Uma perspectiva interessante

Em vez de um espaço, em vez de activos, usados apenas uma fracção do tempo disponível, uma ideia interessante:

"The conventional restaurant model is dying, and that’s a good thing. No longer is a single restaurateur or type of cuisine assigned to a single property. It’s all about feeling the foodie love and sharing space.
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Spurred by the artisan food movement and more people moving into urban centers, shared dining spaces are the new normal. These restaurants are an extension of the sharing economy we’ve come to embrace through Airbnb, Uber, and Lyft.
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Sharing space allows small businesses that ordinarily would not be able to afford a brick-and-mortar setup to take less risk, grow, and keep profits healthier.
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Arranging various restaurants in a single property also helps tenants maintain customers interested.
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“Sharing rent and utilities in one location can help keep operating costs lower, especially in high-rent areas, but branding can become more challenging if consumers are confused by two different concepts in one location,”"

Poderia concretizar-se, por exemplo, no aluguer do bloco operatório de uma unidade de saúde estatal a um particular, durante a parte do dia em que não estão a ser utilizados.

Trechos retirados de "The End of the Restaurant As You Know It"

Decididamente há aqui alguma coisa que não bate certo... (parte II)

Parte I.
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Recordando o choradinho de há dias "60% da hotelaria e da restauração em alto risco de falência", os números do INE de 15 de Abril:

"A hotelaria registou 2,2 milhões de dormidas em fevereiro de 2015, correspondendo a um acréscimo homólogo1 de 11,2% (+13,4% em janeiro)....Os proveitos também aumentaram (+12,5% para os proveitos totais e +15,4% para os de aposento), menos que no mês anterior (+18,1% e +17,9%). O RevPAR foi 19,6 euros (+12,4%)."

Recuar a 2009:
"- Que tal vão as colheitas? - perguntou Magascià ao homem do burro.
- Mal - respondeu aquele.
Magascià segredou ao ouvido do padre:
- Aquele espera uma boa safra.
- Porque mentiu então?
- Para não ser vítima da inveja - respondeu Magascià" [Moi ici: Ou de mais impostagem e taxagem das câmaras municipais!]
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in "Vinho e pão" de Ignazio Silone, "

À atenção dos promotores de choques de gestão via sala de aula

"Most traditional leadership training or coaching aims to change the way you think, asking you to reflect on who you are and who you’d like to become.
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your current way of thinking about your job and yourself is exactly what’s keeping you from stepping up. You’ll need to change your mind-set, and there’s only one way to do that: by acting differently.
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Aristotle observed that people become virtuous by acting virtuous: if you do good, you’ll be good. His insight has been confirmed in a wealth of social psychology research showing that people change their minds by first changing their behavior. Simply put, change happens from the outside in, not from the inside out.
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“Adults are more likely to act their way into a new way of thinking than to think their way into a new way of acting.”
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Paradoxically, we only increase our self-knowledge in the process of making changes. We try something new and then observe the results - how it feels to us, how others around us react - and only later reflect on and perhaps internalize what our experience taught us. In other words, we act like a leader and then think like a leader."

Trechos retirados de "Act like a leader, think like a leader" de Herminia Ibarra.

Marcas brancas e as outras

Uma nota prévia de precaução, cuidado com o conceito de marca branca (private label) e o tipo de lojas aqui referido. Não fazer extrapolações directas sem cuidar do filtro.
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A propósito de "Por todo o lado a espiral da guerra de preços":

"The challenge is that too many manufacturers and retailers still believe that private label is about the lowest price. And the risk is that this becomes a self-fulfilling prophesy if companies continue to strip out benefits for a lower price."[Moi ici: E pior ainda quando são as marcas de fabricantes as primeiras a acreditar nisso. Por exemplo, para mim, a melhor marca de iogurte grego natural sem açúcar, com o sabor e a viscosidade que mais aprecio, é a ... marca do Lidl. Recordar marcador "marcas brancas melhores que as outras"]

Muito interessantes estas conclusões:

"The core assumption here is that private label sales are only about price. To test this, we decided to take a look to see if private label superconsumers - consumers who buy a lot of private label and have strong emotions about private label - actually existed. It turned out they do exist, but they were different, more prevalent, and more important than what we expected. [Moi ici: Isto devia ser um sinal de alarme para as marcas de fabricante]
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the assumption was a consumer who buys a lot of private label was only concerned about price and other functional benefits. To our surprise, we were wrong.
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The incidence of a consumer solely focused on the lowest price and no benefits was extremely tiny."

Não admira que depois se conclua isto acerca das marcas.
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Trechos retirados de "Store Brands Aren’t Just about Price"

Curiosidade do dia

A propósito de "McLaren Helps Build a $20,000 Bike, Because Why Not"o que me cativou a atenção foi a descrição do momento, da experiência, proporcionado pela bicicleta:

"As I lean into the turn, a slight mist from the Pacific Ocean beads up on the chrome-accented top tube. The sun burns through the haze hanging over the sleepy, deserted coastal road just outside Santa Cruz, while this $20,000 Specialized S-Works McLaren Tarmac bicycle and I get to know each other. The process repeats over and over: lean into a turn, tap the brakes to burn off speed, jump on the pedals, and accelerate coming out of a corner.
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Hugging the fog line, I roll up and down every inch of road I can find within a few square miles. Through the taut frame, I swear I feel every rock and the viscosity of the tar that binds them together."

Depois, vem a descrição dos atributos e as justificações científicas... mas primeiro, veio a emoção, veio a percepção, veio o sentimento, veio a tribo.

Ainda acerca das marcas em Mongo

"Acquirers have decisively moved from investing into businesses with strong brands to businesses with strong customer relationships.
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That suggests that marketing resources now directed at brand building should be more fully integrated with those designed to reinforce relationships. The value of “brand” or “brand image” as an entity distinct from the offering itself, we think, will diminish. However, marketers should be careful not to take this too far and underinvest in classic branding. With brand messages becoming more and more individualized and diverse, [Moi ici: O que poderá ser este "diverse"? Não pode ser tão "diverse" que deixe de pertencer a uma tribo] brand equity needs to stay strong to perform its overall integrative role. Strong brand communications are and will remain important especially in attracting new customers and in enhancing desirability for higher price premiums."

Como tenho escrito ao longo dos anos, acredito que o problema não está no conceito de marca, o problema está no que as empresas têm andado a fazer com as marcas, retirando-lhes mística, retirando-lhes magia, sugando-as por dentro até não passarem de uma carcaça oca enganadora:

• Leu aqui há vários anos ... (Julho de 2014);
• um sintoma de que doença(s)? (Abril de 2014)
• O papel da marca em Mongo (Fevereiro de 2014)

Marcas de Mongo são símbolos da autenticidade de uma tribo e, uma tribo é tão forte quanto mais fortes forem as relações entre os seus membros. Muitas marcas do século XX não criaram verdadeiras relações, apenas canais de comunicação unidireccional.

Trecho retirado de "Why Strong Customer Relationships Trump Powerful Brands"

Mapas da estratégia (parte II)

Parte I.

"Typical is a large retailer in the US. The company owns and operates hundreds of convenience stores that sell gasoline along with various food and convenience items.
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gasoline sales were highly correlated with food sales. Given the higher profit margins on food sales, these results suggested the potential to reduce gasoline prices (and increase gallons sold) in order to increase profits through food sales.
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Higher employee turnover had an indirect effect on food profitability through its negative impact on customer satisfaction [Moi ici: Que momentos de verdade, que pontos de interacção, que actividades e, que comportamentos?] (as measured using ‘mystery shopper’ results). The number of workplace injuries, on the other hand, exhibited a direct negative effect on food profits, reflecting the impact of poor working conditions on employee safety and morale. In contrast, the store location index had no ability to differentiate food (or store) profitability, even though the company used this index for assessing new store locations and closing existing stores. While some of the individual location factors, such as the number of parking spaces and market demographics, later proved to have an influence on profitability, the aggregated index used for decision-making lacked any predictive ability."

Matéria-prima para a elaboração de um mapa da estratégia.
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Lojas de conveniência - horários e tipo de oferta de comidas e bebidas relacionadas com o contexto do job-to-be-done.
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Seduzir os clientes a pararem para abastecer o carro, por exemplo, tendo gasolina mais barata e, com isso, fazer a venda cruzada de comidas e bebidas.
Rotação e satisfação dos empregados, relevante para a predisposição dos clientes para voltarem e comprarem mais.


Trechos retirados de "Moving from Strategic Measurement to Strategic Data Analysis" de Christopher D. Ittner e David F. Larcker. Capítulo do livro "Controlling Strategy Management, Accounting, and Performance Measurement" editado por Christopher Chapman.

Orgulhoso desta gente que aprendeu a fazer o by-pass

"“Portugal é um país sobretudo de PME de exportações, são as que estão a criar emprego e a exportar”.
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é para as PME que se tem de olhar. Além da dimensão, as exportações são diversificadas. "Há cada vez mais sectores com muito valor acrescentado". [Moi ici: Ontem ao final da tarde, durante o jogging, ouvi na TSF alguém acerca do sector dos vinhos afirmar, com a maior das naturalidades, que não podemos ser um país de quantidade mas de nichos e variedade. Sorri ao realizar que é um pensamento a entranhar-se no tecido empresarial com cada vez mais força]
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Ortigão Correia não tem dúvidas que o crescimento das exportações se deve ao empresariado. Resultou "da revolução silenciosa do tecido empresarial português", que "conseguiu encontrar oportunidades dos mercados lá fora".
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"Quanto mais exigente é o mercado, mais a empresa sobe em termos qualitativos", [Moi ici: Melhores preços se podem praticar e menos relevantes são os custos] assegurou Ortigão Correia que deixou alguns conselhos: focalização - "é difícil sermos bons em tudo e vender em todo o lado""

Este é o campeonato que mais me interessa, o mais eficiente a criar riqueza e postos de trabalho, o mais resiliente, o que aprende mais depressa a responder às alterações do mercado. Orgulhoso desta gente que aprendeu a fazer o by-pass ao país e às elites e que aprendeu a viver sem desvalorização cambial.
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Trechos retirados de "Pequenas e médias empresas são as principais exportadoras"

Decoupling confirmado

Tão bom ler isto:

"inexistência de consequências óbvias da crise do BES no andamento da economia portuguesa".

E recordar o decoupling:

• Algo que escapa aos Muggles (parte II) (Dezembro de 2014) 
• Decoupling!!! YES!!! (Novembro de 2013)

Trecho inicial retirado de "Católica melhora previsão de crescimento da economia em 2015 para os 2,2%"

Curiosidade do dia

"focando-se no facto de as taxas de juro estarem muito baixas, Bessa assinalou que "estes tempos são muito perigosos". "Gosto muito de Fórmula 1", modalidade onde um dos pontos mais importantes é "os pneus que vou colocar". "Ando sempre calçado com pneus de chuva. Quanto mais baixo vejo as taxas de juro, mais correntes e pneus de chuva" coloco, contou. Aludindo ao facto que, quanto mais baixas forem as taxas de juro, mais precauções devem existir, pois os juros irão voltar a subir."

Este é o tempo em que os futuros "lesados de (qualquer coisa)" embalam docemente nas patranhas que interessam aos aprendizes de feiticeiro. Depois, virão de calças na mão argumentar que não sabiam, que foram enganados, que têm iliteracia financeira, que ...

Trechos retirados de "Daniel Bessa: “Quanto mais baixo vejo as taxas de juro, mais correntes e pneus de chuva” coloco""

TSU 2.0 (parte I)

Qual foi a evolução do salário mínimo nacional (SMN) em Portugal no século XXI?

Impressionante como entre 2007 (base 100) e 2011 o SMN cresceu de forma tão abrupta, mais de 20%.
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Qual foi a evolução da taxa de desemprego (TdD) em Portugal no século XXI?

Segundo a narrativa do mainstream em 2011 o mundo mudou.
Haverá alguma relação entre a evolução do SMN e da evolução da TdS?
Usando a função correlação do Excel:

Uma correlação tão elevada!!!
Será mera coincidência ou um sinal importante?

Aprendizes de feiticeiro, limpem as mãos à parede!

Na sequência da série "Tão syrizas que nós teimamos em ser" o resultado final:

• "Gasolineiras aumentam margem com os combustíveis simples";
• "Combustível normal sai dos postos de abastecimento"

Uma frase que ouvi nos meus tempos de infância, e que sempre guardei para estas ocasiões:

"Podem limpar as mãos à parede"

Para reflexão

"despite the hype around incubators about the help they give startups, they may not be doing any better at launching successful businesses than entrepreneurs outside of incubators.
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“The research hasn’t proven that businesses are more successful if they come out of an incubator,”
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Although incubated businesses have slightly higher employment, growth and sales, they also have slightly lower survival rates after they graduate. Overall, say the researchers, the difference in performance between incubated and unincubated businesses is marginal."

Trecho retirado de "No Proof That Incubators Help Startups, Say Researchers" 

Por todo o lado a espiral da guerra de preços

Lê-se "Walmart Goes Back On The Offense With Price" e percebe-se a aflição das Centromarcas deste mundo, e dos seus associados, prisioneiras do volume e da mercado de massas.

"Walmart has a message for its vendors: keep those trade funds and put them toward the cost of goods. Walmart wants even lower prices from suppliers to put more distance between itself and competitors, many of whom depend on vendor dollars."

E o que significa abdicar dos "trade funds"?

"“No supplier should divert advertising dollars to price reduction unless they no longer want to communicate with consumers,”" 

Como não recordar o pensamento da Symington antes de ter visto a luz! Comparar "Reflexões e perplexidades" com "volume is vanity profit is sanity"
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Cuidado com esta adição, com a pedofilia empresarial, só uma marca, só o contacto com os consumidores e utilizadores é garantia de independência.
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Recordar "Volume e margem não andam de mão dada" e "Que margens vão ter?"
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E sai-se do artigo sobre a Walmart e encontra-se, na Austrália, "Woolworths urged to prepare for coming grocery price war".
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E sai-se da Austrália e encontra-se Inglaterra, "The British supermarket price war just pushed shop prices off a cliff".
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Por todo o lado a espiral da guerra de preços entre os gigantes, ameaçados por diferentes modelos de negócio, pela demografia, por novos estilos de vida e pelo comércio electrónico.
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E fazendo fé neste papel de ratinho de laboratório o que é que isto nos pode dizer sobre o futuro dos gigantes num mundo que procura cada vez mais variedade, autenticidade e individualidade?

Uma outra abordagem (parte IX)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI e parte VIII.

"Using a service lens, what does strategic planning look like?Strategic planning with a service lens is inherently uncertain and dynamic. It recognizes that markets, customers, resources, and contexts are constantly changing. The best a firm can do is evaluate possibilities for what the future might look like and how it might help customers get jobs done, and then seek to quickly adapt to what it learns. In this environment, strategic planning is intentionally iterative as actions are taken to create an envisioned future, feedback is gathered to gauge success, market changes are monitored, and adjustments are made to improve performance."

Ontem estive numa empresa que é um exemplo vivo disto. Há 6 anos estavam num sector, a trabalhar como tantos outros. Depois, o empresário, intrigado, começou a fazer experiências com uma máquina em 2ª mão. Hoje, com o dobro dos trabalhadores de então, mais de 80% da produção deriva daquelas experiências.
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O Paulo Peres tinha razão, um excelente artigo.
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Trechos retirados de "A Service Lens on Value Creation: Marketing's Role in Achieving Strategic Advantage" de Lance A. Bettencourt, Robert F. Lusch e Stephen L. Vargo, publicado no número de Outono de 2014 da California Management Review.

Curiosidade do dia

"Este comportamento dos bancos centrais, escolhendo dar continuidade ao endividamento da economia, dá um impulso decisivo à travagem das reformas de que depende o arranque do investimento produtivo. Fugindo aos efeitos desagradáveis do desendividamento, os bancos centrais preferem ensaiar o desconhecido, numa fuga para a frente.

As taxas de juro negativas, resultando de um intervencionismo experimental dos bancos centrais, está a provocar efeitos que os próprios não previram, gerando mecanismos especulativos de efeitos imprevisíveis. Mas um efeito destrutivo já provocou: põe em causa o próprio cálculo económico.

O juro exprime a ideia simples de preferência temporal dos indivíduos: o mesmo bem vale mais hoje do que amanhã. Por definição, é uma grandeza positiva. É uma noção, não apenas da economia, como de senso comum.

A engenharia social em curso, empreendida em gigantesca escala pelos bancos centrais, ignora e contraria este princípio elementar. Poderá provocar - se não for travada a tempo - grandes destruições, provavelmente, maiores do que as já verificadas no seguimento da crise financeira de 2008."

Trechos retirados de "O que é uma taxa de juro negativa?"

O mundo a mudar

Dois textos com referências à revolução em curso no mundo do retalho, através do comércio electrónico:

• "The Future Of Amazon, Apple, Facebook And Google"

"“Uber will be the most disruptive force in American retail. Drivers from firms like Uber are going to disrupt Amazon.”
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“Drive-through pickup points have exploded in France from 1,000 to 3,000 in just the last year.”"

• "Online shopping drives record van sales" 

"The rising popularity of online shopping has helped drive van sales in the UK to a record high.
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Almost 100,000 vans were registered in the first three months of 2015 - 22.3% higher than the same period last year.
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The move towards online shopping and home deliveries is an important contributor to this growth - particularly that of large vans.""

BTW, recordar o marcador "home delivery"

O poder do ecossistema

Se se pesquisar neste blogue a palavra e o marcador "ecossistema", pode avaliar-se o quanto aprecio o seu poder, fruto de uma experiência profissional no Verão de 2004.
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Nos últimos dias, sem esforço, tenho coleccionado referências ao tema:

• "How Power Is Shifting From Corporations To Platforms"

"In the old corporate economy, transactions went one way.  Firms would manage a value chain in order to deliver a superior product at a lower cost.  Yet today, transactions are multi-sided.  Firms not only need to court customers, but also others that will enhance their platform." [Moi ici: Um texto cheio de sumo!]

• "What Airbnb, Uber, and Alibaba Have in Common" 

"Our business model classification and analysis yielded some surprising results. Network Orchestrators outperform companies with other business models on several key dimensions."

• "A Service Lens on Value Creation: Marketing's Role in Achieving Strategic Advantage" de Lance A. Bettencourt, Robert F. Lusch e Stephen L. Vargo, publicado no número de Outono de 2014 da California Management Review.

"It is not necessary that a resource be owned by a firm to be effectively integrated into its value proposition." 

•  "From systems to ecosystems"

"In contrast to the industrial era, when value was added primarily in the repetitive manufacturing processes, value is today created elsewhere, outside of the old industrial system. Value is co-created in the context of usage [Moi ici: Service Dominant Logic, interacção, co-criação, experiência] through customizable, reconfigurable and more or less unique solutions aggregated by the customer, not the manufacturer.
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Instead of focusing on whether some managers institute more efficient processes or design the division of work better than others, ecosystem theory suggests that the properties of communication and connection between people are the causes of success. [Moi ici: Co-criação, interacção, customização] What the ecosystem becomes, emerges from the relationships of its members.
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Value creation cannot be understood as industrial systems any more, but as continuously developing, complex, responsive ecosystems of connected people."

•  "O mercado como um forum de co-criação"

"Co-creation also challenges the view of the market as an aggregation of consumers who must select from what the firm decides to offer. In the new value creation space, business managers have at least partial control over the experience environment and the networks they build to facilitate co-creation experiences."

• "Acerca do ecossistema da procura"

"The idea of value co-creation in a network includes the idea of reciprocity, that is not only should one be freed from a dyadic perspective, but also from the provider–customer notion." 

Uma outra abordagem (parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

"With a service lens, what is the proper focus for strategic advantage?A service lens requires recasting goals from a constrained focus on the market
(such as making better products, selling things, and growing market share) to an unbounded focus on co-creating value by integrating resources for specific jobs-to-be-done.
...
[Moi ici: O trecho que se segue é, verdadeiramente, poético e poderoso. Muda completamente o paradigma da história do "valor acrescentado". As empresas não acrescentam valor, as empresas podem propor valor, só os clientes criam valor. As empresas, os fornecedores, podem, quando muito, co-criar valor. A concentração não é no que se produz, mas no que os clientes perseguem, no resultado que procuram e valorizam] A service lens encourages a company to anchor strategic planning around “How might we help?” [Moi ici: Gostava de ser capaz de transmitir a beleza e o potencial desta mudança de perspectiva] before “What can we do?”"

Trechos retirados de "A Service Lens on Value Creation: Marketing's Role in Achieving Strategic Advantage" de Lance A. Bettencourt, Robert F. Lusch e Stephen L. Vargo, publicado no número de Outono de 2014 da California Management Review.

Mapas da estratégia (parte I)

"Although most companies make some effort to tie their performance measures to the organization’s strategy, these links are often based on management intuition or organizational folklore about these relations rather than rigorous analysis.
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One important reason for the intuitive approach to choosing performance measures is the absence of any formal attempt to understand how the company’s various financial and non-financial measures are expected to fit together or produce desired strategic results. Many proponents of strategic performance measures argue that companies should develop causal ‘business models’ or ‘value driver maps’ that articulate the cause-and-effect relations among performance measures, and show how improvements in these measures are expected to improve long-term strategic and economic performance. However, less than 30 per cent of the companies we surveyed have developed these strategic ‘business models’ or ‘value driver maps’, and even fewer actually test whether the specific performance measures they have chosen are associated with expected results. In fact, only 21 per cent of the companies we surveyed even attempt to demonstrate that improvements in their strategic performance measures actually influence future financial results."

E na sua empresa:

• monitorizam-se indicadores não-financeiros?
• estão relacionados com a estratégia?

Trechos retirados de "Moving from Strategic Measurement to Strategic Data Analysis" de Christopher D. Ittner e David F. Larcker. Capítulo do livro "Controlling Strategy Management, Accounting, and Performance Measurement" editado por Christopher Chapman.