"Processos e experiência dos clientes" (parte IV)

Parte III, parte II e parte I.
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Trechos do Capítulo 4, "Services are complex", do livro "The Connected Company" de Dave Gray:

"Competitive intensity is rising all over the world. Global competition and the Web have given customers more choices than they have ever had before. This means that customers can choose from an ever-widening set of choices, and it seems that variety only breeds more variety. The more choices that become available, the more choices it seems people want.
...
And you have lots of competitors who are trying to offer them better, cheaper, faster, easier ways to do those things. And while customers are always looking for these better, faster, cheaper ways to do things, technology isn’t standing still. As the front edge of technological change gets bigger, its surface area also grows, like an ever-expanding balloon.
...
In the coming century, the world will create a lot of variety. This is great for people who want more choices, but it creates a real problem for companies. From drugs to microchips, from food service to entertainment, your customers will be expecting a lot of variety from you. They will want better quality, and they will want it faster and cheaper. They will expect you to respond quickly to their demands for personal and customized services. This change is real and it’s accelerating. For most companies, business as usual just won’t cut it. What the market requires is not incremental improvement, but order-of-magnitude increases in performance."

Um prólogo para o que aí vem.

Transformative scenario planning

"First, these people see the situation they are in as unacceptable, unstable, or unsustainable. Their situation may have been this way for some time, or it may be becoming this way now, or it may possibly become this way in the future. They may feel frightened or excited or confused. In any event, these people cannot or are not willing to carry on as before, or to adapt to or flee from what is happening. They think that they have no choice but to try to transform their situation.
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Second, these people cannot transform their situation on their own or by working only with their friends and colleagues. Even if they want to, they are unable to impose or force through a transformation. The larger social-political-economic system (the sector or community or country) within which they and their situation are embedded is too complex - it has too many actors, too many interdependencies, too much unpredictability - to be grasped or shifted by any one person or organization or sector, even one with lots of ideas and resources and authority. These people therefore need to find some way to work together with actors from across the whole system.
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Third, these people cannot transform their situation directly. The actors who need to work together to make the transformation are too polarized to be able to approach this work head-on. They agree neither on what the solution is nor even on what the problem is. At best, they agree that they face a situation they all find problematic, although in different respects and for different reasons. Any attempt to implement a solution directly would therefore only increase resistance and rigidity.
So the transformation must be approached indirectly, through first building shared understandings, relationships, and intentions.
...
Transformative scenario planning is, then, a way for people to work with complex problematic situations that they want to transform but cannot transform unilaterally or directly. This way of working with the future can be used to deal with such situations at all scales: local, sectoral, regional, national, or global."

O uso de cenários, o uso de histórias, o uso de narrativas sobre futuros alternativos é uma técnica que as empresas podem usar para melhor se prepararem para um futuro imprevisível. Contudo, o transformative scenario planning é diferente:

"The key difference between adaptive and transformative scenario planning is, then, one of purpose. Adaptive scenario planning (Moi ici: Técnica usada pelas empresas. As empresas partem do princípio que não podem mudar o mundo. São cascas de noz no meio do oceano. Assim, tentam perceber para onde vão as correntes, quais podem ser os ventos e marés) uses stories about possible futures to study what could happen, whereas transformative scenario planning assumes that studying the future is insufficient, and so it also uses stories about possible futures to influence what could happen. To achieve these two different purposes, adaptive scenario planning focuses on producing new systemic understandings, whereas transformative scenario planning assumes that new understandings alone are insufficient and so also focuses on producing new cross-system relationships and new system-transforming intentions. And to produce these two different sets of outputs, adaptive scenario planning requires a rigorous process, whereas transformative scenario planning assumes that process alone is insufficient, and so it also requires a whole-system team and a strong container.
Transformative scenario planning enables people to transform their problematic situation through building a strong alliance of actors who deeply understand the situation, one another, and what they need to do."

Ouvindo os políticos da situação e da oposição, parece-me que esta técnica, "transformative scenario planning", seria muito útil para começarem a preparar um futuro que possam influenciar e, de certa forma, voltarem ao leme dos acontecimentos.
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Trechos retirados de "Transformative Scenario Planning - Working Together to Change the Future" de Adam Kahane

Modelos de negócio: partilha no B2B

Uma outra forma de olhar para a explosão de modelos de negócio baseados no aluguer e na partilha, já não só para o B2C mas também para o B2B. Mais uma forma de reduzir as barreiras à entrada e permitir a novatos fazer aquilo que só era permitido às empresas grandes.

"More generally, I think it’s hard to deny that both industries (AWS, Foxconn, etc) and individuals (from AirBNB to Zipcar) are increasingly moving towards collective usage of large pools of widely accessible shared resources. Economies of scale as a service, as Aaron put it. So far the effects are limited to specific sectors and domains — but it’s only a matter of time before this wave of change reaches, and profoundly disturbs, entire industries hitherto untouched by its force."

Empresas mais pequenas, empresas mais flexíveis, empresas mais antifrágeis, empresas mais habilitadas a lidar com um mundo muito mais heterogéneo, muito mais tribal e muito mais rápido.

"Industrial capacities that not long ago were available only to gargantuan corporations are today open to anyone and everyone.
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Compare and contrast Intel with ARM. The former is, historically, a vertically integrated design-and-manufacturing monolith which owns and controls everything they do, whereas the latter concentrates on being the best at the one thing they do. I have enormous respect for Intel but it seems clear that the world is trending towards ARM’s more decoupled model, wherein their designs (like TSMC’s manufacturing capacity) are made available to any and all customers.
The logical conclusion of that trend, however, is far more transformative than a mere reduction in optimal corporate size and scope"

Trechos retirados de "Economies Of Scale As A Service"

Curiosidade do dia

"I have seen the future, and it is in the Brooklyn Navy Yard..I’ve seen young entrepreneurs creating companies that actually make things — not some digital app (not that there’s anything wrong with that!) — but actual products you can hold in your hand. I have seen prototypes being churned out on 3-D printers. I have seen the Navy Yard’s 300-acre complex of buildings — whose disrepair was once a symbol of manufacturing’s decline — become a symbol of manufacturing’s revival."

Um texto, "How to Build a Spoon" que recomendo ao ministro Álvaro Santos Pereira. Sempre que o oiço falar de re-industrialização, desconfio que ele sonha com a indústria do século XX. Sorry, essa não vai voltar.
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O futuro é Mongo, o futuro são empresas mais pequenas, mais criatividade, crowd-sourcing, mais flexíveis, mais antifrágeis.

A estabilidade é mesmo uma ilusão

Ontem, durante o jogging, escutei mais um trecho de "Antifragile" de Nassim Taleb.
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E o tema foi, de certa forma, um deja vu para mim. Já várias vezes pensei no tema, ao reflectir sobre a minha vida profissional e, sobretudo, sobre o futuro da vida profissional de muito boa gente, bons técnicos, que foram meus colegas de empresa e emprego e que agora, estão a chegar aos 50 anos e são reconhecidos nas suas empresas. Tudo corre bem! Enquanto a empresa existir. No dia em que a empresa fechar... o mundo muda completamente. Quem vai querer empregar uma pessoa com 50 anos e que sempre trabalhou na mesma empresa?
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Recordo-me tão bem de quando a empresa onde trabalhava adquiriu nova tecnologia de fabrico e duplicou a produção e despediu 50 ou 60 operários. Recordo-me de pensar que cada um daqueles operários era um craque naquilo que fazia mas que lá fora... com 20 anos de experiência a fazer a mesma coisa, todo esse conhecimento de pouco lhes valeria.
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Recordo-me de pensar que a nossa vida profissional era demasiado importante para ser depositada na capacidade de decisão de burocratas bem intencionados.
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Interessante... penso agora. Ao longo da minha vida despedi-me 3 vezes e, de cada uma das vezes o motivo da decisão foi sempre o mesmo: rejeitar o convite para subir na hierarquia e deixar de fazer o que gostava. Após a rejeição, achava por bem demitir-me porque tinha concluído que era a altura de ambas as partes ganharem mais em separar-se do que manterem o status-quo.
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Nassim Taleb em "Two Types of Professions" conta a história de dois irmãos:

"Consider the fate of Ioannis (John) and Georgios (George), two identical twin brothers, born in Cyprus (both of them), currently both living in the Greater London area. John has been employed for twenty-five years as a clerk in the personnel department of a large bank, dealing with the relocation of employees around the globe. George is a taxi driver.
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John has a perfectly predictable income (or so he thinks), with benefits, four weeks’ annual vacation, and a gold watch every twenty-five years of employment. Every month, £3,082 is deposited in his local Nat West checking account. ... He used to wake up on Saturday morning, the day when people stretch and linger in bed, anxiety free, telling himself “life is good”—until the banking crisis, when he realized that his job could be “made redundant.” Unemployment would seriously hit him hard. As a personnel expert, he has seen the implosions of long careers, with persons who, laid off at the age of fifty, never recovered.
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George, who lives on the same street as his brother, drives a black taxi ... His income is extremely variable. Some days are “good,” and he earns several hundred pounds; some are worse, when he does not even cover his costs; but, year after year, he averages about the same as his brother. To date, he has only had a single day in his twenty-five-year career without a fare. Because of the variability of his income, he keeps moaning that he does not have the job security of his brother - but in fact this is an illusion, for he has a bit more."

Este "in fact this is an illusion" faz-me procurar uma citação ali da coluna da direita, julgo que da minha autoria:

"A estabilidade é uma ilusão" 

Estávamos inspirados neste dia.
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E voltando a Nassim Taleb:

"This is the central illusion in life: that randomness is risky, that it is a bad thing—and that eliminating randomness is done by eliminating randomness. Artisans, (Moi ici: Os habitantes de Mongo, os prosumers, os artesãos) say, taxi drivers, prostitutes (a very, very old profession), carpenters, plumbers, tailors, and dentists, have some volatility in their income but they are rather robust to a minor professional Black Swan, one that would bring their income to a complete halt. Their risks are visible. Not so with employees, who have no volatility, but can be surprised to see their income going to zero after a phone call from the personnel department. Employees’ risks are hidden. Thanks to variability, these artisanal careers harbor a bit of antifragility: small variations make them adapt and change continuously by learning from the environment and being, sort of, continuously under pressure to be fit. (Moi ici: Ao reler este último parágrafo lembrei-me do impacte e do significado das greves de zelo)
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Man-made smoothing of randomness produces the equivalent of John’s income: smooth, steady, but fragile. Such income is more vulnerable to large shocks that can make it go to zero (plus some unemployment benefits if he resides in one of the few welfare states). Natural randomness presents itself more like George’s income: smaller role for very large shocks, but daily variability. Further, such variability helps improve the system (hence the antifragility). A week with declining earnings for a taxi driver or a prostitute provides information concerning the environment and intimates the need to find a new part of town where clients hang around; a month or so without earnings drives them to revise their skills." (Moi ici: Isto é mesmo verdade, recordo-me tão bem de 2002 e de começar a pensar o que significaria para o meu futuro ser mais um consultor a trabalhar com a ISO 9001. Até podia pensar que era muito bom naquilo que fazia mas se calhar não havia muitas empresas a precisar de um trabalho com essa exigência, bastava-lhes ter a bandeira)

E para terminar, recordar todas as nossas leis bem intencionadas que reduzem (ou reduziam, embora continuem a reduzir porque moldaram e enformaram muitas mentes durante a sua vigência) a flexibilidade das empresas num mundo cada vez mais cheio de variabilidade:

"we humans are afraid of the second type of variability and naively fragilize systems - or prevent their antifragility - by protecting them. In other words, a point worth repeating every time it applies, this avoidance of small mistakes makes the large ones more severe. The centralized state resembles the income of John; the city-state model that of George. John has one large employer, George many small ones - so he can select the ones that fit him the best and hence has, at any point in time, “more options.” One has the illusion of stability, but is fragile; the other one the illusion of variability, but is robust and even antifragile. The more variability you observe in a system, the less Black Swan–prone it is."

Se calhar é uma resposta rápida, simples e ... errada, mas talvez estas leis que reduzem a flexibilidade das empresas expliquem a diferença entre Portugal e Espanha em 2012:

• Em Portugal, em 2012, por cada 4,25 empresas constituídas houve uma insolvência;
• Em Espanha, em 2012, por cada 11,22 empresas constituídas houve uma insolvência;

A economia espanhola é muito maior que a economia portuguesa e, no entanto, têm mais ou menos o mesmo número de insolvências.

Reduzir a taxa de insucesso das startups (parte IV)

Parte III, parte II e parte I.
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Terminámos a contribuição anterior para esta série com:

"Com pensamento crítico, com uma estratégia pensada, a gestão sabe que a empresa não está condenada a uma abordagem ao mercado. A empresa pode ver-se, pode pensar-se como um lançador de estratégias em busca de respostas positivas. E se uma estratégia não resulta, não é a empresa que fica de imediato condenada, há que reflectir e lançar uma nova hipótese.
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Será uma explicação razoável, para a elevada mortalidade, a ausência generalizada de estratégia nas startups?"

Entretanto, ao final do dia, Arie Goldshlager, via Twitter, acrescentou mais algumas tópicos. Primeiro esta citação de Schrage em 2010:

"“The cost of experimentation is now the same or less than the cost of analysis. You can get more value for time, more value for dollar, more value for Euro, by doing a quick experiment than from doing a sophisticated analysis. In fact, your quick experiment can make your sophisticated analysis better.”"

Sem estratégia, a existência de uma empresa está indissociada da sua prática. Sem estratégia formalizada e encarada como uma experiência, uma empresa é o que faz, uma empresa é acção, é execução e não experimentação.
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E volto a Goldshlager mas agora em 2013 com "Why businesses don’t experiment" e citando Dan Ariely:

"“I think this irrational behavior stems from two sources. One is the nature of experiments themselves. As the people at the consumer goods firm pointed out, experiments require short-term losses for long-term gains. Companies (and people) are notoriously bad at making those trade-offs. Second, there’s the false sense of security that heeding experts provides. When we pay consultants, we get an answer from them and not a list of experiments to conduct. We tend to value answers over questions because answers allow us to take action, while questions mean that we need to keep thinking. Never mind that asking good questions and gathering evidence usually guides us to better answers.”"

Em Novembro passado descobri aquele artigo de van den Steen que gerou a série:

• Acerca da estratégia - parte I
• Acerca da estratégia - parte II
• Acerca da estratégia - parte III

Que começou com:

"An organization "lacks a strategy" when the organization takes a number of actions that may each make sense on their own but that do not make sense together."

Será uma explicação razoável, para a elevada mortalidade, a aposta num conjunto de acções que sozinhas fazem todo o sentido e que juntas não? Por falta de um pensamento agregador, de uma estratégia?

Curiosidade do dia

"80% of job openings are never advertised; the average number of people who apply for any given job is 118; and only 20% of applicants ever get an interview, among other things - and today I discovered one more.
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According to Workfolio, a newly launched company that develops applications for professional visibility, 56% of all hiring managers are more impressed by a candidate’s personal website than any other personal branding tool - however, only 7% of job seekers actually have a personal website."

Trecho retirado de "Why Every Job Seeker Should Have a Personal Website, And What It Should Include"

Reduzir a taxa de insucesso das startups (parte III)

Parte II e parte I.

"The challenge for Lean Startup is that there's no foolproof way to launch and build a successful company. The method only helps the chances. It lets an entrepreneur test and learn quickly, with the help of customers, and pivot fast if the initial idea doesn't work out. It doesn't account for the quality of a business idea, or the wherewithal of a founder."

E agora, um trecho que me levou a recordar Popper e Nassim Taleb:

"Create mechanisms to enable experiments. One of Blank's most important points is that there are no answers inside the building — entrepreneurs need to learn in the marketplace.
...
Be prepared for lean's consequences. My colleague Mark Johnson notes how a company's business model eventually leads to a set of implicit rules, norms, and metrics that govern its operation. Following the lean start-up methodology can require making rapid decisions about funding a particular venture; quickly killing ideas that hit too many roadblocks; or launching an idea before it has gone through the typical quality control process."

Esta série começou por causa dos números da mortandade das startups portuguesas, apresentados nesta "Curiosidade do dia" e seguido por este postal "Quantas empresas que arrancam terão uma estratégia? (parte I)"
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Recentemente citei Nassim Taleb:

"Organisms Are Populations and Populations Are Organisms"

É tudo uma questão de perspectiva e de grau de abstracção.
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Uma empresa, uma startup, é um organismo, é um ser vivo.
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Popper dizia que todo o ser vivo procura um mundo melhor, que todo o ser vivo está permanentemente ocupado na resolução de problemas, problemas que decorrem da apreciação da sua situação e do seu enquadramento, que procura melhorar. Viver é resolver problemas e, cada espécie representa uma tentativa de resposta situacional face às condições que encontra e que estão em constante evolução (ás vezes com alguns "black swans", acrescentaria Nassim Taleb). As respostas nunca são definitivas, porque o meio abiótico muda, e o que era verdade passa a ser mentira. Assim, uma espécie é uma hipótese de resolução de um conjunto de problemas em contínuo. Quando a hipótese deixa de resultar os indivíduos morrem e a espécie extingue-se ou evolui para outra hipótese.
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Popper dizia que o pensamento crítico dos humanos permitiu dar um salto grandioso na resposta à evolução do meio abiótico. Com o pensamento crítico deixamos de ser nós, os humanos, a hipótese e passaram a ser as nossas ideias a serem testadas e a morrer por nós quando falham o ajuste à realidade.
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Agora voltando às startups portuguesas e à generalidade das empresas portuguesas.
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Olhando para os números da mortalidade... será que podemos usar a explicação que poucas têm o pensamento crítico consciente, uma estratégia formal, para abordar o meio?
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Com pensamento crítico, com uma estratégia pensada, a gestão sabe que a empresa não está condenada a uma abordagem ao mercado. A empresa pode ver-se, pode pensar-se como um lançador de estratégias em busca de respostas positivas. E se uma estratégia não resulta, não é a empresa que fica de imediato condenada, há que reflectir e lançar uma nova hipótese.
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Será uma explicação razoável, para a elevada mortalidade, a ausência generalizada de estratégia nas startups?

Trecho inicial retirado de "Steve Blank clears the air on Lean Startup"
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Trecho seguinte retirado de "Looking to Join the Lean Start-up Movement?"

Deve ser a isto que chamam de espiral recessiva

"2013 com mais constituições de empresas e menos insolvências"
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Quando li o título, confesso que franzi o sobrolho.

"O primeiro trimestre de 2013 encerrou com um aumento da constituição de empresas (+24,2%), e uma descida no encerramento de empresas (-15,2%) e no número de empresas com processos de insolvência iniciados (-8,2%)."

Pensava que a mudança legislativa sobre a facturação tivesse um impacte maior... será que fecharam em Dezembro de 2012 e abriram em Janeiro de 2013?
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Depois de escrever o que está acima, pesquisei este livrinho muito interessante e encontrei uns gráficos que me chamaram a atenção:

Dentro dos últimos 24 meses, só nos últimos 4 meses as constituições homólogas foram superiores. E lá está o pico anormal de constituições em Janeiro de 2013. Anormal comparando com Janeiro de 2012 e anormal comparando o desempenho homólogo dos restantes meses, anterior e posteriores.

 Não esperava esta. Não esperava que as dissoluções em Dezembro de 2012 fossem inferiores às de Dezembro de 2011... ou havia menos empresas a não declarar o que vendiam ou... não perceberam que a AT os vai visitar se as vendas declaradas saltarem de um ano para o outro em plena recessão.
Dentro dos últimos 24 meses, só nos últimos 4 meses é que apareceram 3 meses em que as dissoluções homólogas foram inferiores.

 Que sectores estão a crescer em número de empresas.

Será que estou a interpretar mal quando retiro deste quadro a ideia de alguma revitalização do interior? Talvez devido à agricultura e pecuária...

Walking dead?

"Politicians, bankers, investors and businesspeople alike get addicted to free money all too easily and clamor for more.
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Monetary largesse relieves the pressure on politicians to make industries, from electronics to steel, more competitive and innovative. It concentrates capital in nonproductive sectors such as construction, telecommunications and power, and it starves others -- like startup companies -- that could fuel job growth.
...
All that liquidity was meant to support so-called zombie companies and industries that employ millions. It has led to a “zombification” of the broader economy"

Leio isto em "Japans’s Scary Lesson on Slashing Interest Rates" e parece que reconheço o país sobre o qual escrevem.
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Qual foi o crescimento médio de Portugal na primeira década do século XXI? Que sectores se desenvolveram? O que fizeram os políticos?
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Uma das citações da coluna da direita: "Weird things happen when you take price out of the equation for consumers"

Curiosidade do dia

Liguei o rádio do carro, pouco passava das 17h, e percebi que a estação era a Renascença.
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Foi com espanto que escutei a terminologia do locutor.
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Numa rádio católica, falavam de um monsenhor luso-canadiano que pelos vistos foi agraciado com um prémio qualquer pelo presidente da república portuguesa, e sublinhavam o seu orgulho com o prémio.
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Estranhei... um monsenhor a dizer que tem orgulho!?!?!?
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Então, a seguir, a rádio passou excertos de entrevista que lhe fizeram. A jornalista da Rádio Renascença perguntou-lhe pelo menos duas vezes se ele não tinha orgulho no prémio.
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E, para meu consolo, o monsenhor nem uma única vez mencionou a palavra orgulho, repetiu e repetiu que se sentia honrado.
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Depois de passado o trecho da entrevista, o locutor sublinhou novamente a palavra orgulho.
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Que uma rádio católica passe canções em inglês que na sua letra promovem o casamento homossexual ou denigram a imagem da ICAR, até percebo, basta estar atento à reflexão de Pedro Arroja e recordar o que escreve sobre a abertura do pensamento católico ao contraditório. Agora que a redacção de uma rádio católica não perceba o que quer dizer ter orgulho na terminologia, na cultura católica... enfim.

"Gueto" ferroviário?

No JdN do passado dia 24 encontrei:

"Norte arrisca ser um "gueto" ferroviário 
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O Norte e o Centro são a origem de dois terços das exportações portuguesas, pelo que a opção única ferroviária pelo eixo Sines-Badajoz retirará competitividade àquelas regiões e ao País.
Portugal só tem a ganhar se avançar com o projecto de ligação em bitola europeia Aveiro-Vilar Formoso e candidatá-la aos fundos comunitários para 2014-2020, defendeu esta semana Mário Lopes, presidente da Adfersit (Associação portuguesa para o desenvolvimento dos sistemas integrados de transportes), num jantar-debate promovido no Porto, conjuntamente com o "Transportes & Negócios"."

O que transportam os comboios?
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A vantagem do comboio é a rapidez?
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O que o Norte e o Centro exporta é adequado ao comboio?
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O que o Norte e Centro exporta são pequenas quantidades para muitos clientes dispersos, que saem à sexta à tarde das fábricas para estarem no centro da Europa a meio da semana. A rapidez e a flexibilidade é fundamental.
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Recordar:

"Há 12 anos éramos 500 pessoas e tínhamos cinco clientes activos. Hoje somos 160 e temos mil clientes activos"

Os comboios são bons para commodities em que a quantidade é o que interessa, não a rapidez.
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E o que são 300 km a mais para uma carga que terá de fazer 2 a 3 mil km e em que a velocidade não é crítica?
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Cheira-me a lobby da construção.

Como é que os desconhecidos podem aproveitar os tempos de crise? (parte IV)

Parte III, parte II e parte I.
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Eis mais um exemplo de como um desconhecido, hoje em dia, pode aparecer no mercado, fruto do dramático abaixamento das barreiras à entrada, "Is Timex Suffering the Early Stages of Disruption?":

"1. Amateurs can now make watches. And this used to be impossible. Barriers-to-entry kept out most experimenters and entrepreneurs. The corporation was protected by several requirements, deep pockets perhaps most important.
...
2. Consumers might not want to wear your brand. The world of watches, like most of the branded world, worked on the assumption that consumers want to wear a recognized brand. But there are a couple of generations of consumer who are happier if you don't recognize their brand.
...
3. The HWC brand is just about all story. It is, in fact, the usual artisanal fairy tale. ... As we know, stories are fast becoming the new coin of the marketing realm. We are told relentlessly that the brand is story or nothing at all.
...
4. HWC asked its consumer to play the role of a supporter or an insider. We hear about this brand not from a four-color ad in New York magazine. It's not from a billboard or PR event. It comes instead as an act of humility that says in effect, "Please help us." Kickstarter casts the consumer in an entirely new light. They are no longer mindless hordes at whom we bellow "Buy!" Instead, they are early supporters who help bring the good into existence. Marketing thinkers now urge us to establish a symmetry between producer and consumer. Kickstarter goes a step further and asks us to make the asymmetry run in the opposite direction, with the consumer now the advantaged party."

 O que é isto senão mais um sintoma de Mongo...

Acerca da estimulogia keinesiana

Acerca dos apoios e subsídios, acerca dos estímulos à oferta, acerca dos campeões nacionais, estas ideias de Nassim Taleb em "Antifragile":

"In a system, the sacrifices of some units - fragile units, that is, or people - are often necessary for the well-being of other units or the whole. The fragility of every startup is necessary for the economy to be antifragile, and that’s what makes, among other things, entrepreneurship work: the fragility of individual entrepreneurs and their necessarily high failure rate.
...
Restaurants are fragile; they compete with each other, but the collective of local restaurants is antifragile for that very reason. Had restaurants been individually robust, hence immortal, the overall business would be either stagnant or weak, and would deliver nothing better than cafeteria food - and I mean Soviet-style cafeteria food. Further, it would be marred with systemic shortages, with, once in a while, a complete crisis and government bailout. All that quality, stability, and reliability are owed to the fragility of the restaurant itself. So some parts on the inside of a system may be required to be fragile in order to make the system antifragile as a result.
...
In fact, the most interesting aspect of evolution is that it only works because of its antifragility; it is in love with stressors, randomness, uncertainty, and disorder - while individual organisms are relatively fragile, the gene pool takes advantage of shocks to enhance its fitness. So from this we can see that there is a tension between nature and individual organisms.
...
If nature ran the economy, it would not continuously bail out its living members to make them live forever.
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Organisms Are Populations and Populations Are Organisms"

O mercado interno NÃO MORREU!!!

No editorial do JdN de ontem em "Aprender a crescer em Vila Velha de Ródão" li:

"As empresas que, através de capacidade de gestão, de investimento, de competitividade conseguem competir nos mercados globais, singram. As que estão sujeitas ao mercado interno, massacrado pela austeridade e pela falta de confiança, mirram."

 Relativamente às empresas que operam no mercado interno, a minha mensagem não é esta. Prefiro esta outra mensagem:

"Porque o mercado está mau, não tem de ficar mau para todos"

É a velha história do leão que aparece de repente a dois indivíduos:

"Dois indivíduos na selva são descobertos por um leão.
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Um começa a correr desenfreadamente, o outro senta-se e calça umas sapatilhas.
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O primeiro pergunta-lhe, pensas que vais correr mais do que o leão?
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E o segundo responde, não preciso, basta-me correr mais do que tu."

Se o mercado interno mudou, resta às empresas que querem ter futuro nele mudarem também.
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Se o contexto mudou, as estratégias seguidas têm de mudar, a oferta tem de mudar, os clientes-alvo talvez tenham de mudar, a estrutura tem de mudar.
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O mercado interno NÃO MORREU!!! 
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Simplesmente está diferente, e as empresas que não perceberem isso, que não mudarem, que não se adaptarem... estão condenadas a mirrar e a morrer.

Agosto de 2013

Espero com impaciência os dados do desemprego de Agosto de 2013 do IEFP.

Curiosidade do dia

Figura eloquente retirada daqui via PC.

"Processos e experiência dos clientes" (parte III)

Parte I e II.
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Trechos retirados do Capítulo 3, "Everything is a service", do livro "The Connected Company" de Dave Gray:

"Most companies today are designed to produce high volumes of consistent, standard outputs, with great efficiency and at low cost. Even many of today’s services industries still operate in an industrial fashion.
...
But most of these services are not really services at all. They are factory-style processes that treat people as if they were products moving through a production line. Just think of the last time you called a company’s “customer service line” and ask yourself if you felt well served. Sure, many services require some level of efficiency, but services are not production processes. They are experiences. Unlike products, services are often designed or modified as they are delivered; they are co-created with customers. Services are contextual—where, when, and how they are delivered can make a big difference. They may require specialized knowledge or skills. The value of a service lies in the interactions: it’s not the end product that matters, so much as the experience. Service providers often must respond in real time to customer desires and preferences. To this end, a company with a service orientation cannot be designed and organized around efficiency processes. It must be designed and organized around customers and experiences. This is a complete inversion of the mass-production, mass-marketing paradigm, which will be difficult for many companies to adopt.
...
The first step to a service orientation is to change the way we think about products. Instead of thinking about products as ends in themselves, we need to think of them as just one component in an overall service, the point of which is to deliver a stellar customer experience. (Moi ici: Mas mais do que só "delivery", a experiência continua após a entrega e prolonga-se para o uso, e para lá do uso, prolonga-se nos sentimentos que ao longo do tempo vão emergir com a experiência vivida e, com a reflexão ao longo do tempo sobre essa experiência)
...
We have developed a tendency to think of flows in terms of process, but services and processes are not the same. Processes are linked, linear chains of cause and effect that, when managed carefully, drive predictable, reliable results. A service is different. While processes are designed to be consistent and uniform, services are co-created with customers each and every time a service is rendered. This difference is not superficial but fundamental." (Moi ici: Recordar "Cuidado com a cristalização")

Como é que os desconhecidos podem aproveitar os tempos de crise? (parte III)

Parte II e parte I.
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Os "desconhecidos" têm a liberdade mental, a flexibilidade de recursos, a ausência de remorsos e a agilidade, para fazer bom uso desta mensagem de Seth Godin "How big is critical mass?":

"In the idea business, critical mass is minimum size of the excited audience that leads to a wildfire. People start embracing your idea because, "everyone else is..."
...
If your idea isn't spreading, one reason might be that it's for too many people. Or it might be because the cohort that appreciates it isn't tightly connected. When you focus on a smaller, more connected group, it's far easier to make an impact."

Basta que acrescentem a isto, um pensamento de criança (os desconhecidos têm mais a ganhar com a exploração do novo ("exploration"), do que com a exploração do conhecido ("exploitation"))  ou de artista.

É a vida!

Os políticos socialistas da situação e da oposição acham uma injustiça que:

• uma empresa alemã tenha juros mais baixos que uma empresa portuguesa;
• uma PME exportadora tenha juros mais baixos que um restaurante;
• um restaurante tenha juros mais baixos que uma PME do sector da construção;
• se receba menos dinheiro das casas de apostas por uma vitória do FC Porto no Dragão, do que por uma vitória do V Setúbal no mesmo jogo.

Leiam mais, leiam "O Rei Lear"... (Sublinho o comentário ao 3º vídeo)
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Postal atrasado dois dias, a 23 de Abril Shakespeare fez o seu 449º aniversário.