para o aumento de preços" recordei a noite em que morreram as ilusões de Cavaco. 

A forma como se está num negócio depende do pensamento dos donos do capital. Há empresas que são geridas como o aproveitamento de uma oportunidade limitada no tempo. Há empresas que são geridas como um terreno agrícola, pretende-se passá-las a descendentes sem prejudicar as hipóteses desses descendentes. Há empresas que sobrevivem, um ponzi mais ou menos longo à espera de rebentar.

Quem gere uma empresa como um terreno agrícola, num país pequeno e aberto como Portugal, só tem um caminho, trabalhar para ser uma joalharia. Pode não ser o maior, pode não ser o mais rentável no curto-prazo, pode ... 

Trechos retirados de "Selling Value: How to Win More Deals at Higher Prices" de Mark Stiving. 

Exportações no 1º semestre de 2022

Exportações no 1º semestre de 2022 e comparação homóloga com 2019 e 2021.

Em relação a 2021, em cerca de 99 categorias só 3 evidenciam variação homóloga negativa.

Em relação a 2019 o mesmo desempenho positivo. O sector exportador já está acima do pré-pandemia.

Da próxima vez que ouvirem as queixas das cerâmicas ou das têxteis, lembrem-se destes números de crescimento das exportações. O mais provável é estarem a vender e a perder dinheiro. Não se esqueçam dos que pedem subsídios ao governo, impostos nossos, para subsidiar as suas exportações, porque não conseguem subir os preços. Cada vez mais o país do Chapeleiro Louco.

BTW, exportações a crescerem mais depressa para fora da UE do que intra UE.

"but you aren’t selling value"

"Pricing experts like me evangelize the importance of value-based pricing. It's the most profitable pricing strategy out there. Yet, when asked the question, "What is value?" even pricing experts don't agree. Face it. Value is an ambiguous word, but ambiguous doesn't mean unimportant.

Value is possibly the single most important, yet misunderstood, concept in business. To make a purchase, your buyers must believe they will receive significantly more value than they pay. Your entire business is based on trading value for money, but what is value?

It's not surprising that most companies can't clearly explain how much value their customers get from their products. Even most salespeople, who are the closest to the customers, can't explain how buyers perceive value when making purchase decisions.

...

Experts buy features. Everyone else buys benefits. Very few people are experts. 

Forrester tells us, “Sixty-two percent of vendor salespeople are knowledgeable about their company and its products, but only 22% understand the buyers’ business issues, and where they can help.” This means you probably know your products, but you aren’t selling value."

Trechos retirados de "Selling Value: How to Win More Deals at Higher Prices" de Mark Stiving.

A surpresa ...

Organização interna superior à média permitindo entrega na data combinada. 

Produto com qualidade de acabamento.

Produto com design superior. 

Aumento da procura por causa da alteração de contexto que vivemos.    

Aumento das vendas em mais de um terço face ao período homólogo.

A surpresa ...

Preço médio cerca de 30% abaixo da média do sector.

Uma das minhas preocupações reside na importância de subir na escala de valor. No entanto, o cenário descrito acima é anterior a esse desígnio.

Leituras - recessão e fim da globalização

Leituras.

Recessão a encavalitar-se na ressaca do pós lockdowns?

• How to Know When Layoffs Are Coming — And What to Do About It
• El textil prevé una subida del 10% en sus ventas debido a unos descuentos “descafeinados”
• Alibaba shed nearly 10,000 employees in June quarter as the e-commerce giant cuts costs amid sluggish sales, slowing economy
• Amazon Cuts 100,000 Employees From Workforce In A Single Quarter

Acerca da tendência para o fim da globalização como a conhecemos:

• Costamare sorprende al cancelar órdenes de construcción de ocho buques Neopanamax
• Shipments to Pegatron's China factory disrupted after exec met Pelosi (isto é importante mesmo)
• Lego Brings Manufacturing Back To The U.S., 15 Years After Pulling Plug
• The resilience myth: fatal flaws in the push to secure chip supply chains (artigo profundo)

A espiral da dívida

Retirei esta figura do Twitter:

Aquele "Heroics to continue "hitting goals"" é tão verdadeiro!!!

Fez-me recuar ao último almoço com o meu parceiro das conversas oxigenadoras: os quadros heróicos que lutam contra o contexto para conseguir entregar, e os operacionais que ganham pouco e só fazem o que lhes mandam, e que desligam quando acaba o dia de trabalho. Só quem o conhece é que sabe a interpretação que ele dá a este cenário, muito diferente da do mainstream.

Pessoalmente costumo sofrer, no meu contacto com as PMEs, com aquele "No time allocated / available to reduce debt". No time allocated to improve, "we are too busy". Queremos melhorar, mas não temos tempo para melhorar, o consultor sozinho que consiga a melhoria.

 

Hoje é dia de flagelar o país, amanhã será dia de pedir as condições para gerar o que leva à flagelação (parte II)

Parte I.

Picking winners, uma prática tão portuguesa ... recuo a 2007 e a:

"... faltou sempre o dinheiro que o "Portugal profundo" preferiu gastar na "ajuda" a "empresas em situação económica difícil"...

"The political zeitgeist has been moving back toward industrial policy, seemingly coincident with rising populism since the 1990s—despite abundant evidence that central planning is poisonous to innovation. Whether it's encouragement via subsidies or constraint via regulation, using the government to guide the economy is akin to thinking that just a little bit of cyanide won't hurt.

To armchair economists, industrial policy seems like a solution for the country's economic woes: "Infuse money into Industry A, add trade protections for Industry B, protect workers in Industry C from automation, and the economy will soar! New technology will arrive sooner, domestic firms will outcompete foreigners, and steady employment will ensure a chicken in every pot." That indeed was the thinking behind Depression-era policies which extended that crisis by seven years.

Economies are not deterministic like physics or chemistry. You can't pull a lever to achieve a particular effect. A better analog is biological or ecological systems, where there are second- and third-order effects to any given stimulus.

...

That thinking has been missing in Congress this past month. I don't know what microchip subsidies or a mistitled inflation-fighting bill will ultimately do, but neither do our elected officials.

Compounding the problem is that people, not some agnostic supercomputer, determine which industries and companies are considered worthy of a boost. Humans are subject to influence and pressure, turning industrial policy into a contest of who can secure the most government favoritism—a political game of Hungry Hungry Hippos.

Policies protecting companies from competitive pressure, like subsidies or tariffs, allow them to take their eye off the ball. This "X-inefficiency" means they're less efficient and pay less attention to customers' desires.

...

X-inefficiency leads to "dynamic inefficiency"—the lack of motivation to adapt to changing market conditions. The result is reduced innovation, slowed economic development, and increased vulnerability to socioeconomic shocks.

Lastly, industrial policy motivates "unproductive entrepreneurship." Some of the best and brightest minds inevitably withdraw from productive activities premised on voluntary exchange, and instead use their skills to find autocratic mechanisms to extract political payoffs—the entrepreneurial version of the dark side. Their skill grows with experience, meaning the effect increases the longer this continues."

Trechos retirados de "Industrial Policy Stifles Progress"

Hoje é dia de flagelar o país, amanhã será dia de pedir as condições para gerar o que leva à flagelação

 

"Mas, afinal, o que explica níveis de produtividade tão baixos? Em primeiro lugar, diria que o inadequado investimento nos recursos humanos para os tornar capazes de pensarem permanentemente na melhoria contínua dos processos de trabalho, tema absolutamente fundamental para aumentar a eficiência e produtividade das nossas pessoas e organizações. Não só é insuficiente a aposta na formação, através de técnicas de upskilling e reskilling, mas também a falta de estratégias de benefícios indexados à produtividade (colaboradores felizes estão tendencialmente mais alinhados com os objetivos gerais da empresa). 

...

Por outro lado, a produtividade pode ser melhorada, em boa parte, pela capacidade de atrair novas gerações com novas qualificações e competências, e nesse aspeto temos ainda um longo caminho a percorrer, já que o crescente número de jovens qualificados não se reflete em absorção por parte das empresas e, não com pouca frequência, assistimos à alocação destes ativos a sectores onde são menos necessários ou, ainda mais preocupante, em funções que ficam aquém das suas qualificações.

Não restam dúvidas de que a produtividade é sinónimo de empresas mais saudáveis e mais competitivas, mas também é certo que este é um problema estrutural: compete a cada empresa, individualmente, desenvolver estratégias para o alterar. mas são também necessárias políticas comuns que nos permitam, enquanto país, acelerar a nossa competitividade internacional. Afinal, temos as ferramentas necessárias, falta-nos apenas colocar mãos à obra."

Estes trechos foram retirados de "Produtividade procura-se" publicado no caderno de Economia do semanário Expresso do passado dia 5 de Agosto. Num trecho que não citei acima, o autor recorda o estudo da Fundação José Neves onde se conclui que a produtividade portuguesa é apenas 66% da produtividade média da União Europeia. Pensem nisto, imaginem este desafio: o que se precisa é de um salto para passar de 66 para 100%. Como o fazer? 

Os meus dois primeiros sublinhados ilustram o que está na cabeça da maioria das pessoas, mais formação, mais qualificação "et voilá". Nope, mais formação e mais qualificação podem-nos ajudar a passar de 66 para 68 ou 69, não mais do que isso. Melhorar a produtividade à custa da eficiência tem um limite muito concreto, o limite da margem que se consegue extrair de um produto ou serviço, e esse limite é ditado pelo preço. Se um par de sapatos se vende, à saída da fábrica, por 38€ há um limite ao valor gerado pela quantidade e esse preço (BTW, se a quantidade aumentar muito, das duas uma, o preço baixa por pressão dos clientes, ou a produção é deslocalizada para outras paragens).

O terceiro sublinhado é importante. Importante, porque raras vezes o vejo escrito e proclamado "compete a cada empresa, individualmente, desenvolver estratégias para o alterar". Nesta cultura socialista em que nos movemos as empresas pertencem ao povo e ao seu braço armado, o poder político que já nos faliu 3,5 vezes e nem gerir hospitais sabe. É uma grande verdade, mas é mesmo! Por isso, o meu grito permanente: DEIXEM AS EMPRESAS MORRER!!!

Há muitos anos, talvez Agosto de 2007 ou 2008, podia procurar aqui no blogue, mas não o vou fazer, li um livro que me transmitiu uma ideia: A economia é a continuação da biologia por outros meios. Se não deixamos as empresas morrerem. Empresas lideradas por humanos, entidades que não buscam a maximização, mas que são "satisficers" a produtividade vai-se manter mais ou menos a este nível ou baixar em relação a outros se os outros correrem mais depressa. Se as empresas não morrem, não há selecção natural a funcionar ...

O quarto sublinhado é tinto de alguma ironia, há uma política comum, enquanto país, capaz de acelerar a nossa produtividade (BTW, reparem como o autor usa indistintamente as palavras produtividade e competitividade. Quem segue este blogue sabe que podem ser duas coisas comuns, mas que são quase sempre duas coisas distintas). Essa política comum é: DEIXEM AS EMPRESAS MORRER!!!

Quando às segundas, quartas e sextas, lemos nos jornais e vemos nas televisões pedidos para importação de mão-de-obra barata do Bangladesh ou de Cabo Verde, estamos ver pedido de políticas comuns capazes de manterem as empresas sem a necessidade de aumentarem a sua produtividade. Depois, não se admirem se hás terças, quintas e sábados, aparecem os artigos como o aqui citado a flagelar o país por falta de produtividade.

Pela milésima vez vou citar Maliranta e a experiência finlandesa:

""It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação."

" to the progress consumers want to make"

"most successful innovations speak directly to the progress consumers want to make, even when people can't tell you that themselves.

...

 What products and services did they purchase to make the progress they were seeking in the past? How did they make those decisions? What were their moments of struggle? What got them past their concerns?

...

Go deep. Interview people for an hour each, and get into as many of the "whys" behind their stories and answers as you can. The true social and emotional value people seek is not in what they choose to do (or not do), but in why they do it. 

...

Customers can't always tell you what they want, but they can most certainly tell you what they are hoping to accomplish."

Trechos retirados de "The Key to Successful Innovation? Progress Over Product"

Para reflexão - boomerang effect

"Imagine you’re driving along the highway and you see an electric sign that reads, “79 traffic deaths this year.” Would this make you less likely to crash your car shortly after seeing the sign? Perhaps you think it would have no effect?

Neither are true. According to a recent peer-reviewed study that just came out in Science, you would be more likely to crash, not less. Talk about unintended consequences.

The study examined seven years of data from 880 electric highway signs that showed the number of deaths so far this year for one week each month as part of a safety campaign. The researchers found that the number of crashes increased by 1.52 percent within three miles of the signs on these safety campaign weeks, compared to the other weeks of the month when the signs didn’t show fatality information.

That’s about the same effect as raising the speed limit by four miles or decreasing the number of highway troopers by 10 percent. The scientists calculated that the social costs of such fatality messages amount to $377 million per year, with 2,600 additional crashes and 16 deaths.

The cause? Distracted driving. These “in-your-face” messages, the study finds, grab your attention and undermine your driving for the same reason you shouldn’t text and drive.

Supporting their hypothesis, the scientists discovered that the increase in crashes is higher when the reported deaths are higher. Thus, later in the year as the number of reported deaths on the sign goes up, so does the percentage of crashes. And it’s not the weather: The effect of showing the fatality messages decreased by 11 percent between January and February, as the displayed number of deaths was reset for the year. The scientists also uncovered that the increase in crashes is largest in more complex road segments that require more focus from the driver."

Ou então:

"Consider another safety campaign, the National Youth Anti-Drug Media Campaign between 1998 and 2004, which the U.S. Congress funded to the tune of $1 billion. Using professional advertising and public relations firms, the campaign created comprehensive marketing efforts that targeted youths aged 9 to 18 with anti-drug messaging, focusing on marijuana. The messages were spread by television, radio, websites, magazines, movie theaters, and other venues, as well as through partnerships with civic, professional, and community groups. The intention was for youths to see two to three ads per week.

A 2008 National Institutes of Health-funded study found that, indeed, youths did get exposure to two to three ads per week. However, on the whole, more exposure to advertising from the campaign led youths to be more likely to use marijuana, not less.

Why? The authors found evidence that youths who saw the ads got the impression that their peers used marijuana widely. As a result, the youths became more likely to use marijuana themselves. Indeed, the study found that those youths who saw more ads had a stronger belief that other youths used marijuana, and this belief made starting to use marijuana more likely. Talk about a boomerang effect."

Trechos retirados de "The Danger of Armchair Psychology" 

The essence of an EMS (part II)

Recentemente escrevi este postal, "The essence of an EMS" (part I), acerca da abordagem dos sistemas de gestão ambiental como um portfolio de projectos de melhoria.

Entretanto, tenho mais um exemplo resultante da minha actividade profissional com empresas industriais. Fruto do tempo que vivemos, uma empresa escolheu como um dos seus objectivos ambientais a redução do consumo unitário de energia. Um dos grandes consumos unitários de energia está relacionado com o funcionamento de compressores para produção de ar comprimido. A empresa aproveitou um Sábado e fez um levantamento exaustivo das fugas de ar comprimido nas suas instalações. 

Foram identificadas 40 fugas!

Neste documento do Centro Tecnológico do Calçado, "Boas Práticas de Eficiência Energética" pode ler-se:

"O ar comprimido representa uma fatia de cerca de 13 % do consumo total de energia elétrica nas empresas da fileira do calçado. A otimização deste sistema contribuirá não só para a redução de custos com o consumo energético, como também aumentará a sua fiabilidade e a do equipamento que dele depende.

...

Nota: Numa empresa que trabalhe 8 horas, 5 dias por semana e que apresente 10 pontos de fuga, o custo anual das mesmas poderá corresponder a valores superiores a 1500€."

O documento já tem uns anos, e nas actuais circunstâncias aqueles 1500€ estarão já obsoletos. Estamos a falar de algo que pode representar um gasto invisível muito superior a 6000€ por ano.

Por que não aprendemos a desenvolver sistemas de gestão ambiental focados em desafios que representam valor para as empresas? 

Esta é a essência de um sistema de gestão ambiental (EMS). Melhorar o desempenho, em vez de se limitar a cumprir tarefas num calendário. Dúvidas sobre a ISO 14001? Talvez eu possa ajudar. Schedule a call.

Não, não pode ser uma repetição do que já se faz

Depois de ler Erik Reinert e os seus "The Visionary Realism of German Economics: From the Thirty Years' War to the Cold War" e "How Rich Countries Got Rich and Why Poor Countries Stay Poor" percebi a armadilha da competitividade sem produtividade:

Quando lanço o desafio de criar o objectivo de "aumentar o preço médio" ... raramente é bem recebido.

Aumentar o preço médio não pode ser o resultado de um braço de ferro com os clientes:

Quando olho para o que algumas empresas se propõem fazer para aumentar o preço médio o que vejo é uma repetição das actividades já incluídas num ou mais processos existentes.

Não, não pode ser uma repetição do que já se faz. E penso em Segmentar como deve ser e Configurar como deve ser.

"Unpredictable demand"

"This week, the $350 bn company [Moi ici: Walmart] issued its second profit warning in just over two months, telling investors that surging inflation, particularly in the prices of food and fuel, was affecting its customers' ability to afford other goods.

...

Consumers are not only worrying that they have less money to spend after filling their fridges and cars, retailers say: more of their discretionary spending is going on experiences they missed out on earlier in the coronavirus pandemic, such as travel and eating out, rather than on clothes, furniture or appliances.

Unpredictable demand, particularly among the most cash-strapped consumers, is only part of the challenge, however. Several companies, fearing a repeat of the supply chain delays that burnt them last holiday season, have been stocking up early this year.

Mattel, the maker of Barbie dolls and Hot Wheels cars, reported last week that its inventories were up 43 per cent year on year, for example, while rival Hasbro also had unusually high inventory levels as it stocked up for toymakers' peak season.

'Importers don't trust supply chains anymore," explained Zvi Schreiber, chief executive of logistics booking service Freightos. 'Retailers are not taking any risk. If they can afford the inventory, they're stocking up ready now for the on » shopping season."

...

But the current combination of historically high inflation and historically low unemployment is one that even retailers of Walmart's vintage have no playbook for, said Stephanie Cegielski, vice-president of research for the shopping centre group ICSC.

"The struggle for everybody right now," she said, is that "we've never seen anything like this."

Mais material para pôr em causa as longas cadeias de fornecimento dos últimos 20 anos, são incompatíveis com elevados níveis de incerteza. Mais material para afectar a tal balança de forças.

Trechos retirados de "'We've never seen anything like this': US retailers compete to clear stock"