Quantificar

"In value-based selling, the focus is on active identification of customer problems and the creation of mutually valuable solutions to those problems. Hence, value oriented salespeople strive to actively indentify and craft offerings that have substantial potential to impact customer profits. The interviews indicate that quantification efforts are a major aspect of crafting the value proposition. Salespeople can base their customer value quantification efforts on different methods such as customer specific value calculations, value studies, simulations, return-on-investment studies, lifecycle calculations, and knowledge about the value created for reference customers. Quantification efforts aim to build evidence for the offering’s monetary implications in the customer application for value-in-use.
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An effective value proposition cannot be crafted by the seller alone but requires at least some mutuality and participation from the customer based on dialogue, customer specific data, and other customer inputs. Overall, this reflects service thinking where crafting value propositions is based on the idea of “co-creation” of value rather than predefined “delivery” of value.
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Even if salespeople cannot precisely quantify the value of their offerings, our interviews underline the importance of making the size of the value opportunity visible to the customer.
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In sum, we define crafting the value proposition as the degree to which a salesperson builds up quantified evidence about the size of the market offering’s value opportunity in terms of its impact on the customer’s business."

Recentemente num projecto, ao listarmos o que é que os actores de um ecossistema da procura procuravam e valorizavam, um dos tópicos foi "durabilidade".

"O nosso produto tem uma durabilidade superior à da concorrência."

 Disse-lhes que o meu filho mais novo aos oito anos já dizia: publicidade!

Vou falar-lhes de "builds up quantified evidence about the size of the market offering’s value opportunity in terms of its impact on the customer’s business". Que estudos suportam a afirmação acerca da durabilidade superior? Que argumentos suportados tecnicamente? Que números suportados em experiências?

Trechos retirados de "It's almost like taking the sales out of selling— Conceptualizing value-based selling in business markets", publicado por Industrial Marketing Management · January 2012

Da normalização para a excepção (parte II)

Parte I.

Muitas vezes penso que as pessoas quando planeiam o futuro não fazem como Teseu no labirinto, não usam uma corda para unir o hoje com o futuro desejado. Por isso, usam lugares comuns. Por isso, não põem os pés no chão e testam a validade dos pressupostos que estão a assumir.

Acerca da variedade de Mongo e da sua conjugação com a automatização já escrevi, por exemplo:

• Estranhistão, autenticidade, imperfeição e automatização (Agosto 2013)
• Um mesmo processo automatizado é demasiado rígido para Mongo (Abril 2014)
• Mongo e a automatização... pois! (Fevereiro 2016)
• Beyond Lean (Agosto 2017)

Agora encontro:

"From fearing exceptions to celebrating exceptions. In the scalable efficiency model, where process efficiency is the source of performance improvement, exceptions and deviation from the norm are typically seen as a problem that is either slowing us down or creating costly waste. For those measured on the efficiency of a process, dealing with exceptions can be an unwelcome distraction from executing the standard process. For the individual, the department, and the organization, all of the incentives and systems encourage minimizing variances and even hiding those that occur. Meanwhile, the potential opportunities—to serve the customer in new ways, to use new tools or create new value— go unexplored. This is where the opportunities to improve an organization’s performance may arise.
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As the number of exceptions increase for frontline workers, organizations should embrace and celebrate exceptions as an opportunity to improve performance. At the very moment when much of business, government, and society is consumed by the idea of machines taking our jobs and what that will mean for humans, we risk letting what differentiates us from machines atrophy. Humans are better at handling exceptions than machines are."

Trecho retirado de "Beyond process - How to get better, faster as “exceptions” become the rule"

Provocação!

Consideremos a série de postais, "Giants invariably descend into suckiness" (parte IX)". Consideremos a quantidade de postais que aqui escrevemos ao longo dos anos sobre como Mongo é un-friendly para os gigantes. Consideremos o descalabro das empresas grandes para fazer face às excepções e às empresas jovens e especialistas, tipo Halo-Top ou Chobani.

E o que se pensa por cá?

"No documento que foi apresentado esta terça-feira, é explicado que o objectivo é "maximizar" a eficiência dos fundos comunitários, "apoiando e consolidando as Empresas-Ancora de cada cluster, tradicional ou tecnológico, onde se vão concentrar os processos de experimentação, protótipos e soluções disruptivas que possam vir a ser colocadas no mercado".

Que piada!!!

Será que as empresas-âncora são o local ideal para concentrar os processos de experimentação, protótipos e soluções disruptivas que possam vir a ser colocadas no mercado?

Um dos males deste país, acreditar que o futuro é construído top-down.

Trecho retirado de "CIP quer fundos europeus a pagar reindustrialização"

Da normalização para a excepção

Primeiro, recordo este postal "Redsigma - O fim da linha" de Agosto de 2013:

"O advento de Mongo obriga a mudar de paradigma. Há meses que ando a namorar com o inevitável... o nome Redsigma está esgotado!!! Redsigma foi uma marca que criei em 1991 ou 92. Reduzir o sigma, reduzir a variabilidade, apostar na standardização. Lentamente, comecei a mudar e hoje, sou quase um inimigo declarado da normalização... prefiro apoiar empresas a estarem à frente da onda, tão à frente que ainda não existem normas. Prefiro apostar na variedade do que estar preocupado com a variabilidade.)" 

Depois, volto a "Beyond process - How to get better, faster as “exceptions” become the rule": 

"What is likely to ramp up performance for the organization? Accelerating performance uses different levers than have been used in the quest for scalable efficiency. Organizations that want to pursue this opportunity will need to focus their attention differently than where most are today.
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Focus on exception handling as a catalyst for performance improvement. [Moi ici: Sempre que se está numa empresa de calçado este é um tema recorrente, o excesso de amostras, a quantidade de pequenas séries, a saudade pelo tempo das grandes séries e das cores uncial - preto e castanho] One consequence of the relentless, rapid changes of the Big Shift [Moi ici: A Deloitte usa este termo, assim como eu uso o termo Mongo] is that many employees in large companies [Moi ici: Pobres gigantes. Por isso, o sucesso das Font Salem e das Lusomedicamenta] are already spending more of their time on “exceptions”—those unexpected issues that fall outside the realm of ex- isting standardized processes. These exceptions can be early signals of changing customer needs or shifting contexts that represent potential threats or significant new opportunities for growth for the company. Embedded in them is the opportunity to develop new approaches and new solutions to deliver more value in response to some new need or circumstance. Organizations that focus on improving their ability to handle exceptions—not just to resolve or eliminate them but to glean learning and create value from them—will discover a valuable source of performance improvement, especially if exceptions increase. Variances and deviations from the norm are the bane of efficiency but can fuel learning and new ways to improve performance over time.
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Focus on value creation as the key driver of performance. While costs can’t be cut any lower than zero, the potential for value creation has no such bounds. [Moi ici: Como não recuar a 2008 e à originação de valor] Focusing on new value creation can be the key to getting on a trajectory of accelerating performance improvement."

No Verão passado descobri o Seru e fiquei surpreendido por ninguém falar dele. Ainda há muito a aprender, quanto tempo será preciso para fazer esta transição da normalização para a excepção?

Moeda forte e exportações a crescer

Vejamos a evolução da relação USD/Euro em 2017:

Parece que o euro ficou mais forte que o dólar ao longo do ano de 2017. Sabem o que dizem os livros de economia acerca da competitividade das exportações quando a moeda do país exportador fica mais forte que a moeda do país importador?

O que aconteceu às exportações de têxteis portuguesas para os EUA em 2017?

"As exportações de têxteis e vestuário atingiram os 5.237 milhões de euros, o valor mais alto de sempre, que representa um crescimento de 4% face a 2016, segundo dados divulgados esta sexta-feira pelo Instituto Nacional de Estatística. Para aquele crescimento contribuiram sobretudo os EUA que, embora não seja o maior importador daqueles produtos nacionais, foi quem registou o maior aumento relativamente a 2016 (20%)."(fonte)

Entretanto, segundo o INE, as exportações de Portugal para os EUA em 2017 cresceram quase 15,5%.

Agora vou especular (parte II)

Na Parte I em Novembro de 2007 escrevi:

"Assim, se tivesse dinheiro tinha adquirido a fábrica de Loulé à UNICER, com os trabalhadores incluídos, e entrava no mercado da produção de pequenas séries de cerveja, por conta das grandes marcas, estilo 'façonnage', como dizem na indústria farmacêutica. Transformava a fábrica numa 'boutique' de pequenas séries, de autênticas 'delicatessen'... delicadezas que as grandes linhas não podem fornecer."

Agora Fevereiro de 2018, "Font Salem investe mais 40 milhões na fábrica de Santarém":

"a empresa vai também investir numa nova linha de produção, a sétima da fábrica. “Ampliaremos a capacidade produtiva da fábrica Font Salem de Santarém, [Moi ici: Depois de um outro investimento feito em 2015] que alcançará os quatro milhões de hectolitros ao ano. O que nos deixa com sete linhas de enchimento prontas para preparar todo o tipo de cervejas e refrigerantes. Com isto, prevê-se a expansão da fábrica, o que tornará possível produzir novos produtos – para além das atuais 300 referências”,"

"Font Salem vai investir 40 ME para duplicar produção na fábrica de Santarém"

"A Font Salem espera agora que a expansão da fábrica de Santarém se traduza também no aumento da produção para o mercado externo, onde a empresa quer crescer acima dos 25% nos próximos anos."

Recordar Setembro de 2011 - "Um exemplo de proposta de valor"

Recordar Janeiro de 2012 - "Sistematização de ideias"

"focuses on identifying key drivers of customers’ earning logic"

"The face-to-face interviews with sales managers indicated that value-based selling is a viable and utilized sales approach in the companies selected for our study. The common themes recurring in top of mind responses indicate that value-based selling behaviors shift the sales focus to the offering’s implications for the customer’s business instead of focusing on customers’ expressed needs and creating customer satisfaction. [Moi ici: Rever este sublinhado, sobretudo aquele "implications for the customer’s business"] More specifically, respondents emphasized that value-based selling is a broader approach than selling product functionalities or customer benefits, focusing on the value-in-use potential of the offering for the customer’s business and financial profits.
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value-based selling goes beyond presenting the benefits of an offering to the customer. The central aspects of value-based selling behaviors are efforts to understand the customer’s business and the related value creation opportunities, proactive crafting of value propositions that are substantive from customer’s point of view, and communicating the value potential to the customer.
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More specifically, the analysis of the interviews reveals that value-based selling is a multidimensional concept comprising three salient dimensions: (1) understanding the customer’s business model, (2) crafting the value proposition, and (3) communicating the value. We therefore define value-based selling behavior as “the degree to which the salesperson works with the customer to craft a market offering in such a way that benefits are translated into monetary terms, based on an in- depth understanding of the customer's business model, thereby convincingly demonstrating their contribution to customers’ profitability.”
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Understanding the customer’s business modelAll respondents emphasized that value-based selling must be based on behaviors focusing on building a thorough understanding of the customer’s business goals. The need for a thorough understanding was manifested in a variety of ways in the interviewees’ comments, such as the need to understand the customer’s goals, how the customer makes its money, the customer’s earning logic, and to understand the customer’s customers, which are all condensed into the business model concept.
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In sum, understanding the customer’s business model is defined as the degree to which a salesperson focuses on identifying key drivers of customers’ earning logic. This understanding forms the basis for crafting compelling value propositions and communicating them effectively."

Continua.

Trechos retirados de "It's almost like taking the sales out of selling— Conceptualizing value-based selling in business markets", publicado por Industrial Marketing Management · January 2012

"Giants invariably descend into suckiness" (parte IX)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII e parte VIII.

Primeiro li "22 Retail Industry Predictions For Brick-And-Mortar Stores In 2018" e senti-me esmagado pela quantidade de informação e a diversidade de vias de actuação. Ainda esta semana animei uma sessão onde um grupo tentava calçar os sapatos dos seus clientes-lojistas e quase nada disto apareceu.

Depois, fui correr uns 6 km em cerca de 40 minutos. Tomei um duche e comecei a ler "Beyond process - How to get better, faster as “exceptions” become the rule":

"Over the past several decades, the business world has relentlessly pursued efficiency-driven business process reengineering, seeking to integrate, standardize, and automate tasks in ways that can reduce costs, increase speed, and deliver more predictable outcomes. As the landscape shifts, perhaps it’s time for organizations to expand their focus beyond business process reengineering to pursue business practice redesign, helping frontline workgroups to learn faster and accelerate performance improvement, especially in environments that are shaped by increasing uncertainty and unexpected events.
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Organizations that don’t get on an exponential trajectory may fall behind and become increasingly marginalized as the world advances at a faster rate. It could be the difference between plodding along, working harder and harder to get equivalent improvements in performance, versus improving performance at a rate that mirrors the surrounding rate of change. Existing approaches to performance improvement are falling short, and companies are already feeling the effects of mounting performance pressures.
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On the demand side, customers have more power and choice than ever before and are less willing to settle for the standardized products that long drove the success of large institutions.[Moi ici: Suckiness! Rings a bell?]  Platforms have expanded the range of available choices and made it easier to get information about them, and customers can express their feelings about companies globally and instantaneously. So can investors. At the same time, many customers are becoming more demanding, expecting different and more nuanced products and services that are tailored to their specific needs and preferences. [Moi ici: As tribos assimétricas de Taleb] On-demand services have further raised expectations for speed, convenience, and customization as basic requirements.
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On the supply side, businesses face intensifying competition as new platforms, connectivity, and other advances reduce the barriers to entry in many sectors.
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A challenge for large companies—or companies that aspire to be large—is that scalable effciency is often no longer effective. While the model yielded results in a relatively stable environment and may continue to improve productivity over time, it has created an environment that is often hostile to learning, where it is harder, and takes longer, to achieve higher levels of performance improvement."

Por todo o lado este reconhecimento de como Mongo é un-friendly para os gigantes e para os eficientistas.

"Giants invariably descend into suckiness" (parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.

"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"

Esta é uma frase que muito aprecio.

"Like many former stalwarts of a now-crumbling print industry, the greeting card market has seen better days.
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Hallmark, once the Q-Tip or Band-Aid of greeting cards, closed its distribution center in Enfield, Connecticut, in 2015, and has downsized its full-time staff by more than 50% in the past few years, with continuing news of store closures. And the digital startup Paperless Post, which previously offered both printed and digital cards, recently decided that paperless was indeed the way to go."

Suckiness...

"The shaky prospect of going into any print-based business makes it all the more unlikely that the graphic designer and illustrator Anna Bond, who founded the paper goods business Rifle Paper Co. in 2009 with her husband, Nathan, out of their garage apartment in Winter Park, Florida, should find such great success nearly 100 years after Hallmark was founded.
Rifle reported $21.4 million in company revenue in 2016, and bested that figure with $22.3 million in 2017, with more than 90 product offerings that extend well beyond the stationery and greeting cards for which the company is best known. Here’s how Bond, a 33-year-old Floridian who until 2012 lived in an apartment above her in-laws’ garage, built a multimillion-dollar empire—and proved that print isn’t dead yet."

Recordar na parte VII:

 "But you likely need to trade out your mass-marketing business model for a niche, premium, and specialty model and scale strategies for a superconsumer strategy."

 Trechos retirados de "How One Designer Built A $22M Company–Selling Paper"

De volta a Dettmer e à teoria das restrições

Manhã passada no escritório a fazer corte e colagem.

Extracto de e-mail:

"Proponho que na próxima sessão de 14 de Fevereiro próximo façamos o seguinte exercício. As pessoas, nos 3 levantamentos anteriores, identificaram situações negativas. Devemos olhar para elas e sistematizar o que podem ser causas a montante dessas situações negativas e, por outro lado, validar a importância/relevância dessas situações negativas quanto ao seu impacte a jusante para os resultados da empresa.

Algo deste tipo:

Levo os factos/situações negativas em post-its preenchidos e levo post-its para preenchermos com as hipóteses de causa e os motivos para a importância."

A metodologia que aprendi há muitos anos com Dettmer para usar a teoria das restrições.

Respeitar é ser transparente (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Quando trabalho com o balanced scorecard apresento um "template" para uma empresa que quer servir clientes que valorizam a novidade, seja ela tecnológica ou design, e tenho o cuidado de falar da importância da atenção para com a falha junto do cliente.

Uma falha num produto/serviço maduro entregue a um cliente tem uma conotação diferente de uma falha num produto/serviço inovador e deve ser tratada de forma diferente.

"Why, all of a sudden, are so many successful business leaders urging their companies and colleagues to make more mistakes and embrace more failures? [Moi ici: Por isto é que deixei de usar a palavra qualidade e uso atributos ou conformidade. Atributos para: mais qualidade é mais cara  porque tem mais atributos, mais funcionalidades. Conformidade para: mais qualidade é mais barata porque tem menos defeitos, menos retrabalho. Ninguém está a pedir que as pessoas cometam mais erros naquilo que é padrão. Recordar as OPL]
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In May, right after he became CEO of Coca-Cola Co., James Quincey called upon rank-and-file managers to get beyond the fear of failure that had dogged the company since the “New Coke” fiasco of so many years ago. “If we’re not making mistakes,” he insisted, “we’re not trying hard enough.” [Moi ici: Não está a pedir mais erros a produzir o padrão, o maduro. Está a pedir menos medo de cometer erros ao experimentar o novo]
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Even Amazon CEO Jeff Bezos, arguably the most successful entrepreneur in the world, makes the case as directly as he can that his company’s growth and innovation is built on its failures. “If you’re going to take bold bets, they’re going to be experiments,” he explained shortly after Amazon bought Whole Foods. “And if they’re experiments, you don’t know ahead of time if they’re going to work. Experiments are by their very nature prone to failure. But a few big successes compensate for dozens and dozens of things that didn’t work.”"

Este é o lado da falha que as empresas grandes tentam fomentar para vencer o medo e experimentar o algo que gere o futuro, os novos produtos e serviços. E o outro lado, o lado relacionado com aquilo que já se faz? Aí não se procura cometer erros deliberadamente, eles simplesmente acontecem. Quando acontecem têm sempre um custo. O desafio é fazer desse custo um investimento, transformando-o em aprendizagem para fazer melhor da próxima vez, ou para reduzir a probabilidade dessa falha voltar a acontecer. Esta semana foi muito rica. Chegar a uma empresa para falar com os chefes de secção individualmente e dizer: não quero que me fale sobre o que corre bem, esta empresa está aqui há tantos anos que tem de ter muita coisa boa. Fale-me daquilo que o aborrece, daquilo que lhe estraga a vida, daquilo que destrói a produtividade do seu sector.

E as pessoas falam e falam e falam, e não dizem baboseiras.

E eu interrogo-me... por que é que nunca ninguém parou para conversar sobre estes problemas? Por que é que não existe um forum em que se fale disto sem ser visto pelos clientes internos e fornecedores internos como um ataque pessoal? Porquê? Porque é preciso produzir, porque é preciso pôr as pessoas a trabalhar. E recuo ao final dos anos 90 do século passado e a uma empresa em que, segundo um dos sócios, quem não estivesse na linha de montagem da empresa a montar XXXXX era malandro.

Trechos retirados de "How Coca-Cola, Netflix, and Amazon Learn from Failure"

Em defesa da geringonça

A propósito deste assunto "Geringonça não foi capaz de baixar precariedade laboral" ouvi esta manhã o tema no noticiário da Antena 1.

Diz-se que no tempo da troika havia 21% de contratos com termo e que agora o mesmo tipo de contratos representam 22%. Até puseram um membro de um observatório qualquer a comentar e a afirmar que eram precisas mais leis.

Fico admirado com estes comentários e com a falta de enquadramento destes números. Por que é que uma empresa pode recorrer ao trabalho com termo de forma legítima? Porque não sabe o dia de amanhã.

Há dias, manifestei a minha admiração por este número que desconhecia:

"quase 16% do emprego era assegurado pelas empresas que tinham até 5 anos"

Se 16% do emprego é assegurado por empresas jovens que têm legítimas dúvidas sobre a sua capacidade de sobreviver aquele número de 22% não me admira nada.

Por que é que desde a troika para cá o número subiu de 21 para 22%?

Fácil, porque o número de novas empresas cresceu bastante!!!

Em 2016 e 2017 cresceram nasceram mais empresas que em 2015:

Para reflexão

Como o mundo mudou em 25 anos:

Algo que custa muito a alguma gente.

"Giants invariably descend into suckiness" (parte VII)

Parte I, parte II, parte III e parte IV, parte V e parte VI.

"General Mills actually grew from #2 to #1 in market share the last few years. But the cereal category declined $4 billion dollars from 2000 to 2015, so it didn’t matter. In fact, total sales at General Mills has declined for 15 of the last 16 quarters.
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General Mills highlights three things that are the root of the problem of the axiom “Be #1 or #2 in your category.”
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The first problem is it encourages managers to focus most of their attention on market share and not enough on the category itself. It assumes your category will continue to be relevant and grow so you can be a big fish in a big and growing pond. But what happens when your category is not growing — or even declines? Being number one in a declining market isn’t a great place to be.
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Few companies are willing to consider that its category’s best days are behind it and lay out a radically different strategy to win in the midst of category decline or exit the category entirely.
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General Mills doesn’t compete with just Kellogg’s cereal (what), but a growing number of breakfast and snack categories (when), with a shrinking consumer base in the face of anti-sugar and anti-carb trends (who) [Moi ici: As tais tribos assimétricas] and smaller brands, sold in smaller format stores and e-commerce (how). Looking at it this way, and you see a seemingly endless array of Russian nesting dolls hidden competitor one after another. Carbs are losing to protein. Meals like breakfast are giving way to snacks. Big brands are giving way to smaller brands. Grocery is giving way to food service and e-commerce.
...
The first step in strategy has to be to assess whether the category is growing or declining, then choose your strategy tool kit accordingly. Most traditional strategy axioms like “create a competitive moat,” “the low-cost producer wins,” “execution trumps strategy,” and “the customer is always right” makes sense when your category has a tailwind you can count on.
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But if your category is declining or about to decline, your moat, your leadership in cost, and your execution will all look silly at best and could be a big write-down at worst.
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And in a declining category, you should still treat all customers with empathy and respect, but you shouldn’t be listening to most of them. If superconsumers are 10% of consumers that drive 30-70% of category sales and 99% of category insights and wisdom, then 90% of consumers may in fact be misleading you.
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Companies like General Mills have three choices. You can exit and enter a better category via a merger or acquistion. You can re-invent the category through category creation and category design strategies. Or you have to change your stripes, and radically shift your business model. It is still possible to win in a declining category. But you likely need to trade out your mass-marketing business model for a niche, premium, and specialty model and scale strategies for a superconsumer strategy.[Moi ici: Mongo é isto e isto é muito unfriendly para os gigantes]
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Is it likely that General Mills would sell or spin off cereal? Can they re-invent and create a new category? Can they shift from mass marketing to super-premium, direct to consumer strategies? It’s unclear. It is very hard for large companies to change. These are the questions that their leadership and board just be wrestling with."

Excelente artigo "Why Dominating Your Category Can Be a Flawed Strategy"

"não se pode competir como o Bruce Jenner"

Na passada terça-feira, no arranque de um projecto balanced scorecard, o empresário fazia uma intervenção inicial à sua equipa de gestão onde recordava que, pelo facto de terem rejeitado no passado trabalhar com marcas de preço, para se poderem concentrar nas suas próprias marcas, deram a oportunidade a concorrentes pequenos crescerem e aproveitarem essas oportunidades. Escolhas estratégicas são assim, têm sempre "mas" agarrados e, por isso, é que doem.

Foi desta dinâmica que me recordei assim que li as primeiras linhas de “Não há nenhum drama em deslocalizar produção”:

"Os industriais do sector têxtil admitem que é inviável estar ao mesmo tempo a “vender diferenciação e custo por minuto”, estando a transferir cada vez mais encomendas para países do Leste europeu e do Norte de África."

Como devíamos todos ter aprendido com Skinner, num mundo de especialistas, num mundo de salami slicers, não se pode competir como o Bruce Jenner.

Imaginem o potencial de aprendizagem de subida na escala de valor, com tempo, nesses países do Leste europeu e do Norte de África. Se por cá não se tiver unhas para tocar guitarra... é a vida. Não adianta ficar com medo. É fazer como Jordan Peterson escreve no título do Capítulo I do seu livro mais recente, "Stand up straight with your shoulders back"

Reparem como finalmente a ATP veio ao encontro deste blogue, com 10 anos de atraso, mas veio:

"Hoje Portugal tem uma lógica de especialização e vai ter de se afastar da dependência da mão-de-obra. A aposta tem de ser clara em profissionais altamente qualificados, em mais investimento na terceirização das actividades para ir buscar valor acrescentado, margem e inovação tecnológica. Isso não se faz com a massificação da produção. Não é o futuro; é o presente que é nesse sentido. Já é dificil encontrar exemplos de empresas que tenham grandes contingentes de mão-de-obra. E mesmo esses estão estruturados em empresas mais especializadas e que funcionam numa lógica de grupo.
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As actividades com mão-de-obra intensiva, mais ligadas à confecção, vão ter de encontrar outras soluções, que não as tradicionais, que passavam por aumentar as suas capacidades produtivas [Moi ici: Recordar o que costumo dizer sobre as estratégias cancerosas de crescimento do rendimento] nesse domínio. E não é possível por várias razões, desde logo por já ser dificil encontrar pessoas para trabalhar.
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É a evolução natural. A ascensão na cadeia de valor sacrifica um conjunto de coisas. Não podemos estar num patamar superior a vender diferenciação, moda e inovação tecnológica e, simultaneamente, continuarmos a ter empresas que vendem capacidades produtivas e 'custo por minuto'."

"Aproveitei o meu percurso"

Há talvez duas semanas ouvi um flash na Antena 1 sobre esta peça de teatro, "O Homem da Guitarra".

O que me captou a atenção foi uma frase e a postura do homem da guitarra:

"Aproveitei o meu percurso"

Não sei se a peça de teatro é sobre a vida de um falhado. O que guardei foi a entrevista com o actor, uma pessoa concreta. Começou como músico, a coisa a certa altura não deu e em vez de ir para a porta do ministro da Agricultura (isto acrescento eu irónica e metaforicamente) pedir que lhe dessem o queijo a que tinha direito, começou a ganhar a vida como técnico reparador de instrumentos (guitarras). Numa terceira fase, começou a construir as suas próprias guitarras, com o seu cunho, com a sua marca.

E para já é onde está.

O que apreciei foi a aceitação natural de que não se é isto ou aquilo, vai-se sendo, as pedras que a vida nos vai dando são os materiais de construção com que vamos montando a realidade do que vamos ser amanhã.

BTW, é esta postura perante a vida que acredito que os apoios e subsídios bem intencionados dos governos acabam por destruir. Sublinhei:

"When the medication causes the disease, a positive feedback loop has been established."

Trecho final retirado de "12 Rules for Life: An Antidote to Chaos" de Peterson, Jordan B.

Algures, estes sintomas vão começar a cobrar portagem

Já aqui escrevi que chamar algo de oportunidade ou ameaça, ponto forte ou ponto fraco, não pode ser feito em abstracto sem considerar previamente uma estratégia.

Por isso, quando li esta afirmação da Sra. Curie identifiquei-me logo com ela:

"Marie Curie, who was awarded the Nobel Prize in Physics in 1903 and in Chemistry in 1911, had a point of view that would serve today’s business leaders well. “Nothing in life is to be feared; it is only to be understood,” she said. Understanding where your industry sits in terms of its susceptibility to disruption will help you make momentous strategic choices. The right time to start taking control of your unique state of disruption is now."

Na linha de Covey:

"Não é o que acontece que conta, é o que nós decidimos fazer com o que nos acontece." 

É aqui que sinto que o sector do calçado devia começar a concentrar a sua atenção. Tirando o acidente conjuntural de 2009, são mais de 10 anos a crescer, são mais de 10 anos de sucesso. O mundo, esse devir permanente,  não fica parado tanto tempo seguido. Algures, estes sintomas vão começar a cobrar portagem.

O que fazer para antecipar?

"Giants invariably descend into suckiness" (parte VI)

Parte I, parte II, parte III e parte IV e parte V.

Quando escrevo sobre Mongo e sobre como Mongo é pouco amiga dos gigantes, quando escrevo que a mega-escala deixa de ser uma vantagem num mundo em que todos são "weirds", o Weirdistão, e em que os "extremistas" levam as coisas muito mais a sério que os pacatos consumidores do meio-termo.  é por isto, também:

"This is not news to anyone who’s been around the track a few times. An emphasis on focus, speed, streamlining processes, and finding common platforms has characterized the best companies for years.[Moi ici: O modelo herdado do século XX, de Magnitograd, de Metropolis, do Normalistão, em que volume, escala, eficiência eram palavras-chave para o sucesso] The Internet has helped cut out intermediaries and enabled direct connections, instant feedback, and more information transparency. In design, sleek looks have replaced ornamentation.
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But simplification is not the norm, and that’s a problem. The world is complex enough without human actions making it more so. We have been paying a price for too much complexity, creating — or allowing — so much variety that it is hard to sort through it, and adding so many loops to the chain that no one feels personal responsibility for the whole system or even comprehends it fully.[Moi ici: ATENÇÃO!!! As empresas não querem complexidade porque querem, são arrastadas para a criação de complexidade porque querem servir tudo e todos quando esses todos se estão a diferenciar e a abandonar uma massa anónima e receptiva ao meio-termo e se estão a integrar em tribos aguerridas e orgulhosas da sua essência. BTW, o que eu me ri ontem à noite quando vi o folheto da Aldi que ester na caixa do correio com salsichas vegan, manteiga vegan, não-sei quê vegan ...]
...
Companies sow the seeds of their own decline in adding too many things — product variations, business units, independent subsidiaries — without integrating them. They create complexity, which makes costs increase faster than the potential gains from the new parts.[Recordar: "This is the Industrialist’s Dilemma: the systems, management and assets that led to success in the industrial era are holding incumbents back today, in some cases fatally." Recordo também algo que Seth Godin me fez ver: ""The mass market — which made average products for average people  was invented by organizations that needed to keep their factories and systems running efficiently..Stop for a second and think about the backwards nature of that sentence..The factory came first. It led to the mass market. Not the other way around."]
...
In good times, the temptation to accumulate can be indulged because growth masks inefficiencies. As each set of variations requires management attention, companies add administrative staff simply to handle the information and oversight. That is why companies face diseconomies of scale as they get larger — the ratio of administrative costs to production costs burgeons.
...
As companies cut the clutter and simplify their structures, some will also find business opportunities. When everyone else suffers from over-complexity, there is a market for products and services that simplify life."[Moi ici: Como não recordar "decision paralysis" quando há muita escolha.]

Nem de propósito, o que acabo de encontrar no Twitter "'Entire aisles are empty': Whole Foods reveals food shortage crisis". Será um sintoma de quando os reis da eficiência na era digital encontram a complexidade de Mongo?

Trechos retirados de "Simplicity: The Next Big Thing"

"Prices are therefore co-created with customers"

"While the difficult-to-imitate and non-mobile resources protect firms against excessive value appropriation by competitors, pricing helps to protect them against excessive value capturing by customers.
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explicit assessment of what a product or service is worth to the customer, leads to higher levels of new products and increases managers’ satisfaction with price decisions. This practice has become known in the literature as value-informed pricing, sometimes called value-based pricing.
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Value-informed pricing refers to the degree to which decision makers base the price of a market offering on the customers’ perceptions of the benefits that the product offers, and how these benefits are traded-off by customers against the price (that has yet to be determined). Managers create such understanding through the organizational processing of market information. The increasing attention for such pricing practices can be explained from their great appeal to managers, who see immediate returns from improving their value-informed pricing practices.
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prices are the reward for value creation and that value-informed pricing is the central pricing practice in this process. Because market positions change in the dynamic process of competition, prices should change with them. Pricing is a, so called, operant resource that acts on other resources, including the customer. Prices are therefore co-created with customers and include not only the how much, but also the how, whether, when, by whom, and where elements of the reward. Companies can innovate in pricing and thereby increase their pricing competitive advantage. Prices do not only vary between high and low, but also between “good” and “bad”. Ineffective pricing is not only detrimental to the seller, but as these effects ripple through networks, they eventually harm economic growth."

Trechos retirados de Paul T.M. Ingenbleek , (2014),"The theoretical foundations of value-informed pricing in the service-dominant logic of marketing", Management Decision, Vol. 52 Iss 1 pp. 33 - 53

Continua.

A caminho de Mongo

Mongo é a designação que dou à metáfora que ilustra o universo económico para onde caminhamos, um mundo de cada vez mais diversidade e cada vez mais afastado da produção em massa que caracterizou o século XX.

Eis o que encontrei em "The Anxious Optimist in the Corner Office - What’s on the mind of 1,293 CEOs around the world?" - PwC's 21st CEO Survey (claro que estes CEO não são de PME)
"Echoing the theme of the World Economic Forum this year, PwC’s 21st CEO Survey speaks to how companies are navigating an increasingly fractured world. We asked CEOs to consider a number of opposing political, economic, and trade trends and pick a side in terms of which way the world was moving (see Exhibit 11). The results are revealing.
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Q Considering the following opposing political, economic, and trade trends, please select the one you believe the world is moving more towards:

most CEOs see the world moving ... towards multiple belief systems and rules of law, regional trading blocs and increased tax competition, and rising nationalism and diverse economic models. In the wake of Brexit, the Trump administration’s withdrawal from trade"

BTW, neste tempo de interesse nos riscos, também por causa da ISO 9001, à pergunta sobre qual o risco mais elevado para os CEO europeus temos:

Como não pensar logo nos populistas que por cá querem criar mais barreiras à criação de riqueza.