"para fugir à erosão da competitividade"

Talvez a sua empresa possa precisar de um destes conselhos sobre alternativas estratégicas a seguir para fugir à erosão da competitividade:

" six specific strategies for breaking away and staying ahead of the pack, and I believe every business owner should implement at least one of these on a quarterly basis:
...
1. Target customers poorly served by current offerings.
The new strategy here is to focus on unmet new customer needs, rather than enhancing the offering you have -- product, price, promotion, and place (4Ps).
.
Competitors generally attack you on the 4Ps, so you need to find new territory like a cat, rather than rely only on dogfight survival.
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2. Focus on different performance attributes.
Another strategy is to find new performance attributes that relate to unmet consumer needs, and lead your message with these. This is called breakout positioning, rather than mimicking competitors.
...
3. Substantially change the what, where, and how.
This strategy is called breakaway positioning, since it is intended to redefine how consumers see the product, by borrowing features drawn from an entirely different product category.
...
4. Use disruptive technologies to alter the value chain.
This powerful strategy is often called the Blue Ocean strategy, meant to conjure up the image of uncharted open waters rather than bloody red oceans with sharks fighting.
...
5. Expand the market to new domains.
New domains would include attracting business customers as well as individuals, taking your online business into retail, and diving into verticals.
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This strategy opens up new growth opportunities without the dogfight of taking territory away from existing competitors. It also forces you into new innovative thinking.
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6. Plan to disrupt your own business regularly.
Before the inevitable dogfights have diminished your growth and profitability, and sapped your resources, rally the business with a new "big bang" disruptive initiative, like Apple's highly successful iPad disrupted their own personal computer offerings."

Trechos retirados de "There's a Holy Grail of Long-Term Growth. Here's How to Achieve It"

Os nossos campeões escondidos

Quase todos os dias somos surpreendidos por estórias de empresas anónimas portuguesas que dominam o seu métier. Ontem mais dois casos:

• Tintex (Portuguesa Tintex junta cortiça às suas malhas e vence prémio na Alemanha) (aposta na inovação)
• TSF (Do perfume ao nuclear. Inovar a metalomecânica) (aposta no serviço)

No caso da TSF sublinho:

"A empresa faz o que o cliente quer, não produz grandes séries e não tem produto próprio.
...
“Somos uma metalúrgica de precisão, fazemos as peças técnicas para as máquinas e equipamentos e, nalguns casos, até montamos as máquinas aqui. Depois a componente informática é acrescentada pelo fabricante”"[Moi ici: As empresas não são entidades matemáticas, as empresas são organismos vivos e plenos de idiossincrasias. Sem pôr em causa as decisões da empresa, ouso lamentar que não se concentre na vertente "é meter código nisso", aí é que vai estar o valor acrescentado e o potencial de crescimento. Estranho sim que a seguir fale em Indústria 4.0]

Mongo e a customização dos carros (parte II)

Parte I.

Este surto de automatização "Businesses Ordered More Robots Last Year Than Ever Before" tem duas leituras:

• Por um lado, o atraso americano a entrar nesta onda;
• Por outro, um sintoma da continuação da paixão americana pelo preço, (Ver "Para recordar..."), quando alemães e japoneses já estão noutra fase.

"North American businesses ordered 35,000 robots in 2016, a 10% increase from 2015, according to a report on Tuesday by trade organization Robotic Industries Association."

Curiosidade do dia

"Os que querem resistir à transformação escondendo-se nas trincheiras das conquistas irreversíveis e dos proteccionismos desistem da História. A evolução das tecnologias e das economias implica que é na escala das redes empresariais globais que se decide a competitividade e o potencial de crescimento económico. Os que procuram na miragem do passado a água cristalina que lhes tire a sede ficam com a boca cheia de areia seca quando acaba a ilusão."

Trecho que faz uma boa ligação com o capítulo 15 "System hacking: a great idea with a bad reputation" de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino.

"Just as we had industrial culture, we’re now entering a phase of digital hacker culture. The tools we live with, around and inside of, such as the smartphone, computers, digital networks, the internet knowledge bank — the internet operating system, if you will — all open us up to a world of hacking systems, a world in which we can embark upon redesigning how things are done to suit ourselves. The tools that everyone has access to are the same ones being used to hack old, outdated industrial systems. They create new possibilities where if the industry itself does not reconfigure to suit the new world, it will be done for them.
...
An industry is a system that has been designed by the players of that industry. If there’s weakness in the system, the system will be hacked. The design, by definition, has to be for the maximisation of profits. It’s always been about benefiting the players within it. All systems change over time. Their structure is modified and the architecture renewed. We’re currently going through a radical
redesign of the industry system. It’s during these times that getting hacked has its highest probability. And we can add to that fact that others from outside the industry are most likely to be the ones doing the hacking.

Trecho inicial retirado de "A areia no fim da miragem"

Para reflexão

Muito sumo para alimentar uma reflexão em "Think Amazon Has The Lowest Price? This Leather Bag Is 49% Less At Burberry":

"Looking for the best deals on that hot “it” purse or that tony musk fragrance? Then you might want to skip Amazon.
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It turns out department and specialty stores are cheaper than the online giant on a range of full-priced items, according to a study conducted by the International Council of Shopping Centers.
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A comparison between the same 547 (nonsale) apparel, accessory and beauty products at 124 department and specialty stores across the country, such as Bloomingdale’s, Macy’s and Sephora, revealed that on an item-to-item basis, department and specialty stores were up to 30% cheaper than the online juggernaut."

Acho particularmente interessante a parte final:

"“I strongly believe that people buy from Amazon mostly because of non-price reasons — the ease of shopping via the website, the selection, the reliability of shipping, the speed of shipping, and the peace of mind that returning is very easy,”" 

"Because for them, your approach is a bad idea"

Para montar o cenário recordo:

• Não há almoços grátis: Há que optar (Julho de 2008)
• The Most Important Orders are... (Agosto de 2008)
• Justin Bieber e o preço da diferença (Novembro de 2010)
• Será maldade? (Maio de 2012)
• Aprender a ser mau (Agosto de 2012)
• Biever, Cyrus, IKEA ... e a sua empresa? (Outubro de 2013)
• Assim, talvez ter inimigos entre os clientes ou ex-clientes seja bom sinal (Maio de 2015)
• Não esquecer os "mas" (Setembro de 2015)
• "Because if nobody hates it, nobody loves it" (Novembro de 2016)

É importante fazer escolhas e quanto mais dolorosas melhor.

Assim, faz sentido considerar este conselho:

"Competition is a fact of life in startup land. A differentiated position in the market is vital. Good competitive positioning communicates to the world the set of assumptions one has to believe to envision your success.
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Too often do we find competition framed in the context of better/faster/cheaper.  ... It fits a limited number of businesses that sell a commodity product.
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My advice is to ignore better/faster/cheaper, and instead focus on a differentiator that your competitor would agree with. This is a subtle, but powerful move. If you get it right, your competition will actually reinforce your positioning. Why? Because for them, your approach is a bad idea. [Moi ici: E vice-versa] They love telling customers why you’re not really focused on the same thing they do. By trivializing what you do, they’re inadvertently spreading your gospel."

Trechos retirados de "How to stand out from your competition"

Acerca do futuro da impressão 3D (parte II)

Parte I.

"we exemplarily constructed four extreme scenarios by selecting the two projections which showed the lowest level of consensus among the experts (both have an interquartile range of 4.0): the impact of additive manufacturing on firm's business models (Projection 8) and on consumer distribution channels (Projection 12). We built two development continuums, spanning between the trajectories expressed by these two projections. Fig. 6 illustrates the scenario axes and resulting scenarios. The qualitative expert comments helped us characterize the resulting scenarios in more detail.

The horizontal axis derives from Projection 8: For those experts who agree on it, additive manufacturing can be regarded as just another production technology requiring novel knowledge and skills, but mainly improving the operational excellence of a company. While some operations may change drastically, the operating model of the company will remain the same. For those rejecting this projection, however, established business models will be disrupted by additive manufacturing, demanding incumbents to make radical changes.
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The vertical axis builds on Projection 12, which covers one of the most frequently debated implications of additive manufacturing. The experts believing in this projection foresee a strong change in consumer behavior: Instead of acquiring physical products, consumers will utilize online databases to download product designs for self-printing, either purchasing the file (similar to downloading a music file in an online music store) or using a sharing model with open-source designs. Experts rejecting this projection, however, expect that also in 2030, products produced via additive manufacturing will be purchased as physical objects via established online or offline channels.
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Combining these two axes, we derive four possible scenarios. The extreme Scenario 1 combines the exploitation model with a new distribution model. Here, a company uses the efficiency of selling online files instead of exporting products to test new foreign markets, but also to cover niches of demand in established regions. Once a market is established, however, the products will be sold via a conventional business model (moving to Scenario 3). Scenario 2 combines the two extreme positions of an exploration strategy with a distribution model via online file-sharing. In this model, the business model of the company shifts fundamentally. A former manufacturer becomes a pure “designer” (providing the digital print files only). The core job of the company here is to guarantee the “3D printability” of the files. For its revenue model, it has to utilize new forms of intellectual property protection to allow for value capture.[Moi ici: E qual a vantagem de ser empresa?]
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Scenario 3 is the most conservative setup where additive manufacturing is mainly used to support an established business. The case of spare parts, as discussed before, can be placed here. Another option is to utilize additive manufacturing for the manufacture of niche products which are not economically feasible with conventional manufacturing models. Finally, Scenario 4 builds on the idea of mass customization, i.e. providing an individual product for every consumer, but with mass production efficiency. The business model of the company, hence, shifts drastically. Instead of forecasting product demand and producing it on stock, all operational activities are purely reactive, staring with the individual demand of each single customer."

Pessoalmente sinto-me atraído por um modelo que se assemelhe aos alfaiates e modistas do passado. "Qualquer pessoa" podia fazer um vestido/fato em casa. No entanto, as pessoas recorriam a um alfaiate/modista onde tinham oportunidade de conjugar (co-criar) o seu gosto, as suas dimensões, com a expertise d@ técnic@.

Um exemplo de polarização de mercados

Um exemplo daquilo a que se chama a polarização do mercado. Clientes underserved e overserved em desenvolvimento simultâneo num mesmo mercado:

"A growing segment of the U.S. population is making a significant sacrifice for physical fitness, and not just in sore muscles and pre-dawn wake-ups. More and more people are paying hundreds of dollars a month, or thousands a year, for personal workouts, special classes, and ever more luxurious gyms.
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By contrast, the average American spends a minuscule amount on getting in shape. Almost one-fifth of Americans are health club members, and the average U.S. club dues are $54 a month, or 1.2 percent of median household income, according to the latest data from the International Health, Racquet & Sportsclub Association, or Ihrsa, the fitness industry trade group.
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While midmarket clubs barely gained members, the number of budget club members grew 69 percent in 2015 alone, Ihrsa estimated last year. Much of this growth is driven by franchising, a trend that has brought outside money to the fitness industry."

Empresas com futuro escolhem o seu segmento e não tentam ser tudo para todos.

Trechos retirados de "Why You’re Paying So Much to Exercise"

Curiosidade do dia

Interessante este decoupling revelador. Por um lado, "Confiança dos consumidores no nível mais elevado desde 2000". Por outro lado:

Acerca das "electronic cottage industries"

Ao ler "These Fashion Startups Offer The Prestige Of "Made In Italy" Without Inflated Prices" pensei seriamente numa pergunta que fiz a um empresário do calçado acerca de um ano.

- E se os seus trabalhadores mais exímios começassem a trabalhar em casa por conta própria fazendo sapatos topo de gama?

A pergunta foi rapidamente chutada para canto:

- Não têm as máquinas, não têm os contactos.

OK. Agora leiam o artigo. Não me custa nada pensar num contacto destes a chegar e a propor uma cooperativa de operários, a financiar a compra de máquinas não industriais, a financiar a compra da matéria-prima.

A fábrica deste texto produzirá 300/400 pares por dia mas um operário artesão destes se fizer por mês 40 a 50 pares por mês talvez ganhe mais do que como operário.

Esta tendência insere-se naquilo a que designo por Mongo (Estranhistão), um voltar aos sistemas dinâmicos pré-revolução industrial agora que a internet matou a geografia e a tecnologia permite séries muito pequenas de forma relativamente económica.

Como não recuar ao princípio dos anos 80 do século XX e a Alvin Toffler e às suas "electronic cottage industries".

Uma novela sobre Mongo (parte XVIII)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI, parte XII, parte XIII, parte XIV, parte XV, parte XVI, e XVII.

Os trechos que se seguem permitem enquadrar a importância da competição feroz pelos assistentes virtuais "We put Siri, Alexa, Google Assistant, and Cortana through a marathon of tests to see who's winning the virtual assistant race — here's what we found":

"Our connected technology needs to split into smaller fragments to provide a more independent function, just as our industrial gadgets did. The fragmented nature of the web of things will enable technology to get on with its job of augmentation without needing our attention. It will be a welcome relief and will make technology more human than it currently is. Maybe our ears will become the killer app (for humans), instead of our hands and eyes, as in the movie Her. In this movie the interactions are largely verbal and without many screens. Screens are only present when needed via a head-up display or holographic image. The screens themselves as a form of hardware are no longer. For the web of things to flip to a service rather than a burden it needs to be more like the movie Her and less like the movie Minority Report. It needs to be the bellwether for screen redundancy. The next stage for the ‘thingternet’ is for it to become invisible. It has to be more like electricity, water and gas are in our homes, in business and in modern civilised geographies in general. Companies that enable and promote this shift will be the biggest beneficiaries of the third phase of the web. It’s early days and the prize is big."

Acerca do futuro da impressão 3D (parte I)

Uma lista de tendências para 2030 prevista por experts acerca da impressão 3D:

Quanto às mais prováveis:

"The scenario cluster for the most probable future contains those projections  evaluated by the expert panel with the highest probability of occurrence in 2030 and a sufficient amount of certainty between the expert evaluations. For a narrow version of the most probable scenario we took those projections (5, 14, 16, and 17) showing both a high degree of certainty among experts' evaluations (three projectionswith interquartile range larger than 2.0, and onewith 2.5) and having a sufficient probability of occurrence (larger than 55%). If looking at a broader scenario, Projections 9 and 12 can also be included, which show a relatively high estimated probability of occurrence, but their estimations are fraught with uncertainty (interquartile range of 3.0 and 4.0, respectively)."

Continua.

Trechos retirados de "Predicting the future of additive manufacturing: A Delphi study on economic and societal implications of 3D printing for 2030"

Alterar a oferta (parte V)

Parte IV, parte III e parte II.

Por um lado este texto acerca do retalho em Espanha "Consumo: como as lojas de moda sofreram com a crise". Por outro lado, este sobre o retalho nos Estados Unidos "The Nation's Biggest Retailers Face An Inconvenient Truth: An Imperiled Profit Model".

Se calhar isto não é por causa de nada de conjuntural mas sim por algo de estrutural: o desmoronar de um modelo de negócio.

Clientes a mudar, ofertas a mudarem, canais a mudarem, ... cadeia de fabrico a mudar.

Curiosidade do dia

Recordar esta outra Curiosidade do dia e depois ler "Valor da exportação de medicamentos duplicou esta década".

E meter na cabeça que os macacos não voam ponto.

macacos trepam às árvores.

Sintomas (parte II)

Este texto "Hays: "Empresas devem preparar-se para cenário de escassez de profissionais"" relaciono-o com esta tendência "Sintomas".

Ao qual se pode acrescentar:

• Fábrica de sapatos já em funcionamento
• investimento francês ajuda a escoar produtos
• Paços de Ferreira criou 2.500 postos de trabalho nos últimos três anos

Até este fenómeno, no outro lado do mundo, "Mão-de-obra estrangeira no Japão supera um milhão de pessoas pela primeira vez em 2016" está relacionado.

Se puderem procurem o comentário de Nicolau Santos no noticiário das 13h de hoje na Antena 1. Ainda que seja um apoiante encarniçado da situação, a sua cegueira de lisboeta fechado numa torre de marfim, impede-o de ver a transformação que está a ocorrer em Portugal a nível do emprego.

Porque nascem os hábitos

Para um apreciador da filosofia de comando e alinhamento por trás da blitzkrieg o texto levanta dúvidas. Dúvidas que depois diminuem quando o autor entra com variáveis como motivação e a complexidade (ou será obliquidade?) do objectivo.

E recordo os tempos mágicos dos anos 90 em que estudava o que a NASA tinha feito a nível de implementação da ISO 9001 nos seus centros. Ainda hoje me lembro, figurativamente, que eles não davam a comida na boca, eles mastigavam a comida na boca e só depois é que a davam. Queriam correr o menor risco possível de que algo fosse mal interpretado.

Para reflexão, recomendo a leitura de "When to Set Rigid Goals, and When to Be Flexible".

Num outro registo (?) algo em sintonia com a leitura de Charles Duhigg "The Power of Habit":

"While there’s no doubt that a flexible approach encouraged more people to adopt the goal, that same flexibility actually hindered the goal’s completion. But why?
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The answer, it seems, has to do with the limits of people’s decision-making ability. According to a variety of sources, we are required to make as many as 35,000 decisions a day. So in the context of an already information-overloaded, decision-fatigued workforce, one thing people will likely appreciate is the need to make fewer, not more, decisions. And that’s exactly what a rigid approach to goal pursuit offers. By setting a predetermined sequence for the achievement of a goal, the number of unnecessary “decision points” that arise when people pursue a plan is reduced or perhaps eliminated completely. As a result, a goal both becomes more likely to be achieved and potentially feels easier in the process." [Moi ici: Não se fiquem por este trecho só ou levam uma parte incompleta, truncada da reflexão. O trecho é só sobre o porque nascem os hábitos, para reduzir a quantidade de decisões conscientes que temos de fazer]

Alterar a oferta (parte IV)

Parte III.

Ás vezes tenho a sorte de encontrar um texto, ou um livro, que num parágrafo, não precisa de ser mais, nos dá um safanão e põe-nos a ver a realidade de uma outra perspectiva. Dessa perspectiva tudo parece mais simples e intuitivo.

No Sábado, ao dar uma caminhada a meio da tarde, encontrei este texto "Retailers, You're Not The Brand Anymore: The Shopper Is" e considero-o do melhor que li sobre a evolução do retalho. A mudança de perspectiva que nos propõe simplifica muito a interpretação da realidade:

"The young sales associate I was chatting with also liked the fun, funky design. But what she didn’t like was the designer’s name plastered on the item. The logo made the phone about the designer, instead of her.
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These days, the shoppers themselves, are the brands. And it’s a sign of the times.
...
This endless aisle of options is unprecedented. And as a result, cookie-cutter retailing [Moi ici: Interessante o uso desta expressão à luz da parte II] in the era of self-expression just doesn’t cut it anymore. At the same time, there is an innate human desire to be seen, to be picked out in a crowd, to be recognized and rewarded for our idiosyncratic tastes, wants and needs.
...
It turns out personalization drives a return on investment: A survey by Infosys found that 74% of retailers that curate personalized offers for their shoppers saw an increase in sales; 61% tracked an increase in profit, and over half saw a rise in customer loyalty. When you reflect back to people who they are, and make them feel seen, powerful connections might be made."

Vinhos e concorrência imperfeita

O amigo Armando mandou-me um link muito interessante, "Dirk Niepoort: “As pessoas acham que eu sou maluco”". Uns trechos que são a cara da mensagem deste blogue é:

"Mas as pessoas andam tão vidradas no vinho do Porto que andam à pancada entre elas a baixar preços e estão-se a auto-destruir. A gente não tem de pensar no setor do vinho do Porto, mas sim no Douro. O setor do vinho do Porto vive do Douro e vice-versa. Mas o Douro tem um futuro fantástico se nós levarmos o vinho do Porto um pouco mais a sério, deixarmos de fazer tanta quantidade, ou seja, reduzir a produção de vinho do Porto aumentando o vinho de mesa — é bom para o setor, para o Douro. A solução para o vinho do Porto é muito fácil e passa por “snobizar” o vinho do Porto, mostrar ao mundo que é o melhor vinho doce do mundo. Não é um vinho para todos os dias, é um vinho especial. Em relação ao vinho de mesa, temos de fazer algumas marcas grandes e não vendê-las baratas — mas o vinho também não pode ser muito caro. Marcas fortes, vinhos de garagem, ou seja, pequenas quantidades — duas, três ou cinco mil garrafas — para mostrar ao mundo que conseguimos fazer vinhos tão bem como Bordéus ou Califórnia, e respeitar a região valorizando-a com o turismo. Fazer um turismo de qualidade e não barato, mas para isso é preciso entreter as pessoas. Isto é um ciclo global que acho que só pode correr bem porque o Douro é especial.
...
temos de levar o vinho do Porto mais a sério, temos de fazê-lo melhor, temos de vendê-lo mais caro e não podemos entrar em guerras de preço no supermercado porque, um dia destes, vai haver uma banalização e a partir daí morre tudo.
...
Portugal, lá para 1900, tinha nome e tinha qualidade. A culpa é nossa. Os franceses souberam vender o peixe deles. Fazem 300 mil garrafas de Château Lafite, mas fazem com mais cuidado as 300 mil do que quase todo o português que faz cinco mil garrafas. Há uma atitude de excelência, há um cuidado… Eles souberam ter muitos cuidados para preservar uma imagem e criaram uma imagem tão boa que conseguem vender os vinhos muito caros. As pessoas têm tendência para culpabilizar os outros, mas a culpa é só nossa. Nós fechámos-nos, fizemos desgraças durante muito tempo e agora estamos a pagar as favas — agora temos de fazer melhor do que eles e durante mais tempo para poder limpar a nossa imagem negativa. Acho que Portugal está num bom caminho. Portugal tem neste momento a faca e o queijo na mão para mudar tudo e mais alguma coisa. Agora vamos perguntar se nós “portuguesinhos” vamos fazer isso ou vamos aproveitar a moda para vender outra vez gato por lebre.
...
[Moi ici: O trecho que se segue parece cópia deste blogue] E há mais uma coisa: somos um país que ficou muito fechado, que ficou parado no tempo. Na Europa fizeram tudo muito bem, cresceram, mas com todo esse processo destruíram quase tudo. Nós temos um tesouro nacional que quase nenhum outro país tem — nós temos uma quantidade enorme de castas que já não existem, temos vinhas velhas que já não existem lá fora. O que temos de fazer é o contrário do que a maior parte dos intelectuais diz: não temos de ir copiar as pessoas lá fora, temos de acreditar em nós e, com a prata da casa, fazer uma coisa individual, com personalidade. [Moi ici: Começar do concreto em vez do abstracto, o truque que os teóricos da tríade desconhecem] Depois, é preciso fazer um esforço grande para mostrá-lo. Sendo diferente ao princípio custa, mas a partir do momento em que entrar numa moda, é fantástico porque aí já não somos comparáveis. Então, sim, podemos aumentar os preços.
...
[Moi ici: Agora sem brincadeiras. O que se segue foi copiado deste blogue ;-)))] Nos últimos 30 anos a conversa era sempre à volta de termos de produzir mais e ser mais competitivos, de termos de plantar cabernet sauvignon, chardonnay… termos de nos adaptar aos outros. O problema é que os outros vão sempre fazer mais barato e melhor do que nós. Nós podemos fazer muito melhor do que eles porque temos coisas que eles já não têm. Temos de ir pela individualidade. [Moi ici: Caramba Armando! Este trecho é divinal. É isto mesmo que escrevo há milhares de anos acerca da agricultura e da indústria. Nunca seremos competitivos a pensar como Saul... só damos o salto quando nos ajoelhamos perante o ribeiro de Elah e escolhemos cinco seixos redondos para a nossa funda, ou seja, apostamos em fazer diferente. Isto é a concorrência imperfeita que apregoamos e defendemos!!!]

Outubro de 2011 e Novembro de 2012 - o teste do tempo a demonstrar que o anónimo da província estava certo!
Setembro de 2015 - o teste do tempo.
Março de 2014 - o exemplo dos Pigarros
E para chorarem, recordem de Agosto de 2011 o país dos incumbentes

Curiosidade do dia

A propósito de uma pesquisa fui parar a este texto com uns anos "Desemprego dispara em Alfândega da Fé com o fim das grande obras no concelho".

Um exemplo típico do "assar sardinhas com o lume de fósforos"

Recomendo os comentários no final do artigo

Acerca da paciência estratégica

Há muito que refiro a falta de paciência estratégica dos gringos.
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Ontem, li um exemplo de quem a teve e soube utilizar não confiando na força bruta.

"What is your favorite mass customized product?When I was in business school in 1994, I did a lot of research on the Motorola Bandit project and it remains my favorite mass customized product and one of the formative role models that I look to for Cimpress. The product no longer exists, and this example is going to make me sound kind of old, but the Bandit pager that Motorola produced at its Boynton Beach, Florida factory was one of the most forward looking implementations of mass customization of all time.
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Back in the mid-1980s, the pager market was becoming extremely competitive, and Motorola was one of the last standing American companies in the face of Japanese competition. Motorola responded not by shipping all of the assembly to Asia but, instead, by rethinking every aspect of the value chain. [Moi ici: A abordagem que fez das PME portuguesas máquinas super competitivas] They started with design for manufacturing, and flexibility, allowing for tens of millions of variations in a lot size of just one unit. They used what was, at that time, cutting edge information technology systems to allow field sales teams to configure and enter orders from portable PCs. It was computer integrated manufacturing, focused on mass customization, at its best."

Flexibilidade e customização são muito úteis mas não chegam num produto tecnológico, é preciso evoluir.

Trecho retirado de "Leading Mass Customization and Personalization - 24 expert interviews: How to profit from service and product customization in e-commerce and beyond"