Curiosidade do dia

Sinais dos tempos.
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Interessante, agora, em vez de anúncios na rádio a publicitar empréstimos bancários para consumo, ouvem-se anúncios a publicitar empréstimos bancários para expandir o negócio do João com pêra-rocha; ou o do António com a sua produção de medicamentos, ou o do...

Estratégia como arte e ciência

Mais uma interessante reflexão de Roger Martin em "Strategy Is All About Practice":

"The key to the strategy mindset is to view business life as not entirely random; stochastic but not random. While it may be absolutely necessary to revisit and revise choices more often than convenient, the assumption holds that effortful, determined, revisable strategy is better than simply letting happen whatever will happen.
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By far the easiest thing to do is to see the future as so unpredictable and uncertain that you should keep all your options open and avoid choice-making entirely. The irony, of course, is that not choosing is every bit as much a choice, and every bit as impactful, as choosing to choose."

Quando penso no exercício de formulação de uma estratégia, percorre-me sempre um sentimento de contradição; por um lado, digo e acredito que não se pode prever o futuro, mas por outro ajo como se tal fosse possível.
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Por um lado, partilho do pensamento de McMaster:

"‘It’s so damn complex. If you ever think you have the solution to this, you’re wrong and you’re dangerous.’"

Mas por outro, sei que temos de fazer algo e não esperar que aconteça o que tem de acontecer. É um pouco a mensagem do Eclesiastes, vaidade, é tudo vaidade, só somos humanos, mas temos de nos levantar e trabalhar para criar algo de melhor. Sim, é verdade:

“The world can only be grasped by action, not by contemplation.”

Em acções de formação sobre a formulação de estratégias costumo forçar e reforçar este ponto: só somos humanos!!!
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No meu trabalho nas empresas, a estratégia começa por ser uma intenção, uma orientação geral escrita em meia-dúzia de linhas que depois se traduz num mapa da estratégia, num conjunto de relações de causa-efeito hipotéticas e plausíveis (só somos humanos) em que investimentos em recursos e infraestruturas se convertem em desempenho excelente em algumas actividades, que vão conquistar, satisfazer e fidelizar clientes-alvo e outros actores e que por fim, trazem um retorno financeiro como consequência.

"In strategy, helpful practice means setting out your logic about a choice in advance (Moi ici: Um mapa da estratégia e um conjunto de iniciativas, de projectos de transformação) — e.g., I think consumers will react in this way, competitors will react that way, we will be able to deliver this and we achieve this outcome (Moi ici: Ainda ontem, durante uma apresentação foquei este ponto; as iniciativas são projectos e os projectos são actividades que acabam, que se fazem e ponto. Contudo, o nosso propósito não é executar as actividades e fechar as iniciativas, o nosso propósito é cumprir as metas, como tão bem se escreve aqui) — and then watching what actually happens against this predicted logic. (Moi ici: As metas associadas aos indicadores do balanced scorecard) This is the only way you will learn; the only way you will figure out whether your logic was entirely sound or flawed in some way.
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And when I say setting out your logic, I mean actually writing it down in advance, not just thinking it through. That is important because of our human capacity for ex-post rationalizing absolutely anything and everything. If you don't write down in advance what your logic was, you will find that you will convince yourself that everything worked out the way you thought it would — and you will learn nothing."

Ao fechar, ao tentar encontrar uma frase que resumisse o que sinto acabei por voltar ao texto de Roger Martin:

"Strategy is part art and part science; a heuristic, not an algorithm."

Parte I - Os fundamentos da SDL

Mais um interessante artigo sobre a service-dominant logic com a sua perspectiva diferente de encarar as relações com os clientes, "Linking Service-Dominant Logic and Strategic Business Practice: A Conceptual Model of a Service-Dominant Orientation":

"A central implication of S-D logic is that the notion of superior value cocreation replaces the more prevalent one of superior value provision as the cornerstone of business strategy. Therefore, from an S-D logic perspective, the capabilities that facilitate and enhance value cocreation processes are strategic capabilities central to an organization’s competitive advantage.

(Moi ici: Cada vez gosto mais deste esquema que adaptei de um artigo de Gronroos. É fundamental para todas as empresas, e outro tipo de organizações, que não podem ou não querem competir com o low-cost, perceber a sua mensagem. Quando um fornecedor se concentra nos clientes que procuram e valorizam a experiência e os resultados que conseguem atingir com a interacção, acontece magia. O low-cost vai para o outro extremo, corta as possibilidades de interacção. Interessante como faz sentido para tantas empresas do mercado interno no sector dos não-transaccionáveis, neste esforço de adaptação, de recalibração para uma nova realidade.)
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We interpret an S-D orientation as a cocreation capability, resulting from a firm’s individuated, relational, ethical, empowered, developmental, and concerted interaction capabilities.
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The first premise is that market actors interact and collaborate for the capabilities of the other party that renders service, thereby making a distinction between goods and services redundant (FP1). (Moi ici: Descodificar FPx aqui) The actual service can be rendered either directly through a firm’s relieving activities or indirectly through enabling service platforms (FP3) such as goods or Internet websites. According to these
premises, a firm’s goods are valuable and relevant resources to the degree that they can be used as inputs to lever the customer’s own value creation processes and experiences. (Moi ici: As ofertas das empresas são recursos usados pelos clientes para atingir um determinado objectivo) Ultimately, service
defines all economies (FP5) but this view might be masked by service intermediaries such as goods, money, or institutions (FP2).
Service-based logic further highlights that value is not what is inherent in or added to a product, but what customers get out of a product. Accordingly, value cannot be distributed or delivered by firms (FP7). Rather, firms facilitate the actualization and determination of value that network partners derive from their experiences; this is also referred to as value-in-context (FP10). Value cocreation requires all network partners (Moi ici: O que chamo de ecossistema da procura) to interact with, and integrate, resources (FP9) to achieve mutual betterment.
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creating value in concert with - rather than for - customers within a relational context (FP8), indicates the operant and cocreative nature of network partners (FP6) as active resources in value creation processes. Finally, a firm’s own and accessible operant resources (e.g., employee competencies, network service capabilities), rather than operand resources (e.g., goods, materials), play a central role for competitive success (FP4)."

Continua,

Outra vez, e não exclui ninguém?

Recordando "E não exclui ninguém?" e mais recentemente este "the ones to which a company says 'no'" esta reflexão "Choosing When Not To Version Your Product":

"Every version you add must fit with your overarching brand message and competitive strengths. Conversely, versions that weaken your brand message must be pruned even if they are profitable."

É o neoliberalismo, estúpido

"Operadores logísticos alertam para eventuais atrasos nas entregas a supermercados em Maio"

Passaram cerca 40 anos, agora que têm computadores mais potentes e a internet, querem cumprir o sonho de Salvador Allende: "O socialismo científico - alive and kicking".

Outra curiosidade do dia

Esta rubrica não foi pensada para ter duas "tiragens" por dia; contudo, não podia resistir  a uma hiperligação que o Miguel Pires me enviou, obrigado:

"Goodyear : l'incroyable courrier du PDG de Titan à Montebourg"

Isto da indústria automóvel já quase não tem nada a ver com produtividade, são tão grandes que as decisões são políticas, como foi possível ver com o exemplo do sr. Marchionne da Fiat. Quando já ninguém andar de carro ainda existirão milhares de trabalhadores a produzir automóveis, para assegurar uns milhões dos Estados, como as cerâmicas que deixaram de produzir para vender quotas de CO2 e ganhar dinheiro fácil.

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Claro que não suporto ajudas de governos, quer na Europa, quer na China. O que me chamou a atenção foi a linguagem directa do sr. Taylor, Jr., tão distante da hipocrisia a que estamos habituados... "c'était comme ça en France (...). "

Água mole em pedra dura...

Mais um exemplo de "Alugar em vez de comprar".
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A proliferação destes espaços também contribui para a redução na procura de equipamentos novos.

Com vinte e muitos meses de antecedência

Ontem à noite, a fazer uma revisão à apresentação desta tarde, fiquei vários minutos a olhar e a pensar nesta imagem:

A imagem é um fragmento do esqueleto de um cenário construído com uma empresa de calçado em Dezembro de 2009.
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Não acrescentei nada, a linguagem é a mesma, só cortei algumas relações de causa-efeito da imagem original para simplificar o que as pessoas vão ver durante 20 ou 30 segundos.
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Estávamos em Dezembro de 2009... já pensaram na vantagem em ter um mapa do futuro, um mapa com o que vai acontecer, neste caso, vinte e tal meses de antecedência...
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Quantas empresas dependentes do mercado interno poderiam ter sido salvas se tivessem um mapa destes com essa antecedência?
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BTW, lembram-se deste caso? Foram 27 meses de antecedência.

Estratégia e pessoas (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Mergulhando então no artigo "The New Functional Agenda How Corporate Functions Can Add Value in a New Strategic Era", temos:

"Companies are becoming more focused. (Moi ici: Recordar o que se tem escrito por aqui nos últimos tempos. E não esquecer que o futuro é subir na escala de valor, ou seja, serviços cada vez mais específicos)...the advantage held by companies that do only a few things in the market but do them exceptionally well. They are bringing all their products and services in line with their market strategy and core capabilities. This means fewer priorities, more longterm investments, and an emphasis on making the most of their operational, HR, IT, marketing and sales, and other resources.Functional leaders are now expected to play a stronger role at the heart of strategic decision making; they are not just operators of a service bureau, but critical enablers of the capabilities that set a particular company apart from its competitors.(Moi ici: A ligação de pesoas ou funções e estratégia ou vantagens competitivas)...Instead of balancing services among all business units equally, or striving to be “best in class” in every detail, you can focus on helping your functional organization become coherent and “fit for purpose.” (Moi ici: A excelência não é uma boa política, a excelência tudo é um desperdício. As empresas têm é de ser excelentes no que está alinhado para a a execução da estratégia)...The first step is to articulate your functional agenda—the priorities, roles, and activities needed to support your company’s overall strategic mission....In every successful company, the value proposition is closely linked to the company’s most critical capabilities: the things it has learned, over time, to do particularly well....Differentiating capabilities provide a company with the distinctive competitive advantage needed to outperform. (Moi ici: Aquelas que dão margens interessantes, aquelas que põem a empresa longe do granel da molhada do preço, associadas a processos nucleares)...Competitive necessities are the “table stakes” that enable a company to compete in its industry. (Moi ici: Aquelas que funcionam como o bilhete para aceder à arena competitiva, associadas a processos contexto)
...They are essential to survival and success, but they can often be managed for cost and efficiency, rather than to perform at a worldclass level, or even at the same level as competitors. (Moi ici: Como sempre defendemos por aqui e para escândalo dos partidários da excelência em todo o lado)
.Basic business capabilities are those needed to keep the company running. These services—everything from payroll to employee benefits to basic computing needs— remain the responsibility of the functions. They are critical but non-differentiating. They should be tightly controlled for efficiency, and often automated, outsourced, or relegated to low-cost shared services, thus freeing up resources that functional leaders can redirect to differentiating capabilities. (Moi ici: Como referi no relato desta descoberta)Different companies deploy the same capabilities in different ways, depending on the strategic value proposition....As a functional leader, you must learn to balance resources among these three types of capabilities.Business capabilities are very costly to build and maintain, and (Moi ici: Segue-se o sumo do sumo)  many functions have gotten used to spending more on competitive necessities and basic business capabilities than they need to. Differentiating capabilities get shortchanged as a result, and the company loses ground.Being best in class in every process or activity within a given function simply isn’t possible, no matter how professionally satisfying; no function has the funds or organizational stamina to be excellent at everything.Instead, you need a clear sense of which category each activity falls into. There must be some activities where being merely adequate is appropriate, where “good enough” is actually good enough."

Talvez continue...

Curiosidade do dia

"O país “aguenta tudo”, menos o poder imprudente, diz cardeal de Lisboa"

Quem é que andou de braço com o poder na última década e meia, enquanto esse mesmo poder mergulhava numa orgia despesista, enquanto esse mesmo poder se endividava para além do prudente?

As armas que o retalho físico pode usar

Nestes tempos em que o retalho online avança de forma imperial, faz cada vez mais sentido pensar na batota, para quem quer ter um futuro no retalho físico:

"the importance of customer experience in retail. In IMS Retail University we make the case very bluntly: "Differentiate or die." If it only comes down to selling at lowest price, game over. Online and the largest retailers win the price battle, and Amazon wows consumers with both service and price. So, how do you create and sustain experience consumers will value? Retailers would do well to borrow from the playbook of Disney who understands a high quality experience is all about "theater" … and requires a blend of Stage + Actors + Script.
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If retail is only about selling commodities at a price, then no … retail probably does not have to become theater.
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Today's consumers can typically find a better deal online. To survive and thrive, retail stores must create some "theater" in order to create experiences where consumers are entertained, learn something new, or find some value beyond purchasing products at lowest price.
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Retail store staff: It is the Actors who create differentiation and value
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it is the actors who are absolutely critical in creating the experience and the services that consumers will pay a premium for.
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the best theater happens when staging is built for the script, and the actors are chosen for their talent to play specific roles to bring the story to life."

BTW, ao ouvir "Buyology" lembrei-me logo do futuro do retalho físico e da batota, ao pensar nas armas que o retalho físico pode usar para estimular a experiência sensorial da compra: luz, toque, cheiro; som, ... só que o retalho físico normalmente prepara a experiência de compra como o Aranha relata num comentário a este postal.

"the problem with selling experience is that people get used to it. And there is always somewhere newer to go." (fonte)

Trecho retirado de "Stage, actors, script: Great theater and retail"

Curiosidade do dia

"As vendas de carros novos na Europa caíram 8,7%  em janeiro, para 885.159 unidades, o valor mais baixo desde que a Associação  de Construtores Europeus (ACEA) realiza estatísticas, ou seja, desde 1990."

Este abaixamento nas vendas de carros novos será só por causa da crise?
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Quantas unidades se vendem a menos por causa de:

• uma cada vez maior concentração em zonas urbanas?
• uma demografia cada vez mais concentrada em idades em que um carro novo é cada vez menos relevante?
• a proliferação de novos modelos de negócio assentes no aluguer e na partilha?
• uma opção clara por outro estilo de vida que não o popularizado pela América do pós-guerra?

Trecho retirado de "Venda de carros novos na Europa regressa a valores de 1990"

Outro sintoma positivo

Mais uma peça para o puzzle que comporá uma economia mais sustentável "Artesanato minhoto reinventa-se para sair da crise":

"Em estado terminal há poucos anos, o artesanato "made in Minho" operou uma transformação milagrosa. A chegada de novos profissionais e a aposta no design explicam o inesperado ressurgimento.
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A meaçado pela importação de produtos chineses e quase esquecido pelos próprios municípios, o artesanato do Minho encontrava-se exangue há menos de uma década.
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"Todos teremos a ganhar se apostarmos num produto diferenciador","

Convite

Se alguém quiser aparecer para trocar cromos, amanhã em Felgueiras:

"Análise estratégica de uma PME com o Programa Formação PME"

Estratégia e pessoas (parte III)

Parte I e parte II.
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Afinal, antes do artigo referido na parte I ainda apareceu algo mais.

Lembram-se do gestor que acha que a estratégia deve ser um segredo?
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Na parte II mostro como estratégia e processos, como estratégia e pessoas se relacionam. Implementar, executar, operacionalizar uma estratégia passa por traduzir abstracção, traduzir escolhas teóricas em acções concretas, daquelas que podem ser monitorizadas: quem faz o quê até quando.
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Uma mudança estratégica acaba sempre por implicar mudar algumas rotinas enraizadas. Se a estratégia, se a sua lógica não é conhecida, como vai ser possível mudar as actividades, os comportamentos e as mentes?

"Especially in larger organizations, we're told to shift strategy without changing our processes - and the steps we take every day. This is why large companies fail to innovate. It is hard to take new steps because each one defies some rule or precedent for how we make day-to-day decisions.
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Before you know it, the steps you were taking to implement a broad strategy - true innovation - have all been replaced by the status quo.
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Leaders of change recognize that a great strategy is made up of many steps that, on their own, don't make sense and often break conventional norms. To innovate, you must advocate for and preserve the unordinary steps required to create something extraordinary.
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The lesson here is that the "big idea" is the easy part. Large companies usually know where they need to go to stay on the cutting edge, but they don't have the fortitude and flexibility to take the right steps to get there. The necessary steps are diverted by the usual steps, otherwise known as protocol. When you only take familiar steps, you don't travel far."

E também:

"Strategy involves change. People have to change something to bring strategy to life. You need to be able to translate your strategy into actions, tasks and projects. You also need to communicate the logic and purpose of the strategy so people can get engaged with the work and are willing to help it succeed. If strategy is painful then you’re doing it all wrong.
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So you could create your strategy in secret and spend months trying to make it work. But it’s far better to spend months involving everyone in creating strategy that encourages discussions between departments, improves understanding of competition and customers, and increases chances of creating something worthwhile that will help you to grow.
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What has to change? How big are the changes? Who will be affected? Who do you need to really make the strategy work? For a strategy to be valuable, it has to be made to work. Smart strategists understand strategy only works if enough people want it to succeed. More is accomplished when the people doing the work love the strategy that guides the work." 

Ao reler "If strategy is painful then you’re doing it all wrong" recordei-me do discurso de Henrique antes da batalha de Azincourt, segundo a criação de Shakespeare. Talvez a explicação sobre a "estratégia secreta" venha da comparação dos negócios com a guerra ou com o desporto... só que aí, a finalidade é vencer o oponente, nos negócios é satisfazer os clientes.


Primeiro trecho retirado de "Strategy Is More Short-Term Than You Think"

Segundo trecho retirado de "If Strategy is Painful, You’re Doing it Wrong"

Continua.

Alugar em vez de comprar

"Agora pode alugar jeans em vez de comprar"
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Alugar em vez de comprar, uma tendência em expansão.
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É uma mudança do modelo de negócio:

1. a receita vem de um fluxo não de uma transacção;
2. o cliente é conhecido, pode ser convidado para actividades de co-criação e co-produção;
3. os canais de distribuição podem ser outros já que os clientes são conhecidos
4. a proposta de valor pode incluir a reciclagem

Aqui só olhei para a metade do canvas que interage com o cliente; no entanto, o mesmo se passa para a metade interna, por exemplo, na estrutura de custos:

"O serviço de aluguer de jeans arrancou no início do ano e até ao momento tem umas centenas de clientes. Mas o van Son acredita que pode ser uma forma de recuperar matéria prima valiosa que, de outro modo, poderia não ser aproveitada e, ao mesmo tempo, aumentar a fidelidade dos clientes à marca.
Os jeans são produzidos com algodão orgânico turco,  material "bastante caro" e difícil de obter, logo este sistema de aluguer permitiria aumentar de 40% para 50% a quantidade de material reutilizado, cortando nos custos. Quando os jeans são reenviados pelo cliente ou são lavados, reparados e voltam ao serviço de aluguer ou então são usados na produção de outros modelos, o que teria também benefícios do ponto de vista ambiental."

"Don’t Buy Those Expensive Jeans—Lease Them Instead"

Sintoma de uma nova economia

Recordando que o mercado interno não está morto, recordando o conceito de Job to Be Done (JTBD), recordando Mongo e o Estranhistão, interessante este festival de serviços "Do spa ao peixe fresco. Saiba tudo o que lhe podem levar a casa" sintoma de uma nova economia.

Curiosidade do dia

"In 2012, Etsy sales were up 70%, new buyers increased 80% and there were 10M new members. Jewelry was the highest-grossing category, while furniture was the fastest growing. With almost 800,000 sellers and about 22 million members from about 200 companies, this enterprise is showing that handmade & homegrown is much more than just a niche category."

Mongo e as suas tribos de fazedores, de prosumers, de artesãos, de gente que busca individualidade, autenticidade e comunidade.
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Trecho retirado de "Business Model Breakdown - ETSY"

O eficientismo destrói a alma

É sempre reconfortante ler alguém que pertence à minoria e, como nós, propõe o caminho menos percorrido, o que foge do eficientismo:

"I believe that what makes most (big) organizations all around the world so painful is the preoccupation with efficiency and making money (or “outputs” in public sector organizations). In those organizations, which usually profess to have many values, the value of efficiency tends to win all arguments. This is soul-destroying for all involved, and paradoxically turns out to be not very efficient, i.e. it leads to behaviors that end up destroying the organization as well as dispiriting the people in it.
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What is not often realized is that this way of running organizations is actually quite recent and has only been dominant for the last three decades.
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The value of efficiency is pervasive. Even in conferences focused on getting better organizations, like Agile, Lean or even Stoos, you will hear people say things which show that they are (often unthinkingly) assuming that the efficiency and making money are necessarily the dominant values of any organization. Becoming aware of, and shedding, this assumption is one of the first steps to getting to a better way of living and working."

Trecho retirado de "How to Be Happy at Work"

Learning to help instead of sell

Ainda na sexta-feira passada, numa empresa, falei no tema, que já abordei em tempos aqui no blogue.
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Uma empresa cria o seu domínio na internet, paga até muito dinheiro para lhe criarem um sítio atraente que não deixe ficar mal a marca e... mês após mês ninguém mexe no sítio, ninguém actualiza o sítio. Por que é que alguém o há-de visitar?
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Recordar:

• "I rest my case!"
• "Não percam a oportunidade"
• "Branding in the post-internet era"
• "Não sou marketeiro mas a minha opinião"

Hoje, encontro esta reflexão ""Stop Selling Ads and Do Something Useful" can I help you?":

"Learning to help instead of sell
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"Customer service is the killer app of the Web," Google's Eric Schmidt, then with Sun Microsystems, said way back in 1998. Brands such as Google, Zappos, Amazon, eBay, and others win because they ask "How can I help you?" instead of "What can I sell you?"
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Advertisers and their agencies, for the most part, don't know how to be helpful. Thirty-second TV commercials, print ads, radio ads, and direct mail are all forms of content. But nobody's addicted to them, because most ads ask, "What can I sell you?" Thousands of people have saved every issue of National Geographic in their attics. How many have saved every Viagra ad ever created? If you want to use content to build relationships with people, don't turn to an agency — at least not a traditional agency.
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The future of advertising lies not in ads as we've known them, but in helping all those people on all those elevators get stuff done, or entertaining them. The companies and people that understand content, and utility, will be the ones to thrive."

BTW, num registo que relaciona o Estranhistão (Mongo) com jobs to be done (JTBD) aqui e aqui esta parte:

"Consumers are migrating in droves to mobile devices. And as Clayton Christensen wrote in a recent Nieman Report, those consumers are focused on getting jobs done.
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We check news on Twitter. We search Google Maps for directions. We compare restaurants on Zagat. We take photos with Instagram and upload them to Facebook. All those people on the elevator with their noses in their smartphones? They're not lazy or anti-social. They're getting things done."

Habituamos-nos a escolher uma ferramenta específica para cada tipo de JTBD...