Curiosidade do dia

"A world without banks: why Barclays and co should be afraid"
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Como é que um disruptor cria uma testa de ponte?
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Não começa pelos segmentos mais apetitosos e valiosos do mercado, começa pela franja que os incumbentes menos valorizam e apreciam. Começa pelo grupo de clientes que quando perdidos pelos incumbentes, estes até agradecem, pois perdiam dinheiro com eles.
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Esses serão os alicerces para a construção de uma nova realidade.

Mongo em todo lado

Dois países, duas abordagens

França:

• French government gives ground to protesters in taxi tussle

Holanda:

• Amsterdam adopts new private rental policy that benefits Airbnb hosts and the sharing economy

Recordar "Uma Tragédia dos Comuns" e "Nada que não fosse de esperar"

À atenção dos novos velhos

À atenção dos novos velhos:

"They measured the success of this design-led segment of companies against other companies in the stock market, and found that, indeed, those that put design first had a significant stock market advantage."

Trecho retirado de "Study: Good Design Is Good For Business".
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Conselho: Não se tentem impor através de ordens e legislação, usem o vosso know-how para seduzir os clientes e os clientes dos clientes.

Somos satisficers não maximizers

Escreveu Camilo Lourenço no Jornal de Negócios da passada Quinta-feira em "O "desenrascanço" como ferramenta":

"Com o consumo estagnado, ou a crescer muito pouco, as empresas que viviam do mercado interno passaram a ter um problema. Muitas delas, percebendo que as coisas não irão mudar muito nos próximos anos (o endividamento provoca indigestão prolongada), foram à procura de soluções: viraram-se para o exterior.
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Mas qual foi o catalizador desse movimento? O "desenrascanco", típica ferramenta de gestão portuguesa (neste caso, a procura de um mercado de substituição)? Ou, como diz Pedro Reis, foi a aposta no exterior, porque ela traz mais valor? Estou convencido de que a primeira hipótese pesou mais do que a segunda: os empresários portugueses são uns "desenrascados". Se fosse a procura de mais valor, teriam ido para o mercado externo mais cedo, quando não havia crise.
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É paradoxal, dir-se-á: o que leva um gestor a centrar-se no mercado interno, que proporciona rentabilidades mais baixas, em detrimento do externo, onde tem margens mais elevadas? Muita coisa: falta de capitais próprios, tamanho das empresas, gestão deficiente, etc. Mas é provável que a principal razão seja outra: o conforto. O crescimento da despesa interna (por recurso a dívida) nos últimos 20 anos dava-lhes a tranquilidade de lucros moderados... mas seguros."

Não creio que seja algo de paradoxal, julgo mesmo que é algo muito humano.

"A maximizer is like a perfectionist, someone who needs to be assured that their every purchase or decision was the best that could be made. The way a maximizer knows for certain is to consider all the alternatives they can imagine. This creates a psychologically daunting task, which can become even more daunting as the number of options increases. The alternative to maximizing is to be a satisficer. A satisficer has criteria and standards, but a satisficer is not worried about the possibility that there might be something better." (daqui)

Daqui:

"Satisficing is a decision-making strategy or cognitive heuristic that entails searching through the available alternatives until an acceptability threshold is met. This is contrasted with optimal decision making, an approach that specifically attempts to find the best alternative available. The term satisficing, a portmanteau of satisfy and suffice, was introduced by Herbert A. Simon in 1956, although the concept "was first posited in Administrative Behavior, published in 1947." Simon used satisficing to explain the behavior of decision makers under circumstances in which an optimal solution cannot be determined. He pointed out that human beings lack the cognitive resources to optimize: We can rarely evaluate all outcomes with sufficient precision, usually do not know the relevant probabilities of outcomes, and possess only limited memory. Simon formulated the concept within a novel approach to rationality, which takes into account these limitations. He referred to this approach as bounded rationality."

 É o mesmo fenómeno que faz dos apoios keynesianos um veneno. O mundo muda e as empresas têm dificuldade em adaptar-se. Então, para ajudar durante a fase de transformação, os governos aparecem com subsídios e apoios associados à produção do tradicional. Esses apoios acabam por diminuir o interesse, ou a urgência, em procurar alternativas de mercado novas e... congela-se a transformação e instala-se a adição. Enquanto o governo tiver dinheiro para torrar, as empresas vão viver ligadas à máquina, felizes e despreocupadas.

Curiosidade do dia

"The first is that business schools have been captured by the academic guild.
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many of the people who run business schools are approaching the future in the most unbusinesslike manner. The mood at this year’s meeting of deans in Gothenburg, Sweden, was a mixture of gloom and fatalism. They talked about academic inflation, image problems and the threat of MOOCs or massive open online courses. But they showed little confidence in their own ability to grasp opportunities or combat threats.
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The deans have few levers at their disposal to reorganise their schools or cut costs: more than 80% of their bills go on academic salaries. They also have few incentives to pull what levers they have: almost all of them are former academics who are appointed for a maximum of five years. Michael Porter of HBS once warned that the most dangerous place for a business is to be stuck in the middle without an obvious advantage of cost or quality. Over the next few years a striking number of business schools are going to discover just how right he was."

Trechos retirados de "Those who can’t, teach"

Recordar:

• Universidades públicas têm "cérebro pequeno". Só elas? (Outubro de 2007)
• Estratégia para as universidades (Fevereiro de 2008)
• Acerca do futuro das universidades (Março de 2013)

E se Mongo não for tão exigente face ao conhecimento certificado?
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Ah! Já me esquecia:
O Horror!!! Sem universidades aguarda-nos uma nova Idade das Trevas.
Como é possível que gente sã opte por outras alternativas? E se essas alternativas forem privadas, ainda maior o horror!

E acham que os governos têm alguma coisa a ver com isto?

Do calçado já sabíamos:

"Sector português do calçado exporta mais 8% em 2013 e supera máximo histórico de 1.700 milhões"

Do têxtil também já sabíamos:

"A indústria do têxtil e vestuário também não se ficou atrás. No ano passado, exportou 4,257 mil milhões, um aumento de 3,5%, o que traduz o melhor exercício dos últimos cinco anos, realçou em comunicado a ATP (Associação Têxtil e Vestuário de Portugal). As exportações para países não comunitários cresceram 9% e pesam já 18% no volume total exportado." 

Talvez não seja tão divulgado este outro facto:

"As exportações portuguesas de mobiliário e colchoaria aumentaram 10% de janeiro a novembro de 2013, para mais de mil milhões de euros, no que terá sido um "ano recorde" para o setor, segundo a respetiva associação." 

E acham que os governos têm alguma coisa a ver com isto?
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Se não atrapalhassem tanto ainda podia ser melhor!

Acerca do PIB e da espiral recessiva

"Católica: Portugal cresceu 1,3% no último trimestre de 2013" (a 22 de Janeiro último)
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"BBVA calcula que Portugal estagnou no último trimestre de 2013" (a 23 de Janeiro último)
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Hoje, aqui:

"O último trimestre do ano passado trouxe primeiro o crescimento homólogo da economia desde o início de 2011, com o PIB a crescer 1,6% face ao quarto trimestre de 2012. Na comparação face aos três meses anteriores o PIB cresceu 0,5%, no terceiro trimestre consecutivo de crescimento. Este resultado fixou a variação do PIB de 2013 nos -1,4%, melhor do que o esperado pelo Governo."

 Para contextualizar:

BTW, deliciosa a perspectiva do JN:

"A economia portuguesa caiu 1,4% no conjunto de 2013, mas registou um crescimento homólogo de 1,6% no último trimestre do ano, de acordo com os números avançados, esta sexta-feira, pelo Instituto Nacional de Estatística"

Largar a cabotagem e... seja o que Deus quiser

Esta frase:

"1. Understand the urgency of the situation. Half-measures simply won't do. The only way to grow is to abandon your strategy of doing what you did yesterday, but better. Commit."

Remete-me outra vez para o sexo...
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Em vez de apostar na eficiência, em vez de tentar melhorar o que já se faz, arriscar em algo desconhecido, algo diferente.
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Seguro? Garantido?
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Não, longe disso, e, por isso, tantos optam pelo ramram, pela lenta erosão do status-quo, na esperança de um milagre... ou do apoio do Estado.
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Por isso, é que os que arriscam são de certa forma uns heróis... a merecerem, como referiu Taleb, uma estátua ao empresário anónimo, ao empresário desconhecido, a sua disponibilidade individual para tentar e falhar, é que no agregado tornam uma sociedade mais resiliente e, neste caso, também anti-frágil.

Ainda acerca da estratégia

Ao ler "Johnson: Strategically speaking":

"Managers are well-advised to take strategy seriously, and professionalise strategic thinking. But no journalist should be fooled even for a moment that a canny boss is going to give the strategic game away in an annual report or a press conference. A strategy consisting of “be the best” is no strategy at all."

Recuei a 2006, e mesmo mais atrás até, quando aqui escrevi:

"Foi nessa altura que dei comigo a dizer para os meus botões "Os sindicalistas deviam aprender a ler mapas da estratégia", hoje acrescento "Os ministros da Economia, e os jornalistas económicos, deviam aprender a ler mapas da estratégia"."

BTW, acredito que nos negócios esconder uma estratégia tem um grave problema, os trabalhadores, os seus executores, os seus implementadores não a vão conhecer. O mundo dos negócios não é, necessariamente, um jogo de soma nula.

Curiosidade do dia

Porque vamos precisar de uma quarta vinda da troika:

"Candidatura ao Euro-2020 em cima da mesa"

Talvez seja para apoiar as obras de renovação da cobertura do Estádio da Luz.

A importância da história e da experiência

Ontem, em "Um adepto e promotor incondicional da concorrência imperfeita (parte III)", escrevi:

"Uma PME não tem recursos para adquirir competências que permitam enxertar um outro ADN na sua matriz. Assim, o novo futuro tem de partir de uma base que já tem, que já domina"

Conhecem a Baxter? Não é uma PME. É uma multinacional farmacêutica com recursos. Em Maio de 2002 lançou no mercado a Pulse, uma marca de água com nutrientes:

" A subsidiary of Baxter International Inc. today launched PULSE, a line of water + nutrients supplements. PULSE products are the first dietary supplements of this type to be developed and marketed by an established, global health care company.
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"Baxter is uniquely positioned to launch this product given our knowledge and history in nutrition, and our experience developing health-related products," said Arline McDonald, Ph.D., senior project manager at Baxter. "PULSE is another first from a company that is a recognized innovator in the health care industry.""

Este lançamento porquê?

"The bottled water market was (and still is) one of the fastest growing beverage segments. More than $25 billion in bottled water was sold in the United States in 2000, and this volume was expected to keep growing at more than 5 percent annually.
Meanwhile, nutritional supplements were growing at rates of between 7 and 15 percent annually.
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Seduced by these alluring statistics and trends, many companies - ranging from beverage manufacturers to pharmaceutical companies - introduced new products aimed at grabbing a piece of this growing market.
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To make a long story short, PULSE was a flop. Walk into your grocery store today and you’re very likely to find other leading “nutritional waters,” including Dasani Nutriwater from Coca-Cola, Veryfine Fruit20 from Kraft, and Propel and Aquafina Essentials from PepsiCo. You’re very unlikely to find anything called PULSE.... What went wrong? Simply put, Baxter was leaving behind its strengths and entering an entirely new strategic segment - a strategic segment of ready-to-serve water and soft drinks that was crowded with established players that already understood the retail channel in a way that Baxter never would. Skill in packaging water - other than the purely promotional aspect of packaging - was mostly irrelevant in this market. There was almost no chance that Baxter would achieve economies of scope or scale or would provide a compelling enough menu of benefits to consumers for PULSE to dislodge the other entrants in the field."

Parece que não são só as PMEs que têm de se manter fieis ao seu ADN, à sua experiência, à sua história.
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Se nem uma multinacional pode fugir a esta regra, cuidado com a sua PME.
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Trechos retirados de "Where Value Hides" de Stuart Jackson.

"Não fazemos arte depois de nos tornarmos artistas"

A propósito deste trecho:

"Mas continua a faltar um plano de acção e uma avaliação objectiva das metas atingidas para garantir que a inovação deixa de ser apenas uma palavra bonita nos discursos e passa a ser um verdadeiro agente dinamizador da economia."

Há momentos, a folhear um livro numa livraria deparei-me com a frase:

"Não fazemos arte depois de nos tornarmos artistas.
Tornamos-nos artistas ao fazer arte incessantemente."

Planos nacionais, planos top-down, para criar empresas inovadoras, geram equívocos chamados Qimondas.
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Os macacos não voam!

Acerca da estratégia

Estão a ver as politicas dos sistemas de gestão de empresas certificadas na qualidade, ambiente, segurança, inovação, ...
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Muitas vezes interrogo-me, para que servem?
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Tão extensas, tão cheias de compromissos em cumprir a lei, os regulamentos e toda uma série de coisas que não diferenciam as empresas.
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Por isso, nos projectos em que me envolvo como consultor não quero ouvir falar em políticas disto e daquilo. Prefiro usar o termo prioridades estratégicas, dessa forma liberto as pessoas dos moldes em que estão enformadas.
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É um tema que aprecio e que faz todo o sentido, não é conversa da treta para satisfazer auditor, é uma forma de comunicar para dentro alinhamento, prioridades, atenções e motivações. Por isso, saliento este texto "The Art of Crafting a 15-Word Strategy Statement":

"“keep the strategy statement simple.” Rather than a long, often vague document, the company’s strategy should summarize the chosen target customers and the value proposition in one page." (Moi ici: Aqui divirjo um pouco. Sim, deve identificar quem são os clientes-alvo. No entanto, como assumo que é um documento para uso interno, não faz sentido descrever a proposta de valor. A proposta de valor é uma promessa que se faz aos clientes. Privilegio a descrição breve dos factores do mosaico de actividades ou práticas internas em que temos de ser danados de bons, para que a proposta de valor não seja um slogan vazio)
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In my consulting work, I take this idea even further by asking my clients to summarize their strategy in less than 15 words. (Moi ici: Interessante o que este colete de forças revela)
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The 15-word constraint is a test that often reveals a profound lack of alignment among managers. In a 100-page strategy document you can state everything you want, which makes everyone in the organization feel comfortable. (Moi ici: Tão verdadeiro) The trouble is that managers then interpret the 100 pages according to their view and aspiration of the company’s strategy. The result: one planning document, many different strategies.
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All great business strategies can be summarized in a short headline. Easy to understand and communicate, they convey clarity internally and externally to the customer."

Válido para pessoas e empresas

"the incoming barrage of information has degraded our ability to create long-term plans, and instead sets us up to react, react, react.
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Urgency is a great motivator, but a flimsy one. The problem with urgency is that no one can remember what’s really important, so we spend too much time and energy on activities that don’t matter.
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Part of reducing present shock is refusing to react. The best practice I’ve come up with is to not react to demands as they come in. Instead, I recognize them, and add them to a running list.
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The moment we enter reaction mode, we’ve surrendered our day to the whims of others"

Trechos retirados de "Why You Need a Daily Prioritization Meeting"

Curiosidade do dia

Figura retirada de "Is Europe’s Economy Really Sick?"

Um adepto e promotor incondicional da concorrência imperfeita (parte III)

A pergunta com que concluí a parte II:

"Como é que cada empresa descobre o seu monopólio, o seu mercado particular, a sua diferenciação, os seus clientes-alvo?"

Pode muito bem ser o alicerce para o terceiro capítulo.
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OK! A minha empresa reconhece que precisa de mudar de vida, por onde começar essa mudança?
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Alguns pressupostos que seguimos:

• Uma PME não pode ter a veleidade de mudar o mundo. Uma PME é como uma casca de noz no meio do oceano, não pode mudar o oceano, mas pode tentar perceber para onde vai o mundo;
• Uma PME não tem recursos para adquirir competências que permitam enxertar um outro ADN na sua matriz. Assim, o novo futuro tem de partir de uma base que já tem, que já domina;
• Uma PME não pode aspirar a querer servir todo o tipo de clientes, tem de se especializar e servir um grupo, um segmento de clientes-alvo.

A abordagem mais pensada, mais reflectida, mais estruturada passa por equacionar 3 vertentes:

Assim, a primeira vertente passa por olhar para dentro e perceber qual é o ADN da empresa. Qual é a sua experiência, qual é a sua história. Passa por reflectir sobre os seus pontos fortes e fracos. Uma analogia usada neste blogue é a do espaço de Minkowski, as posições anteriormente ocupadas por uma empresa, durante o seu trajecto de vida, limitam as posições futuras possíveis.

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Uma segunda vertente passa por olhar para o mundo, o tal oceano onde navega a PME, e tentar perceber para onde é que ele pode ir, que oportunidades e ameaças pode oferecer. Tentar, através de uma análise PESTEL, listar uma série de factores que podem influenciar o futuro da paisagem competitiva onde actua a PME. É claro que os humanos não gozam da capacidade de prever o futuro, por isso, a parte que se segue deve ser interpretada com cuidado. É possível, a partir das oportunidades e ameaças identificadas e dos factores da análise PESTEL identificados, construir um gerador de cenários, para perceber para onde pode ir o mundo onde opera a PME. É como se a casca de noz, tentasse perceber quais são as marés, os ventos e as correntes para melhor as aproveitar, já que não as pode controlar.

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A terceira vertente passa por identificar os vários segmentos de clientes que operam no mercado onde a empresa actua. Com que segmento de clientes tem a empresa trabalhado? Com que segmentos tem tido melhores resultados? Com que segmentos tem tido melhores margens? Com que segmentos gosta mais de trabalhar? 

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Por fim, a partir da lista de pontos fortes e fracos e das oportunidades e ameaças, é possível construir uma SWOT dinâmica, também chamada por alguns de TOWS, para listar as combinações que parecem fazer melhor sentido para o futuro.

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Com base nestes pontos é possível desenvolver um racional para identificar que clientes-alvo a empresa vai servir.

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Continua com o salto para o ecossistema da procura.

A importância da proximidade entre a produção e o cliente

Lê-se "The Unexpected Benefits of Rapid Prototyping" e pensa-se em duas coisas:

• o ecossistema da procura (designer - client - user)... e com esta chuva lembrei-me que os arquitectos, como Calatrava, só pensam nos clientes e esquecem os utilizadores, sobtretudo quando se trata de um concurso público);
• a importância da proximidade entre a produção e o cliente, neste mundo acelerado, incerto, volúvel e cheio de tribos, a proximidade é um trunfo há muito celebrado neste blogue. 

Começar a partir da experiência do cliente

Há dias, aqui, escrevi:

"É por isto que sou um adepto incondicional da concorrência imperfeita, gente que consegue vender areia com marca. Os que vendem areia como comodity, concentram-se na areia. Os que vendem areia com marca, concentram-se no cliente, concentram-se no serviço que o cliente vai fazer com a areia, concentram-se na razão que leva o cliente a comprar areia e, descobrem que ele pode precisar de muito mais do que areia."

Hoje, encontrei este trecho:

"it's not the thing that's important, it's the *experience* of the thing.
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"You've got to start with the customer experience and work backwards to the technology. You can't start with the technology and try to figure out where you're going to try and sell it.....we have tried to come up with a strategy and a vision for Apple, it started with “What incredible benefits can we give to the customer? Where can we take the customer?” Not starting with “Let’s sit down with the engineers and figure out what awesome technology we have and then how are we going to market that?” And I think that’s the right path to take.""

Se forem à fonte, encontrarão outra lição que também aqui gostamos de salientar, a do foco no essencial.

Tão maduros que são vulneráveis ...

Quando escrevo aqui sobre Mongo é também sobre isto que escrevo "Currency exchange goes social with WeSwap’s person-to-person service".
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Empresas estabelecidas, com modelos de negócio bem sucedidos, testados, maduros...

" “If you spend money on your debit card abroad, your bank will charge you 3pc to 4pc. A Bureau de Change at the airport can charge up to 17pc on top of the interbank rate.”"

Tão maduros que são vulneráveis ao aparecimento de novos concorrentes, com modelos baseados na internet e que apostam na disrupção:

"WeSwap charges customers 1pc on top of the interbank lending rate for anonymous swaps through its social network. "

E a sua empresa, até que ponto precisa de repensar o seu modelo de negócio? Até que ponto a internet pode abrir a porta a novos modelos de negócio?
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Será que precisa de mudar? Será que pode aproveitar oportunidades abertas? Será que precisa de repensar a estratégia? Será que precisa de repensar quem são os clientes-alvo?

Curiosidade do dia