O crescimento canceroso (parte II)

Parte I.

Ontem de manhã, antes dum compromisso, tive oportunidade de fazer uma caminhada de 8 km em Rio Tinto onde, entre outras coisas, li um pouco do primeiro capítulo de "Price Management: Strategy, Analysis, Decision, Implementation":

“we can conclude that it is more advantageous for profit to grow through price increases than through volume increases. Conversely, it is better from a profit perspective to accept lower volumes than lower prices.
Confront managers with these statements as they need to choose between alternatives A and B below, and you get an explosive debate.
Alternative A: Accept a price cut of 5% (e.g., in the form of a rebate) and volume remains constant.Alternative B: Accept a volume reduction of 5% and price remains constant.We have discussed these alternatives with hundreds of managers in seminars and workshops. Almost all of them lean toward Alternative A, which means they defend volume at the expense of price, even though profit is $3 million lower (using our earlier numbers) than in Alternative B. Even in the case of improved profit drivers, many practitioners prefer volume growth, usually making the argument that market share is higher under that alternative.”

BTW, recordar as curvas de isolucro sobre como o volume tem de crescer para compensar a quebra do preço e, sobre como o volume pode cair por causa da subida do preço:

Entretanto à tarde, já depois das 17h apanhei este tweet:

Being schooled by Pamela about all things coffee. A transformation story as Colombian farmers go from mass production to small batch high quality branded product. Like making and selling great wine. pic.twitter.com/Z2ODnT1Sax

— Saul Kaplan (@skap5) December 28, 2018

O crescimento canceroso

O D. Pedro IV chamou-me a tenção para o artigo "AEP e Pão de Açucar exportam 460 mil euros em vinho verde para o Brasil" e para os números envolvidos:

"Associação Empresarial de Portugal e a cadeia de distribuição brasileira Pão de Açúcar uniram-se em mais uma ação de promoção de vinho verde no mercado brasileiro, que resultou na exportação de cerca de 200 mil garrafas de vinho, de 13 produtores nacionais, num total de 460 mil euros."

Tanto investimento, viagens, tempo para vender garrafas a apenas 2,3 €! Duh!

É isto que acontece quando se sente a necessidade de aumentar a rentabilidade e tem-se uma visão muito amputada de como tal pode acontecer: o crescimento canceroso. Muito trabalho para uma margem de caca.

Anónimo da província, mas muito à frente

Este anónimo engenheiro da província, enquanto o mainstream culpava o euro, apontava o dedo acusador à China:

• O choque chinês num país de moeda forte (parte II) (Junho de 2010)
• It's not the euro, stupid! (parte IV) (Dezembro de 2011)
• O exemplo do mobiliário (parte III) (Setembro de 2012)
• Acerca de uma previsão (Dezembro de 2014)

Entretanto, em Outubro de 2018 o semanário Expresso chegou lá, "Negócios da China custaram 162 mil empregos a Portugal":

"Segundo o coautor, Portugal foi claramente um dos perdedores da globalização chinesa, “não em termos de concorrência direta (importações de produtos chineses para Portugal), mas em termos de concorrência indireta, ou seja, pela substituição da exportação de produtos portugueses por produtos chineses em países como a Alemanha, França e outros”." [Moi ici: Imaginem que ainda estávamos com uma moeda manipulável por governos volúveis e ignorantes. Imaginam a dimensão da manipulação monetária para tentar competir com a China via desvalorização cambial?]

A propósito desta interpretação:

"“As empresas recusaram-se [Moi ici: A abarrotar de "hindsight bias". As empresas não se recusaram, as empresas foram sendo dizimadas. Lembrem-se que os académicos previam o fim do sector. As empresas comportaram-se como a Natureza, "nature evolves away from constraints, not toward goals", quando as primeiras começaram a ter sinais positivos começou a contaminação por spillover. Só à posteriori parece que foi pensado e deliberado] a vender minutos de produção e apostaram no desenvolvimento de produtos de excelência e valor acrescentado e nas marcas”, explica. Se tivessem escolhido outro o caminho, reconhece Paulo Gonçalves, “teria sido o nosso suicídio coletivo”" 

E ainda, a propósito de:

"“Os têxteis nacionais não competem com a China. Se competíssemos com a China, já não teríamos sequer indústria.”"[Moi ici: Lembram-se de quando este senhor achava que competíamos com o Paquistão? Não? Então, regressem a Outubro de 2010]

"nature evolves away from constraints, not toward goals"

Isto, "Governo quer reduzir vagas nas universidades de Lisboa e Porto", que se transformou nisto, "Corte de 1100 vagas no Ensino Superior em Lisboa e Porto", para obrigar as famílias a mandar os filhos estudar no interior, resultou nisto, "Número de alunos sobe há quatro anos nas universidades privadas".

Um bom exemplo do que acontece no mundo:

"nature evolves away from constraints, not toward goals"

Faz-me recordar a tese de Moisés Naim, "The End of Power: From Boardrooms to Battlefields and Churches to States, Why Being in Charge Isn't What It Used to Be"

Acerca do papel da estratégia (parte III)

Parte II e Parte I.

Voltemos ao texto, "If Your Business Strategy Looks Too Complicated, It Probably Is. Here's Why":

"2. Set a clear definition of success and a timeline.
Beyond direction, a good strategy needs a clear desired outcome and definition of success. Too many strategies stop at big ideas without nailing down specifics. The devil lies in the details. Too often, I see a team of people agree to a high level strategic priority, only to discover they are on vastly different pages when the details are fleshed out.
.
For each strategic direction, create a set of specific goals that are both measurable and time bound. It should be clear to everyone what constitutes completion, and it ideally should include a handful of objective criteria. I generally suggest a simple checklist or short description of the outcome or product."

Na Parte II listamos acções a desenvolver para executar a estratégia e dúvidas ainda por resolver.

A propósito de "For each strategic direction, create a set of specific goals that are both measurable and time bound." a minha técnica preferida ganhei-a ao estudar a Teoria das Restrições, e está descrita na série "Transformar uma empresa de forma alinhada com a estratégia", na apresentação:

O que começar a fazer na próxima segunda-feira para executar a estratégia? from Carlos da Cruz

O importante é não esquecer que uma estratégia começa por ser uma narrativa. Uma narrativa que tem de ser implementada, que tem de ser executada. Executar uma estratégia significa transformar uma organização de forma alinhada e focada. O que precisa de ser transformado? Que projectos desenvolver?

O choque em curso

Em "Acerca das exportações YTD - mês 10 (2018)" publiquei este quadro:

Nele podemos ver que o código 64, onde se inclui o calçado, teve uma queda homóloga de 3%. Contudo, o código 64 também inclui a marroquinaria que tem tido um ano excepcional com a instalação e arranque de várias fábricas.

Em "Emprego cresce mais no norte" podemos encontrar números mais precisos que ilustram melhor o choque que o calçado português está a sofrer:

""Este abrandamento foi motivado sobretudo pela evolução das exportações de produtos tradicionais como o vestuário de malha, o mobiliário e o calçado, bem como de máquinas, aparelhos e materiais elétricos", refere esta análise, apontando por exemplo , o facto do vestuário de malha ter passado de um crescimento homólogo de 7,2% no segundo trimestre para para uma queda de 2,9% no terceiro.
.
No mesmo sentido, as exportações da indústria do calçado passaram de um desempenho positivo de 2,4% a meio do ano para uma quebra de 5,6% no terceiro trimestre."

Entretanto, o mainstream anda iludido com o efeito do banhista gordo na banheira que transborda (Autoeuropa/Peugeot).

Acerca do papel da estratégia (parte II)

De "If Your Business Strategy Looks Too Complicated, It Probably Is. Here's Why" retirei:

"1. Set a clear (and limited) set of focused priorities.In essence, strategy is about choice. And the first objective is to set a clear and decisive set of priorities for the organization. The fewer the better. These need to be above and beyond the day-to-day work and focused on long-term goals and key moves needed to get there.
...
Another trick I often employ is to list all of the strategy options that the team eliminated or de-prioritized. By publishing these strategies as well, you're making specifically clear what you're NOT doing in the coming year."

Recordar daqui:

"O que acho interessante nestes pedaços é a clareza da escolha sobre o que fazer, sobre o que diferencia e, muito menos comum, sobre o que não fazer!
.
E isto não é treta barata de consultor: Cada vez mais penso que é mais importante ser claro sobre o que não fazer do que sobre o que fazer. Nunca nos esquecemos de listar, de determinar o que vamos fazer. No entanto, raramente clarificamos o que não vamos fazer."

Acrescento de Seth Godin em “This Is Marketing”:

“Too many choices.
Old-fashioned industrial marketing is built around the person who pays for the ads. It’s done to the customer, not for him or her. Traditional marketing uses pressure, bait and switch, and any available coercive methods to make the sale—to land the client, to get the money, to sign on the line that is dotted.
When the customer has no choice but to listen to you and engage with you, when there are only three TV channels, only one store in town, only a few choices, the race to the bottom is the race worth winning.
But the newly empowered consumer has discovered that what looks like clutter to the marketer feels like choice. They’ve come to realize that there are an infinite number of choices, an endless parade of alternatives. For the marketer, it’s like trying to sell sand in a desert.”
...
Surrounded by this tsunami of choice, most of it offered by folks who are simply selfish, the consumer has made an obvious choice. Walk away."

Voltemos à Parte I, e ao exemplo da empresa 1. Por que estão a ganhar negócios atrás de negócios?
Por que é que os clientes optam pela empresa?

PMEs, e multinacionais na área do luxo valorizam a flexibilidade para desenvolver produtos à medida a um preço muito competitivo.

Uma alternativa estratégica pode passar por:

• aproveitar a interacção com os clientes, que gera o desenvolvimento de produtos muito mais próximos das necessidade dos clientes concretos de hoje, para se internacionalizar com produtos diferenciados;
• desenvolver uma marca em torno da flexibilidade, para poder começar a fazer a transição para preços mais altos

Dúvidas:

• Será que a internacionalização tem de passar por estar nas mesmas feiras onde estão os concorrentes, ou por estar em prateleiras alternativas?
• Ao procurar aumentar os preços que outra vantagem pode/deve começar a ser desenvolvida em substituição do preço catita? Rapidez? 
• Necessidade de fazer um spin-off e sair da órbita do negócio tradicional?

Principais obstáculos:

• Falta de pessoal para a produção;
• 
  

Um Santo Natal!

Lc 2, 8-12

"8Na mesma região encontravam-se uns pastores que pernoitavam nos campos, guardando os seus rebanhos durante a noite. 9Um anjo do Senhor apareceu-lhes, e a glória do Senhor refulgiu em volta deles; e tiveram muito medo. 10O anjo disse-lhes: «Não temais, pois anuncio-vos uma grande alegria, que o será para todo o povo: 11Hoje, na cidade de David, nasceu-vos um Salvador, que é o Messias Senhor. 12Isto vos servirá de sinal: encontrareis um menino envolto em panos e deitado numa manjedoura.»"

I rest my case!

Depois de "Para aumentar salários ... (parte I)" e de "O jogo mudou de nível! É a vida!" encontro "Sector do retalho diz que não consegue contratar". O artigo está centrado nos hipermercados, negócios baseados no custo-baixo.

Ontem de manhã cedo, 8h30, fui ao Continente do Gaiashoping e enquanto estava na fila única reparei que agora têm uma controleira a indicar qual a próxima caixa. Se estivesse com o meu parceiro das conversas oxigenadoras, a última foi muito boa mesmo, falaríamos sobre o significado da existência da controleira, um avatar de muita coisa.

Como é que Vieira Lopes comentará o artigo?

Eu, a Vieira Lopes recomendaria um outro artigo, "Retailers Are Squandering Their Most Potent Weapons":

"The Problem.
To compete with online rivals, brick-and-mortar retailers are reducing costs by cutting the number of store employees and money for training. This undermines one of their big advantages over e-tailers: knowledgeable salespeople who can help customers face-to-face.
.
The Root Cause.
Payroll is a big variable cost that can be trimmed quickly. And given the high turnover that plagues retailers, spending on training can appear to be a waste."

O artigo tem valor, é útil, embora lhe falte dar o salto de Orange para Teal (Recordar "Reinventing Organizations: An Illustrated Invitation to Join the Conversation on Next-Stage Organizations" de Frederic Laloux).

Como não recuar a Agosto de 2008 e a "A importância das pessoas para o sucesso de qualquer empreendimento" ou a Março de 2009 e a "Vendedor vs consultor de compra".

O meu parceiro das conversas oxigenadoras na passada sexta-feira por várias vezes repetiu a palavra "visibilidade". O que Vieira Lopes precisa é que alguém o ajude a transformar o custo em investimento.

"hav[ing] the conversation with the client"

Ao ler:

""One of the most common mistakes [small business owners make] is to avoid hav[ing] the conversation with the client regarding [the client's] expectations," the Speros pointed out. "These expectations can often be unrealistic, unmeasured, and don't match what they actually are trying to communicate."
.
As a business owner, it is your responsibility to initiate that difficult conversation. Customers should have a realistic picture of what they are buying, including the cost of their purchase, what it includes, what they can expect as a result, and any return or refund policy you may have in place."

Como não recordar logo de imediato "aposta noutro mindset" onde a isto:

Contrapus:

"Every visit customers have to make are an opportunity for interaction and co-creation"

Trecho inicial retirado de "Customer Retention Strategies for Small Businesses"

Curiosidade do dia

"Last week we discussed Adam and Eve’s discovery of the future and the revelation of the possibility of the future, including the possibility of tragedy and suffering in the future. It’s our knowledge of the possibility of tragedy and suffering in the future that motivates us to sacrifice in the present, so that we can reduce the unnecessary anxiety, uncertainty, and pain that awaits us. Now, that’s a negative way of putting it. We’re also doing it so that we can have some joy, and so that we can make life better, and all of that. That’s not trivial. But the fundamental issue, especially once you have small children, is to stave the suffering the hell off, right? That’s what you want to do. That’s your primary moral obligation if you’re a person who has any—if your eyes are open, at all, that’s your primary obligation. And so you make the sacrifices that are necessary, and you set up the future."

Relacionar com "Sem poupança estamos já a gastar o futuro". Depois, quando a tragédia acontece, e não é se vai ou não acontecer, mas quando vai acontecer, a culpa será de Abel dos alemães, do que poupa, do que se sacrifica, do que se prepara para o futuro.


Trecho retirado de "Biblical Series V: Cain and Abel: The Hostile Brothers Transcript"

Lembrem-se!

Lembrem-se!

A quantidade de leis, regulamentos, imposições e restrições à liberdade das pessoas, das ideias e dos negócios que nascem com a mesma solidez intelectual que suporta isto:

Boys can menstruate. And menstruation disposal bins belong in boys’ bathrooms, too. pic.twitter.com/G01ugLLD9Q

— Andy C. Ngo (@MrAndyNgo) December 22, 2018

Acham que as Venezuelas deste mundo acontecem a partir do nada?

Depois gozam com os 50% de islandeses que acreditam na existência de elfos.

Acerca do eficientismo

Este blogue fala do eficientismo e da paranóia da eficiência há muitos anos (por exemplo, em 2012 e 2011).

"The Problem Management has come to be seen as a science whose purpose is to make commercial enterprises more efficient. But the single-minded pursuit of efficiency makes businesses less resilient. [Moi ici: Por um lado, recordar os nabateus e a sua lição, por outro recordar a fragilização decorrente de uma estratégia pura e, em paralelo, recordar que o negócio do preço não é para quem quer, mas para quem pode]

...
The Solution Business, government, and management education need to increase their emphasis on organizational resilience. This will involve limiting the size of businesses, introducing more friction into global trade and the capital markets, giving long-term investors a larger say in strategic decision making, creating jobs that are richer in learning opportunities, and offering educational programs that balance efficiency and resilience. [Moi ici: Não vai ser preciso fazer nada disto com intervencionismo ingénuo basta deixar que Mongo faça o seu trabalho com a variedade, a proximidade, a interacção e a co-criação]
...
Smith, Ricardo, Taylor, and Deming together turned management into a science whose objective function was the elimination of waste—whether of time, materials, or capital. The belief in the unalloyed virtue of efficiency has never dimmed. [Moi ici: Fui um crente a 100% na bondade da redução da variabilidade como estratégia para o sucesso, até que percebi que isso era uma visão redutora e só para quem pode, (Redsigma - O fim da linha) e quem pode é cada vez menos porque o mundo caminha para Mongo, o mundo da variedade]

A partir daqui divirjo da receita que Roger Martin prescreve. Em vez de intervencionismo, deixar Mongo fazer o seu caminho e não deixar que os estados apoiem os seus amigos-incumbentes.

Oh! BTW, lembrem-se da malta da Junqueira e da sua mania das grandezas.

Trechos retirados de "Rethinking Efficiency"

Acerca do papel da estratégia (parte I)

Quatro empresas:

1. empresa em crescimento rápido, a sair da fase de atelier/oficina para a de pequena fábrica - ainda não arranjou tempo para parar e perceber porque está a ter tanto sucesso e como tem de se organizar para o futuro;
2. empresa a zombificar, em deterioração lenta com tendência para piorar, por causa da exaustão do modelo de negócio que tanto sucesso lhe trouxe no passado - ainda não arranjou tempo para pensar em alternativas para mudar de vida;
3. empresa em crescimento de quase dois dígitos, enquanto o sector passa por crise, devido à adopção de um novo modelo de negócio - ainda precisa de pensar nas implicações da alteração do modelo de negócio na metade esquerda do canvas (parcerias, recursos e processos);
4. empresa a querer mudar de concorrentes, sinónimo de querer subir na escala de valor - ainda precisa de perceber que existem diferentes tipos de clientes e que recusar encomendas não é pecado.

Quatro exemplos do papel da estratégia, de como tem sempre um prazo de validade, de como a sua formulação deliberada permite uma oportunidade para mudar de vida, de como a sua ausência dificulta o aproveitamento integral do que está a dar (o que chamo de batota).

Para equacionar mais cedo do que tarde

Algo que algumas empresas vão ter de equacionar mais cedo do que tarde:

"Companies increasingly use digital technologies to circumvent distributors and enter into direct relationships with their end-users. These relationships can create efficient new sales channels and powerful feedback mechanisms or unlock entirely new business models. But they also risk alienating the longstanding partners that companies count on for their core business.
...
Embrace Stealth
.
In the past, companies looking to test new business models could quietly enter a new geography free from restrictive distribution contracts that limit their ability to go direct in their traditional geographies. But that is harder to do in the digital age, as customers and partners anywhere can easily see what you’re doing online.
.
Alternatively, the company can operate in stealth mode by targeting customer segments that have been poorly served or ignored by traditional distributors.
...
Create Hooks
.
Distribution partners willingness to retaliate can be minimized if companies are able to create hooks that compel and reduce their negotiating leverage. There are many ways to build hooks, including bundling products, monopolizing a category, or developing features that are indispensable to a subset of customers.
...
Minimize Pain
.
Supporting downstream partners’ business can also reduce the risk of retaliation.
...
Digital represents a significant opportunity for many B2B companies, but also risk. Failure to act enables competitors and new entrants, while action risks retaliation from existing partners. To break this stalemate, leadership should align on the imperative to act, acknowledge the risks of action, and identify the right strategy with which to move ahead. Your long-term partners are more likely to stand by you if they see your direct-to-consumer move not as an act of aggression but as a plan for growth."

Trechos retirados de "Building a Direct-to-Consumer Strategy Without Alienating Your Distributors"

"It just gets too easy to throw money at problems"

“When money is no object we abdicate our most powerful resource: our ideas. It just gets too easy to throw money at problems and yet we see time and time again that money often creates problems rather than solving them.”

Trecho retirado de “2 Second Lean" de Paul A. Akers

Avaliar competências

Exemplo de como pode ser feita a avaliação das competências

Usamos como base a função de “Soldador Supervisor” exercida pelo XXXX YYYY.

O que esperamos que a pessoa faça no dia-a-dia? A resposta é dada pelo quadro “Atividades e Responsabilidades” que retirei do Manual de Funções da empresa:

No referido quadro sublinhei um conjunto de actividades e responsabilidades que requerem conhecimentos específicos. Assim, podemos avançar que um supervisor soldador na XYZ, além das competências humanas de relacionamento e liderança deve ser competente em:

 

Claro que as pontuações foram atribuídas à sorte.

O primeiro resultado que se pretende do supervisor soldador, com base no Manuel de Funções, é que: Participe no controlo de qualidade do produto. Através de um breve brainstorming, definimos que para participar no controlo da qualidade do produto como deve ser, alguém tem de conhecer estes 7 parâmetros na coluna mais à esquerda da figura abaixo, os requisitos de competência:

O que é uma pessoa competente?

Por exemplo, uma pessoa que não tenha nenhum requisito de competência avaliado com o nível 1 ou 2.

De acordo com o critério de pessoa competente para uma função e de acordo com o exemplo da figura acima, a empresa tem de colmatar lacunas nas competências ao nível do conhecimento dos pontos de controlo da qualidade do produto e da sua frequência de controlo.

O Plano Anual de Formação há-de incluir formas de ajudar a passar de 2 para 3 ou 4 naqueles dois itens (formação, simulação, acompanhamento, ...). 

A avaliação da eficácia pode passar por, na próxima avaliação anual verificar se a nova pontuação que a chefia atribui, permite passar de 2 para 3, ou seja concluir se as formas escolhidas foram eficazes ou não.

#schadenfreude

Considerar a evolução de que os media não falam "Acerca das exportações YTD - mês 10 (2018)", uma crescente dependência do crescimento das exportações nos automóveis.

Considerar a evolução da procura externa de automóveis "Indústria automóvel próxima da primeira recessão desde 2009".

Considerar a previsão da evolução da economia, "Banco de Portugal revê em baixa PIB de 2018 e passa a ser dos mais pessimistas".

E relacionar com os direitos adquiridos e o crescimento do número de funcionários públicos com a incorporação dos precários e o aumento de quase 2 mil milhões de euros no crescimento da massa salarial, "Centeno: Despesa com funcionários públicos aumentará 1,95 mil milhões em quatro anos".

Quando o ciclo inverter, ou se calhar quando o ciclo travar, como prevê o BdP, como vai ser financiada esta opção política legítima? Mais impostagem sobre os contribuintes líquidos? Mais saque normando sobre os saxões do costume?

Preocupados com a treta de amanhã dos coletes amarelos oportunistas?

Recordam-se dos últimos dias de Sócrates e da manifestação dos deolindeiros?

Já sentem as bandarilhas da austeridade no lombo de muitos apoiantes das legítimas opções dos últimos anos, e no dos outros que estavam contra elas?

Preparem-se para os coletes amarelos genuínos do futuro.

Só espero que o próximo governo PS tenha maioria absoluta. Sem ironia! #schadenfreude

Deixem as empresas morrer!

Há dias no parte I da série "Gabiche?" escrevi:

"Como é que o anónimo da província responde à pergunta sobre como se aumenta a produtividade?
.
Deixem as empresas morrer!"

Como não recordar este título de um postal de 2009: "Deixem as empresas morrer, se querem criar a economia do futuro, deixem de apoiar as empresas do passado"

Entretanto, comecei a ler um documento que o Rui Moreira me enviou. Nele encontro "Zombie Companies in Portugal - The non tradable sectors of Construction and Services" de Gabriel Osório de Barros, Filipe Bento Caires e Dora Xarepe Pereira.

"The present study shows that between 2008 and 2015, in the Portuguese non-tradable sectors of Construction and Services, between 5.2% (2008) and 12.5% (2013) of companies in the market were zombies.
.
We also confirm the theoretical predictions and previous empirical results that a greater zombie presence in Construction and Services has significant negative implications on healthy companies operating in the same sector, namely reducing investment and employment and increasing the productivity gap between companies more and less productive in each sector.
...
define zombie companies, characterizing them as companies with more than a decade of existence that do not generate sufficient revenues in their regular activity, persistently dependent on bank credit and that usually pay high wages considering the productivity of the sectors in which they operate. The productivity of these companies is much lower, contributing to decrease productivity in the different sectors where they are installed. This performance causes congestion and inefficiency in the market, among other factors, because'',

• Encourages inefficient companies to remain in the market, since easy access to bank credit gives them the possibility to continue their activity; 

• Attracting financial resources through the banking system reduces available credit and makes it impossible for viable companies to stay and progress; and 

• Prevent the entry of new companies, willing to innovate and to be more productive."

...
These results indicate not only that the presence of zombies in these sectors of the Portuguese economy may have amplified the negative consequences of the crisis but also that they may be slowing the recovery of the economy, distorting the capture and application of resources by healthy companies. Taking into account all the companies studied, the implications for product growth and job creation (not destruction) are especially relevant at the aggregate level.
...
This result highlights two important issues. On one hand, the prevalence and persistence of zombie companies that, in normal conditions, would terminate activity causes a reduction in the level of productivity of the sectors and consequently in the economy, undermining their growth. On the other hand, new companies wanting to enter the market need to achieve higher levels of productivity to compensate for the reduction in market profitability caused by zombie congestion and to be able to compete with the most productive companies in their sector. This process perpetuates the productivity gap between zombies and non-zombies, while the former continue to be able to survive." 

Curiosidade do dia

Em Popper li "Viver é resolver problemas".

De Jordan Peterson captei que os humanos estão potencialmente rodeados pelo caos e que algumas regras aprendidas ao longo dos tempos pelas gerações anteriores podem ser úteis para minimizar o caos e o sofrimento das gerações anteriores.

Popper dizia que não devemos aceitara criticamente o que a tradição nos legou, mas que também não a devemos lançar para o caixote do lixo de forma leviana. As tradições são o resultado da aplicação da evolução às respostas dos nossos antepassadas perante os desafios que a vida nos coloca.

Vivemos num mundo que tende mais facilmente a deitar fora o passado, que tende mais facilmente a privilegiar o imediato, que tende a valorizar demais a razão (quando a razão é uma forma imperfeita de lidar com o mundo).

Quando leio notícias sobre pais agredidos pelos filhos, não consigo deixar de pensar que só colhem o que semearem (claro que pode ser um exagero da minha parte).

Por isso, ao ler artigos como estes:

• What It Means to Be an Elder Orphan;
• The Loneliest Generation: Americans, More Than Ever, Are Aging Alone

Não posso deixar de pensar o quanto os antigos tinham uma solução para isto.

BTW do segundo artigo sublinho:

"Loneliness undermines health and is linked to early mortality—and baby boomers are especially feeling the effects"