As 3 partes de um BSC (parte I)

Quando trabalho com o balanced scorecard (BSC), trabalho com aquilo a que chamo um BSC da 3ª geração. Um BSC composto por três partes:

• Um mapa da estratégia;
• Um conjunto de iniciativas estratégicas; e
• Um conjunto de indicadores estratégicos.

Um mapa da estratégia:

Descreve o estado futuro desejado em que a empresa vai estar a funcionar e a ter sucesso. Muitas vezes, as relações de causa-efeito retratadas no mapa da estratégia ainda não existem no presente, ou então são ainda muito incipientes. O mapa serve para visualizar o racional de como vai ser, de como vai funcionar no futuro desejado.

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Hoje estamos no hoje, não no futuro desejado. O futuro desejado é diferente do hoje, por isso, é preciso fazer esta transição:

A transição é que vai fazer a transformação, a transição precisa de acção, por isso usarmos a expressão "O que começar a fazer na próxima segunda-feira para executar a estratégia?"

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O mapa da estratégia aponta para um futuro desejado.

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As iniciativas estratégicas apontam para coisas concretas. Uma iniciativa estratégica responde a 5 perguntas (tenho de escrever aqui sobre as fichas de missão):

• O que fazer de concreto?
• Por quem?
• Até quando?
• Quanto vai custar?
• Que resultados objectivos é que são esperados?

Daí se dizer que as iniciativas, porque alinhadas com a estratégia, ajudam a operacionalizar a estratégia.

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Os indicadores permitem monitorizar a viagem para o futuro desejado e perceber o que está a acontecer e, validar ou não pressupostos do mapa da estratégia.

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Recordo isto agora por causa do último capítulo do livro "The Only Sustainable Edge"

Continua.

O medo de Mongo

Ontem chegou pelo correio "The Zero Marginal Cost Society" de Jeremy Rifkin, relacionei-o logo com estas notícias:

• "Governo força registo de casas para turistas"
• "Principais mudanças legais nos arrendamentos a turistas"

"Within the next two to three decades, prosumers in vast continental and global networks will be producing and sharing green energy as well as physical goods and services , and learning in online virtual classrooms..."

Não são só os incumbentes que têm medo de Mongo, são também os Estados.
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BTW, Rifkin chama a Mongo de Collaborative Commons.
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Ainda é cedo, muito cedo, ainda não passei da página 10, mas desconfio que Rifkin está a sobrestimar o papel do custo.

Curiosidade do dia

As primeiras rosas bravas do ano

Sinal de que Junho está a chegar.
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Entretanto, ontem ao final da tarde, junto à ria de Aveiro:

Dois Vanellus vanellus (Abibe).
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E várias Ardea purpurea (Garça-vermelha)

Concorrentes estúpidos

A classificação não é minha:

"The financial strength, number, and pricing-savvy of your competitors will all affect the price you can charge.
Stupid competitors can lower profits for all companies, sometimes even making an entire industry unprofitable. My definition of stupid competitors includes the following:

• Those who will always cut price to make a sale. They often find themselves in price wars that nobody wins.
• Those so addicted to the sales boost that they run constant sales, causing consumers to devalue the “fair” price for that type of product or service.
• Those who see the industry leader raising prices and don’t at least consider jumping on the bandwagon."

Trecho retirado de "Setting profitable prices : a step-by-step guide to pricing strategy - without hiring a consultant" de Marlene Jensen.

Acerca do uso do BSC em Portugal

Acerca do uso do BSC em Portugal:

"We have interviewed people in charge of management accounting in 58 industrial enterprises, from eleven Portuguese Districts. The evidence gathered allowed us to conclude that very few enterprises use the Balanced Scorecard, and that the majority of those in charge interviewed does not know about it."

Interessante este argumento:

"the evidence collected allows the conclusion that only three enterprises (5%) use performance evaluation tools, being the BSC the method used in all those cases. One of the enterprises is still considering its use.
...
in 11% of the cases, managers consider the BSC philosophy is not compatible with the company’s internal policy of non-disclosure of management information to the public" [Moi ici: Onde é que o BSC obriga a divulgar informação para o exterior?]

E ainda:

"The results obtained allow us to conclude that the majority (62%) of those in charge of management accounting do not know about the BSC." [Moi ici: Cuidado, como costumo dizer, o BSC não é uma ferramenta da Contabilidade, o BSC não substitui a Contabilidade, o BSC é uma ferramenta de gestão centrada na definição, execução, monitorização e comunicação da estratégia]

Trechos retirados de "Balanced Scorecard: Empirical Study on Small and Medium size Enterprises" de Maria João Cardoso Vieira Machado.

As histórias comem os factos ao pequeno-almoço

"even in business meetings, numbers don’t ever speak for themselves.
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To influence human decision making, you have to get to the place where decisions are really made — in the unconscious mind, where emotions rule, and data is mostly absent. Yes, even the most savvy executives begin to make choices this way. They get an intent, or a desire, or a want in their unconscious minds, then decide to pursue it and act on that decision. Only after that do they become consciously aware of what they’ve decided and start to justify it with rational argument.
...
He began with an alluring description of the future state — improved margins, a cooler, higher-tech product line, and excited customers — then asked his audience to move forward with him to reach that goal. It was a quest story, and it worked.
Good stories — with a few key facts woven in — are what attach emotions to your argument, prompt people into unconscious decision making, and ultimately move them to action."

Recordar Kotter e o:

• See
• Feel
• Act

Trechos retirados de "Decisions Don’t Start with Data"

Acerca do preço

Muito bom este "What Business Owners Don’t Know About Price….."

"For starters, they do not understand how elastic price is. Only a small percentage of buyers of anything make a small percentage of their decisions sole or predominately based on cheapest price. If more did, the Yugo’d be the car you see on the road most; no clothing store would exist but Wal-Mart.
...
Second, they do not understand people buy at different price levels. Yes, obviously, there is a Wal-Mart customer, probably in every category (although it is a big mistake to think Wal-Mart’s chief attraction to its customers is lowest price. It isn’t. It’s more complicated and clever than that. It has more to do with the social and entertainment experience.)  But there is also a Nieman-Marcus customer, in every category. You can get a steak dinner at Dennys, you can get a steak dinner at Mortons. You can sleep at a Marriott Courtyard or a full service Marriott. Or a Ritz Carlton. You pick your own clientele, so if you wish, you can certainly pick those for whom price is low on the totem pole.
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Third, they try to compete on price. My preaching on this has been consistent for over 20 years: if you can’t be THE cheapest, there’s no benefit in being almost the cheapest.
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If you’re in a commodity business –get out. I mean: reinvent. Find another basis to compete on.
...
Fifth, they live in fear. Any business decision made out of fear is a bad decision. Most business owners needlessly under-price, raise prices too little too late, and ignore opportunities to sell premium priced versions of their products and services entirely out of fear.  Price paid is a result of target market selected, value built, value proposition presented, salesmanship, credibility, celebrity, brand, buying experience and many other factors. It actually has very little to do with objectively measured intrinsic value.
...
This dramatic difference between intrinsic, objective value and perceived value exists in every business, industry, profession, city and town. There’s always somebody successfully selling at prices or fees dramatically higher than everyone else, with a difference far greater than the objective difference that exists in the quality, competence or delivery. If one can, so can you."

A caminho da 4ª

"Bloco defende introdução do ensino do surf nas escolas portuguesas"

Tão, mas tão ridículo!

Curiosidade do dia

"The group [Toshiba] has announced plans to begin producing pesticide-free, long-life vegetables this summer in one of its idle facilities at Yokosuka, just south of Tokyo.
...
Production management for lettuce, baby leaf greens, spinach and mizuna will mimic that used for the semiconductors it also makes. Overall the enterprise will be a high-tech one, with the facility deploying fluorescent lighting judged the best for vegetable growth, air-conditioning systems to maintain a constant temperature and remote monitoring systems to track growth.
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It also believes the business can achieve some scale. Toshiba, whose sales for the year to March were Y6.5trn, believes the vegetables business could pull in as much as Y300m and has not ruled out building a large plant factory outside Japan or selling equipment for growing plants."

Trechos retirados de "Toshiba turns a new leaf with diversification into lettuce"

Parabéns!!!

Há pouco mais de um mês escrevi "Será que os produtores nacionais de leite estão a aproveitar?".
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Depois, escrevi "O tempo é a variável mais preciosa"
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Afinal, estava a ser injusto e, pelos vistos, havia algo em curso "32 empresas portuguesas podem exportar lacticínios para a China"

Começou

Já tenho saudades da troika!!!
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Via @icyView

Acerca da formulação da estratégia (parte II)

A propósito do postal "Acerca da formulação da estratégia", no Facebook perguntaram-me:

"E será que o líder aprecia essa interacção toda?"

Pois, há uma questão prévia: o líder tem skin-in-the-game?
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Admitamos que sim, admitamos que tem tudo a ganhar com o sucesso da sua empresa. Então, talvez faça sentido ler "Strategy and the Strategist: How it Matters Who Develops the Strategy" de Eric Van den Steen" e reflectir sobre as suas implicações.

"In some sense, the paper thus explains why strategy is the quintessential responsibility of the CEO. Moreover, it shows that the optimal strategy should depend on who is CEO. It then turns that question around and studies strategy as a tool for exerting leadership, asking when the set of strategic decisions are exactly the decisions a CEO should control to give effective guidance. It finally shows how a CEO’s vision, in the sense of a strong belief, about strategic decisions makes it more likely that the CEO will propose a strategy and that that strategy will be implemented. But strong vision about the wrong decisions, such as subordinate or others’ decisions, may be detrimental to strategy and its implementation."

E nas conclusões:

"This paper explored how strategy and the strategist interact in a world with open disagreement.
…
This paper first derived two mechanisms – different from the existing biased-perception explanation – for why a strategist’s background and position would systematically affect her strategy. First, a strategist is more likely to build her strategy around choices about which she is very confident (than around decisions about which she has doubts). Second, a strategy built around decisions that the strategist controls is more credible.
…
Having established that the strategy will be systematically influenced by the person who formulates it, I then studied why it matters that it is the CEO or a central decision maker (rather than some smart analyst) who formulates the strategy. On this issue, the paper showed that an outsider-strategist may be forced into a trade-off between the quality of strategy and the likelihood of implementation and that involvement of the central decision maker in strategy formulation improved strategy implementation, thus establishing an important link between formulation and implementation.
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Turning this issue (why the CEO should formulate the strategy) around, I also showed that – in order to provide effective leadership – a strategist should optimally control (directly or indirectly) decisions that are both strategic and controversial. This result reflects a broader theme that open disagreement is a key driver of the link between strategy and leadership.
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I finally turn from structural to personal characteristics and investigate the role of vision (in the sense of strong beliefs about the right course of action) in strategy. I show that vision about strategic decisions can provide a commitment that improves implementation. A strategist with appropriate vision is more likely to propose a strategy and also more likely to get her strategy implemented." 

A troika tem pouco a ver com esta mudança (parte I)

Comparar este relato positivo e optimista, retirado do artigo "Três anos de troika: Exportações são o novo ‘porta-aviões’ da economia portuguesa" publicado no semanário Sol que saiu esta semana:

"As vendas para o exterior aumentaram 24% desde a entrada da troika e já representam 41% do PIB. Turismo, vinho, calçado e têxtil foram os sectores que mais contribuíram para o crescimento."

Com as previsões de André Macedo num editorial do Diário Económico em Fevereiro de 2008:

"Acontece que o abandono progressivo das actividades com baixo valor acrescentado (têxteis, calçado) é uma estrada sem regresso possível e sem alternativa. Vai doer, mas só assim o país ficará mais forte e competitivo."

 Há, no entanto, em nossa opinião, um certo exagero no Sol em relação ao impacte da troika no aumento das exportações. No Sol pode ler-se:

"Antes da chegada da troika, as vendas para o exterior de bens e serviços valiam 31,8% do Produto Interno Bruto (PIB). Desde então, aumentaram 24% para 68,3 mil milhões de euros, representando no ano passado 41,2% do PIB.
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À medida que as políticas de austeridade foram reduzindo o poder de compra interno, as empresas portuguesas viraram-se para o exterior para conseguirem sobreviver.[Moi ici: Nos negócios não é assim, não se decide num dia e a mudança acontece de seguida, o que se viu durante os anos da troika foi o resultado de muitos anos de tentativa e erro]
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Entre 2010 e 2013 houve uma subida de 13% no número de empresas exportadoras de bens, segundo dados do Instituto Nacional de Estatística. Existem hoje 22.751 sociedades a olhar para fora do país, mais 2.571 do que há três anos."

Anos antes da chegada da troika, em Março de 2008, escrevemos aqui no blogue, e registamos o nosso ponto de inflexão, o momento em que ganhámos coragem de escrever uma visão optimista para o futuro das exportações portuguesas, com base no que começávamos a ver no nosso contacto profissional com as empresas:

"Como temos referido aqui no blogue, vários sectores industriais estão a dar a volta, a micro economia está a resolver os seus problemas concretos.
...
No limite pode acontecer, sair duma crise estrutural e cair numa crise conjuntural."

E, efectivamente, 2009 foi o "annus horribilis" a nível mundial, um fenómeno conjuntural:

(evolução das exportações portuguesas)

A crise estrutural vinha daqui: as empresas exportadoras portuguesas, assentes num modelo de negócio muito bem sucedido, em torno dos custos-baixos, recordo que a taxa de desemprego em Portugal chegou a atingir 3,9% no ano 2000, mas que se transformou numa armadilha mortal. Durante a metade da primeira década do século XXI foram dizimadas pela entrada da China no comércio mundial. Como é que uma comunidade biológica reage quando sofre um choque? Muitos elementos morrem, alguns adaptam-se e evoluem!!!
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O que provocou esta evolução pouco teve a ver com a troika, e muito a ver com a "biologia". Recordo este texto de "The Origin of Wealth" de Eric Beinhocker:

"Evolution creates designs, or more appropriately, discovers designs, through a process of trial and error. A variety of candidate designs are created and tried out in the environment; designs that are successful are retained, replicated, and built upon, while those that are unsuccessful are discarded. Through repetition, the process creates designs that are fit for their particular purpose and environment."

As PMEs portuguesas não podiam recorrer à academia porque esta estava presa ao passado. A mensagem era deslocalizem. Assim, só lhes restou a tentativa e erro por conta própria. Lembrem-se que a narrativa oficial, a de André Macedo e dos governos, desde Mira Amaral, era de que estes sectores tradicionais não tinham futuro.
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Se consultarmos os números do desemprego antes e depois da troika, veremos como o padrão se inverteu, o desemprego criado durante a troika foi sobretudo no sector não transaccionável. Recordo mesmo um já esquecido estudo sobre o desemprego em Portugal (parte I e parte II) que concluía que, em Portugal, quanto mais aberto um sector à concorrência internacional menos desemprego foi gerado.
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A troika pouco tem a ver com esta mudança, os heróis são os empresários, gente com skin-in-the-game, gente que espalha bosta nos campos, disposta a tentar tudo para encontrar uma alternativa.

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A parte II será dedicada a integrar este texto com a proposta de Seguro, "O Plano de Reindustrialização 4.0"

Flanquear os dinamarqueses e outros como eles

A propósito deste postal "Acerca da formulação da estratégia" acabei por ir reler alguns textos de Roger Martin. Um dos textos foi "Memo to JC Penney: Execution Is Not Strategy", ao ver o título recordei logo o que ficou por dizer em "Qual é a alternativa?" sobre "The Balanced Scorecard (BSC) for Danish Farms – Vague Framework or Functional Instrument?". Por isso, vamos à segunda leitura prometida:

"Seen from a BSC standpoint the “customer perspective” is only implicitly taken into consideration in the existing strategic planning concept. The much discussed development of agriculture from production driven markets to market driven production has obviously not yet had a fundamental impact on the farms’ management structure. The focus is mainly on the “internal processes perspective”.
...
These results are not unexpected because agriculture traditionally has a very strong orientation of all its structure towards production, while the market or general outside orientation is much weaker.
Not at least for this reason the results show that the implementation of the (original) BSC concept into Danish agriculture has to be accompanied by a general shift in the business orientation."

Roger Martin escreve:

"But did JCP identify a set of shoppers with whom it could win — for whom JCP was their best alternative, to which they would look loyally for their shopping needs for some set of goods? Hardly.
...
JCP doesn’t need someone who can “execute” successfully, get back to basics, or any such thing. Just as it needed two, five or ten years ago, JCP needs a strategy. It needs to decide where it is going to play — with what set of shoppers, in what range of merchandise, through what physical and digital spaces. And it needs to decide how is it going to provide a superior value proposition to competitive alternatives in that chosen space. This is a tough task. The department store business is a brutal one. This is not a business in which half-witted strategies can be profitable.
But if JCP doesn’t figure out an answer to these questions, it will revert entirely to the retailing drug — the “low-price strategy.” This is actually a non-strategy. There is a real strategy called “low-cost,” which can facilitate more attractive prices than competitors. But low prices unaccompanied by low costs is an approach to liquidation — which is where JCP will be if it doesn’t start to think intelligently about strategy."

 Um pragmático começaria a pensar não em como ser melhor que os dinamarqueses, mas em como ser diferente dos dinamarqueses. E em quem apreciaria essa diferença.
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Isso, se calhar, seria uma vantagem competitiva... eles não estão habituados a pensar estrategicamente... como para eles, por omissão, a proposta de valor é o preço mais baixo, aquilo a que chamam estratégia é, na verdade, operacionalização de melhoria incrementais de produtividade, de eficiência e de capacidade.

e, oito meses depois de Agosto de 2013

Evolução do número de desempregados inscritos nos Centros de Emprego entre Janeiro de 2011 e Abril de 2014:

A evolução homóloga do desemprego e a evolução mensal do desemprego entre Janeiro de 2011 e Abril de 2014:

A figura que se segue tira uma fotografia da evolução homóloga do desemprego em Abril de 2014 e, mostra onde está a ser criado emprego líquido (barras negativas):

Em Janeiro de 2013 havia 1 barra negativa, 18 em Outubro, 19 em Novembro, 21 em Dezembro e 24 em Janeiro e Fevereiro de 2014, agora em Março e Abril 25 barras negativas.

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De salientar a recuperação do emprego na construção, a queda do desemprego homólogo no Algarve em quase 17% e, sobretudo, a evolução do desemprego nos Açores, finalmente com evolução homóloga negativa, será o ponto de viragem?

Plataformas de interacção (parte III)

Parte II.
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O trecho que se segue, adaptado de "The Power of Co-Creation", faz-me recuar a Agosto de 2004... onde pela primeira vez desenvolvi este conceito com uma empresa.
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Uma ideia nuclear - e, por isso, um dos pontos-chave para a venda de uma máquina tão cara - era a de que a Brother podia ajudar os consumidores a aprender mais acerca da costura, o que sugeria o envolvimento dos vendedores das lojas de vendas de máquinas e lojas de artesanato na sua iniciativa de desenvolvimento do mercado.
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Assim, a empresa começou a enviar formadores aos distribuidores para os ensinar a desenvolver projectos com os fazedores artesanais. Até então, as lojas da especialidade eram vistas como um espaço onde os produtos podiam ser expostos e ocasionalmente uma revista sobre fazedores/artesanato podia ser encontrada, nunca como um espaço para aprendizagem e troca de experiências. A Brother percebeu que as lojas podiam ser a base para plataformas de interacção e compromisso que alimentam comunidades de entusiastas e dos seus amigos e, que trabalhar com elas seria uma forma de melhorar as ofertas e chegar a novos clientes.
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Por exemplo, a empresa percebeu, através destas lojas que muitos dos mais jovens fazedores queriam aprender costura mas não tinham tempo ou não sabiam por onde começar. Agora, os clientes podiam desenvolver conversas com interesse e sentido sobre os produtos e projectos com vendedores e representantes conhecedores e competentes. Podiam ter aulas de formação e treino nas lojas, independentemente da marca das máquinas que possuem. A Brother experimentou usar os espaços de venda como plataformas comunais. Os clientes online tinham acesso a software de design que lhes permitia fazer designs personalizados, partilhar os seus designs com a comunidade e, conversar com outros entusiastas acerca dos seus designs. A Brother fomentou também experiências offline para a comunidade, aproveitando o poder das interacções ao vivo através das lojas. Assim a Brother orientou o seu marketing e organização de vendas para o apoio às iniciativas de Co-criação.
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Os vendedores da Brother passaram a dedicar muito mais tempo ao canal das lojas especializadas apostando sobretudo na procura de lojas locais capazes de acomodar e servir de plataforma a estes entusiastas. As máquinas topo de gama só eram vendidas em lojas certificadas pela Brother e que assumiram o compromisso de desenvolver e treinar os clientes e interagir com eles através de clubes de costura e de acolchoados.

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Voltamos ao título... plataformas de interacção.

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Recordar "Lojas de miudezas voltam a estar na moda"... até que ponto a crise também serve para dar explicações simplistas a sintomas de mudanças mais profundas?

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Lembrei-me logo deste exemplo recente "As Parents Make Their Own Baby Food, Industry Tries to Adapt".

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Acerca dos preços

"Your pricing is just as much a part of your story as your content and online communications. It tells buyers and prospects what they can expect. Sometimes, they want the least expensive choice; sometimes they fear paying too little will leave them with an inferior product and/or experience.
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Depending on what your audience wants, be sure and wrap the story around that."

"One of the most exciting and nerve-wracking aspects of retail is determining what price to sell your products at. Pricing is both an art and a science that requires an experimental attitude coupled with an intuitive feel for how you want your brand and by extension your products to be perceived."

" First, do the work to determine customer value.  Value is not the same for all customer segments and customers, so spend the time to figure out which customer segments are meaningful in your business and how value changes from segment to segment.  Next, consistently communicate how your products and services add value.  When someone wants to have a conversation about fair margins, change the discussion to the benefits your product or service brings to customers."

"Pricing in business is a funny thing. It drives both revenue and profits but many business owners are not very aggressive about raising prices. Some are afraid.
...
Research suggests that approximately twenty percent of buyers purchase on price alone. Most of the rest are considered value buyers, not afraid to pay more for quality products and services.
...
If you believe you can’t raise prices, understand that it is mainly in your own head, not the head of your customers.
If you do not believe that what you sell is more valuable than last year, or even just six months ago, consider for minute what your clients are really thinking about your company."

Em "How Netflix did pricing right" um excelente exemplo de comunicação do aumento de preços explicado como deve ser.


Primeiro trecho retirado de "What Story Does Your Pricing Strategy Tell?"
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Segundo trecho retirado de "9 Strategies for Profitably Pricing Your Retail Products"
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Terceiro trecho retirado de "“IT’S A FAIR MARGIN” – A POOR WAY TO SET PRICES"
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Quarto trecho retirado de "Time to revisit your pricing"

Acerca da formulação da estratégia

"At some point in the formulation of a strategy, its creator must review his or her work with the leader, either by choice or by procedure."

Ainda ontem à noite lia Van den Steen acerca do envolvimento do líder na formulação da estratégia.

"The goal is to get a big gold star for having produced a wonderful, perfect strategy. Anything less is a disappointment. The creator and the reviewer both know that this is the desired outcome — and they know that the other knows it too. Hence, the creator presents as if everything in the strategy is obviously and unassailably true. And the reviewer most of the time provides the gold star or offers minimal and easily incorporated feedback on small aspects of the strategy. He or she knows that if any criticism is levied or shortcoming pointed out, the creator will be dismayed, if not entirely disillusioned." 

 E as implicações desta abordagem depois, na fase da implementação? E como lidar com as zonas de conflito? E como lidar com os trade-offs?

"strategists should want to use the leader’s judgment and experience to the maximum to improve the strategy. That means going to the leader early and often. Don’t want until your strategy is so polished that you don’t want anything more than a pat on the back. Instead, construct a more productive series of interactions on strategy"

Continua.

Trechos retirados de "Help Leaders Be Less Useless at Strategy"

Mongo e a economia da partilha

Muito, mesmo muito interessante "Why Uber And Airbnb Might Be In Big Trouble", ainda reforça mais o enfoque na multidão de Davids que vai ser Mongo.

"Peer-to-peer services have been able to disrupt industries like hospitality and transportation because companies in those industries, like hotel chains and limousine services, have high fixed costs they can’t escape. But in raising so much money at high valuations, Burnham said, Uber and its cohort of sharing-economy services have put themselves in a similar bind, promising that a huge amount of the value they create will go to their venture backers.
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Every dollar they have to return to investors is a dollar that doesn’t go to users of the platform — users who, by the nature of the sharing economy, often feel they’re the ones who created the value in the first place and deserve to partake in it. ‘Those companies won’t be able to get out from under that structure,” Burnham said. “That is an opportunity for the next generation of sharing economy companies. The key is to raise less and raise it at a valuation that allows a return for your investors without having to have a thick platform that extracts a lot of rents for your investors.”"

Plataformas de interacção (parte II)

Parte I.
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Em "The Power of Co-Creation" encontrei o caso da Brother Industries Ltd., um bom exemplo do poder da interacção, do poder de alavancagem de quem trabalha e dinamiza ecossistemas da procura.
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A Brother Industries Ltd., empresa com cerca de 100 anos no negócio de fabrico de máquinas de costura, exemplifica muito bem o valor da interacção entre retalhistas e clientes finais. [É levar a batota a um outro nível.]
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Em 2008, a Brother era o líder das máquinas de costura domésticas no mercado japonês, com uma quota de mercado a rondar os 33% em termos de unidades vendidas e, era o maior concorrente da Singer no mercado mundial com uma quota de mercado em torno dos 20%. Contudo, o mercado americano era uma história completamente diferente. Tendo chegado muito tarde ao mercado das máquinas de costura domésticas, não tinha acesso aos canais estabelecidos da distribuição para poder vender as suas máquinas topo de gama. Assim, a Brother teve de se focar nas máquinas mais baratas vendidas através da distribuição massificada da Walmart.
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Esta estratégia permitiu à empresa ser bem sucedida na sua entrada no mercado americano, mas a Brother descobriu que o mercado estava saturado e oferecia pouco potencial de crescimento. Com a sua testa de ponte estabelecida na zona do produto mais barato, a Brother começou a pensar em como poderia desenvolver um negócio mais lucrativo, subindo na escala de valor e conseguindo penetrar no canal da distribuição especializada.
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A Brother começou por desenvolver máquinas de bordar adequadas a este canal. Estas máquinas, com preços entre os mil e os dois mil dólares, com modelos altamente computadorizados, eram leves e portáteis, com controlo da velocidade e uma grande variedade de pontos incluídos. As vendas iniciais destas máquinas foram superiores às expectativas. Contudo, baixaram assim que a concorrência começou a oferecer os seus modelos topo de gama. A concorrência através da internet contribuiu para uma erosão ainda mais forte das margens.
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A Brother precisava numa nova abordagem para aumentar as suas vendas. Em 2006, designers e engenheiros japoneses viajaram até aos Estados Unidos para visitar "super-utilizadores" das máquinas da empresa. Esta pesquisa de imersão junto destes entusiastas revelou que as máquinas existentes eram pequenas - em particular, que o braço era muito pequeno  para projectos grandes tais como tapeçarias acolchoadas. A maioria dos entusiastas, os "super-utilizadores", eram senhoras de idade que tinham dificuldade em ver o detalhe das tensões dos fios e os buracos das agulhas; algumas usavam lupas. Ainda mais revelador, entravam online com frequência para partilhar a sua paixão com colegas entusiastas, mostrando projectos específicos e aprendendo uns com as experiências de costura de outros. Mais ainda, enquanto a Brother disponibilizava padrões "estilo-amador" ou padrões "estilo-familiar" tais como personagens Disney ou do canal Nickelodeon, os super-utilizadores trocavam entre si padrões de estilos muito profissionais e personalizavam os seus designs. [Uma empresa nunca perde em conhecer melhor a experiência dos seus clientes, em perceber quem são os seus clientes-alvo e o que procuram e valorizam ]
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Em 2007, a Brother começou a desenvolver uma nova máquina topo de gama, para estes fazedores entusiastas. Esta máquina possuía o braço mais longo do mercado, uma câmara incorporada que capturava o ponto da costura, o maior painel de controlo a cores e sensível ao toque, ligação digital através de uma porta USB, e uma livraria de padrões de bordados acessíveis  via internet e directamente descarregáveis para a máquina.
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Depois, como cereja no topo do bolo, a Brother lançou uma rede social na internet como plataforma de interacção com os entusiastas.
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Continua.