É só um ponto de partida... não devia ser mais do que isso

Por mero acaso (será que existem acasos?) fui parar a esta apresentação "MICROECONOMIA II - 1E108"..
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Os diapositivos 3 e 4, sobre a concorrência perfeita, são divinais.

"O modelo de concorrência perfeita descreve um mercado no qual nenhum agente tem capacidade para influenciar os preços (poder de mercado nulo).
Assim, cada empresa age individualmente, sem precisar de ter em conta as decisões das outras. Observando o preço de mercado, decide que quantidade pretende vender a esse preço.
É um bom ponto de partida para o estudo de estruturas de mercado mais complexas."

Eu, um anónimo da província, sem formação económica formal, ousa especular: os futuros economistas, nos seus primeiros anos de formação académica ficam tão familiarizados com este modelo que se esquecem que se trata apenas de um modelo. Que se  esquecem que um modelo é uma representação simplificada da realidade e não mais do que isso. Tal como os gansos recém-nascidos tomam como mãe o investigador, o primeiro ser vivo em movimento que vêem, as jovens mentes ficam tão marcadas por este modelo que o tomam como a realidade.
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E quais são os pressupostos da concorrência perfeita?

"1. Existem muitos produtores e muitos consumidores, negligenciáveis em termos individuais.
 2. Os produtos das diferentes empresas são substitutos perfeitos, ou seja, o produto é homogéneo.
 3. Os agentes têm toda a informação relevante.
 4. Todas as empresas instaladas na indústria, tal como as que ponderam entrar na indústria, têm igual acesso à tecnologia e aos factores de produção.
 5. Não existem barreiras à entrada ou saída do mercado."

Neste blogue, e na nossa vida profissional, promove-se o contrário disto, promove-se, o que para alguns é blasfémia, a concorrência imperfeita, ou seja, a batota pura e dura.
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Neste blogue, e na nossa vida profissional, procura-se demonstrar que a paixão, a emoção, o know-how, as relações, tal como as pedrinhas que David apanhou no ribeiro, cada vez mais fazem mais sentido que as folhas de cálculo dos Golias deste mundo.
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Todos aqueles pressupostos podem ser transformados em treta no mercado em que actua a sua empresa:

1. Os consumidores ou clientes são todos iguais? Mongo é esse mundo longe do Normalistão onde as tribos reinam. Por isso, aquela frase "negligenciáveis em termos individuais" é mortífera!!! Neste blogue e na nossa vida profissional recomendamos: Esqueça a miudagem, esqueça as estatísticas, esqueça o Big Data, concentre-se em gente concreta de carne e osso. Consegue olhá-los olhos nos olhos? De que cor é a íris de cada um? Fuja dos fantasmas estatísticos.
2. Aposte na diferenciação. Diferencie o produto, o serviço, o modelo de negócio. Customize, co-produza, co-crie. Fuja do centrão cada vez mais pequeno, menos rentável e mais disputado, abrace os extremos, os weirdos, os diferentes. Até parece que queremos todos viver em Magnitograd!
3. Treta pura para enganar caloiros! Quanto mais sabemos, mais sabemos que não sabemos. Este pressuposto é particularmente perigoso porque promove uma mentalidade exclusivamente analítica. A incerteza e o risco dos negócios desaparecerão se tivermos mais informação? Treta!
4. O acesso ao crédito, o acesso ao talento, o acesso às prateleiras que contam está uniformemente distribuído?
5. Expliquem este pressuposto a um empresário que vive em São João da Madeira, Vale de Cambra ou Barcelos... se fechar a sua empresa, como vai encarar os colegas empresários? 

Pena que não fique claro que o modelo da concorrência perfeita é só um ponto de partida... e, tal como na Geometria, um ponto é um ponto, uma realidade no limite da existência. A vida real é a concorrência imperfeita. Quem tenta abordar a vida real com o modelo da concorrência perfeita, restringe-se à visão industrialista.

Curiosidade do dia

Terminei ontem à noite, durante o jogging, a escuta do último livro de Seth Godin "The Icarus Deception: How High Will You Fly?", um livro que enquadro na linha de "We Are All Weird" e "The Linchpin".
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Por várias vezes, ao longo das mais de 7h da gravação, dei comigo a pensar que se um português começasse a pregar as ideias de Seth Godin como suas, e a plagiar os seus textos em encontros públicos em Portugal, rapidamente começaria a ser interrompido com cânticos da "Grândola".
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Seth Godin seria classificado como um perigoso agitador, um promotor e defensor da precariedade laboral, um malvado e mal-intencionado defensor do auto-emprego e das micro-empresas.

À sua maneira!

Golias, habituado a dezenas e dezenas de combates onde saiu sempre vencedor contra inimigos experimentados, seguindo sempre as mesmas regras, usando as mesmas armas e estratégias, avança cheio de confiança... tem pela sua frente um miúdo.
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Cometeram o desplante de lhe mandarem um miúdo, um puto para lhe fazer frente.
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David tinha recusado a armadura, o elmo e a espada da Saul... ele não conseguia empunhar uma espada, ele não tinha arcaboiço para usar uma armadura e segurar um escudo ao mesmo tempo.
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David não ia combater como os mais velhos, ia combater à sua maneira.
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Imagem retirada da "Manga Bible" de Siku

Acerca da desvalorização interna

"27,8 euros é o preço médio por quilo exportado de t-shirts em 2011. Desde 2008, o preço médio deste item subiu 47%" 

Também sobre o calçado, nos últimos dias, têm aparecido vários textos com números sobre o aumento dos preços praticados.
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Entretanto, recentemente li "“Espanha, Portugal e Grécia necessitam de uma desvalorização interna de 30%”". Julgo que Hans-Werner Sinn está certo e errado ao mesmo tempo, tal como as pessoas que defendiam a redução da TSU estavam certas e erradas.
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Defender a redução de salários e da TSU, para ajudar a exportar mais é não perceber o que tem estado a acontecer em Portugal, com a reconversão desde o embate chinês:

• O choque chinês num país de moeda forte (parte I);
• O choque chinês num país de moeda forte (parte II);
• O choque chinês num país de moeda forte (parte III);
• O choque chinês num país de moeda forte (parte IV);
• O choque chinês num país de moeda forte (parte V);
• O choque chinês num país de moeda forte (parte VI)

É não perceber que para ter sucesso na exportação, a regra tem de ser apostar no valor e não no preço mais baixo, no final de contas, agora "somos todos alemães":

• Somos todos alemães (parte I);
• Somos todos alemães (parte II);
• Somos todos alemães (parte IV);

Se me falarem em reduzir salários e a TSU para recuperar as empresas dos sectores não transaccionáveis e tornar menos arriscado a criação de emprego para o mercado interno, então, a coisa muda de figura. Afinal de contas, só 40 e pouco por cento do PIB é que está relacionado com exportações.

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Por exemplo, no comércio, quantos postos de trabalho e empresas poderiam ter sido salvas se fosse possível negociar reduções salariais empresa a empresa?

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A coisa também se ajusta sem essa redução salarial, demora é mais tempo.

Acerca do valor - parte II

Parte I.
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Este pormenor que se segue representa, talvez, uma das maiores dificuldades na transição para uma lógica assente no serviço ao cliente:

"The starting point is not the service company and its processes or even the visible service processes within the service encounter or the relationship. The starting point is the customer's reality and life"

A tradição não é começar pela vida do cliente, pelo seu job-to-be-done, pela experiência que procura e que quer viver, a tradição está focada na oferta das empresas:

• o que produzimos;
• o que temos;
• o que fazemos;
• a nossa gama de oferta;

Daqui salta-se para a necessidade premente de escoar o que se tem, daqui salta-se para se agir como vendedor em vez de consultor de compra...

"Value is not only considered to be embedded in the practices of the customer instead value is embedded in the accumulated and continuously restructured customer reality. The world is not only truly subjective and experienced, but it is also a highly relative world comprising dynamic multi-contextual realities in which value is embedded.
To conclude: The C-D logic recognises that value formation is not always an active process, with an active creator (firm, customer etc.). Value formation may also be a passive process, which the customer is not even aware of. Through the cognitive, mental and emotional processes customers consciously' or unconsciously interpret interactions and reconstruct an accumulated customer reality where value is embedded in."

Quando quem vende impinge algo que não é o mais adequado para a vida de um cliente está a apostar no ganho de curto-prazo, no sucesso da transacção actual. Esquece-se é que a avaliação do que é valor para o cliente continua durante o uso e depois do uso.

Trechos retirados de "Exploring customer value formation: a customer dominant logic perspective"

Cheio de sumo para a realidade portuguesa pré-troika, no tempo dos campeões nacionais

Escrito em 2001 acerca da realidade canadiana, cheio de sumo para a realidade portuguesa pré-troika:

"the study revealed a number of weaknesses in the microeconomic business environment that afflicted much of the economy. The absence of intense local rivalry combined with customers who were not demanding produced weak pressures for firm productivity and upgrading.
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We found many firms content to compete in Canada Portugal, with little orientation toward global competition. Those firms that did compete internationally tended to focus on the U.S. Espanha/Angola and pursue strategies that depended on natural resource advantages or lower labor costs than other G-7 competitors instead of sophisticated products and processes. Rather than seek out the most demanding customers both at home and abroad, Canadian Portuguese firms were inclined to serve the less demanding segments....We recommended that governments move aggressively to restore a favorable macroeconomic context for Canadian business by tackling the budget deficit and reducing personal and corporate tax rates. We also recommended that governments eliminate the barriers to inter-provincial trade and investment that relaxed competitive pressures and fractured an already small economy....we recommended that governments pursue policies to enhance the intensity of domestic competition rather than try to produce national champions shielded from competition in the home market....While some laud the lower Canadian dollar as enhancing competitiveness by decreasing the relative prices of our exports, the true effect is exactly the opposite. A low Canadian dollar dulls the incentive for upgrading and competing on any basis other than lower price. In addition, in the Canadian context, the low dollar makes investment in upgrading more expensive. Approximately 70% of Canada’s installed machinery and equipment is imported. Consequently, the low dollar during the 1990’s made machinery and equipment imports dramatically more expensive, which is likely to have contributed to a fall in the growth rate of capital stock per worker, thus making labour productivity growth still more difficult to achieve....Research on firm-level competitiveness has revealed the critical importance of a distinctive strategy. Firm-level competitive advantage rarely results from benchmarking against competitors and replicating their choices. Rather, competitiveness results from making a set of choices that produces a distinctive positioning and is manifested in a tailored system of activities. This activity system creates customer value distinct from competitors and makes replication by competitors difficult by confronting them with painful trade-offs. ...If the nation is to move forward, a greater proportion of Canadian Portuguese firms must make an alternative set of choices. These are shown on the right column in the figure.

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All industries today are “high-tech”, and can employ advanced technology. Every firm has the opportunity to develop competitive advantages building on unique strategic positions."

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Trechos retirados de "Canadian Competitiveness: A Decade after the Crossroads" de Michael Porter e Roger Martin.

Curiosidade do dia

Cada vez mais rapidez:

Imagem retirada de "Evidence that markets are becoming more dynamic courtesy of Frank Rothaermel"

Input bias

A propósito de "É a vida":

"Input bias: using signs of effort to judge outcomes.
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Don't confuse effort with outcomes.
...
Make sure your metrics are meaningful.
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Examine your incentives"

Francesca Gino em "Measure Employee Productivity Accurately"

Acerca do valor - parte I

Um artigo, "Exploring customer value formation: a customer dominant logic perspective", bom para reflectir e rever a forma como se pensa o valor:

"From a value perspective the discussions in the existing service marketing research is ontologically thin. The core of marketing has evolved from an objectivistic. production oriented perspective to a resource perspective, where value no longer is delivered, instead it is co-created. Value in use has passed over the traditional value in exchange and a focus on production attributes has been overridden with an emphasis of mutual value creation. the so called co-creation. Value is no longer seen as embedded in units of output and exchange but rather realized through the experience when the customer activates and uses the service provider's offering and resources.
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First, value cannot be considered to be always actively and mutually created: instead value is seen as formed in the cumulated reality of the customer. Second, value is not restricted to a cognitive or even a resource perspective, value is also socially interpreted and experienced in an experiential-phenomenological manner. Third, value need to be seen in a longitudinal and multi-contextual perspective encompassing multiple different personal and service related value frames. Fourth, value is not isolated since the reality of the customer is interconnected to the realities of others."

Preço é o que o cliente paga, valor é o que ele tem em mente. O valor está em permanente evolução, antes da compra pode existir algo na mente do cliente, esse algo evolui durante o uso, e continua a evoluir após o uso.
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A maioria das empresas concentra-se naquilo que pode oferecer, no serviço, no produto, em tudo o que acontece até ao momento da transacção.
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A magia começa quando uma empresa, um fornecedor, começa a pensar no que acontece antes e depois da transacção, não com o produto ou serviço, mas com a vida do cliente.

Ambiente, emprego, impostos, mobilidade e JTBD

Mais um exemplo de novos modelos de negócio que vão transformar a nossa vida futura, o "BMW's DriveNow".
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Mais um exemplo em que se deixa de vender um produto físico e se passa a vender o serviço proporcionado por um produto, em linha com o conceito "job-to-be-done" (JTBD). Os clientes não compram um produto, compram um recurso, um recurso usado pelos clientes para executar um serviço que vai colmatar uma necessidade na sua vida e originar toda uma experiência (ex-ante-transacção; ongoing e pós-transacção).

"The business model of companies in the car industry that want to make a difference, is not about selling cars anymore. Car2Go sells mobility, Tesla offers a personalized buying and electric driving experience, ZipCar offers an alternative to car rental and car ownership (which Avis Budget is to acquire for about $500 million!).
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BMW DriveNow’s proposition is the ultimate all-electric driving machine by the minute. DriveNow offers you hassle-free mobility. You can drop the cars at any station. You have no expenses for car ownership. Also, DriveNow guarantees you’ll find a parking spot anytime. The DriveNow car sharing service is delivered through apps that show you where available cars, parking spots, and charging stations are. DriveNow customers get self-service with the premium quality that BMW stands for. Customers pay a registration fee of $39 and driving a car costs 32 cents per minute or $90 per day."

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Modelos de negócio baseados na partilha, no aluguer e não na posse.
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Consequências:

• mais amigo do ambiente (menor pegada ecológica);
• menos empregos nas fábricas massificadas do século XX;
• menos impostos a serem arrecadados pelos Estados que crêem que consumir é pecado;
• JTBD realizado com mais eficácia.

BTW, os jogadores de bilhar amador jogam para a jogada actual, os jogadores profissionais jogam para as jogadas seguintes.
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Os mesmos que protestam contra a produção massificada, são os mesmos que protestam porque desapareceram os empregos do século XX nas linhas da produção massificada.

Como pão para a boca

A propósito de "Quer atrair consumidores? Aposte no design ":

"Esta deve ser a aposta forte das empresas para aumentarem o seu negócio e conquistarem mais clientes, mas há quem continue a olhar para o design como um custo"

Recomendo a leitura de "Not just a pretty face: economic drivers behind the arts-in-business movement" de Robert D. Austin e Lee Devin, publicado no Journal of Business Strategy (2010).

"In the market place, products and services with aesthetic dimensions often command startlingly high prices (a Bang & Olufsen TV) or sell in volumes that dwarf less sophisticated offerings (Apple’s iPod). Some of these products and services appear immune from the progression toward commoditization that innovation research portrays as inevitable. High profit margins, big sales volumes, immunity from commoditization – these command the attention of the most bottom-line-fixated managers.
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Might enthusiasm for innovation be a ‘‘bubble’’? No, there’s something more fundamental at work here. This buzz is not a fad, but a symptom of executives’ mostly intuitive (but increasingly urgent) understanding of two fundamental technology-driven tectonic shifts in the business environment. These shifts and their accompanying seismic upheavals will change the way firms compete, especially established companies based in developed economies. Both shifts point managers toward art, art making, and aesthetics – territories unfamiliar to many, but in which they will soon need to build competitive capabilities.
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Executives of established firms in developed economies, bracing for a battle against foes with insurmountable cost advantage, naturally seek less-cost-dependent strategies.
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Michael Porter has argued that companies can successfully employ one of two generic strategies, but not both. A company can compete via cost leadership, in effect saying to its customers ‘‘Buy my products (or services), they’re just as good as others, but they’re cheaper.’’ Or a company can compete via differentiation, saying to customers, ‘‘Buy my products (or services), they cost more than others, but they’re better.’’ The rise of companies and brands competing from low cost regions, with access to a nearly infinite supply of low cost labor, suggests to firms in developed economies that they may soon have difficulty maintaining cost leadership (if they aren’t already). Some form of this realization usually starts managers in established firms thinking harder about differentiation strategies.
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Companies will need to figure out how to convincingly sell beauty, meaning, and experience, and that’s going to require that they think about aesthetics with a certain degree of expertise and coherence"

Temos de ligar ainda isto com  "somos todos alemães" e com a TSU para exportadores. Design, tão importante para as empresas como pão para a boca.

À atenção dos novos velhos.

É estrangeiro e comissário europeu, deve ser um Deus

""Não sou proteccionista, nem nacionalista, mas parece-me que há uma necessidade de ter as mesmas regras na Europa e fora dela. É impossível ir a Pequim e o Benfica jogar com 9 e o Beijing FC com 13 jogadores. Jogamos no mesmo campo, e devemos jogar com as mesmas regras", diz Antonio Tajani, vice-presidente da Comissão Europeia e comissário europeu da Indústria e Empreendedorismo."

Blá, blá, blá, blá, blá.

"After attending a classical high school in Rome, he earned a degree in Law at the Sapienza University of Rome.
Tajani was an official in the Italian Air Forces. After attending a specialized air defense course, he became radar controller.
Tajani has been a professional journalist, editor of parliamentary affairs for the weekly "Il settimanale", presenter of Rai Radio 1 news programme, and head of the Rome editorial office of the newspaper "Il Giornale", owned by the Berlusconi family. He was special envoy to Lebanon, the Soviet Union and Somalia."

O que é que na sua experiência de vida o habilita?
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Trechos retirados daqui e daqui.

Curiosidade do dia

"Ikea retira tartas posiblemente contaminadas con materia fecal. El gigante sueco ha anunciado la retirada de estos productos de sus cafeterías en 23 países después de que las autoridades sanitarias chinas alertaran de un nivel excesivo de bacterias coliformes" (fonte)

Interessante que tenham sido as autoridades chinesas a detectar algo que em outros 22 países não foi detectado.
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IKEA com cafetarias em 23 países... qual é mesmo o negócio da IKEA?
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Depois das almôndegas, agora os coliformes fecais... o que é que isto nos diz sobre a capacidade de controlar cadeias de abastecimento super eficientes?
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A low-cost food é awesome, não é?

Títulos para todos os gostos

• "Portugal com a terceira maior queda da UE no comércio a retalho" (o último parágrafo deve ter custado tanto a escrever)
• "Portugal recupera das quedas no comércio a retalho em Janeiro" (a malta do BE deve ter metido folga hoje no Público)
• "Vendas a retalho em Portugal registam a maior subida da União Europeia em Janeiro"
• "Portugal teve a maior subida mensal da UE nas vendas no retalho" (devem estar a fazer concorrência aos jornalistas do DN para um lugarzinho como assessor) 

Como o conteúdo está comoditizado, tenta-se a diferenciação pelo título que mais se ajuste ao perfil de quem ainda compra o jornal?

BTW, deve ser a isto que chamam espiral recessiva.

Retoma, espiral recessiva e a conversa das marés

Falar de retoma e falar de espiral recessiva, é a mesma perspectiva... olha-se para a economia como uma realidade homogénea porque só se olha para os indicadores do agregado.
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Recordo este postal de Janeiro de 2007, "A retoma da economia"

Ontem, em Espanha, "Desempregados em Espanha superam pela primeira vez os 5 milhões". Há dias, em Portugal "Desemprego em Portugal atinge 17,6% em janeiro"
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Só que a economia não são os indicadores que seguimos, nem é o modelo simplificado que seguimos:

"Pequeña recuperación del empleo en la moda española durante el mes de febrero. Las empresas de la industria textil, de la confección y del cuero y el calzado registraron una media de 130.252 afiliados a la Seguridad Social durante el mes de febrero, 1.108 más que en mes anterior.
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El aumento mensual, del 0,9%, contrasta con el estancamiento del empleo en el conjunto de la economía española: el número medio de afiliados cayó en febrero en España un 0,1% en relación al mes precedente, con 18.712 trabajadores menos." (fonte)

E

"A indústria de calçado está a aproveitar as oportunidades surgidas com a crise para assegurar novos ganhos de competitividade - em curso estão projectos de investimento de 45 empresas, num total de 25 milhões de euros.
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Mas a elevada concentração da indústria em regiões como Felgueiras está a causar dificuldades na contratação de pessoal.
Um paradoxo numa altura em que o desemprego atinge recordes em Portugal. Para muitos empresários, a solução passa por ter carrinhas a assegurar o transporte diário de trabalhadores de concelhos distantes; para outros o crescimento passa pelo investimento em novas fábricas no interior do País." (fonte)

Dar à luz uma economia mais sustentável não se faz sem dor, e não ver as mudanças que estão a acontecer é entrar no jogo dos partidos.

BTW, isto também é bom para o têxtil português "La moda española eleva un 13,3% sus exportaciones a los mercados BRIC"

É a vida

Em tempos escrevi "Mais um monumento à treta - parte II" e, "Factos versus retórica", acerca das organizações que escolhem indicadores sobre as actividades que desenvolvem, como forma de avaliarem o seu desempenho.
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Custa muito pôr o pescoço no cepo, ás vezes, nem actividades se medem, mede-se... sei lá o quê.
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Se conhecerem alguém que sofra desta doença, que confunda actividade com resultados, que confunda desempenho com quantidade de trabalho e que tenha medo do julgamento via resultados, indiquem esta brochura que descobri via @GrahamHill, "Impacts and Outcomes of Local Authority Regulatory Services".
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Imaginem o que é uma organização medir o seu desempenho só com base nas actividades que desenvolve... e esquecer, ou esconder que:

• as actividades geram saídas;
• as saídas geram resultados; e 
• os resultados geram impactes.

Os que fogem dos resultados e dos impactes pensam no seu futuro, não no da sua organização.

Um exemplo de como funciona um modelo de negócio que dá resultado no sector têxtil

Um exemplo de como funciona um modelo de negócio que dá resultado no sector têxtil:

"Em vendas a empresa soma mais de 1.7 milhões de t-shirts por ano, todas destinadas à exportação, para vestir mulheres europeias, mas também dos EUA. Canadá e Austrália, três novos mercados que a Givec está a explorar para alargar e diversificar a sua base comercial. "É uma oportunidade descoberta nas feiras europeias do sector. (Moi ici: Que prateleiras usar? Onde expor a oferta?)
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Na estrutura do negócio, a empresa segue um modelo pouco usado na indústria têxtil portuguesa. (Moi ici: Ao ler o que se segue recordar o que repito aqui muitas vezes, e que uso para chocar empresários que olham demasiado para dentro da fábrica, produzir é o mais fácil, difícil, difícil é vender) A Givec trata da área comercial, do controlo de qualidade e da criação, mas deixa a actividade industrial ao cuidado de terceiros. Um grupo de trabalho criado com fornecedores da região responde pela produção das malhas, e confecção, tinturaria, estamparia, lavandaria e acessórios. Esta malha envolve directamente dez empresas têxteis da vizinhança e mais de três mil pessoas, permitindo à Givec manter a sua estrutura interna reduzida a 47 trabalhadores, 25 dos quais na área criativa.  (Moi ici: Quais são os recursos-chave? Quais são as actividades críticas? Quem são os parceiros-chave?) "Como os fornecedores estão todos na vizinhança, tudo funciona de fortim eficiente e rápida e, assim, somos muito mais flexíveis a responder ao mercado",  (Moi ici: O que prometer na proposta de valor? Sem dúvida flexibilidade e rapidez) justifica Isabel Correia, que divide a direcção da empresa com o irmão
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A especialização nas t-shirts 100% algodão"  (Moi ici: Especialização, concentração, focalização)
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Vocacionada para trabalhar marcas próprias desde a sua criação, com urna equipa limitada a três pessoas. a Givec cresceu com uma estratégia assente na inovação, design e resposta rápida. (Moi ici: O que prometer na proposta de valor? Sem dúvida inovação, design e resposta rápida) Na empresa, fazer t-shirts não significa produzir um artigo básico. "Trata-se de criar um produto diferenciado, com foco na qualidade, na construção, na resistência e durabilidade, na imagem gráfica", sublinha a administradora. E este é um trabalho desenvolvido internamente, desde os testes à matéria-prima, à criação dos estampados e de 300 modelos por colecção, à preocupação com o corte e a silhueta em todos os tamanhos. Fazemos protótipos que os fornecedores vão usar é uma das missões internas. Produzir a primeira camisola de cada um dos modelos criados, repetindo a tarefa as vezes necessárias até concretizar o conceito também é um trabalho da equipa da Givec." 

Um exemplo de como funciona um cluster com empresas que ocupam diferentes posicionamentos na escala de valor.

Trechos retirados de "Malhas com ambição" no semanário Expresso do passado Sábado.

Curiosidade do dia

"Portugal exportou 1,95 milhões de pares de calçado para a Itália em 2012, no valor de 55,2 milhões de euros, um crescimento de 6%, ao preço médio de 28,25 euros.
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Importou, por outro lado, mais de dois milhões de pares, no valor de 43,4 milhões de euros a um preço médio de 20,87 euros."

O "lead" do artigo começa com:

"Dados surpreendem o próprio sector: Itália produz o calçado mais caro do mundo, mas Portugal vende cada par para lá 7,38 euros mais caro que cada que lá compra."

Surpreendido?
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Se quiserem eu explico, é tão fácil... uso uma metáfora com clubes que praticam futebol, andebol e basquetebol.
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Trecho retirado de "Portugal já vende sapatos para Itália mais caros que os que lá compra"

Where the puck will be

• "Sapatos Versage, Louis Vuitton e Hugo Boss têm selo ‘made in Portugal’"

"as encomendas na China "têm que ser em maiores quantidades e pagas à cabeça". Nesta conjuntura internacional, nem as marcas ‘premium' arriscam. "As encomendas são mais contidas, mais em cima da estação", além que as marcas têm "condições de pagamento mais flexíveis""

• "Os sapatos que nos enchem de orgulho"

"O regresso das grandes marcas "explica-se pela subida de preços na Ásia", quer pelo aumento dos custos de produção quer por via cambial. A colocação de encomendas em Portugal permite ainda tomar decisões depois de ver a reação dos consumidores às primeiras vendas.
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"Se comprar na Ásia, ou faz grandes stocks ou é difícil fazer reposições; nós, em dois dias, temos um camião no centro da Europa", diz. Além disso, "tem de ter toda uma operação financiada a priori", enquanto em Portugal já recebeu a mercadoria e só vai pagar a 30 ou a 60 dias." 

Estes trechos parecem retirados deste blogue... desde as condições de pagamento, aos contentores cheios (link de 2006... where the puck will be), aos camiões que em dois dias chegam ao centro da Europa, até às pequenas séries (link de 2007... where the puck will be) e à facilidade das reposições.
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BTW, imaginem os media a bombardearem-nos com a desgraça da economia portuguesa durante 2012... agora, imaginem como deve estar a comunidade que vive de e para, e constitui a Evereste:

"A Evereste, que em 2012 aumentou a sua facturação de 2,8 para 4,5 milhões"

Aumentar a facturação em mais de 60% num ano...

Agora, esqueçam o calçado!
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E pensem que os mesmos factores (excluindo o design e a moda) podem ser usados por tantos outros sectores para competirem à la Sun Tsu, onde estes factores são uma vantagem baseada, na rapidez, na flexibilidade, nas pequenas séries, na co-criação, na co-produção.

O jornalismo e a realidade

O jornalismo e a realidade ou "Looking to where the puck was!!!"
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"Skating to where the puck is going, not where it is" é o conselho de Wayne Gretzky, mas os jornais teimam em olhar para "where the puck was". E, depois: