Uma boa metáfora

Uma boa metáfora:

"Every idea, every innovation, every product and service has two elements: the cookie and the fortune. The cookie is the commodity, the utility, the tangible product.
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The cookie is the thing you put in the shop window and it has a fixed value.
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Then there’s the fortune, the magical, intangible part of the product or service, which is where the real value lies in the hearts and minds of the customer. The fortune is the story, the thing that makes people feel something. The real reason they buy the product in the first place. It’s your purpose, your vision and values manifested. It’s also the customers’ story and worldview reflected back to them. The fortune gives the product an acquired value or a different perceived value.
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People don’t buy fortune cookies because they taste better than every other cookie on the shelf. They buy them for the delight they deliver at the end of a meal. Marketers spend most of their time selling the cookie, when what they should be doing is finding a way to create a better fortune. Of course your job is to bake a good cookie, the very best that you can, but you must also spend time figuring out how to tell a great story."

Trecho retirado de "The fortune cookie principle : the 20 keys to a great brand story and why your business needs one" de Bernadette Jiwa

Curiosidade do dia

"Japan's population began falling in 2004 and is now ageing faster than any other on the planet. More than 22% of Japanese are already 65 or older. A report compiled with the government’s co-operation two years ago warned that by 2060 the number of Japanese will have fallen from 127m to about 87m, of whom almost 40% will be 65 or older.
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The 2012 government report said that without policy change, by 2110 the number of Japanese could fall to 42.9m, ie just a third of its current population. It is plausible to think that the country could learn to live with its shrinking population. But that might mean also embracing a much diminished economic and political role in the world."

Trechos retirados de "The incredible shrinking country"

Pior do que um governo socialista...

Pior do que um governo socialista, e os governos do PS, PSD e CDS são sempre socialistas, são as associações empresariais que ainda são mais socialistas que os próprios governos.
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Miraculosamente, um governo avança com a intenção de liberalizar algumas práticas do comércio, como, por exemplo, dar a oportunidade a cada loja de definir qual o período em que pretende fazer saldos.
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Qual foi a reacção do presidente da da Confederação de Comércio e Serviços de Portugal (CCP), João Vieira Lopes?

"Com o novo projeto de lei passa a ser permitido ser feito [esse período de saldos] no pico da época em que se vendem determinados produtos, o que significa que os operadores com maior capacidade financeira podem fazer saldos nessa altura, obrigando todo o mercado a alinhar preços e, na prática, acabam por retirar a margem que permite viver a muitos pequenos e médios comerciantes", sublinhou."

Isto fez-me logo recordar, como escrevemos aqui, o que ontem li no JdN, no artigo "As promoções são uma droga e Portugal é líder no vício" podia ler-se:

"O "retalho está a começar a ser um negócio muito, muito estratégico. E ou se tem a estratégia certa ou não".
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"Em vez de fazer isso", de termos uma estratégia conhecedora da vontade dos consumidores, disse, "o que estamos a fazer? Estamos viciados".
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"Somos corno o Lance Armstrong e estamos a usar e abusar das drogas. E como é que se chama a droga nesta indústria? A droga chama-se promoções". ..."e sim, vocês [referindo-se aos retalhistas portugueses] são líderes no vício. Evoluíram para um nível de 17% para 29% [de pressão das promoções para as vendas] e gradualmente o nível de pressão das promoções está a aumentar"."

As palavras de João Vieira Lopes vão ao encontro de todos os tópicos referidos por Jean-Jacques Vandenheede:

• ausência de estratégia;
• marcação cerrada ao que faz a concorrência;
• pensar que pequenos e grandes servem o mesmo tipo de clientes-alvo; 
• pensar que pequenos e grandes apresentam o mesmo tipo de oferta;
• pensar que pequenos e grandes só podem usar a arma das promoções, saldos, preços, para seduzir clientes... 
• incapacidade de pensar na batota, na diferenciação, ...

Infelizmente, não percebe que com estratégia temos isto:

"Em todos os países, disse, é possível "encontrar grandes retalhistas, retalhistas de tamanho médio e pequenas lojas que estão muito bem, e outras com as mesmas características que estão em grandes sarilhos." O que muda é a ligação ao consumidor. "O marketing está de volta", concluiu.""

Os trunfos a funcionar (parte II)

Parte I.

"A multinacional alemã de calçado Ara vai criar mais 50 postos de trabalho na sua fábrica em Seia, onde emprega actualmente 320 pessoas. O aumento do efectivo resulta de um investimento de três milhões de euros no processo produtivo, que irá permitir produzir mais 600 mil pares de sapatos anuais.
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A fábrica Ara de Seia fica agora com capacidade para produzir 1,4 milhões de pares por ano (aumenta a produção diária de 3.500 para 6.500 pares),  cerca de 20 % da produção anual da marca, convertendo esta fábrica “numa das suas unidades de produção tecnologicamente mais evoluídas do grupo”.
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Por outro lado, a implementação desta tecnologia de injecção directa “vai permitir produzir uma diversidade mais extensa de modelos de calçado da marca em Portugal”."

Trechos retirados de "Alemã Ara vai criar mais 50 empregos em Seia"

Acham que a tríade chega lá?

Outro artigo interessante na Harvard Business Review deste mês de Abril, "Europe's Solution Factories". Um artigo onde, em vez da apologia da competição pelo preço, se apresentam exemplos sobre a via da co-criação de valor, em vez da "vending machine" a interacção:

"Until about a decade ago, [Moi ici: Reparem, não tem nada a ver com o euro. Tem tudo a ver com a chegada da China] the best way to make your manufacturing operations competitive was to apply the practices of lean management. But as those practices have become more universal, they are yielding less differentiation in cost and quality.
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This presents an acute challenge for manufacturers in developed countries in Europe and North America. They cannot compete on price; plants in large emerging economies such as China, Mexico, and Brazil come to the table with significantly lower labor costs. And many of those low-cost factories have high quality standards, the ability to produce on a large scale, and manufacturing methods as advanced as those anywhere in the world."

Que estratégias seguem?

"What explains their success? ... They leverage data flows to integrate closely with their supply chain partners; they optimize customer value across the whole chain, not just their part of it; they cooperate with suppliers to rapidly improve their manufacturing processes; and they harness their technical capabilities to offer a high degree of product customization for their customers. In short, they work with partners to manufacture solutions for other partners."

Quando aqui escrevemos sobre interacção, sobre batota, sobre subida na escala de valor, é sobre isto que falamos:

"When all that links two companies in a value chain are product and financial flows, it is relatively easy to change a supplier: You can always look for a cheaper option, which will probably lead you to a low-cost country like China or Vietnam. But when two or more companies are linked by information flows, what was purely a transaction becomes a kind of co-creation fed by trust and loyalty." 

Quando aqui escrevemos sobre a importância da proximidade, é sobre isto que falamos:

"A distant supplier is unlikely to have insight into the exact needs and expenses of buyers. It can perhaps improve the quality and reduce the cost of making the product, but in many situations the direct cost is only a fraction of what customers spend. Smart manufacturers understand that there are other ways in which they can create value for customers; they do not have to base their value proposition only on the quality and price of products if they can help customers add worth elsewhere along the value chain.
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When manufacturers change their product specifications, they may find that faraway, cost-driven parts suppliers are slow to respond. Smart European manufacturers, therefore, try to optimize production for maximum flexibility. In many cases this involves integrating tightly with their supplier or customer networks to rapidly adjust the manufacturing process so they can meet buyers’ changing needs."

Quando aqui escrevemos sobre a customização e personalização, é sobre isto que escrevemos:

"A number of European manufacturers have succeeded by focusing on supplying small-run, customized products. This requires bringing a high level of knowledge and skill to product design."

E na senda do que dizia o velho Engº Matsumoto, para tirarmos a cabeça de dentro do polimerizador:

"manufacturers moved away from an internal focus on improving traditional operations and instead coordinated in a proactive and collaborative way with supply chain partners. As a result, they developed innovative solutions to give the end customer a better product or service bundle. Low-cost factories in emerging countries cannot easily copy this approach, because it requires sharing proprietary data, optimizing the total value-chain costs, rapidly adapting manufacturing capability through integration with suppliers, or being able to deliver highly customized products. Such strategies, therefore, are the future of European competitiveness in manufacturing." 

Acham que a tríade chega lá?
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Andam assustados, querem empresas grandes para competir por quantidades com a Ásia... enfim!

"Não há aqui nada estranho?" (parte II)

Parte I.
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Outra coincidência estranhamente deliciosa. Ontem, no JdN, encontrei o artigo "As promoções são uma droga e Portugal é líder no vício".

"O "retalho está a começar a ser um negócio muito, muito estratégico [Moi ici: Isto dá pano para mangas. Ainda voltaremos a esta afirmação]. E ou se tem a estratégia certa ou não".
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"Em vez de fazer isso", de termos uma estratégia conhecedora da vontade dos consumidores, disse, "o que estamos a fazer? Estamos viciados".
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"Somos corno o Lance Armstronge estamos a usar e abusar das drogas. E como é que se chama a droga nesta indústria? A droga chama-se promoções". ..."e sim, vocês [referindo-se aos retalhistas portugueses] são líderes no vício. Evoluíram para um nível de 17% para 29% [de pressão das promoções para as vendas] e gradualmente o nível de pressão das promoções está a aumentar". Recomendação final: o vício das drogas "era perigoso para Lance Armstrong - é assim tão perigoso para vós". Jean-Jacques Vandenheede, que há 36 anos estuda o mercado da distribuição para a Nielsen, explicou melhor a sua ideia "sabem quando entram nessa rua [da sustentação do negócio e da concorrência pelas promoções], nenhum de vós tem uma estratégia de saída, nenhum de vós sabe como é que vamos parar esta loucura", que reside na "pressão curta em vez de adoptar uma estratégia, sobre o que quer e necessita o consumidor".
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"Somos muito bons em criar turbulência, mas a turbulência não cria inovação. Não há negócio na turbulência" - não é assim que os retalhistas vão conseguir ganhar consumidores, defendeu o analista. A única forma para ganhar a confiança dos clientes, é ser "comprometido, perseverante e paciente" no que se está a fazer. E esqueça a concorrência: "os seus concorrentes não vão fazer compras na sua loja, não trazem negócio ao seu negócio". [Moi ici: Outra tecla deste blogue, as empresas que se perdem porque em vez de viver a sua vida passam o tempo a gastar recursos a vigiar e copiar os concorrentes... deixam de ter vida própria] Lição final: "para criar uma história de amor [Moi ici: Outra tecla e terminologia tão cara a este blogue, contrapor a criação de relações amorosas em vez de romarias ao bezerro de ouro do excel] com os consumidores" há que "remover as frustrações e pontos de dor [dos consumidores]" e ser "único, diferente e melhor" que os restantes."

O Dinheiro Vivo em "Promoções nos supermercados são como usar drogas, diz especialista" complementa a mensagem:

""E há muitos retalhistas a dizerem que precisam de baixar preços, de fazer promoções, para que as pessoas não vão às lojas de discount. Podem fazer tudo isto, mas nada mudará. O impacto é zero. É um desperdício de tempo."
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Em todos os países, disse, é possível "encontrar grandes retalhistas, retalhistas de tamanho médio e pequenas lojas que estão muito bem, e outras com as mesmas características que estão em grandes sarilhos." O que muda é a ligação ao consumidor. "O marketing está de volta", concluiu."

Curiosidade do dia

Há cada coisa que me surpreende... hoje no DE, "Uma execução suportada pelos contribuintes".
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Há algum país economicamente saudável em que a execução não seja suportada pelos contribuintes?
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E acham os impostos elevados? Esperem pelo próximo governo, influenciado pelos jarretas.

Fitness landscapes (parte I)

"Evolutionary biologists originally developed fitness landscapes to help them understand evolution - in particular, how a species increases its fitness. Along the way, the framework has spawned useful ideas for corporate strategists. What does a fitness landscape look like? Envision a large grid, with each point representing a different strategy that a species (or a company) can pursue. Further imagine that the height of each point depicts fitness. Peaks represent high fitness, and valleys represent low fitness. From a company’s perspective, fitness equals value-creation potential. Each company operates in a landscape full of high-return peaks and value-destructive valleys. The topology of the landscape depends on the industry characteristics.[Moi ici: E está sujeita a variações maiores ou menores de forma repentina e não esperada, por vezes]
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As Darwin noted, improving fitness is not about strength or smarts but rather about becoming more and more suited to your environment - in a word, adaptability. Better fitness requires generating options and “choosing” the “best” ones. In nature, recombination and mutation generate species diversity, and natural selection assures that the most suitable options survive. For companies, adaptability is about formulating and executing value-creating strategies with a goal of generating the highest possible long-term returns.
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Since a fitness landscape can have lots of peaks and valleys, even if a species reaches a peak (a local optimum), it may not be at the highest peak (global optimum). To get to a higher altitude, a species may have to reduce its fitness in the near term to improve its fitness in the long term. [Moi ici: Stressors are information. Isto é o que mete medo aos políticos...]
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Fitness landscapes are a rich way to think about businesses. For any individual company, you have to answer two questions. First, what does the fitness landscape look like from the company’s perspective? Of course, not only are a company’s decisions influenced by its fitness landscape, but the decisions themselves help define the landscape. Second, is the company pursuing the right strategies to improve its fitness (i.e., economic value) over time given its landscape?
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It’s important to note, though, that you can’t focus solely on the evolution of one company or industry because of the central role of coevolution. Actions trigger reactions. Sometimes companies cooperate with one another, sometimes they conflict. Nothing happens in a void—companies are always jockeying to improve their position. Further, the more dynamic the fitness landscape, the greater the necessary rate of adaptation."

Continua

Trechos retirados de "More than you know : finding financial wisdom in unconventional places" de
Michael J. Mauboussin.

"the false assumption that more sales equals more profits"

É sempre bom encontrar um texto de Byrnes:

"Strategic account management in the most forward-thinking companies is undergoing a transformation that is increasing sales effectiveness and company profitability by 33% or more.
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The most effective strategic account managers are shifting their focus from maximizing sales and gross margins, to going directly after major net profit increases in key accounts – without the false assumption that more sales equals more profits. In fact, nowhere is this false assumption a bigger mistake than in major account management.
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What can a strategic account manager do?
Sell profits, not revenues
The most important factor in strategic account management is the vast difference between selling revenues and selling net profits. Most selling systems simply assume that these are equivalent, but nothing could be further from the truth. [Moi ici: Isto é sacrilégio para tanta gente]
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Good accounts, bad accounts.
The key to sorting your good accounts from your bad accounts – and your good products from your bad products – is profit mapping.
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If, as with nearly all companies, 15% of your accounts are providing 150% of your profits, your most important objective is to secure and grow these Island of Profit accounts. Yet if they are providing only 30% of your revenues, in most companies they will be getting only 30%, or less, of your “love.”
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These high-profit key customers are your most important asset. In fact, they probably are not even getting as much attention as your large accounts that are unprofitable, because your big, low-profit customers are always pushing and complaining.
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As a strategic account manager, you have three very important “profit levers” to turbocharge the profitability of your Islands of Profit strategic accounts: (1) profiling and account selection; (2) pricing and product portfolio; and (3) supply chain integration.
Profiling and account selection...
In most situations, the Islands of Profit customers have remarkably similar profiles, needs and views – and these are very different from the overall customer base, and even from the other major accounts. By aligning your company’s products, services, and positioning with your most profitable customer segment, you can directly drive strong profitable growth from the start.
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Pricing and product portfolio.
Once you have identified your Islands of Profit customers, you can look at your own business’s best practice in pricing and constructing a product portfolio for these customers.
Here, you can do a comparative analysis of what you are selling to the different market segments of your most profitable customers. Every sales rep is different, and every customer interaction is different. Yet very clear best practices emerge, and nearly always raise a revealing “aha moment.”
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Supply chain integration.
For strategic accounts, supply chain integration is a prime sales and profitability weapon. I have explained this in my writings (for example, see Profit from Customer Operating Partnerships).
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Supply chain integration gives you three critical benefits.
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First, you reduce your key customer’s cost of operations, often by 40% or more. These savings stem from reduced inventories, duplication of services, and other factors.
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Second, your own sales grow, often by 35% or more in your highest-penetrated accounts. This very fast, massive sales growth is driven by the huge customer cost savings, and by the operating level relationships that develop between your grass-roots operations staff working in the customer, and the customer’s counterpart operations managers.
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Third, your own cost of operations drops, often by 30% or more. These savings occur because you now can control and stabilize your key customers’ order patterns, enabling you to reduce inventory, shipment frequency, and expedited movements. Importantly, this major saving enables you to keep your prices stable, and still strongly grow your profits.
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Yet, if you can’t identify your Islands of Profit customers, you should rightly fear simply responding positively to any large customer request for supply chain integration – especially since your Coral Reef customers (large and unprofitable) are most often the ones that are most aggressive in pushing for these advanced services with no intention of adequately paying for them.[Moi ici: A famosa pedofilia empresarial]
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And if you devote your precious resources to supply chain integration with your Coral Reef customers, you are not only buying a cannon – you are walking into quicksand."

Trechos retirados de "How to Turbocharge Your Strategic Account Management"

"Não há aqui nada estranho?"

Há coincidências que me deixam ... com uma sensação estranha.
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Fui convidado para fazer uma apresentação para um grupo de empresas líderes no seu sector e que operam no mercado interno.
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A crise levou a perda de clientes e a grandes cortes nos preços praticados.
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Hoje, desenhei uma primeira versão do esqueleto da apresentação. A certa altura pergunto:

 "A crise rouba clientes? E, por isso, é preciso baixar preços, para minimizar a hemorragia?"

Então, avanço com o sucesso das Bimby no mercado português.
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Então, avanço com o sucesso dos smartphones no mercado português.
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Então, avanço com o sucesso das capsulas de café no mercado português.
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E vou perguntar:

"Não há aqui nada estranho?"

Entretanto, descubro este delicioso texto "Price Wars: Market Saturation or Innovation Implosion?" que vai ao encontro da minha narrativa, sem tirar nem pôr.

"Typically price wars begin because the companies in an industry are experiencing slowing revenue growth.  The question is ‘Why are those growth rates slowing?’
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The presumption is that the market is saturated, but is that really the case?  Or is it that these companies have ‘hit the wall’ in innovation?  More importantly, does it alter the approach you’d use in solving the problem?"

E não podia estar mais de acordo:

"I trust that I’ve demonstrated that the answer to a ‘market saturation’ problem isn’t lowering prices, it’s rekindling innovation.  If your sales growth is slowing, it’s time to rekindle the innovation fires." 

Não faz sentido torrar dinheiro dos contribuintes futuros a estimular a economia

"Most macroeconomists work with what they call "equilibrium models" - the idea is that a modern market economy is fundamentally stable. That is not to say nothing ever changes but it grows in a steady way.
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To generate an economic crisis or a sudden boom some sort of external shock has to occur - whether that be a rise in oil prices, a war or the invention of the internet.
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Minsky disagreed. He thought that the system itself could generate shocks through its own internal dynamics. He believed that during periods of economic stability, banks, firms and other economic agents become complacent. [Moi ici: Recordar "Uma preocupação genuína"]
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They assume that the good times will keep on going and begin to take ever greater risks in pursuit of profit. So the seeds of the next crisis are sown in the good time.[Moi ici: A metáfora da exuberância... Recordar "Mais uma vítima da exuberância no tempo das vacas gordas" ou "A biologia é um manancial de lições sobre a economia"]"

Por isso é que, quando rebenta a crise, não faz sentido torrar dinheiro dos contribuintes futuros a estimular a economia, ela não consegue suportar a estrutura produtiva que ergueu no tempo das vacas gordas. Se não há dinheiro do Estado metido na criação da bolha, a bolha rebenta e a recuperação natural virá mais rapidamente do que se pensa. Se há dinheiro do Estado... fica tudo minado.

Trecho retirado de "Did Hyman Minsky find the secret behind financial crashes?"

Não é impunemente que se diz mal (parte II)

Mal vi este título "Metade dos alunos do 3.º ciclo já pensam em emigrar" fiz logo a ligação com "Não é impunemente que se diz mal".
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Sujeitos a uma torrente diária de pessimismo nos media, e a servirem de psicólogos dos professores, que aproveitam o tempo de aulas para se queixarem da vida, dos cortes e da dupla Crato-Gaspar-Albuquerque, actividades indutoras da produção de cortisol, é natural que um jovem sem amarras, queira sair daqui o mais depressa possível.
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Como optimista vejo logo um ponto positivo, a disponibilidade mental para sair da casa dos pais ASAP, a sêde da independência financeira.

Por que não usar influenciadores?

Neste postal de Novembro passado "Ver o filme dos últimos anos..." publiquei esta figura deliciosa:

Entretanto, estou a começar a ler o livro onde está publicada, "Tilt - Shifting Your Strategy From Products to Customers" de Niraj Dawar.
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Lembrei-me desta foto por causa desta notícia "Associação Faltam meios para tornar arroz do Mondego competitivo":

"defendeu hoje a necessidade de os orizicultores do vale do Mondego criarem uma central de secagem e de armazenamento de arroz comum para serem mais competitivos.
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"A elevada quantidade de variedades de arroz carolino" contribuiu igualmente para a dificuldade de afirmação do produto, alertou, durante a conferência, Mário Coelho, defendendo que "grande parte da sustentabilidade" do setor no Mondego passa pela seleção e aposta numa muito reduzida gama de variedades.
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"A escolha e aposta numa variedade não é fácil" e chegar a um entendimento sobre a variedade de carolino que garante mais qualidade e rentabilidade e convencer os produtores dessa necessidade "é trabalho para anos", advertiu.
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No vale do Mondego "temos variedades interessantíssimas de [arroz] carolino para o mercado interno e para exportação", desde que "consigamos promovê-lo" e produzi-lo em condições capazes de competir, sublinhou Mário Coelho."

 Toda a concentração está a montante da interacção com o cliente... já por mais de uma vez dei comigo a pensar:

Por que não contratam o Jamie Oliver et al? Meia dúzia de influenciadores em programas de televisão, a fazer receitas com arroz carolino onde ele faz sentido, poderiam ter mais peso do que esta concentração a montante e não na mente dos consumidores

"E isso assusta-me"

Sabem o que por aqui se tem escrito ao longo dos anos sobre Mongo, sobre um futuro de PMEs, e mesmo artesãos modernos, para servir um mundo cada vez mais povoado por tribos e com cada vez menos gente dentro da caixa, o tal estranhistão.
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Por isso, sorrio ao ler isto:

"o caminho da economia passe a estar no futuro menos ligado a capital estrangeiro e grandes empresas."

Está escrito nas estrelas.

""Eu acho que o ciclo que vamos ter não vai ter essas grandes empresas, criadas por investidores estrangeiros e que mudaram acentuadamente perfil da economia". "Eu gostava que tivesse", assumiu, mas tal dificilmente vai acontecer, defendeu. "De futuro, "não vai haver grandes empresas. Receio que não se possa ir por aí", disse. "E isso assusta-me", reconheceu." [Moi ici: Mongo mete medo aos incumbentes, aos formatados no século XX]

E ainda:

"O caminho da economia portuguesa "será feito por muitas e pequenas e médias empresas". Porque para a economia do País crescer 3% ao ano, contextualizou o economista e líder da COTEC "eu preciso de três indústrias de calçado por ano de crescimento"." 

BTW, recomenda-se a Daniel Bessa a leitura do artigo mencionado em "O offshoring mudou o mundo"
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BTW1, estas empresas grandes que são muito boas para o PIB e acarinhadas pelos políticos com benesses fiscais, são muito pouco criadoras de emprego.


Trechos retirados de "Daniel Bessa: Para crescer 3% Portugal precisa de mais três indústrias do calçado por ano"

"The severely underserved segment of customers"

Se calhar, agora que os modelos low-cost estão tão em voga, talvez faça sentido pensar nos modelos de negócio destinados aos clientes underserved:

"The profit share strategy, by contrast, addresses a highly underserved population that’s willing to pay much, much more to get a job done significantly better than is currently possible. Here’s how it works:
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It starts by identifying the focal segment of highly underserved customers. These customers, who may comprise as little as 10 percent of the market, are highly underserved because the products available today fail to consider their unique situation. While executing the same job (task) as others, these customers are different: they face complexities that others do not; they face unique obstacles; they are forced to push the envelope; failure is not an option; they seek perfection. Consequently, they struggle more than others to execute their job-to-be-done and will pay a lot more for a solution that delivers.
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A company enters this market by offering these underserved customers a product that will help them get their job done significantly (20 to 30 percent) better than any existing alternative. Because its solution is so much better and the need is so great, the company is able to price its new product two to five times higher than the products it is competing against. While this pricing strategy alienates most of the market, the severely underserved segment of customers is willing to pay."

Trecho retirado de "The Profit Share Strategy – Part 1"

Acompanhar o dinamismo do sector

Outra sugestão de leitura do André Cruz, "O sucesso passa pela compra e não pela venda", na revista "Portugal Inovador" deste mês.
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O título atrai, fico logo a pensar na diferença entre vendedor e consultor de compra, embora o sentido seja outro.
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No entanto, vários outros trechos são interessantes porque se encaixam na narrativa que seguimos para perceber o que se está a passar no têxtil nacional. Por exemplo:

""Antigamente, a região de Barcelos era, maioritariamente, conhecida pelo fabrico de malhas de algodão, recorrendo a acessórios de baixo custo. Atualmente, este setor está a exportar peças de grande qualidade, exigindo acessórios equiparáveis, corrobora José Durães.
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"Gostaríamos de ter um crescente número de parceiros nacionais, mas, infelizmente, a sua capacidade de resposta é diminuta", declara José Durães. [Moi ici: Queixa comum no calçado e na metalomecânica]
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Hoje o cliente compra em menor quantidade, mas uma maior variedade de artigos. [Moi ici: Pequenas séries, rapidez, flexibilidade, variedade... não é novidade para este blogue] Trabalhando mais, oferecendo uma maior diversidade de produtos, tudo isto assente numa gestão extremamente rigorosa, hoje o grande segredo do nosso sucesso passa pelo poder de negociação na compra e não pela venda", afirma a empresária."

Por fim, um pormenor delicioso que me fez logo lembrar a Zappos:

"Com uma grande capacidade de resposta a Edite Sousa. Lda opta por não agrupar encomendas com vista à rentabilização dos custos, garantindo uma capacidade de resposta em 24h."

Em "Não existem boas-práticas!!!"

"The most efficient way to run a warehouse is to let the orders pile up, so that when a worker walks around picking up orders, the picking density is higher and the worker has less distance to walk. But we're not trying to maximize picking efficiency.
We're trying to maximize the customer experience, which in e-commerce involves getting orders out to customers as quickly as possible."

Parem as rotativas!!! Parem as rotativas!!! Elas chegaram!!!

Hoje tenho o dia dedicado a escrever relatórios, preparar uma apresentação e desenhar o esqueleto de outra. Então, antes de começar, resolvi seguir as indicações de Medina e começar por oxigenar o cérebro fazendo 10 km (logo à noite faço outros 10).
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Aí por volta do sétimo quilómetro... olho para o lado, para um futuro campo de milho, agora coberto do amarelo de inúmeras flores silvestres e, vejo-as a voar em esquadrilha provocando razia na mosquitada... as minhas primeiras Delichon urbicum (andorinhas dos beirais) do ano:

Um povo de comerciantes

Muitas vezes usamos, a começar por mim, a figura de Oliveira de Figueira

com uma conotação negativa.
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Por que é que Hergé terá criado o português Oliveira de Figueira, o comerciante que aparece nos sítios mais exóticos a fazer negócio?
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Recordo a nota pessoal de Martin Page no seu livro "A Primeira Aldeia global":

"Foi a primeira vez que, pelo menos conscientemente, me tinha cruzado com portugueses [Moi ici: Que em pleno Congo em revolta o tinham acabado de salvar] - um primeiro encontro, não apenas com a sua extraordinária disponibilidade para ajudar um estrangeiro em apuros, mas também com o seu misto de fanfarronice, honra, ingenuidade e sangue-frio" 

Um povo que é comerciante há mais de 500 anos não precisa de seguir o caminho da inovação germânica ou da escala americana, para conseguir fazer negócio. Basta ouvir, basta estar disponível para ouvir, interagir, calçar os sapatos do cliente e fazer algo à medida.
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Não pude deixar de pensar nisto ao ler, por sugestão do André Cruz, "Indinor cria rede de agentes na China":

"A unidade química de Famalicão fornece no exterior a indústria de curtumes e calçado e não receia enfrentar os fabricantes locais, que vendem aplicativos semelhantes a metade do preço. A vantagem reside na "confiança que inspira a origem europeia e no rendimento do produto", diz Rui Faria, presidente da empresa. A base de Famalicão tem sempre os seus técnicos a viajar para dar formação aos clientes e adaptar a aplicação dos produtos às especificidades regionais. Por exemplo, há zonas da índia em que a pele é ainda posta a secar ao sol. Um dos segredos "é fornecer soluções à medida", beneficiando da flexibilidade das suas linhas de produção. Por isso, a sua ação não dispensa a consultoria técnica e os seus especialistas "envolvem-se frequentemente na definição das condições de operação e no desenvolvimento de novos processos para o tratamento do couro ou tecidos"

Curiosidade do dia

Ainda a propósito de "e, seis meses depois de Agosto de 2013" e desta notícia:

• "Autoeuropa volta a contratar pela primeira vez desde 2011"

Na semana passada estive em 4 empresas de 4 sectores distintos, as 4 criaram postos de trabalho em 2014.

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Hoje, alguém que opera no sector não-transaccionável e não-alimentar falava-me de uma ligeira retoma na procura.

Subida na escala de valor

"The competitive landscape for European machinery manufacturers - makers of traditional machinery (such as engines and turbines) as well as optical products and electronics - is changing rapidly. Chinese challengers are increasing their presence in developed markets and growing their businesses throughout the value chain. Once dismissed as low-end upstarts, Chinese machinery makers have built up their capabilities and now compete head-to-head with multinational companies on their home turf as well as in emerging markets.
...
To avoid being overrun by aggressive challengers from China, European machinery manufacturers need to understand the new competitive landscape and develop an effective response to the emerging threats.
...
Chinese challengers will continue to use these strengths to build momentum. In this new competitive landscape, European companies can expect to see their traditional advantages diminish in areas such as advanced technology, brand strength, quality and reliability, and familiarity with customers. [Moi ici: Este último trecho é que não passa no teste... as empresas que não continuam a investir na tecnologia e a complementar isso com o aumento do peso da interacção, da familiaridade com os clientes... não irão longe. O futuro tem de passar pela co-criação, se não passa pela co-criação, a experiência é menorizada, se é menorizada, a commoditização está instalada e a China ganha]"

Trechos retirados de "Gauging the Chinese Threat to European Machinery Makers"