Curiosidade do dia

"Fazer parte desse país-Estado ou conseguir ser tratado por ele de uma forma diferenciadamente privilegiada gera um sentimento de casta. E se essa diferenciação choca no momento da atribuição de poderes, então que termo usar para descrever a absoluta tolerância para com a ineficácia e a irresponsabilidade, desde que praticadas em nome do Estado?
...
Denominador comum a todos estes casos: um país em que o Estado não se coíbe de legislar a seu favor, cria excepções que isentam os seus protegidos dos deveres, razoáveis ou injustos, que impõe aos demais e sabe que no fim pode sempre lançar mais uma taxa ou alterar um imposto para ir buscar o dinheiro que está em falta. Na verdade a casta a si perdoa quase tudo. Só não perdoa que lhe toquem no que chama seu, a saber o Estado mais os seus regimes especiais, as suas excepções, as suas parcerias privilegiadas, os seus estatutos únicos…"

Trechos retirados de "A casta"

Oportunidades e ISO 9001 (parte II)

Parte I.

À hora a que este postal é publicado estarei numa empresa a discutir, entre outros temas, o esquema da figura que pretende representar a primeira ronda de caracterização de um processo.
.
Fusão de duas empresas, crescimento muito forte e introdução de um novo ERP foram os motivos para repensar o processo "Subcontratar produção".
.
A caracterização ainda está muito "verde". A preto aquilo que parecem ser as etapas fundamentais. A azul as actividades realizadas e a vermelho algumas chamadas de atenção a considerar na reunião de hoje.
.
No final pergunto:

• O que está mal?
• O que falta?

Depois, num outro registo:

• O que pode correr mal?
• O que devemos melhorar?
• Que oportunidades de melhoria?

Isto saiu-me naturalmente, sem pensar:

• O que pode correr mal? (estamos a falar de riscos)
• O que devemos melhorar? (estamos a falar de oportunidades)

"fazer emergir o que já funciona bem"

Recordei logo este postal, "A ideia é um resultado, não um começo", e os outros postais nele referidos, quando li "Need a strategy? Let it grow like a weed in the
garden":

"1.Strategies grow initially like weeds in a garden; they are not cultivated like tomatoes in a hothouse. In other words, the process of creating strategies can be over-managed. Sometimes it is more important to let ideas emerge than to force a premature consistency on the organization. Allow those strategies to form, as patterns, not having to be formulated, as plans. The hothouse, if needed, can come later.
2. These strategies can take root in all kinds of strange places, virtually wherever people have the capacity to learn and the resources to support that capacity.
...
3. Ideas become strategies when they pervade the organization.
...
4. The processes of proliferation may or may not be consciously managed.
...
Of course, once strategies are recognized as valuable, the processes by which they proliferate can be managed, just as plants can be selectively propagated. Then it may be time to build that hothouse - make that emergent strategy  deliberate going forward.
.
5. There is a time to sow strategies and a time to reap them.
...
Managers have to appreciate when to exploit an established crop of strategies and when to encourage new strains to replace them.
.
6. Hence to manage this process is not to preconceive strategies but to recognize their emergence and intervene when appropriate."

Formalizar uma estratégia para uma PME passa muito pelo ponto 4, pesquisar, investigar, fazer emergir o que já funciona bem, o que pode ser a base para uma estratégia sustentável com base no que a empresa já faz de melhor mas pode estar escondido por muita tralha.

O nosso mantra

 O nosso mantra de há muitos anos: diferenciação e flexibilidade para fugir do preço como order-winner

"O “fabricado em Portugal” é muito apreciado e não é por acaso que os grandes grupos têm cá produções.
...
As nossas quantidades não são as mesmas de quem tem cinco ou seis mil lojas no mundo. Temos é de desenvolver produtos diferentes, com uma qualidade diferente. Ninguém nos vem dizer que não compra por causa da qualidade – não quer dizer que não haja reclamações, há e estamos cá para as atender. O desafio é recuperar a marca. Quando há diferenciação, o preço não é a chave. Quando fazemos coisas diferentes, as peças esgotam.
.
Os clientes pagam mais por peças diferentes.
.
Sim, não é pelo preço. Quer queiramos, quer não – e sou o primeiro a elogiar todo o grupo Inditex – a verdade é que é um mass market. Encontrar duas mulheres vestidas de igual é normal. Temos a noção de que, ao fazermos 100 peças, a probabilidade de isso acontecer é muito menor. Na área da criança tem corrido mesmo bem porque nos diferenciámos muito bem. Não é o mais barato, mas não somos iguais a uma Zara.
...
“Queremos desenvolver competências ainda maiores, ser mais flexíveis e com capacidade de abastecimento”"

Trechos retirados de "“O ‘fabricado em Portugal’ é muito apreciado lá fora”" e "Lanidor regressa às origens com investimento de 1,8 milhões"

BTW, o problema de quem não segue os nossos conselhos de by-pass ao país:

"As lojas ficaram sem clientes. Funcionárias públicas, professoras, juízas, a “base sólida” da marca deixou de comprar ou comprou muito menos. As vendas foram “caindo, caindo”. “Houve alturas em que nos questionávamos onde iríamos parar porque cada mês era pior do que o anterior”"

Acerca da medição da satisfação dos clientes

Ao longo dos anos tenho referido aqui algumas das dúvidas existenciais que sinto sempre que se fala de medição da satisfação dos clientes no âmbito dos sistemas de gestão da qualidade segundo a ISO 9001.
.
Recordo:

• Medir o Grau de Satisfação dos Clientes para quê? (Setembro de 2006)

"Na minha humilde opinião, uma organização deve avaliar a opinião dos seus clientes, para ter acesso a informação privilegiada sobre o que é prioritário: onde agir, onde investir, para melhorar o desempenho da organização aos olhos de quem a sustenta, de quem lhes paga as facturas."

• Avaliar o grau de satisfação dos clientes? (Julho de 2009) 

"Cada vez mais, estou convencido de que o que devíamos perguntar aos clientes era outra coisa. Não somos perfeitos, não há empresas perfeitas. Por outro lado, quando olhamos para a relação entre a nossa empresa e os clientes não conseguimos descalçar os sapatos de fornecedor e calçar os de cliente. Assim, como não somos perfeitos, por que não usar os inquéritos e entrevistas para pedir aos clientes, em primeira mão, opiniões sobre onde devemos melhorar, onde devemos investir os nossos esforços de melhoria? Onde é que a nossa posição de fornecedores impede que vejamos lacunas, pontos fracos, indutores de aborrecimento?"

• Não é armadilhar, é arte (Julho de 2011)

"Mas qual é o objectivo de uma empresa, ter pontuações elevadas nas avaliações da satisfação dos clientes, ou ganhar dinheiro de forma sustentada?
...
Mandar às malvas a satisfação geral e apostar nos pontos que ajudam a "fazer batota", que ajudam a criar e alargar a diferenciação? "

Ao chegar ao capítulo 20, "Interviewing customers" de "When Coffee and Kale Compete" de Alan Klement encontro matéria para continuar a remoer:

"Our investigation’s just cause determines whom we interview, how we interview them, and what data we get from them.
...
Habits change our brains and invalidate data we gather from observational studies. Ethnography is a research philosophy designed to study the behaviors of people as they are. There is no intent to gather data for the purposes of affecting cause systems. For this reason, ethnography’s data are helpful to anthropologists but not suited for innovation.
...
our brains change when we develop habits.

In the beginning, most of the brain activity occurs as we execute the task. This is the “sense-making” part where our brains are figuring things out. This includes situational analysis, mental simulation of options, visualizations of future states and outcomes of actions, investigating discrepancies, what to do, what not to do, what’s important, and what’s not important.
.
These data contain a cornucopia of insights that help us understand customer motivation. Embedded in them are data that tell us what customers do and don’t value, what their struggle is, and how they imagine their lives improving when they find the right solution. These are the data we need to help customers make progress.
.
As we execute the task more and develop habits, our brains “go to sleep” as we execute those activities. Our brain activity shifts from areas that focus on evaluation and decision-making to areas that look for queues to start the task and predict the outcome.
.
What are the implications? Investigations that involve a study of customers’ habits are unable to access data that give us the greatest insights into customer motivation. Such studies are focusing on the “asleep” part of our brains.
...
Moreover, they do not account for and distinguish between the different types of variation.
.
For these reasons, I recommend that innovation efforts do not incorporate data from techniques such as contextual inquiry, diary studies, ethnography, or any type of longitudinal research. When you conduct any study that involves the habits of customers, you are studying the asleep part of their brain. At best, your data will be incomplete; at worst, they will be misinformation—and misinformation leads to bad changes to a product,
...
I recommend these techniques only when you are monitoring the relationships between customers and the system of progress. The goal here is to ensure that the system is operating as you intend. You will observe variations due to common causes, but you should rarely act on them. But when you detect a variation due to a special cause, there is a good reason to explore a just cause for investigation.
...
The intent is to gather data about why the old way wasn’t working, why the new way was so appealing, and how the transition happened."

Há aqui algo a merecer reflexão...
.
Medir só por medir não parece útil.
.
BTW, recordar a Spirits Airline e "Focus on What Users Do, Not What They Say" e ainda "First Rule of Usability? Don't Listen to Users".

Curiosidade do dia

"O engraçado é que, com meros 17 ou 18 anos, a Maria pensa como um português crescido, convencido de que compete ao Estado providenciar-lhe uma vida. Erro seu, minha cara, e dos portugueses crescidos. A solitária competência do Estado consiste em humilhar cidadãos e subtrair-lhes dinheiro. O resto, por cá, em Espanha ou na Quirguízia, é consigo e com o acaso. Perceber esta evidência é alcançar a responsabilidade que a Maria inclui entre as virtudes dos melhores médicos. E das melhores pessoas."

Trecho retirado de "Carta à jovem que escreveu uma carta ao prof. Marcelo"

Who murdered strategy?" (parte II)

Parte I.

1. Leaders will stop underestimating the implementation challenge and realize that it is tougher than they ever anticipate.
2. We will recognize that every implementation is unique and it has to fit the organization’s culture.
3. Strategy is about making the right choices and implementation is about the right actions.
4. We will recognize and share that implementation at the end of the day, means more work for staff members.
5. Staff members will be treated as the ‘‘Strategy Customers’’ and implementation will no longer be forced upon them.
6. When starting the rollout implementation will be targeted at the 20 per cent of staff members who will support it and that leader must actively support this 20 percent in return.
7. Strategy cannot be implemented if it cannot be understood and explained. We will become even better at communicating strategy.
8. Organizations will brand their strategy by giving it an image so as to win over both the hearts and minds of their Strategy Customers.
9. Leaders will conduct more implementation reviews so as to resolve small problems before they become big problems.
10. These reviews will be conducted every two weeks.
11. Made the promise? Now deliver. We will equally focus on strategy and implementation."

Trechos retirados de "Who murdered strategy?", Strategic Direction, Vol. 27 Iss 9 pp. 3 - 5, Robin Speculand, (2011).

"especially in the hands of underdogs"

"Having observed that tidy organisational schemes – scripts, targets, filing cabinets – are sometimes great ways to approach the world, we make the mistake of applying them in all kinds of situations where they’re dysfunctional.
.
In those cases, a looser, vaguer, or more improvised approach works much better – even though it often makes us anxious.
...
nothing I’ve seen has changed my view that mess can be a very powerful weapon – especially in the hands of underdogs"

E o que são as nossas PME senão crónicos underdogs?
.
Somos todos alemães, jogamos o mesmo jogo, mas não podemos competir com eles de igual para igual no mesmo terreno.
.
Há dias visitei empresa que recebeu encomenda grande, vai ter um prazo muito curto para produzir e instalar, vai ter de receber o material, vai ter de contratar e formar muita gente em zona do interior e ... finalmente produzir a um ritmo que nunca teve.
.
Quando saí de lá virei-me para quem me acompanhava e disse-lhe algo que agora refino como:
- Se fossem alemães teriam agora as pernas a tremer!

Trechos retirados de "Tim Harford: Why the world needs to be a lot more messy"

"raising the bar"

Mais um exemplo da direcção do futuro, o caminho para diferenciação, "raising the bar":

"Mendoza knows the soils and microclimates of his native region as well as anyone.
...
These young men and women want the right to print the name and location of their vineyards on their wine bottles. In that, they’re part of a wider movement. In November 2015, a group of 15 wine professionals wrote what they called the Club Matador manifesto, signed by Spanish producers, merchants, sommeliers and wine journalists
...
The manifesto was aimed at the broader Spanish wine industry, but it had particular implications for Rioja, a region in which it is illegal to use the names of vineyards and villages on labels. [Moi ici: Por que razão terá aparecido esta proibição? Quem terá sido beneficiado com esta proibição e porquê?] (Imagine if all the domaines of Burgundy sold their wines only as Bourgogne rouge or blanc .) Instead, the majority of wines in the appellation are simply classified as joven (young), crianza (matured), reserva (aged) or gran reserva (extra aged), according to the amount of time they do—or don’t—spend in oak barrels.
...
“Rioja’s soils are very complicated, but we’re not allowed to talk about them. It’s crazy. There are four different soil types in San Vicente alone, but most Rioja is sold like Coca-Cola.” All of his wines are labeled as Rioja, with no mention of cask aging. His focus is on the quality of his grapes, which makes him part of the global trend toward wines based on the unique properties of their vineyards of origin. Setting the desire for self-expression aside, there is an economic reason for this, as acknowledged by the manifesto: “ We believe that by raising the bar…we will be capable of better explaining the reality of our country’s wines, which would help sell our wines more effectively.”

Uma aspiração ao contrário da verificada recentemente por cá na zona do Alvarinho (recordar a minha receita para os produtores genuínos).
.
Recordar a diferença entre o vinho português e o espanhol (aqui também)

Trechos retirados de "Grapes of Wrath: Rioja Rebels Changing the Way Wine is Sold"

Job stories

"We can think of Job Stories as microstruggles or microjobs. These are the individual situations that prompt a customer to seek a solution for a JTBD.
...
Two helpful formats for a Job Story are:
.
When _____, I want to _____, so I can _____.
.
When _____, I want _____, so that _____.
.
Job Stories answer questions. I find it helpful to think of Job Stories as addressing three questions:
1. The customer goes about life as usual, and then a problem arises. What is the trigger or situation?
2. Customers create mental pictures of effects that the solution should and shouldn’t have as they use it. What are these effects?
3. Once customers do find a solution and use it, how has life changed for the better? What can they do now that they couldn’t do before?
.
Where do Job Stories come from? Before designing a feature or new product, you must talk with real people and uncover all the anxieties and contexts that were in play when they used your product or a competitor’s product. Then, you write your Job Story.
...
Different customers, same Job Story.
...
Situations and context—not demographics, tasks, activities, or solutions.
...
Undoubtedly, we could use countless other attributes to describe these customers; however, describing who the customers are and their various attributes won’t tell you why they struggle. As I’ve mentioned, customers don’t have to share demographic features or attributes to experience the same struggles.
The other thing to notice is how this Job Story does not describe a task, activity, or solution.
...
Job Stories contextualize the JTBD."

Recordar "uma oportunidade tremenda de se diferenciar"

Trechos retirados de "When Coffee and Kale Compete"

Não é novidade

Não é novidade para quem pensa em Mongo e na explosão de tribos:

"The sociological concept of neo-tribalism suggests that human beings have evolved to live in tribal society as opposed to mass society.
...
From hackerspaces to co-living communities, to eco-villages to festival culture to movements for collaborative economy and cooperative ownership, we believe we’re in the throes of a re-tribalizing moment."

Trechos retirados de "NeoTribal Emergence"

Para reflexão (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
.
Juntar "Powering up the neighborhood grid: A strategic entry plan for the microgrid business" e "Tesla unveils its solar roof and Powerwall 2"
.
Aquele trecho:

"The company will sell the tiles directly to customers instead of working with home builders."

Fez-me sorrir! Querem vender, e bem, o lado emocional, a independência, e não a funcionalidade apenas. Fugir da comoditização.

Acerca da variabilidade dos clientes

Há dias sublinhei "Learn more about your most loyal customers". No entanto, ontem, Alan Klement fez-me voltar ao tema sob uma outra perspectiva, até porque sendo alguém que vem da área da Qualidade e que muito estudou Deming e as causas aleatórias e especiais:

"Customer motivation, on the other hand, is not a natural system. Nature puts no limits on how customer motivation can be measured, interpreted, or affected. Nothing limits the amount of variables we can test for or defines how those variables interact. Such a system contains vastly more useless data about your customers than useful data. This means that as you gather more and different types of data about your customers, the more likely you are to misunderstand them.[Moi ici: Big Data anyone?]
…
We want to change the system, not just study it as it is. Here is another reason that the “more data are better” approach does not suit innovation: innovation is about changing the system, not just studying it as it is. … The innovator wants to change the system of today to produce something different tomorrow.
…
Life is variation. [Moi ici: Recordar a génese da Redsigma (2006, 2013] Every investigation you do will discover variation. Understanding the basics of variation—as it relates to systems and innovation—will help you better understand the data you gather and help you know how you should react to them.
.
Variations due to common causes versus special causes.
…
The system of progress has variation. You will find variation within every part of the system of progress. There will be variation among customers, their struggles, how customers find and choose a product, how they use it, and how they imagine their lives being better.
…
How does this concept help innovation? Poorly designed products happen when innovators respond to common variation as if it were special variation, and vice versa. In these cases, innovators keep piling on more and more features and changes to the product, making it bloated and fragile. This makes both the product and the business vulnerable to creative destruction.[Moi ici: Bem visto. Nunca me tinha passado pela cabeça fazer esta associação entre variabilidade aleatória e especial e as diferenças entre clientes]"

Existem diferentes variedades de clientes, diferentes segmentos. Cada variedade exibe variabilidade.

Trechos retirados de "When Coffee and Kale Compete"

JTBD e Kaizen

Como conciliar:

"Once a company identifies its product's job, it must organize around that job, for example by creating metrics that matter to the customer rather than focusing on those that improve efficiency or deliver a narrow outcome within a function."

Com "Como ganhar dinheiro sem gastar dinheiro ou como o método Kaizen funciona mesmo"?
.
Fácil, quando o preço, ou o custo, é o factor principal na hora da escolha. Se não for ... pode ser perigoso. Recordar a 3M

Trecho inicial retirado de "To Win Loyal Customers, You Need to Master 'Jobs Theory'"

Curiosidade do dia

Venezuelização em curso.

Porque Mongo é gigantes-unfriendly

Porque Mongo é gigantes-unfriendly:

"“Owners” who are changing all the time, and many of the stock analysts who do their bidding, couldn’t care less about engaging employees, about pride and respect in work, about serving customers, about quality in products and services.  All they care about is MORE: squeezing out more revenues, more savings, more profits. Manage the enterprise the way you make orange juice.
.
But what happens when there is no more to be squeezed out of a place that has been run really well? The answer is easy: provide less to make more. Rip the customers off with add-on fees. Pressure the staff to cut corners. Or “downsize” them altogether so that there is no-one to replenish the toilet paper. And don’t forget to pay the CEO outrageous bonuses to drive all this."

Uma PME pode fazer milagres se vir que ganhar dinheiro é uma consequência e não um objectivo directo, se tiver paciência estratégica, se tiver ao leme quem tenha paixão, se apostar na interacção e na co-criação.

Trecho retirado de "The devil is in a detail"

Estratégia sempre antes dos objectivos

"Like most goals, especially those that come before strategy, ours was an arbitrary one, and it diverted our attention from some fundamental choices.
...
having goals come ahead of strategy is putting the cart before the horse. When this happens, companies often fall into trouble.
...
Beware leaders who tell you their company will be the best this or the largest that before they tell you their strategy for winning. When big, hairy audacious goals drive strategy, they can waste time and money. [Moi ici: Como não recordar os políticos que começam por dizer que o objectivo é aumentar o emprego] The goals companies adopt don’t have to prevent them from coming up with great strategies. But they often do, because the brightness of big goals has a way of blinding their owners to the realities of great strategy.
.
Another lesson is that maintaining sharp thinking about your value proposition is easier said than done.
...
Great strategies require an objective, self-aware, and up-to-date sense of the capabilities that give you the right to win. Most of us are smart enough to recognize when our capabilities have lost their edge. But it’s all too easy for our emotions to get in the way. Companies are often forced into this realization after making a costly mistake.
...
The fundamentals of strategy seem so obvious: Pick, choose, or design a winning value proposition for the right target market that requires the distinctive capabilities you really have — rather than those you used to have or wish you had."

Trechos retirados de "The Strategy Lessons of a Long Hike"

Voltem a recordar os novos-velhos

Lembram-se dos novos-velhos?
.
Na altura interrogava-me como é que jovens recém-licenciados podiam ter uma mente tão fechada e tão derrotista. Que tipo de ensino superior teriam?
.
Durante cerca de 10 anos fui professor convidado da Universidade Católica e assumia-me como um empirista dedicado a injectar optimismo entre os alunos, tentando alertá-los para o mundo de oportunidades que existe, se o virmos como tal.
.
Voltem a recordar os novos-velhos e atentem nestes trechos:

"The world has changed.
...
entire markets are shifting and emerging out of the uncertainty and unpredictable nature of today’s network economy. Interestingly (and infuriatingly to some), many of the companies leading the charge – and the change – did not exist two decades ago. It’s not that these new players are just lucky or employ smarter, more capable people. So, how is it that they’ve found gold in some of the most unlikely places? In a word: design.
.
Design is fundamentally about enhancing the way you look at the world. It’s a learnable, repeatable, disciplined process that anyone can use to create unique and qualifi ed value. Design is not about throwing away the processes and tools you have.
...
Most of all, design is about creating the conditions by which businesses thrive, grow, and evolve in the face of uncertainty and change. As such, better businesses are ones that approach problems in a new, systematic way, focusing more on doing rather than on planning and prediction. Better businesses marry design and strategy to harness opportunity in order to drive growth and change in a world that is uncertain and unpredictable."

Como é possível esta diferença de mentalidades?
.
E lembram-se da posição do estudante que queria fechar a profissão aos membros de uma ordem a criar?

"The good news is that you are already a designer, at least some of the time. Every time you intentionally develop strategy or make a decision based on insight, you are acting as a designer." 

Trechos retirados de "Design a Better Business" de Patrick van der Pijl, Justin Lokitz, e Lisa Kay Solomon.

Acerca da mineração (parte II)

Parte I.
.
Na parte I sublinhámos:

"The system of progress allows customers to evolve. When we add this idea of an evolving customer who continues to want and make progress"

A verdade é que o JTBD depende também do contexto do cliente. A evolução do cliente altera o contexto, logo altera a forma como o cliente percepciona e avalia as soluções que tem pela frente para contratar.

"When you study customers’ stated preferences—wants, needs, or desired outcomes—you are studying the interactions between customers and the system only at that moment. All those wants, needs, and desired outcomes will change when the systems that customers belong to change. Yesterday, customers wanted gaslight mantles that wouldn’t set their houses on fire, cheap meat, and somewhere to get their film developed. Today, those same customers want environmentally friendly CFL lights, organic kale salads, and accumulating likes on Instagram. Why did those needs change? The systems that customers belong to had changed.
...
Innovators must understand what the customer does and doesn’t know. We must abandon the idea that customers have needs or wants. We need to replace it with the idea that all customers have only one need: to make progress within the systems they belong to. Any discomfort or frustrations they experience in making that progress should not be thought of as needs but rather descriptions of interactions between customers, their JTBD, and the product they’ve currently hired for their JTBD."

Assim, o cliente que nunca entraria num ginásio "tradicional" começa a sua jornada num ginásio low-cost e aí pode ficar ou ... progredir e aspirar a algo mais.
.
Quem gere um ginásio "tradicional" tem de perceber que os clientes que capta poderão estar numa fase mais avançada desse progresso. Em boa verdade, não deve pensar em competir com o ginásio low-cost, deve antes aparecer como uma solução para quem está a namorar a ideia de que precisa de algo mais do que aquilo que tem actualmente.
.
Recordo os meus primeiros tempos de birdwatcher. Na primeira vez que fui ao Douro Internacional, nas férias da Páscoa de 1983 passei tanto frio a dormir na minha tenda que logo percebi que o saco-cama que usava no campismo da praia não funcionava nas fragas de Lagoaça. A pessoa que precisava de um saco-cama para o Douro Internacional no Inverno não era mais a mesma pessoa que usava saco-cama no Verão, o contexto era diferente.

Curiosidade do dia

Mais um exemplo do dinamismo que se vive a Norte e que mais cedo do que se julga vai chocar com a falta de mão-de-obra, "Grupo Simoldes contrata 300 pessoas até 2017 e investe 33 milhões em inovação".

.

Por todo o lado: