Alterar a oferta (parte V)

Parte IV, parte III e parte II.

Por um lado este texto acerca do retalho em Espanha "Consumo: como as lojas de moda sofreram com a crise". Por outro lado, este sobre o retalho nos Estados Unidos "The Nation's Biggest Retailers Face An Inconvenient Truth: An Imperiled Profit Model".

Se calhar isto não é por causa de nada de conjuntural mas sim por algo de estrutural: o desmoronar de um modelo de negócio.

Clientes a mudar, ofertas a mudarem, canais a mudarem, ... cadeia de fabrico a mudar.

Curiosidade do dia

Recordar esta outra Curiosidade do dia e depois ler "Valor da exportação de medicamentos duplicou esta década".

E meter na cabeça que os macacos não voam ponto.

macacos trepam às árvores.

Sintomas (parte II)

Este texto "Hays: "Empresas devem preparar-se para cenário de escassez de profissionais"" relaciono-o com esta tendência "Sintomas".

Ao qual se pode acrescentar:

• Fábrica de sapatos já em funcionamento
• investimento francês ajuda a escoar produtos
• Paços de Ferreira criou 2.500 postos de trabalho nos últimos três anos

Até este fenómeno, no outro lado do mundo, "Mão-de-obra estrangeira no Japão supera um milhão de pessoas pela primeira vez em 2016" está relacionado.

Se puderem procurem o comentário de Nicolau Santos no noticiário das 13h de hoje na Antena 1. Ainda que seja um apoiante encarniçado da situação, a sua cegueira de lisboeta fechado numa torre de marfim, impede-o de ver a transformação que está a ocorrer em Portugal a nível do emprego.

Porque nascem os hábitos

Para um apreciador da filosofia de comando e alinhamento por trás da blitzkrieg o texto levanta dúvidas. Dúvidas que depois diminuem quando o autor entra com variáveis como motivação e a complexidade (ou será obliquidade?) do objectivo.

E recordo os tempos mágicos dos anos 90 em que estudava o que a NASA tinha feito a nível de implementação da ISO 9001 nos seus centros. Ainda hoje me lembro, figurativamente, que eles não davam a comida na boca, eles mastigavam a comida na boca e só depois é que a davam. Queriam correr o menor risco possível de que algo fosse mal interpretado.

Para reflexão, recomendo a leitura de "When to Set Rigid Goals, and When to Be Flexible".

Num outro registo (?) algo em sintonia com a leitura de Charles Duhigg "The Power of Habit":

"While there’s no doubt that a flexible approach encouraged more people to adopt the goal, that same flexibility actually hindered the goal’s completion. But why?
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The answer, it seems, has to do with the limits of people’s decision-making ability. According to a variety of sources, we are required to make as many as 35,000 decisions a day. So in the context of an already information-overloaded, decision-fatigued workforce, one thing people will likely appreciate is the need to make fewer, not more, decisions. And that’s exactly what a rigid approach to goal pursuit offers. By setting a predetermined sequence for the achievement of a goal, the number of unnecessary “decision points” that arise when people pursue a plan is reduced or perhaps eliminated completely. As a result, a goal both becomes more likely to be achieved and potentially feels easier in the process." [Moi ici: Não se fiquem por este trecho só ou levam uma parte incompleta, truncada da reflexão. O trecho é só sobre o porque nascem os hábitos, para reduzir a quantidade de decisões conscientes que temos de fazer]

Alterar a oferta (parte IV)

Parte III.

Ás vezes tenho a sorte de encontrar um texto, ou um livro, que num parágrafo, não precisa de ser mais, nos dá um safanão e põe-nos a ver a realidade de uma outra perspectiva. Dessa perspectiva tudo parece mais simples e intuitivo.

No Sábado, ao dar uma caminhada a meio da tarde, encontrei este texto "Retailers, You're Not The Brand Anymore: The Shopper Is" e considero-o do melhor que li sobre a evolução do retalho. A mudança de perspectiva que nos propõe simplifica muito a interpretação da realidade:

"The young sales associate I was chatting with also liked the fun, funky design. But what she didn’t like was the designer’s name plastered on the item. The logo made the phone about the designer, instead of her.
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These days, the shoppers themselves, are the brands. And it’s a sign of the times.
...
This endless aisle of options is unprecedented. And as a result, cookie-cutter retailing [Moi ici: Interessante o uso desta expressão à luz da parte II] in the era of self-expression just doesn’t cut it anymore. At the same time, there is an innate human desire to be seen, to be picked out in a crowd, to be recognized and rewarded for our idiosyncratic tastes, wants and needs.
...
It turns out personalization drives a return on investment: A survey by Infosys found that 74% of retailers that curate personalized offers for their shoppers saw an increase in sales; 61% tracked an increase in profit, and over half saw a rise in customer loyalty. When you reflect back to people who they are, and make them feel seen, powerful connections might be made."

Vinhos e concorrência imperfeita

O amigo Armando mandou-me um link muito interessante, "Dirk Niepoort: “As pessoas acham que eu sou maluco”". Uns trechos que são a cara da mensagem deste blogue é:

"Mas as pessoas andam tão vidradas no vinho do Porto que andam à pancada entre elas a baixar preços e estão-se a auto-destruir. A gente não tem de pensar no setor do vinho do Porto, mas sim no Douro. O setor do vinho do Porto vive do Douro e vice-versa. Mas o Douro tem um futuro fantástico se nós levarmos o vinho do Porto um pouco mais a sério, deixarmos de fazer tanta quantidade, ou seja, reduzir a produção de vinho do Porto aumentando o vinho de mesa — é bom para o setor, para o Douro. A solução para o vinho do Porto é muito fácil e passa por “snobizar” o vinho do Porto, mostrar ao mundo que é o melhor vinho doce do mundo. Não é um vinho para todos os dias, é um vinho especial. Em relação ao vinho de mesa, temos de fazer algumas marcas grandes e não vendê-las baratas — mas o vinho também não pode ser muito caro. Marcas fortes, vinhos de garagem, ou seja, pequenas quantidades — duas, três ou cinco mil garrafas — para mostrar ao mundo que conseguimos fazer vinhos tão bem como Bordéus ou Califórnia, e respeitar a região valorizando-a com o turismo. Fazer um turismo de qualidade e não barato, mas para isso é preciso entreter as pessoas. Isto é um ciclo global que acho que só pode correr bem porque o Douro é especial.
...
temos de levar o vinho do Porto mais a sério, temos de fazê-lo melhor, temos de vendê-lo mais caro e não podemos entrar em guerras de preço no supermercado porque, um dia destes, vai haver uma banalização e a partir daí morre tudo.
...
Portugal, lá para 1900, tinha nome e tinha qualidade. A culpa é nossa. Os franceses souberam vender o peixe deles. Fazem 300 mil garrafas de Château Lafite, mas fazem com mais cuidado as 300 mil do que quase todo o português que faz cinco mil garrafas. Há uma atitude de excelência, há um cuidado… Eles souberam ter muitos cuidados para preservar uma imagem e criaram uma imagem tão boa que conseguem vender os vinhos muito caros. As pessoas têm tendência para culpabilizar os outros, mas a culpa é só nossa. Nós fechámos-nos, fizemos desgraças durante muito tempo e agora estamos a pagar as favas — agora temos de fazer melhor do que eles e durante mais tempo para poder limpar a nossa imagem negativa. Acho que Portugal está num bom caminho. Portugal tem neste momento a faca e o queijo na mão para mudar tudo e mais alguma coisa. Agora vamos perguntar se nós “portuguesinhos” vamos fazer isso ou vamos aproveitar a moda para vender outra vez gato por lebre.
...
[Moi ici: O trecho que se segue parece cópia deste blogue] E há mais uma coisa: somos um país que ficou muito fechado, que ficou parado no tempo. Na Europa fizeram tudo muito bem, cresceram, mas com todo esse processo destruíram quase tudo. Nós temos um tesouro nacional que quase nenhum outro país tem — nós temos uma quantidade enorme de castas que já não existem, temos vinhas velhas que já não existem lá fora. O que temos de fazer é o contrário do que a maior parte dos intelectuais diz: não temos de ir copiar as pessoas lá fora, temos de acreditar em nós e, com a prata da casa, fazer uma coisa individual, com personalidade. [Moi ici: Começar do concreto em vez do abstracto, o truque que os teóricos da tríade desconhecem] Depois, é preciso fazer um esforço grande para mostrá-lo. Sendo diferente ao princípio custa, mas a partir do momento em que entrar numa moda, é fantástico porque aí já não somos comparáveis. Então, sim, podemos aumentar os preços.
...
[Moi ici: Agora sem brincadeiras. O que se segue foi copiado deste blogue ;-)))] Nos últimos 30 anos a conversa era sempre à volta de termos de produzir mais e ser mais competitivos, de termos de plantar cabernet sauvignon, chardonnay… termos de nos adaptar aos outros. O problema é que os outros vão sempre fazer mais barato e melhor do que nós. Nós podemos fazer muito melhor do que eles porque temos coisas que eles já não têm. Temos de ir pela individualidade. [Moi ici: Caramba Armando! Este trecho é divinal. É isto mesmo que escrevo há milhares de anos acerca da agricultura e da indústria. Nunca seremos competitivos a pensar como Saul... só damos o salto quando nos ajoelhamos perante o ribeiro de Elah e escolhemos cinco seixos redondos para a nossa funda, ou seja, apostamos em fazer diferente. Isto é a concorrência imperfeita que apregoamos e defendemos!!!]

Outubro de 2011 e Novembro de 2012 - o teste do tempo a demonstrar que o anónimo da província estava certo!
Setembro de 2015 - o teste do tempo.
Março de 2014 - o exemplo dos Pigarros
E para chorarem, recordem de Agosto de 2011 o país dos incumbentes

Curiosidade do dia

A propósito de uma pesquisa fui parar a este texto com uns anos "Desemprego dispara em Alfândega da Fé com o fim das grande obras no concelho".

Um exemplo típico do "assar sardinhas com o lume de fósforos"

Recomendo os comentários no final do artigo

Acerca da paciência estratégica

Há muito que refiro a falta de paciência estratégica dos gringos.
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Ontem, li um exemplo de quem a teve e soube utilizar não confiando na força bruta.

"What is your favorite mass customized product?When I was in business school in 1994, I did a lot of research on the Motorola Bandit project and it remains my favorite mass customized product and one of the formative role models that I look to for Cimpress. The product no longer exists, and this example is going to make me sound kind of old, but the Bandit pager that Motorola produced at its Boynton Beach, Florida factory was one of the most forward looking implementations of mass customization of all time.
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Back in the mid-1980s, the pager market was becoming extremely competitive, and Motorola was one of the last standing American companies in the face of Japanese competition. Motorola responded not by shipping all of the assembly to Asia but, instead, by rethinking every aspect of the value chain. [Moi ici: A abordagem que fez das PME portuguesas máquinas super competitivas] They started with design for manufacturing, and flexibility, allowing for tens of millions of variations in a lot size of just one unit. They used what was, at that time, cutting edge information technology systems to allow field sales teams to configure and enter orders from portable PCs. It was computer integrated manufacturing, focused on mass customization, at its best."

Flexibilidade e customização são muito úteis mas não chegam num produto tecnológico, é preciso evoluir.

Trecho retirado de "Leading Mass Customization and Personalization - 24 expert interviews: How to profit from service and product customization in e-commerce and beyond"

Estratégia em todo lado - não é winner-take-all (parte IV)

• Estratégia em todo lado - não é winner-take-all
• Estratégia em todo lado - não é winner-take-all (parte II)
• Estratégia em todo lado - não é winner-take-all (parte III)

"People took growth, which was the old metric of success on web, and applied it to these mobile products and assumed that meant these products were working.
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With pretty minimal exploitation, it’s now possible to brute force your way to numbers that offer the mirage of a long-term engaged audience.
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The accelerated rate of growth does not come with the same benefits that the older, harder to achieve, web growth came with. We see it as companies with millions of users are shut down over and over.
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As we move forward and growth and network start to become ubiquitous, products will need to provide clear value-add to creators and consumers. Because the growth strategy was enabled by an ad-based monetization strategy products will need to make sure to have clear alternative monetization strategies as well.
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But, just as people learned the importance network played in the last consumer tech evolution, I believe people will over time learn to appreciate that long term value is what the next networks will be built on."

Por isso, cuidado com a corrida desenfreada para ser o maior.

Trechos retirados de "Social networks are dead, long live social networks"

"You can't assume that value magically or organically emerges"

"The third prerequisite is the ability to meet your promises in the field and on the manufacturing line. If you don't deliver on your promises, then you will find it difficult to extract value. Companies have a tendency to offer price discounts to cover up shortcomings on the product or service side. This practice is flawed for two reasons: First, it masks and perpetuates the product and services deficits. Second, it diminishes perceived value. Fix your issues first, then build your foundation. Fixing the issues is not only a mechanical or manufacturing challenge. It is also a cultural one. A culture of execution to high standards prevents you from backsliding or accepting lower quality in the future. You have to make sure you deliver on your promises; otherwise, you may not get a second chance, no matter how good you may be objectively. Customers won't trust you.
...
VBP has to be an explicit corporate priority. If value is just another buzzword you're entertaining, don't do it. It will fail. A company's strategic charter usually offers clues to how committed that organization is to value. When I read these charters, I often see talk about operational excellence, innovation, ethics, and sustainability. But where is the word "value"? Where is the phrase that I rarely if ever see: "differentiation value?" You can't assume that value magically or organically emerges through all of your other actions as a company. You have to identify it explicitly, and you have to measure it.
...
teams quickly forget that value is subjective. It is relative, segment-specific, and future-oriented. For these reasons, value is always a moving target, rather than a fixed one you can home in on. The challenges of tracking that moving target are many,"

Trechos retirados de "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value" de Stephan M. Liozu.

Alterar a oferta (parte III)

Na parte II sublinhámos:

"This era was dominated by three imperatives: that stores must look the same, that in-store service must be the same, and that bigger was better.
...
The disadvantage, of course, is that everything looks and feels the same, wherever you are, whatever the brand.
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The approach is rapidly losing its pertinence: customers are moving on. The new middle classes, who were invited to share in these brands, now want to be surprised. They demand a newness and diversity that cannot be satisfied by uniform stores."

Depois, encontrei este documentário a um monumento ao século XX em "The Monotony Of Globalism: 32 Cities, 32 Identical Hotel Rooms":

"the founder of the monster hotel chain, Conrad Hilton, that claimed "Each of our hotels is a little America." Eager to test that assertion, Eberhard booked a standard Hilton room in every city he visited, staying for only one night in each.
...
Otherwise, it's the same sterile environment repeated with every turn of the page.
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With the rise of companies like Airbnb and the reach of social media, a universal style has seeped its way into cities worldwide—and it's a type of uniformity that extends beyond hotel walls.[Moi ici: ???] Preceding all of this was Hilton, repeating its design all over the world as it sprang up in city after city in the '60s, paving the way for this level of sameness and our ready acceptance of it."

Desenhado para funcionários em viagem em pleno Normalistão. O futuro não passará por aqui, certamente. Pelo menos para a maioria fora da caixa.

Curiosidade do dia

Recuar a 2013 e a 2007 antes de ler "Governo vai ter incubadora para Indústria 4.0".

Ilusões

Alterar a oferta (parte II)

Nem de propósito, já depois de publicar "Alterar a oferta" que termino assim:

"O autor fala da mesma oferta através de canais diferentes. Julgo que o essencial é alterar a oferta da loja física e fazê-la uma pequena parte, um complemento, de algo bem maior, a experiência de pertencer a uma comunidade."

Li "The End of Cookie-Cutter Luxury Stores". OK é sobre o luxo, mas talvez o retalho do luxo represente ou possa representar uma espécie de ponta de lança, ou vanguarda do que o retalho deve fazer:

"Imagine a Hermès flagship store in the French countryside where consumers could experience a real riding stable complete with horses. Could this be the future of luxury retail?
...
We have just lived through an era of rapid global expansion during which luxury brands extended their retail networks to the four corners of the world. This era was dominated by three imperatives: that stores must look the same, that in-store service must be the same, and that bigger was better.
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This has led to ever-larger flagship stores, cookie-cutter store designs and environments, ‘selling ceremony’ manuals and centrally-controlled buying and merchandising. For the brands, the advantage has been guaranteed quality standards. The disadvantage, of course, is that everything looks and feels the same, wherever you are, whatever the brand.
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The approach is rapidly losing its pertinence: customers are moving on. The new middle classes, who were invited to share in these brands, now want to be surprised. They demand a newness and diversity that cannot be satisfied by uniform stores. The problem is compounded by the increasingly fragmented nature of the consumer base. Most mega-brands serve local and travelling consumers, indigenous and overseas clients, high-end and aspirational shoppers. A single standardised format simply does not work for all of these constituencies."

A loja tem de passar a ser muito mais do que um local para expor a oferta, para isso há a internet. A loja tem de passar a ser uma plataforma que faça as pessoas virem à loja fazer a única coisa em que é preciso um espaço físico: para interagir com outros. Para partilhar, para celebrar, para aprender, para co-criar, para ...

Em tempos de mudança ...

Recordar "Quem somos?" e perceber que em tempos de mudança forte, em tempos de corte, é o nosso apego à familiaridade do que somos que nos impede, ou cria a fricção que dificulta a abertura para o novo que teremos de construir para ser.

É o que diferencia muitas vezes os pré-adolescentes dos adultos em situações de desastre e faz deles uns sobreviventes.

Recordar Laurence Gonzales:

• Característica nº 12
• "Survivors don’t expect or even hope to be rescued"
• "We find our way by getting lost."

Contrastar com os Pigarros sempre com direitos adquiridos e protegidos pelo Estado e com os que têm a palavra apoio e subsídio na mente.

Ontem de manhã, no noticiário das 08h00, a Antena 1 apresentou uma peça sobre o desemprego. O texto lido era mais ou menos este o qual era complementado com uma entrevista ao presidente da câmara de Tabuaço, município com uma taxa de desemprego superior a 20%. Com quase 53 anos e muito tarimbado nestas andanças, quase que me escandalizei com as palavras do referido presidente da câmara. Segundo ele, o desemprego em Tabuaço era elevado porque o governo central ainda não tinha feito nada pelo Interior. Tanto locus de controlo no exterior ... até dói.

Neste caso, o que proponho é um voltar às origens. Por que é que Tabuaço dura há tantos anos? No tempo em que cada terra tinha de viver por si, de que é que Tabuaço vivia? Como é que Tabuaço pode construir uma economia com gente com skin-in-the-game privilegiando o que já fez Tabuaço "grande", sustentável, no passado?

Talvez seja tempo de deixar de esperar ajudas de Lisboa e de querer copiar o Porto e Lisboa.

Da Wikipedia retiro:

"As raízes da vila de Tabuaço remontam a tempos mais velhos do que a própria nacionalidade portuguesa. Durante a Pré-História, vários foram os povos que aqui se instalaram e desenvolveram a sua acção, visível quer em ruínas de abrigos e castros, quer em vestígios de instrumentos de trabalho, como peças de cerâmica ou primitivos lagares e lagaretas de azeite e vinho."

Come on! Querem-me dizer que uma terra que atraiu gente tão cedo não é capaz de ter pernas para andar? 

Começar pelo fim

Eis um conselho mágico que procuro seguir há muitos anos:

"Stephen Covey wrote one of my all-time favorite books, The Seven Habits of Highly Effective People. In this book, one of Covey’s seven habits was to Begin with the End in Mind. To do this, you think of the future result you want and work backwards from there. Sound and solid advice now, as it was when Covey wrote it.
...
The key to successfully achieving a positive outcome is to first define what a successful outcome is and work backwards from there. In most situations, there are many choices of action, some that will lead to an unfavorable outcome. By defining the outcome first, you match the actions to that outcome, and you massively improve your chances of success."

Recordar:

• Começar pelo fim e outros conselhos
• Mais uma vez e sempre: Começar pelo fim!!!
• Começar pelo fim 

Trechos retirados de "Match Your Actions to Your Outcomes"

Curiosidade do dia

"A fórmula de alianças oscilantes proposta ... era uma fórmula instável ... e que não podia ser coerente (o que é oscilante não pode ter uma linha de orientação estratégica) porque depende das oportunidades e conflitualidades conjunturais.
...
Quatro décadas depois, não se aprendeu nada e não se esqueceu nada, repetem-se os mesmos erros como se fossem propostas novas. Não são propostas novas, a estratégia de charneira é uma fórmula de dupla negação, nem direita nem esquerda, que pretende fazer do partido que se coloca na fronteira entre a direita e a esquerda o partido do poder indispensável. Mas é o mesmo erro, porque o partido do poder indispensável não pode governar, não quer ser de direita e não consegue ser de esquerda: o partido do poder indispensável condena a economia e a sociedade à dívida para ocultar a estagnação.
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Para quê estar no poder se não se exerce o poder?"

Trecho retirado de "Ocupar o poder sem exercer o poder"

Alterar a oferta

Ou estou muito enganado ou "How Retailers Should Think About Online Versus In-Store Pricing" passa ao lado do essencial.

"One of the biggest questions faced by brick-and-mortar retailers today is whether prices should be the same online and in stores. Gaining clarity on this issue is critical for traditional retailers to successfully compete in both environments.
...
It’s clear that an increasing number of customers don’t value the experience of shopping in physical stores. [Moi ici: Há que mudar de experiência e repensá-la. Recordar "You Are What You Charge For"].
Brick-and-mortar retailers have a strategy problem. To avoid going the way of milkmen, they have to continue to: ramp up web operations; create new reasons — and value — for consumers to patronize stores; and limit physical locations to areas with populations dense enough to support stores. [Moi ici: Errado!!! A internet ajuda a tornar a geografia irrelevante]...
Retailers should view their online and in-store channels as unique services, much like gas stations offering self-service and full-service options. Relatively higher prices can capture the premium that some customers place on purchasing in-store. Web prices can be lower to compete against aggressive e-tailers.
...
Smartphones make it easy for customers to find lower online prices while they are in a physical store; this reality may make retail executives hesitant to set different online and in-store prices. The worry is that consumers will be put off by knowing that prices differ based on channel or experience. But this hasn’t been the case with airlines (prices differ if booked online versus over the phone), gas stations (self versus full serve), and retail (regular versus outlet stores).
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In those industries, customers accept the price differences and choose what’s best for them. To succeed in the modern world of retail, executives need to embrace web and in-store as unique operations that cater to customers with different needs and price sensitivities."

O autor fala da mesma oferta através de canais diferentes. Julgo que o essencial é alterar a oferta da loja física e fazê-la uma pequena parte, um complemento, de algo bem maior, a experiência de pertencer a uma comunidade.

Para reflectir acerca da incerteza

"uncertainty seems to be breaking out all over the place. Given the political earthquakes we’ve witnessed in the U.K. and the U.S., “you need to prepare yourself for several years of uncertainty,”
...
It makes sense that uncertainty is the watchword of the day. Significant changes are afoot in the structures governing our economy
...
But here’s the thing: Business has always been uncertain, even when it seemed predictable. The television financial pundit Jim Cramer likes to say that there’s always a bull market somewhere. The corollary is that there is always a bear market somewhere else. Industries are forever being born, and business models, worldviews, and understandings are continually under assault. It’s just that some of the companies facing sudden uncertainty today ... have become accustomed to relative stability in this current economic expansion, which dates to 2009.
...
It’s a natural human tendency to want certainty, and to have a bias toward it. Imagine how difficult it would be to wake up each morning not being entirely sure that the enterprise is on the right path, or that your assumptions about how the world works are correct.
...
But even when things seem certain — especially when they seem certain — they may not be. Events continually upset the conventional wisdom. Reading history, it’s often astonishing, in hindsight, how countries, companies, and people carried on as if everything were normal, certain in their path, until the moment they were swamped by a tidal wave whose formation was easily detectable ... lots of people would prefer to ignore prospective changes than to start preparing for them.
...
One of the best ways to prepare for uncertainty is to accept that things are inherently less certain than we may have thought."

Trechos retirados de "Executives of an Uncertain Age"

Mongo e o efeito IKEA

Relaciono a crescente importância da interacção, da relação, da co-criação com o advento de Mongo. Por isso, sublinho:

"a common human occurrence. For example, in what researchers have termed the Ikea effect, people who have built items themselves come to see “their amateurish creations as similar in value to experts’ creations.” As suits our  current focus on the effects of acting together, it is worth inquiring into an additional pair of possibilities. Would people who had a hand in creating something hand in hand with another come to feel a special affinity not only for their creation but also for their cocreator?What’s more, might this exceptional affinity stem from a feeling of unity with the other that’s detectible in the characteristic consequences of elevated liking and self-sacrificial support for the partner?
...
If co-creation causes at least a temporary merging of identities, then what applies to one partner also applies to the other, distributional logic notwithstanding."

Trechos retirados de "Pre-Suasion: A Revolutionary Way to Influence and Persuade"