"Se a conjuntura explicasse tudo, a aceleração não seria apenas em Portugal"

Já sabem que não tenho em grande conta a honestidade intelectual do ministro da Economia Caldeira Cabral.

Recordar:

• Quando se passa da oposição para a situação (parte II)
• Acerca do crescimento das nossas exportações

Em "Caldeira Cabral diz que crescimento da economia portuguesa "não vem de trás"" oiço que o crescimento não vem de trás e leio:

"Segundo o governante, a conjuntura afecta todos os países e o que se passa é que Portugal cresceu 2,8% entre Janeiro e Março, quando no primeiro trimestre de 2016 foi de 0,9%, e na zona euro o crescimento se manteve em 1,7%.
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"Se a conjuntura explicasse tudo, a aceleração não seria apenas em Portugal, seria um fenómeno europeu e isso não é a realidade", acrescentou."

Eis os números que sigo aqui no blogue há anos:

Onde está o impacte das políticas deste governo? O que mudou?

Quanto aos níveis de crescimento do PIB do 1º trimestre, recordar o fraco desempenho do 1º trimestre de 2016 e olhar para esta figura:

Quanto mais claro é o verde maior o crescimento previsto.

Volto a citar o ministro:

"Se a conjuntura explicasse tudo, a aceleração não seria apenas em Portugal, seria um fenómeno europeu e isso não é a realidade", acrescentou."

As previsões da Primavera de crescimento do PIB na UE feitas há dias são estas:

I rest my case.

O efeito do fim da China como fábrica do mundo.

Curiosidade do dia

Quando uma pessoa vai ver os detalhes do IRS é que percebe que este Estado não é para solteiros! Sinto-me assaltada!

— Liliana Valente (@LilianaValente) May 30, 2017

Os jogadores amadores de bilhar não apanham os efeitos daquilo que desejam, querem um Estadão metido em todo o lado, a empregar metade dos activos do país e depois queixam-se do saque, do jugo, da impostagem.

A importância do ecossistema

Quem segue este blogue sabe que há milhares de anos que sublinhamos aqui a importância de pensar a nível de ecossistema.

"“Design-driven architecture allows organizations to understand an ecosystem and its actors, gain insight into them and their behavior, and develop and evolve the services they need,”
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Digital business emphasizes the importance of ecosystems, or the network of customers, partners and organizations that surround a business. The increasing interconnections of people and devices also reinforce the need for enterprise architects to consider all of their organization’s ecosystems. “EA and technology innovation leaders need a holistic view of internal and external ecosystems. For example, a hospital’s EA team should consider its core ecosystem — medical staff, administrators and patients — as well as families, support groups and other external influencers,”"

Trechos retirados de "The Evolution of Enterprise Architecture"

"To discover that the unfamiliar is the comfortable familiar they seek"

"People will do a bad (a truly noxious) job for a long time because it feels familiar. Legions of people will stick with a dying industry because it feels familiar.
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The reason Kodak failed, it turns out, has nothing to do with grand corporate strategy (the people at the top saw it coming), and nothing to do with technology (the scientists and engineers got the early patents in digital cameras). Kodak failed because it was a chemical company and a bureaucracy, filled with people eager to do what they did yesterday.
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Change is the unfamiliar.
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Change creates incompetence.
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In the face of change, the critical questions that leaders must start with are, "Why did people come to work here today? What did they sign up for?"
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The solution is as simple as it is difficult: If you want to build an organization that thrives in change (and on change), hire and train people to do the paradoxical: To discover that the unfamiliar is the comfortable familiar they seek. Skiers like going downhill when it's cold, scuba divers like getting wet. That's their comfortable familiar. Perhaps you and your team can view change the same way."

Trechos retirados de "In search of familiarity"

"trying to do too much"

"1. Initiative proliferation
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This can be summed up as trying to do too much.
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Is the list of initiatives you want to accomplish for the year longer than a page? Than you are almost certainly trying to accomplish too much, which will likely mean you’ll accomplish nothing at all.
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That’s not to say there aren’t many areas your organization could improve in. But the reality is your organization can only take on a handful. So it comes down to ruthless prioritization.
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Which are the absolute most important initiatives your organization can take on? While there’s no set amount and it can vary depending on the size of the tasks, five or is a good number. That’ll allow your team to focus in on those five and knock them out of the park, as opposed to doing twenty things half-heartedly."

Recordar "Too much bread?"


Trecho retirado de "5 Strategy Mistakes That Will Derail Your Business"

11. Razão de ser de um processo

Qual a razão de ser de um processo? Por que é que ele existe?

Algumas empresas continuam a confundir processos (conjunto de actividades que transformam entradas em saídas) com procedimentos (descrições do que se faz). Assim, quando se olha para o objectivo de um processo às vezes encontra-se uma lengalenga do tipo:

"Este documento descreve o modo como a AAAA procede perante consultas ou encomendas dos seus clientes..."

Repararam?

O objectivo descrito é o objectivo do documento, é o objectivo do papel que descreve o processo!

Prefiro que se comece pelo carácter teleológico de um processo, em que é que ele se projecta, para definir o seu objectivo, a sua finalidade. Há muitos anos descobri um livro na livraria do El Corte Ingles de Lisboa, “The Agenda: What Every Business Must Do to Dominate the Decade”,  do controverso Michael Hammer, onde encontrei uns trechos que nunca mais esqueci:

“First, processes are teleological (from the Greek word telos, meaning "goal' or mission"). That is, they focus on the outcome of work rather than on work as an end in itself. In an organization that pays attention to its processes, everyone in the company understands the why as well as the what of their work. How people are trained and how performance is measured must reinforce the outcome orientation of processes.
 .Second, processes are customer-focused. Thinking in terms of processes compels a business to see itself and its work from the perspective of the customer, rather than from its own.
...Third, processes are holistic. Process thinking transcends individual activities. It concentrates instead on how activities fit together to produce the best outcome—the results that must he delivered to customers. The key goal—superior value for the customer—is achieved when an assortment of warring departments is replaced with a seamless web of collaborators working together for a unified purpose.”

Por exemplo, transformaria o processo Gestão Comercial (ver parte 10 acerca da crítica a este tipo de designação) de uma empresa em dois processos:

• Ganhar contrato (trata da parte das consultas até chegar ao contrato)
• Tratar encomenda (trata da parte das encomendas ao abrigo de um contrato)

Para que é que existe o processo “Tratar encomenda”? 

Reparar como esta abordagem pode ser feita com a folha em branco, não precisamos de saber o que se faz dentro do processo. Qual é a razão de ser do processo, para que é que ele existe?

A resposta pode ser, por exemplo:

• Responder rapidamente às encomendas, sem erros e indo ao encontro do prometido

Quando se procede desta forma, acontece magia. Que indicadores escolheriam para monitorizar a eficácia deste processo? Para confirmar que a razão de existir é cumprida?

• Tempo médio de resposta a uma encomenda;
• Taxa de erros por encomenda;
• Taxa de cumprimento do prazo de entrega;
• Taxa de reclamações e devoluções.

Desta forma evitam-se os indicadores da treta e concentra-se a atenção naquilo que mede a razão de ser do processo.

Curiosidade do dia

Afinal o FMI sempre veio!
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Come on Expresso, "Costa quer acelerar banco ‘mau’" ou "Banco mau? Portugal não precisa, diz António Costa".

Gente que fala cedo demais, gente que fala demais ou gente que não sabe do que fala.

Adeus Okun (parte III)

Parte I e parte II.

Outro exemplo de como a economia do século XXI difere da economia do século XX. Basta pensar na UNICER e na sua evolução recente "Unicer fecha produção de cerveja em Santarém e centraliza fabrico em Leça do Balio" e comparar com Mongo nos Estados Unidos e a explosão das cervejas artesanais:

"America seems to be toasting her economic recovery with a cold one. After a seven-year slump from 2004 to 2010, the breweries industry (NAICS 312120) reversed direction in a hearty uptick at the end of the recession and has sprung up 44% in the past four years. With 35,675 brewery jobs in 2014 (compared to 26,519 in 2004 and only 24,864 in 2010) and average earnings of $82,044 per job, the industry is clearly in a happy spot.
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Brewery establishments have more than tripled since 2004. This makes sense, given the job growth, but the difference since 2010 is that the establishments are also smaller, spreading out the workforce. In 2004, there were 384 establishments with an average of 69 workers per establishment. In 2014, there were 1,271 establishments with an average of only 30.6 workers per establishment."

Ou de outra forma:

"Combined with already existing and established breweries and brewpubs, craft brewers provided nearly 122,000 jobs, an increase of over 6,000 from the previous year.
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“Small and independent brewers are a beacon for beer and our economy,” added Watson. “As breweries continue to open and volume increases, there is a strong need for workers to fill a whole host of positions at these small and growing businesses.”"

Enquanto o século XX dependia da eficiência o século XXI aposta na preferência.

Em curso o fim da globalização

Outro sintoma do refluxo da globalização, do reshoring, do fim da China como fábrica do mundo, do advento de Mongo e do aumento da importância da proximidade, da co-criação, da interacção, da preferência, "Eurozone Manufacturing Adds Jobs at Fastest Pace in 20 Years":

"The eurozone’s economic recovery maintained its recent, stronger momentum in May as the currency area’s manufacturing sector added jobs at the fastest pace in 20 years while German businesses were more optimistic than at any time since 1991."

O que diz o contexto competitivo?

Primeiro, comecemos por "Aumentar a produtividade com filosofia":

"Se queremos ser mais produtivos - e temos de o ser se queremos aumentar os rendimentos -, temos de questionar o nosso dia a dia, o "status quo", até porque a soma de pequenas mudanças dá, por vezes, origem a grandes resultados. Este foi, no fundo, o pensamento que esteve na base do desenvolvimento da filosofia Kaizen, que foi implementada pelas empresas japonesas a partir da década de 50 para recuperarem do pós-guerra. A filosofia consiste num esforço de melhoria contínua,
...
Quando cheguei à Olbo & Mehler – especialista e líder mundial na produção de têxteis técnicos para fins industriais"

Se uma empresa olhar para o seu contexto competitivo e concluir que não precisa de mudar de segmento de clientes, que não precisa de mudar de tipo de oferta, então, esta filosofia de melhoria contínua faz todo sentido.

Se uma empresa ao olhar para o seu contexto competitivo concluir que tem de mudar de oferta e de segmento de clientes, então, esta filosofia de melhoria pode desviar a empresa da prioridade real. Nesse caso, o esforço de melhoria contínua será um esforço inglório porque insuficiente. Recordar o caso da empresa de calçado que deixou de ser competitiva a vender sapatos de 20€ e passou a ser competitiva a vender sapatos de 300€. Agora, nesta altura, faz sentido apostar na melhoria contínua.

Acerca da Olbo & Mehler encontrei "Olbo & Mehler. Têxteis à prova de fogo":

"a Olbo & Mehler só quer reforçar a sua posição em três áreas de negócios específicas: têxteis técnicos para a indústria automóvel, para as aplicações industriais e para a construção.
...
Tecidos para correias de transporte, para correias de distribuição, para corrimões de escadas rolantes ou para coletes à prova de bala foram alguns dos artigos que estiveram em exposição. Bem como a estrela da empresa, um têxtil fabricado através de basalto tratado, um produto patenteado pela Olbo & Mehler, que se destina ao uso em situações que requerem elevada resistência ao calor e ao fogo
...
“Não operamos no mercado de baixo preço e o consumidor sabe ver a diferença. Os produtores chineses estão focados em elevados volumes e tentam conseguir economias de escala de modo a reduzir preços. Nós olhamos para a inovação e para o valor acrescentado. Usamos uma equipa de investigação e desenvolvimento com todo o conhecimento acumulado que 20 anos de experiência trazem para desenvolver novos produtos e acrescentar-lhes muito valor”, sublinha. Uwe Mrotzeck, adiantando: “Sabemos que os clientes americanos gostam dos nossos produtos e sabemos porque não os compram. Pela distância. Cada vez mais o tempo é um fator determinante no mundo dos negócios.”
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“Se tivéssemos continuado como estávamos, concentrados no segmento das correias de transporte, que não passam de comodities, não teríamos durado muito mais. Os chineses teriam tomado conta do mercado. A transferência da produção da República Checa para Portugal de toda esta nova gama de produtos que hoje disponibilizamos permite-nos estar num mercado onde o cliente aprecia o valor do produto”, frisa Alberto Tavares."

10.Designar um processo

O que é um processo?

Recorro à definição da ISO 9000:2015:

"Conjunto de actividades interrelacionadas e interactuantes que transformam entradas em saídas"

As actividades são sempre instrumentais, o essencial é o resultado.

Assim, esta definição pode ser melhorada:

"Conjunto de actividades interrelacionadas e interactuantes que transformam entradas em saídas tendo em vista uma finalidade! 

Olhando para uma empresa podemos pensar num elemento detonador com origem no exterior e que chega à interface: uma encomenda. Um processo é sempre iniciado por evento concreto:

• Pode ser quando alguém decide fazer algo;
• pode ser quando o calendário o dita;
• Pode ser quando uma condição ou regra é satisfeita

Um cliente coloca uma encomenda.

As empresas gostam de encomendas? Sim, se forem de clientes-alvo e sérios. E o que é que fazem com a encomenda? Transformam-na numa Ordem de Produção, põe a área produtiva a trabalhar. Com que é que ficamos no final do tratamento da encomenda? Com uma encomenda tratada!

Aqui vai a primeira regra que sigo ao cartografar os processos de uma empresa:

A designação de um processo está relacionada com a principal transformação de entradas (encomenda) em saídas (encomenda tratada). Assim, a designação do processo é uma inversão da designação da principal saída: Tratar encomenda.

Em vez de dar nomes como "Processo Comercial" fujo, como o diabo da Cruz, de designações que lembrem o organigrama (processos são fluxo, são caudal, são vontade de cumprir um desígnio, são horizontalidade. Organigrama é hierarquia, são relações de poder e autoridade, é verticalidade), uso a fórmula:

VERBO + SUBSTANTIVO

O que é um processo? É um método definido para atingir um dado resultado, e esse resultado é que é fundamental para a definição de um processo, muito mais do que o trabalho, as actividades que se desenvolvem no seu interior.
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As actividades são sempre instrumentais, o essencial é o resultado.
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Muitas organizações confundem processos com departamentos atribuindo-lhes designações como: "Recursos Humanos"; "Comercial" ou "Aprovisionamentos".
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Um processo é uma realidade horizontal, transversal. Um departamento é uma realidade vertical, mais precupada com a gestão dos recursos e especialidades do que com o fluxo do trabalho.
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Um processo deve ser designado por um verbo + um substantivo (um processo é acção, é transformação), por exemplo:

• Formar colaboradores;
• Comprar matérias-primas;
• Planear produção;

O que é interessante com esta fórmula para a designação de um processo é que se trocarmos a ordem obtemos as saídas do processo:

• Colaboradores formados;
• Matérias-primas compradas;
• Produção planeada;

Ao escolher o verbo, escolher um que indique uma actividade única que ocorre num ponto em particular do processo e que nos ajuda a visualizar um resultado. Evitar usar verbos do tipo 'Gerir'. Verbos que indicam uma actividade, ou múltiplas actividades, que ocorrem ao longo do tempo e que não ajudam a individualizar um resultado concreto, único e específico.

Aqui vai a segunda regra acerca da designação de um processo, que aprendi em "Workflow Modeling: Tools for Process Improvement and Application Development":

• o resultado de um processo deve ser discreto e identificável (é possível falar de diferentes encomendas e de diferentes tipos de encomenda);
• O resultado do processo deve ser fácil de contar (quantas encomendas tratamos?)
• O resultado deve ser relevante;
• A designação deve ser no singular para focar a atenção num resultado único, específico e contabilizável;
• A designação indica não só um resultado essencial mas o resultado que o cliente do processo pretende
• Sempre vi com maus olhos a utilização da palavra "Gestão" na designação dos processos

Um processo é como uma couve-flor, é como um fractal. As regras que aplico a um sistema (conjunto de processos) são as regras que aplico a um processo (conjunto de actividades) são as regras que aplico a uma actividade (conjunto de tarefas) são as regras que aplico a uma actividade:

Macro processo: 1.Ganhar obra

Processo: 1.1.Angariar negócio, 1.2.Entregar proposta; 1.3.Assinar contrato.

Próximo desafio: Finalidade de um processo

Curiosidade do dia

"É bom sempre lembrar que os tais "interesses instalados" que tomam o governo como refém não são bandidos, corruptos ou maldosos. São grupos sociais honestos, razoáveis e trabalhadores, que conseguem mais influência do que merecem. Precisamente por serem honrados e decentes, não têm escrúpulos em exigir aquilo que pensam lhes ser devido, e que o país não pode pagar. Assim caímos na paralisia actual, que permanece debaixo das recentes boas notícias."

Trecho retirado de "Salvar a democracia"

Monopólios informais e lucro

"There are many ways to drive profit. One way is to be the low-cost provider, or be the most efficient company in your marketplace. However, the most lucrative way to drive profits is through customer preference.
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When your customers prefer you to the competition, [Moi ici: Esta preferência é aquilo a que chamo monopólio informal. Um monopólio criado pelo cliente.] their willingness to pay you a premium, relative to the competition, increases. The more customers prefer you, the more profit you can make.

...
preference are not about products or services, but about the impact those products or services have on them. [Moi ici: Outra vez, não são os atributos mas o que a oferta ajuda o cliente a atingir, a progredir, a evoluir, a experienciar] A customer won’t prefer you just because you are the fastest, newest, or highest performing, but because of what those features do for them.[Moi ici: the customers]

...
Every customer has the permission to create their own personal reasons for why a product or service benefits them. For every 1000 customers who believe they benefit from a feature of your product or service, there are 1000 descriptions of what that benefit is.
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This means that creating strong customer preference is not just about effective marketing and sales messaging that describes your offerings, but is about framing your offerings in a way that is personally relevant to each customer.[Moi ici: E entramos assim na beleza de Mongo]
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If you are a mass marketer, this is really difficult, because you are stuck saying the same thing to thousands of customers.
...
Not only do I encourage you to recognize customer preference as the key driver of your profits, I encourage you to focus your sales and marketing efforts on personalizing your messages. Describe the impact of your offerings in ways that are personally relevant to each of your customers."[Moi ici: Fácil para quem cultiva a proximidade, a interacção e fomenta a co-criação]

Trechos retirados de "Preference and Profitability"

"muita areia para a camioneta de muitos"

À atenção de todos os totós de todos os quadrantes políticos e empresariais que anseiam e pedem uma  estratégia central para o país: lembrem-se, se alguém tivesse essa estratégia, se ela existisse, por que é que não a executaria ele próprio?

"Why does a logical strategy, methodically implemented by competent people, not succeed better? Active capital allocation carries a danger: it can be procyclical, magnifying the swings in sentiment that most industries face. Businesses that are performing well often have profits that are at cyclical highs and that are valued at inflated levels. As Warren Buffett puts it, “What is smart at one price is dumb at another.”
...
Bucking accepted wisdom is, however, extraordinarily hard for CEOs of big, iconic firms, who must built a consensus among executives, directors and shareholders.
...
The cost of churning capital in predictable ways can be significant.
...
A company’s capital expenditure can also be pro cyclical.
...
For businesses in aggregate, and their investors, churning portfolios brings some benefits. Firms must respond to changes in customer tastes and technology. They may be able to boost their market shares for some products, allowing them to raise prices. But it seems unlikely that hyperactive capital allocation greatly enhances wealth overall. Deals are often a zero-sum game. It is impossible for every firm to own only outperforming businesses. And the fees lawyers and bankers charge are a tax on corporate activity that corrodes value."

E não esquecer:

Any strategy is (at best) only temporarily correct.

— Clayton Christensen (@claychristensen) May 8, 2017

Claro que isto é muita areia para a camioneta de muitos. Estratégia é acreditar no optimismo não-documentado e sem rede!

Trechos retirados de "Jeff Immelt’s record shows the pitfalls of capital allocation"

Apostar nos pontos fortes

A minha mãe ia apresentar um livro da sua autoria na Feira do Livro na Rotunda da Boavista no Porto, ao visitar a Feira fui atraído por um livro em português, "Inovação e Gestão" de um tal de Peter Drucker.

Li-o, devorei-o e, depois, descobri que a biblioteca da minha empresa tinha um livro do mesmo Peter Drucker com mais de 900 páginas, "Management: Tasks, Responsibilities, Practices". Li-o, devorei-o e comecei a pesquisar e a encomendar à editora Butterworth-Heinemann tudo o que havia de Peter Drucker. Estamos a falar de 1988-1991.

Uma das lições de "Management: Tasks, Responsibilities, Practices" que nunca esqueci, e as empresas com que tenho trabalhado são testemunhas, diz respeito a Lincoln e ao general Grant. Os generais que Lincoln escolhia para liderar o exército nortista eram sucessivamente derrotados pelos Confederados. Os conselheiros do presidente sugeriam Grant mas Lincoln recusava-o por o considerar uma pessoa com pontos fracos, bebia demasiado.

Depois de várias tentativas fracassadas no campo de batalha, finalmente o presidente, sem alternativas, teve de escolher Grant... e Grant ganhou a Guerra. Qual a lição que Drucker me ensinou:

"3. Build on strengths.
Drucker preached a strength-based approach to talent decades before it became a corporate buzzword. Effective executives drive team productivity and results, he wrote, by building on "available strengths--the strengths of associates, the strengths of the superior, and one's own strength."
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Train yourself to focus on strengths instead of weaknesses by concentrating on what employees can do rather than what they can't do, advises Drucker. Seek out only the best-qualified people, instead of those who play well with others or who appear to have no flaws (they invariably do). And don't forget to apply this practice to yourself--identify your own strengths and use them to improve your performance."

Aproveitar o que as pessoas têm de bom sem nos prendermos ao seu lado menos bom.

E nas empresas é a mesma coisa, trabalhar para um futuro desejado passa por apostar em pontos fortes e não em tentar remediar pontos fracos.

Trecho retirado de "The 50-Year-Old Business Book You Need to Read (or Reread) Right Now"

9. SG um portfolio de iniciativas

Os 8 capítulos anteriores procuram descrever a primeira e a mais importante utilização que dou à abordagem por processos: uma ferramenta para incorporar a operacionalização de uma estratégia naquilo que é a realidade quotidiana de uma empresa.

Quando olho para um mapa de processos recordo sempre uma frase que aprendi com Deming:

Todos os modelos estão errados, alguns são úteis!

E usamos o modelo para ancorar a transformação que a empresa precisa para atingir o futuro desejado.

Muitas vezes, quando olho para os sistemas de gestão (da qualidade ou do ambiente), vejo presente, vejo um estado estacionário, vejo um bibelô. Infelizmente, poucas vezes vejo ânsia de futuro, poucas vezes sinto a aspiração teleológica de ir mais adiante. No entanto, se consideramos a definição de sistema de gestão dada pela ISO 9000:2015:

"Conjunto de elementos interrelacionados e interactuantes de uma organização para estabelecer políticas, objectivos e processos para atingir esses objectivos"

Uma organização estabelece políticas (define prioridades estratégicas) que converte em objectivos (desafios de desempenho) e cria os meios para os atingir (a norma fala incorrectamente em processos) Preferia a definição de sistema de gestão da ISO 9001:2008:

"Sistema para estabelecer a política e objectivos e atingir esses objectivos"

No dia em que deixei de a recitar acriticamente e mergulhei profundamente no seu significado a minha abordagem sobre os sistemas de gestão mudou.

Sistema de gestão passou a ser um porfolio de projectos (iniciativas) que nos transportam/transformam no futuro desejado.

Mas a riqueza da abordagem por processos não se fica por aqui. Nos próximos capítulos vamos descrever como se pode caracterizar um processo para depois mostrar como a abordagem por processos se relaciona com a formação das pessoas e não só

Curiosidade do dia

Dizem que Portugal é um dos países mais envelhecidos do mundo. Segundo o Pordata em 2015 a população com 65 ou mais anos representava 20% do total.

Segundo a Wikipedia, dados de 2016, (The following demographic statistics are from Italy's Istituto Nazionale di Statistica[54] and Cia World Factbook) em Itália a população com 65 ou mais anos representava 22% do total.

Agora descubro esta figura:

Como é possível suportar esta demografia sem impor pesado jugo às gerações mais novas? Sem legiões de xerifes de Nottingham a taxar tudo o que mexa e a criar barreiras à entrada dos pequenos?

Prisioneiros do passado

Recordar ""a historic transition in capitalism is unfolding"" ao ler:

"The greatest barrier most organizations have in moving into the future, is their inability to recognize how deeply mired their present thinking and practices are in a worldview belonging the distant past.
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Moreover, because organizations, and the people that lead them, are so deeply focused on tangible processes and bottom-line results, there is often little time or tolerance for stepping back to think about their thinking, and how that thinking frames their perception of obstacles and opportunities.
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For example, in a world increasingly defined by the non-linear interactions of multiple interdependent systems and individuals, coherence and effectiveness depend on the ability to discern context and sense the emergence of novel patterns. However, even with its relentless focus on innovation, contemporary business thinking remains deeply anchored to the sequential logic and predictability of Newtonian-era thought."

Trecho retirado de "To Think into the Future , We Must Begin Questioning the Past"

Olhar-se ao espelho é que não está com nada

"O governo é que terá de definir essas prioridades, mas penso que Portugal pode ter uma voz na Europa em três setores muito importantes. Primeiro, naquilo que são os mercados de capitais, ou seja, os nossos empresários, as nossa empresas têm taxas de juro superiores a países como a Alemanha e isso é injusto, porque temos a mesma qualidade, o mesmo talento e estamos a ser prejudicados por um mercado de capitais e uma união bancária que não aconteceu."

Quando ouvi este trecho esta manhã no noticiário das 10h na rádio sorri. Sorri e completei a frase de Carlos Moedas de formas diferentes:

• os nossos empresários, as nossa empresas têm taxas de juro superiores a países como a Alemanha e isso é injusto, porque temos a mesma qualidade, o mesmo talento e estamos a ser prejudicados quando os bancos emprestam dinheiro a empresários para investirem e, depois, out of thin air, "duas pessoas" lembram-se e propõem alterar a legislação que torna não rentável o investimento feito
• os nossos empresários, as nossa empresas têm taxas de juro superiores a países como a Alemanha e isso é injusto, porque temos a mesma qualidade, o mesmo talento e estamos a ser prejudicados quando uma empresa não tem poder para fazer o que acha mais adequado à sua rentabilidade "Governo "não dará qualquer autorização" para despedimentos na Altice"
• os nossos empresários, as nossa empresas têm taxas de juro superiores a países como a Alemanha e isso é injusto, porque temos a mesma qualidade, o mesmo talento e estamos a ser prejudicados quando um banco procura racionalizar a sua oferta e cai-lhe logo o presidente da república e toda a inteligentzia do sistema em cima
• os nossos empresários, as nossa empresas têm taxas de juro superiores a países como a Alemanha e isso é injusto, porque temos a mesma qualidade, o mesmo talento e estamos a ser prejudicados quando temos uma legislação que induz os empresários a usar dívida em vez de capital
• os nossos empresários, as nossa empresas têm taxas de juro superiores a países como a Alemanha e isso é injusto, porque temos a mesma qualidade, o mesmo talento e estamos a ser prejudicados quando ...

Aposto que quem lê a frase de Moedas consegue sem esforço encontrar mais justificações

Trecho retirado de "Com a saída do procedimento por défice excessivo, Portugal volta a ter voz na Europa"

Agilidade estratégica

"most organizations implementing Agile are still preoccupied with upgrading existing products and services through cost reductions, time savings or quality enhancements for existing customers (i.e. what one might call operational Agility). What they — and the wider management community — need to realize that the main financial benefits from Agile management will flow from the next frontier: generating innovations that create entirely new markets by turning non-customers into customers, i.e. Strategic Agility.
...
Make no mistake: operational Agility is still a good thing. In fact, it’s increasingly necessary for a firm to survive. [Moi ici: ???] And it’s also the foundation for Strategic Agility. But it is not enough. In a marketplace where competitors are often quick to match improvements to existing products and services and where power in the marketplace has decisively shifted to customers, it can be difficult for firms to monetize those improvements. Amid intense competition, customers with choices and access to reliable information are frequently able to demand that quality improvements be forthcoming at no cost, or even lower cost. In addition, firms need to master Strategic Agility."

Quando se deu o choque chinês, no início deste século, e as PME ficaram impossibilitadas de competir pelo preço:

Tiveram de usar esta agilidade estratégica:

"Os sapatos vendiam-se a 20 euros e deixaram de ter procura. Hoje, vendem-se entre os 90 e os 230 euros e têm procura"

Trechos retirados de "The Four Keys You Need To Achieve Strategic Agility"