Só os monopólios informais permitem "pricing power" genuíno

"“The single most important decision in evaluating a business is pricing power,” Buffett told the Financial Crisis Inquiry Commission in an interview released by the panel last week. “If you’ve got the power to raise prices without losing business to a competitor, you’ve got a very good business. And if you have to have a prayer session before raising the price by 10 percent, then you’ve got a terrible business.”
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“If you have a really dominant position you can survive for quite a long time with bad management but eventually it will catch up to you,” [Moi ici: Como não pensar logo na PT ou no BES] said Hermalin. “In the short run I would agree with Buffett but in the longer-run perspective there is something to be said for having a good manager.”

Retirando os abomináveis casos dos monopólios formais, estatais ou protegidos pelos estados, só os monopólios informais, baseados na concorrência imperfeita, permitem "pricing power" genuíno: o Evangelho do Valor!

Trechos retirados de "Buffett Says Pricing Power More Important Than Good Management"

Outro exemplo de subida na escala de valor

"When Cabot Hosiery launched in Northfield in 1978, it brought new life and new jobs to an area that, 100 years earlier, had thrived on sheep herding and woolen mills. In the early 2000s, Cabot, too, was expiring when the founder's son, Ric Cabot, stepped up with an idea. Formerly a private-label supplier for big fashion brands, the family business would itself become a brand--one that stood for performance, American manufacturing, and quality so high the company would back it with a lifetime guarantee.
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"I came up with the name Darn Tough because I thought we were darn tough if we could survive," says Ric Cabot. (The name is also, of course, an elegant pun.)
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Darn Tough has done more than just survive. It has demonstrated the appeal of small-state manufacturing and consumers' willingness to pay more for domestically produced goods. [Moi ici: A conjugação da autenticidade com o desempenho. Acredito que é uma dupla capaz de milagres, criadora de "You're talking about complementarities to the bottle of wine ... each and every product should link to something that complements it ... experiences, stories."] The $40 million business sells nearly 5 million pairs of socks a year. Hikers, bikers, skiers, and, yes, hunters buy them. So does every branch of the military services. "You can't pay for that kind of advertising," says Marc Cabot, Ric's father and the founder of Cabot. "Our brand has become a cult brand."
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Sherman, who personally owns 40 pairs, says his customers like Darn Tough's fit and durability. They also appreciate the company story. "In addition to being an amazing product, it was made in Vermont," he says. "That is something that Vermonters want to hear."
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If you wore brand-name socks in the '80s and '90s, they may have come from Cabot. The company private-labeled for Gap, Banana Republic, Old Navy, Talbot's, Brooks Brothers, Polo, and others.
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"Then came the offshoring thing," says Ric. "The giant sucking sound that people are still talking about in politics today."
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Cabot's biggest customers pulled out of their contracts. The work force dwindled to 30 or 35 as production dropped from five days a week to three.[Moi ici: Ainda no Domingo escrevi com pasmo acerca da explicação das elites sobre o encolhimento das fábricas, Ainda agora abano a cabeça de incredulidade e penso que é esta gente que negoceia com os governos. MEDO!!!]
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"From the hottest of fires," says Ric, "comes the strongest of steels."
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The Cabots decided it was time to step out of from the private-label shadows and become a brand themselves. They had the facility. They had the skill. Perhaps more importantly, they had a story: third-generation sock makers operating in rugged Vermont. They designed a merino-wool sock with form-fitting toe box and sculpted heel, and made it with a very high stitch count, which creates density without bulk. Ric envisioned the market to be outdoor enthusiasts--"somebody that demands a lot of their gear."
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In 2004, Ric begged an audience with a retailer in Montpelier, 10 miles away. Filling a backpack with the first Darn Tough product, a running sock, he persuaded the owner to let him set up a rack in the store. He also donated 3,500 pairs to the Vermont City Marathon, an annual event held in Burlington, for inclusion in swag bags. That was the start of demand from local businesses like Outdoor Gear Exchange.
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Borrowing a page from such respected brands as L.L. Bean and Land's End, the Cabots reinforced the quality message with a lifetime warranty. The warranty also acclimates buyers to the price. A 12-pack of Chinese-made tube socks cost less than $12, but many pairs won't last the year. With Darn Tough, "you can make the argument that if I buy one pair of socks at $20, I will never have to buy that style of sock again," [Moi ici: Como não recordar outra vez o exemplo dos sapatos que não se vendiam a 20€ e passaram a vender a 230€.] says Ric. (He calls the percentage of returns "tiny.")"

Trechos retirados de "How This Vermont Sock Company Became a $40 Million Business in a Town of 3,000"

Curiosidade do dia

Depois de passar uma legislatura a exigir mais investimento público, agora, no governo, PS baixa o investimento público.

os reis do spin https://t.co/H8ZTBNvzBQ versus o real https://t.co/zSDyFRrVYg

— Carlos P da Cruz (@ccz1) July 16, 2016

Depois de passar uma legislatura a exigir menos austeridade, agora temos a austeridade boa "Governo promete a Bruxelas mais austeridade para 2017".

Lucro e preço

"Pricing plays a huge part in profit growth.[Moi ici: A essência do Evangelho do Valor]
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Fortunately, small to mid-size companies can maneuver their businesses into a profitable position by just following the fundamentals. You can start with these seven basic rules of a profitable pricing strategy.
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1. Avoid the Tired Cost-Plus Pricing Formula...
2. Understand and Leverage What Your Customers Value.
Your offering is not a commodity. It doesn’t matter what you sell. You should never believe it’s a commodity. If you do, your ability to sell on value is lost. Once that’s lost, your ability to turn a profit is also lost.
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Work with customers to determine why they choose to do business with your company.
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Once you can articulate and quantify value increases, you have a much stronger foundation for asking for a proportional price increase and defending your existing pricing in the face of competitive pressures.
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3. Implement Price Increases Slowly...
5. Segment Your Way to Pricing Success.
Your customers, product lines, and market areas are all different. They should have equally unique prices to achieve their maximum profitability.
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Some companies seeking simplicity within their pricing strategy apply a “peanut butter” approach. This applies the same pricing to all customers or all products. It’s easy, but it rarely works. Businesses often end up falling short of their margin potential by neglecting to set higher prices for some customers as well as losing customers who seek a lower price.
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Some companies customize pricing by customers but not by buying situations. This strategy still falls short, because every customer values every buying situation in a unique way.
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6. Discount Responsibly...
7. Analyze, Adjust, Repeat.
The best way to build a successful pricing strategy is to keep a close eye on it and its effects on margins. Then tweak prices as needed to increase success and profitability in the long run."

Trechos retirados de "7 Fundamental Rules of a Profitable Pricing Strategy"

Online conjugado com a economia das experiências (parte II)

Há dias escrevi aqui no blogue este postal, "Online conjugado com a economia das experiências", acerca do efeito conjunto da evolução das vendas online e da procura de experiências na população de lojas dos centros comerciais.
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Entretanto, um outro artigo desperta-me para uma outra evolução em curso, "When Did Shipping Boxes Get Pretty?". A embalagem que envolve a oferta torna-se mais do que um item com uma finalidade tangível e racional e converte-se num componente da experiência:

"Stylized shipping boxes are designed to stand out, while ironically becoming the new norm. Aritzia, Birchbox, Matchesfashion, Urban Outfitters, and countless more have equally trumpeting e-comm deliveries, with custom colored boxes, oversized brand logos, and interior surprises (if you look closely, there is a tiny swimmer at the bottom of Warby Parker's pool-inspired Home Try-On box). Net-a-Porter's black box, tied with a grosgrain ribbon, is so indicative of the luxe goods inside that it offers a downgraded option at checkout, a discreet brown box that doesn't exclaim "Miu Miu platforms enclosed!" Even Amazon has a signature black tape distinguishing its shipments.
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Voicey cardboard boxes, custom-color bubble wrap, and printed packing tape are the online answer to the status-symbol shopping bag, elevated in-store gift wrapping, and iconic product boxes à la Hermès (dating back to the 1950s) and Tiffany & Co. (1837). As much as ever before, customers feel good, affirmed, and proud of a purchase that comes in a vessel that feels special.
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The stakes are even higher, and the reward even greater, for an online-only company like Glossier, where the shipping box is a customer's first physical contact with the brand. Before a shopper can get to the actual thing they paid for — and likely have never seen in the flesh — they'll work through tape, tissue, bubble wrap, an itemized receipt, and protective sleeves. These prosaic necessities ensure the purchase arrives in fine condition, but they can also be a vehicle for the brand to express its identity."

 Este ano tive oportunidade de trabalhar com a empresa de caixas relatada no final de "Acerca da subida na escala de valor em negócios B2B". Pode ser uma oportunidade interessante, para subir na escala de valor

E se acontecer uma quarta vinda do FMI ...

"In my view, the future is built out of three pieces. It’s what comes from the past—existing trends and established commitments. It’s what comes from the future—new business models, new technologies, or new value systems. And it’s the decisions we make today.
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Whether it’s a country, a business, or an individual looking at family and career, foresight is a means to be adaptable and robust in the face of scenarios that might knock you off a path to success. [Moi ici: Fragilista é acreditar que os astros se vão alinhar para nos servir. Treta da grande!] And it’s a means to identify new models that might be opportunities to deliver new value.
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It’s also very important that the process is neutral, in the sense that you need to be able to look at all possible scenarios, whether you like them or not. A neutral, independent platform, process, and research effort is extremely important for putting issues on the table that, sometimes, people have difficulties talking about because their implications might be scary or uncomfortable.
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You need to open people up enough that they can be comfortable with the uncomfortable. They have to learn to make decisions under uncertainty."

E se acontecer uma quarta vinda do FMI, a sua empresa vai estar preparada?

Trechos retirados de "How Do You Plan for Uncertainty?"

É preciso ter uma lata!!!

"“Fénix Renascida: os novos sectores do têxtil e do calçado” foi o tema que juntou ontem, no Laboratório da Paisagem, empresários e actores da indústria têxtil, do vestuário e de calçado. Passado, presente e futuro foram discutidos nesta conferência sob a égide da Vida Económica, onde estas actividades económicas, consideradas tradicionais, mostraram que têm estratégia para continuar a crescer e a expandir-se no mundo inteiro.
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o sector têxtil ultrapassou a crise da abertura dos mercados, nomeadamente a ameaça da China na primeira década deste século, a recessão económica mundial em 2008 e a crise das finanças públicas em Portugal em 2011 e está atualmente no bom caminho para atingir um recorde nas exportações. «Este ano estamos convencidos que vamos ultrapassar os 5 mil milhões de euros de exportação», afirmou Paulo Vaz, diretor-geral da ATP – Associação Têxtil e Vestuário de Portugal, sublinhando ainda que o feito se torna mais relevante por haver menos empresas no sector. «Hoje, a indústria têxtil e vestuário exporta quase 80% do que produz face a 65% em 2008», apontou Paulo Vaz."

Para uns lisboetas - enquanto esta gente anónima faz pela vida, cria riqueza e emprego, exporta e sobe na escala de valor - Portugal vive tempo perdido.
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É preciso ter uma lata!!!

Trechos retirados de "Renascer das cinzas"

Curiosidade do dia

O compromisso para o défice em 2017 é de 1,4%.
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"​Jerónimo não quer "fazer a cama" ao Governo mas não se compromete com orçamento"
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O que é que chega primeiro, o OE2017 ou as autárquicas de 2017?

Mas a geringonça chega até às eleições autárquicas? o q é q vem primeiro, o OE17 ou as autárquicas? Tenham juízo.

— Carlos P da Cruz (@ccz1) April 3, 2016

A seguir a Agosto as coisas vão acelerar, o OE2017 tem de ser apresentado ao parlamento em Outubro, entretanto a UE há-de começar a querer saber a estrutura do mesmo.

Do mobiliário para as elites que nos pastoreiam

Tenho sempre dupla precaução em relação ao que diz Daniel Bessa. No entanto, dessa vez em 2005 estávamos em sintonia:

"Se tudo correr bem", para a economia, "o desemprego vai subir."

Recordar o exemplo do calçado: "Por que é que calçado e têxtil têm tido desempenhos tão diferentes?".
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Recordar o exemplo do têxtil e vestuário: "Iliteracia estratégica nos jornais"

Recordar o exemplo do mobiliário: "O exemplo do mobiliário". Acerca do mobiliário recordar também:

• A saga continua! (Julho de 2016)
• Um dos três exemplos (Junho de 2015) 
• O exemplo do mobiliário (Março de 2013) 

Por isso, tudo em sintonia com estes números:

"Em 10 anos, o sector de mobiliário para o lar perdeu mais de 2000 empresas, segundo um estudo da Informa D&B divulgado esta quinta-feira.
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Em 2015, a indústria registava 3850 empresas em atividade (22145 assalariados), um universo que compara com 6000 fabricantes em 2004."

Havia quem interpretasse a previsão de Daniel Bessa desta maneira:

"Segundo aquele dirigente patronal, esta subida [dos salários] estará ainda relacionada com a modernização tecnológica na indústria e com a escassez de mão-de-obra especializada, o que obriga a pagar melhor aos trabalhadores especializados. De acordo com Van Zeller, este processo traduz o início da transição de uma economia baseada na mão-de-obra pouco qualificada para uma mais especializada. «É um processo que já aconteceu noutros países, é positivo, mas tem como contraponto o aumento do desemprego». Para não perderem competitividade, «as empresas emagrecem para compensar os custos salariais e o desemprego aumenta», [Moi ici: Completamente ao lado, completamente absurdo. Quase diria ... infantil!!! As empresas não encolheram porque os salários subiram!!! As empresas encolheram porque tiveram de mudar de estratégia. Recordar "Há 12 anos éramos 500 pessoas e tínhamos cinco clientes activos. Hoje somos 160 e temos mil clientes activos". A figura abaixo remete-nos para ""despedir é sempre resultado de uma maldade ou de preguiça da gestão"". Como é possível pensar que se mantém a estratégia quando entra uma China no jogo... e é isto o pensamento das elites iluminadas que nos pastoreiam. Bem podiam recordar o exemplo dos sapatos que não se vendiam a 20€ e passaram a vender a 230€. Não são os mesmos sapatos, não são os mesmos clientes, não é o mesmo modelo de negócio] explica. «É nesse sentido que Daniel Bessa diz que, se tudo correr bem, o desemprego vai subir»" 

Trecho retirado de "Mobiliário. Em 10 anos desapareceram mais de 2000 empresas"

Subir na escala de valor

No país onde "Japan flirts with helicopter money", acontece isto:

"Balmuda, a small appliance maker based in Tokyo's suburbs, has taken an ordinary kitchen appliance—the toaster—and turned it into a high-tech gadget. Using steam and carefully calibrated heat cycles, it transforms store-bought bread into something that smells, tastes and feels like it popped out of a baker's oven.
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The toaster costs 24,000 yen ($230), or almost five times the price of a regular device in Japan [Moi ici: A isto é que se pode chamar o subir na escala de valor. A isto é que se chama concorrência imperfeita e um monopólio informal.] (the smaller appliances with doors and trays are the norm here, rather than the pop-up variety). With at least a three-month wait in stores, the gadget has become a quiet hit, even though the manufacturer hasn't bought ads or aired any commercials since it debuted in June—an unusual glimmer of innovation in a country that once wooed consumers with Walkmans, digital cameras and flat-panel TVs.

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[Moi ici: Outra vez a disrupção? Agora a servir os underserved, ou os overserved? Talvez esta categorização aqui não funcione tão facilmente] "Consumers are embracing gadgets that do one thing well," said Hiromi Yamaguchi, an analyst at Euromonitor in Tokyo. "Larger appliance makers are selling products with too many functions, and not a lot of people use them."[Moi ici: "too many functions" parece significar overserved. No entanto, a substituição é não por um produto inferior que faz bem uma coisa, mas por um produto superior que faz bem uma coisa, e isso é "underserved"]

Interessante como tudo começou através do acaso, da exploration motivada por um piquenique afectado pela chuva.
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Trechos retirados de "Meet Balmuda, the $230 Toaster From Japan"

"We find our way by getting lost."

Isto é tão poderoso:

"We find our way by getting lost."

 Fuçar é isto, fuçar é procurar o caminho. Ouvir os académicos, quando é preciso mudar de vida, é perigoso porque eles só sabem ler mapas:

"We find our way by getting lost. Anything other than that is called reading a map."

 Esta semana conversava com antigo jornalista, obrigado a mudar de vida, acerca dos erros, IMHO, que os jornais cometem. Como este:

jornal em papel ñ pode ser rapidez, tem de ser reflexão. Ainda ñ aprenderam? Tantos €€ e nenhum consultor lhes disse https://t.co/GqzIwQI5JJ

— Carlos P da Cruz (@ccz1) July 16, 2016

Outro dos erros é passar a vida a vomitar indutores de produção de cortisol: más notícias!
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Segundo os jornais vivemos anos perdidos, décadas perdidas, tudo é mau e tudo corre mal.
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Não sou adepto das estórias cor-de-rosa mas todos os dias vejo gente que se levanta à procura de uma alternativa, gente que fuça, gente sem mapa, gente que não está à espera de um qualquer queijo.

"The art of the breakthrough is the practice of figuring out all the ways to not do it on your way to an insight.
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Don't curse the dead ends and the failures. They're the key element of the work you're doing."

Por isso é que os ingleses chamam-lhe exploration por oposição a exploitation.
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Como não recordar a poesia de Laurence Gonzales acerca dos perdidos que se acham a si próprios quando deixam de querer voltar a um passado impossível de reconstituir, "Qual deve ser o papel de uma associação patronal?" e "Survivors don’t expect or even hope to be rescued"

Trechos retirados de "The second time you create that breakthrough"

Acerca do turismo

"A actividade turística registou nos cinco primeiros meses do ano um crescimento de 10,4% no número de hóspedes.
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Ao todo, registaram-se 17,5 milhões de dormidas ao longo deste período. O aumento em relação aos cinco primeiros meses do ano passado é de 11% e é mais expressivo entre os estrangeiros do que entre os residentes em Portugal. Houve uma subida homóloga de 12,7% dos turistas internacionais que compara com uma subida de 7,8% nos turistas internos."

Trechos retirados de "Turismo com crescimento de 10% no número de hóspedes até Maio"

Mas mais importante do que a quantidade temos a rentabilidade: o RevPar global a crescer 13,4% em termos homólogos.
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E para os hoteleiros, tão rápidos a criticar o alojamento local:

BTW, a água que correu depois disto. Imaginem se à frente da AHP tivesse estado alguém com locus de controlo interno e com um discurso associativa como o da APICCAPS.

Curiosidade do dia

"O risco que estamos a correr é o défice ficar acima dos 3%”, declara. “E quando ouço o ministro das Finanças e o primeiro-ministro dizerem que não, parece conversa de pura demagogia política de quem está à espera de eleiçõezinhas daqui a uns meses e quer chegar lá em boas condições.”
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Nós temos um caso difícil no país e de probabilidade de sucesso modesta. Mas valia a pena lutar por ela. Este Governo está a transformar um caso de probabilidade de sucesso difícil numa probabilidade de fracasso elevada.” E isso, segundo garante, causa-lhe desgosto e revolta, “por saber que este processo está a decorrer de forma consciente por parte das autoridades.”"

Trechos retirados de "Passos sente “revolta” pela forma como Costa conduz o país"

Hangout NPE 2016.07.16

Acerca das exportações em 2016.

O fecho de um ciclo

Há cerca de um mês coloquei a seguinte questão aos gerentes de uma fábrica de calçado.

- Não receiam que um dia um par de sapatos possa ser feito e vendido por um trabalhador a partir de casa? 

A resposta foi não porque serão precisas máquinas que eles não poderão comprar.
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Não forcei o diálogo sobre o tema mas fiquei a pensar se não há alternativas para quem só faz uma dúzia de pares por mês. Até que ponto um dia teremos makerspaces com essas máquinas e que possam ser alugadas ao dia ou hora. Ou até compradas em regime de crowdfunding.
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Voltei a lembrar-me da pergunta por causa de:

"A hundred years ago, though, customized clothing was the norm. Manhattan was sprinkled with little shops where middle-class families could have trousers sewn from scratch or bags hand-stitched by expert artisans. It wasn't until clothing companies moved toward more efficient and less expensive mass-manufacturing models that these workshops began to disappear.[Moi ici: A mass production não é uma resposta a uma necessidade humana, a mass production foi algo que foi imposto à natureza humana]
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And now, a Manhattan-based startup called 1Atelier is redefining bespoke fashion for the digital age, combining old-fashioned craftsmanship and modern technology in ways that could signal the future of customization."

E por causa de adulto de cidade do interior que calça 35 me ter dito, esta semana, que várias sapatarias já se ofereceram para lhe fazer sapatos à medida.

"In the past, a client would need to visit a workshop to order a customized bag, but at 1Atelier, she can do everything online. The company's website allows customers to pick a style, then play with different colors and textures until they've dreamed up their perfect sack. The end product costs between $295 and $8,400, which puts the brand at the lower end of the luxury bag spectrum. But unlike Chanel or Céline, which requires six months or longer to ship a bespoke order, 1Atelier products are delivered to the customer in 21 days."

Assim como a disrupção clássica começa pelos overserved, julgo que podemos ver a produção do futuro, a produção de Mongo, a começar a disrupção da herança da Revolução Industrial, a herança de Magnitograd, pelos underserved.

"Offering a more complete customization experience, where the customer has a hand in the entire design process, presents a logistical challenge for big brands, whose supply chain and manufacturing networks usually span multiple countries. In 2011, for instance, Burberry offered a bespoke service that allowed customers to alter every aspect of its iconic trench coat, from the cut to the fabric to the color, for between $1,800 and $8,800. But when the service failed to be profitable, Burberry quietly shut it down in 2015 and launched a simpler alternative, the Scarf Bar, where shoppers can monogram their initials onto scarves for $475 to $995." 

Trechos retirados de "The Luxury Bag Brand That's Reinventing Made-To-Order"

Acerca da ligeireza com que se escreve nos jornais

Depois de ler "O que aconteceria se Portugal saísse da União Europeia?".
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Começam por confundir a pertença à União Europeia e ter o euro como moeda. Julgo que é o Montenegro, país que emergiu do fim da Jugoslávia, que tem como moeda o euro apesar de não ser membro da União Europeia.

"com um novo escudo mais competitivo que torna o país uma máquina de exportações e um paraíso de férias que os europeus adoram devido aos preços baratos?"

Ao menos podiam estudar as estatísticas...
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Recordo esta série "Aprenda a duvidar dos media" e esta imagem que usei:

Esta estatística ilustra claramente como ninguém estuda os números, ninguém analisa os factos. Leis, políticas e opiniões são defendidas e atacadas sem qualquer estudo.
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Quanto aumentaram as exportações alemãs de bens e serviços entre 2004 e 2013?
54%
E quanto aumentaram as exportações portuguesas de bens e serviços entre 2004 e 2013?
63%

Confirmem.

Quanto ao turismo batemos recordes atrás de recordes. No último ano os hotéis de 5 estrelas aumentaram os preços em cerca de 30%, por exemplo. Aposto que o mesmo jornalista já escreveu, ou vai escrever para a semana, como já o fizeram no Público, que há turismo a mais e que é preciso pôr um travão ao seu crescimento. Go figure!

Voltar ao escudo é, como se prova, uma artimanha para esconder a incompetência de políticos que pretendem culpar a moeda por fenómenos que só eles geraram por não estudarem e porem a ideologia à frente da simples aritmética. Querem é voltar a poder prometer o céu e a terra e, depois enganar o povo tolo com a ilusão monetária.

Apostar no pricing

Interessante como o conselho que tantas vezes sugiro às PME aparece neste texto, "The Pricing Opportunity That Chemical Companies Are Missing", dirigido a empresas grandes com muitos administradores e carregados de MBA.

"Chemical companies that dedicate enormous resources to reducing costs or selling greater volumes often overlook one of the most effective ways to boost margins: improving pricing capabilities.[Moi ici: Quem conhece o Evangelho do Valor sabe da relação entre o preço e a margem, muito mais interessante que a relação entre o custo e a margem.]
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fixing pricing requires a fresh approach and a new mindset. Customers, even when buying commodities, take other things into account: their relationship with the supplier, reliability and value-added services. Sometimes they buy from a particular company just so they can work with technical experts who can teach them ways to improve their business.
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Pricing is more critical today than ever before, as purchasing departments have become more sophisticated—and more aggressive.
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Understandably, many chemical companies are focused on other priorities: improving their products, increasing operational efficiency or selling out their production inventory. Some think of pricing as a one-time fix, a box to be checked."

Curiosidade do dia

"os responsáveis políticos portugueses sabem muito bem que escolheram voluntariamente a via do incumprimento, esperando continuar a beneficiar do endividamento garantido pela integração na Zona Euro.
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Não, os portugueses não são vítimas das pressões externas, os portugueses são atraiçoados pelas incompetências internas.
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Os que destruíram os centros de acumulação de capital impuseram os monopólios do Estado ao serviço dos seus funcionários, mergulharam o sistema bancário nos esgotos das imparidades e impõem as políticas distributivas em oposição ao que deviam ser as políticas de promoção da competitividade estão agora no poder."

Trechos retirados de "A política da ocultação"

"embracing self-cannibalization"

O meu primeiro superior hierárquico no meu primeiro emprego a sério, tinha pânico de fazer experiências em produtos que funcionavam.
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A empresa fabricava um produto para uma marca de automóveis da gama média-alta há mais de 20 anos e nunca tinha mexido na receita. Em 20 anos muitos ingredientes novo tinham aparecido, com um desempenho técnico muito superior, mas ninguém estava autorizado a fazer mudanças.
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Até que um concorrente alemão apresenta ao cliente uma versão muito melhorada do produto.
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Pânico!!!

"What is the secret that allows these incumbents to fend off the startups aiming to displace them?
The answer is deceptively simple: embracing self-cannibalization. Self-cannibalization occurs when a company chooses to proactively replace one product or process with another that is potentially worth less. Forward-looking incumbents recognize the need to cannibalize their own products, rather than leaving it to other startups, who are more than happy to take on the challenge.
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Embracing this approach isn’t easy – it doesn’t always seem natural to talk about how to replace profitable businesses. But there are four rules which can help managers of all walks of an organization instill the principle in their day-to-day work, in order to make self-cannibalization successful in the long run.
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Rule #1: Get into the habit of setting up new business units that compete with the old
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Rule #2: Find a balance between derivative products, platform upgrades, and breakthrough innovation
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Rule #3: Create a bypass mechanism to pitch ideas to the top
...
Rule #4: Create a corporate goal with a percent of revenue earmarked to new products"

Trechos retirados de "The Best Companies Aren’t Afraid to Replace Their Most Profitable Products"

Acerca do "pricing power"

Qual a empresa-paradigma do que é uma empresa com "pricing power"?
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A Apple de Steve Jobs!
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"Traditional cost optimization approaches like cost cutting and downsizing are not sufficient anymore.[Moi ici: De acordo] CFOs also have to extract more value from markets and better leverage strategic investment.[Moi ici: O CFO? Tem a certeza?]
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Since 2012, pricing power has gained traction as one of the most powerful tactics to realize profit amidst fluctuating market conditions.
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So, how exactly do enterprises become pricing power masters? In other words, what are the best ways to increase overall pricing levels while maintaining business levels — all without losing demand?
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The combination of strategies must be customized for each business, but for pricing power to materialize and result in sustainable profit growth an enterprise must defend price premiums against the competition, set the price standard first in the marketplace, and capture a large share of the value delivered [Moi ici: Linguagem datada, o fornecedor não cria valor, valor é percepcionado pelo cliente] to customers."

Pricing power é precioso e é fundamental. É sinónimo de subida na escala de valor, é sinónimo de prática do Evangelho do Valor, é sinónimo de aumento de preços sem pôr em causa a procura.
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Só que o pricing power não é a cereja no topo do bolo, o pricing power não é um afterthought. Pricing power começa quando se escolhem os clientes-alvo, quando se desenham ofertas que eles valorizam, quando se comunica e quando se interage com o ecossistema. Esperar que um financeiro bem intencionado consiga adicionar power pricing a partir do ar é pouco sensato.

Trechos retirados de "The Most Crucial KPI: Pricing Power"


BTW, o que é que Steve Jobs dizia sobre empresas comandadas por financeiros?