O truque alemão e não só

"Your costs are just that, your costs. Costs are not something you pass on to your customers"

Têm apreciado a evolução dos últimos anos dos sectores do calçado e do têxtil e vestuário. Em 2010 subiram as exportações, em 2011 subiram as exportações, em 2012 subiram as exportações. O calçado conseguiu em 2012 os preços mais altos de sempre à saída da fábrica. O têxtil e vestuário passou o ano de 2012 a criar emprego líquido todos os meses.
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Entretanto, todos os anos se ouvem relatos dos empresários e das suas associações com as mãos à cabeça por causa do aumento do aumento das matérias-primas (pele, algodão) e da energia. basta recordar:

• "Os megafones ignorantes" (onde se registaram os números dos aumentos das matérias-primas)
• "Não basta ter memória, é preciso aprender com o que dela se retira"

Preço e custo não devem estar relacionados, foi uma das lições que aprendi fora da universidade. A propósito do artigo que gerou esta reflexão sobre a Lego e sobre o custo:

"Lego is priced thusly because they identified customers who value its offering and are willing to pay the price premium despite the presence of cheaper alternatives. All the reasons about details of pieces and their size variance are post purchase rationalizations we tell ourselves to justify the price we paid."

Claro que os engenheiros e economistas têm muito a aprender com os artistas: "Há sempre uma alternativa"

E relacionado com tudo isto, quando nos vêm falar da evolução dos custos unitários do trabalho:

Como uma explicação para o sucesso da economia alemã, comparem a evolução da linha do CUT alemão com a evolução dos salários reais na Alemanha:

O truque alemão, assim como o do calçado português, não é o controlo dos custos, é o valor que o mercado reconhece, é o preço a que os produtos e serviços podem ser vendidos.
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BTW, os políticos e os que ainda estão com a mente presa a modelos mentais obsoletos, não mostram o segundo gráfico e dizem que os CUT alemães não cresceram porque os salários não cresceram.

Trechos retirados de "The Lego Pricing Puzzle"

São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença (parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.
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"How Will You Win?Where to play and how to win are intimately tied, and together they form the very heart of strategy. While where to play is about determining the playing field, how to win is about defining the method by which you will win on that field.
...
To determine how to win, an organization must figure out what will enable it to create unique value, and it must decide how it can sustainably deliver that value to customers in way that is distinct from its completion. This is what constitutes competitive advantage - the specific way a firm leverages its advantages to create superior value for a customer and superior returns for the firm. Choosing how to win is about finding and building on sources of competitive advantage.
...
There is no checklist from which to select a plausible way to win. Selecting how to win entails matching a firm’s advantages (both existing and potential) against its where-to-play choices.  But determining how to win does begin with a single, crucial choice: will the organization win on the basis of having lower costs than the other players in the industry (like Walmart does in retail, or like M&M/Mars does in confectionary), or on the basis of brand differentiation (like Apple or Starbucks do)."

Escolhas, escolhas e mais escolhas, sem checklist, sem rede, sem recurso ao livro de soluções, sem professor com a resposta certa, sem mensagem bíblica que a suporte... ou é uma decisão de humanos, com a sua história, com o seu passado, com os seus gostos, com as suas experiências, com alguma irracionalidade, ou é uma decisão das circunstâncias, algo que emerge do embate da organização com a realidade, e mais ou menos aceite pelos humanos.


Trecho retirado de "The 5 essential questions at the heart of any winning strategy – Part 2"

Os jornais e as abóboras

Há tempos li:

"O presidente da Entidade Reguladora para a Comunicação Social (ERC), Carlos Magno, alertou hoje para o risco de Portugal deixar de ter jornais tradicionais, ou seja, em papel, dentro de alguns meses.
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"Há problemas sérios no sector gráfico em Portugal", apontou Carlos Magno, acrescentando que estas questões também estão ligadas à utilização de conteúdos jornalísticos na Internet sem remuneração, o que coloca em causa o futuro da indústria do jornalismo, "que é preciso salvaguardar". 

 IMHO uma das causas é também esta, que recolhi há bocado, com um filtro no meu TweetDeck:

A comoditização dos jornais também passa por isto.
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Em vez de apostarem na diferenciação, em vez de valorizarem o produto - o jornal - em vez de recompensarem os fieis indefectíveis com mais qualidade, mais profundidade, mais especialização. Em vez de subirem o preço e compensarem a perda de leitores (Marn e Dolan mostram o impacte da subida do preço no lucro, apesar da perda de volume).
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O que tivemos foi um esvaziar das redacções, foi um recurso desmesurado a estagiários e a fábricas de notícias que fornecem todos com o mesmo material.
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Assim, se todos recebem o mesmo material... ficam cada vez mais iguais no conteúdo, só variando o grafismo, como a grelha dos automóveis.
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Quando é tudo igual... ficamos com um campo de abóboras.
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Trecho inicial retirado de "ERC alerta que há risco de jornais em papel desaparecerem em Portugal"

We need to market to someone

"Seth Godin on Kickstarter and the Value of an Author Platform" de onde retirei esta mensagem, tão ao gosto deste blogue:

"My whole life is about not getting people to complaint, I try to delight.
But you can’t delight and create the scarcity without having some people feel like they didn’t get to be part of it.
So I get that the vast majority of humans on planet Earth don’t want to read any of my books, and they certainly don’t want to read a book that weighs seventeen pounds. But I didn’t do this for the vast majority of people on Earth. I did it for the tiny sliver of people that wanted to play along. So, the people that didn’t get the joke, so the people who taught I didn’t belong on Kickstarter, or the people who said “I’ll just wait to buy the book later”
That’s fine, it wasn’t for them.
And that shift in mind is another thing that marketers have to get their arms around, which is, the days of marketing something to everyone are over, unless you’re Lady Gaga or Coca-cola, but for the rest of us we need to market to someone. And then everyone might not get in on it which is fine because, again, it’s not about maximization it’s about organizing and amplifying to fine people."

Gente que arrisca o seu dinheiro

Leio este artigo "Cavalinho aposta na produção em Portugal" e fico a pensar na mensagem do primeiro postal desta série e na paciência estratégica.
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A empresa começou no calçado, depois, como tantas outras, por exemplo a Viriato, fruto da austeridade no tempo da 2ª intervenção do FMI nos anos 80, mudou de vida e abraçou a marroquinaria. Ficamos com a impressão que a empresa é demasiado dependente do mercado nacional, o que é um risco muito grande nos tempos que correm (deviam ter lido este blogue em 2008 ou mesmo 2007).
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Assim, a empresa, para dar a volta à situação está a apostar em duas vias:

• exportar a sua marca de marroquinaria. O que não acontece de um momento para o outro, porque uma marca tem de procurar o seu espaço e lutar por ele, tem de criar uma impressão na mente dos potenciais consumidores; e
• voltar ao calçado. O que me parece arriscado, porque o mercado mudou muito desde os anos 80. A empresa decide apostar no calçado não porque tenha força interna, mas para aproveitar uma oportunidade "a imagem do calçado português no exterior"

Pessoalmente, em vez de voltar ao calçado, procuraria aprofundar a aposta na marroquinaria. Acredito que existirão muito mais combinações interessantes entre oportunidades nos mercados externos e pontos fortes da empresa (conhecimento, design, requinte, ...), do que combinações também interessantes entre algo que não existe internamente e oportunidades.
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Se olharmos para o sector do calçado veremos que há muitas empresas a lançar marcas no mercado internacional e poucas a ter sucesso. Não se deve copiar uma estratégia que resultou com outros só porque resultou com outros.
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No entanto, há um ponto a ressalvar, esta gente arrisca o seu dinheiro e não o nosso, o dos contribuintes. E, porque arriscam o seu dinheiro, como recordo na leitura do meu primeiro Drucker, às vezes a paixão consegue fazer coisas que a razão nunca conseguiria.

São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

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A importância do factor humano fez-me recordar "Por que é importante o pensamento estratégico", uma série de citações sobre a importância da idiossincrasia humana.
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Entretanto, depois deste texto, Roger Martin volta à carga com esta reflexão "Placing Strategic Bets in the Face of Uncertainty". O artigo termina com:

"So rather than seeing strategy as a way to get rid of uncertainty, think about strategy is as a way of dealing productively with life's inevitable uncertainty, by continuously making and updating your bets about the future."

Vivemos tempos de incertezas crescentes e, uma forma de lidar com essa tendência é: formular uma estratégia.
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Em tempos de incerteza a quantidade de estímulos a que somos sujeitos aumenta, a quantidade de sinais e de ruídos aumenta, a necessidade de processamento dessa informação aumenta... e, enquanto se processa a informação, para tomar uma decisão, está-se numa posição de fraqueza, é-se uma espécie de alvo parado no meio do campo de tiro.

"The reality is that strategy is about making choices under competition and uncertainty. No choice made today can make future uncertainty go away. The best that great strategy can do is shorten the odds of success. When crafting a strategy, all companies need to make bets about what customers will want in the future, what competitors will do in the future, what the company itself is capable of accomplishing in the future, what will happen in the economy generally. None of these bets can be guaranteed
Strategy means making the best possible choices you can make today and then being responsive (Moi ici: É aqui que entram os indicadores do balanced scorecard) when the bets do or do not come in as hoped."

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"Having articulated the strategy and the bets, (Moi ici: Mapa da estratégia e iniciativas estratégicas) the company can develop measurement systems (Moi ici: Indicadores do balanced scorecard que medem quer os resultados pretendidos, o desempenho. Quer a evolução das iniciativas) for both the outcome and the bets. These systems should clearly point to the things that matter, the things the company must pay attention to. (Moi ici: E este ponto é fundamental num mundo de incerteza crescente, saber filtrar o que interessa do que é ruído)  Without them, as the future plays out, the company won't know what matters or how to make sense of the things that happen. In essence, articulating a strategy raises the signal-to-noise ratio of feedback from the market. So strategy is not about getting rid of uncertainty, it is about knowing when the world is breaking against your bets"

Claro que mentes enformadas noutro tempo, mais calmo (no tempo em que as encomendas chegavam por carta) têm dificuldade em ver a necessidade de formular uma estratégia. Então se dantes não era preciso e tinham resultados... por que é que agora seria precisa?
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Os números da criação e destruição de empresas "Quase 28 mil empresas fecharam em 2012 e a criação de negócios caiu 11,6%" lidos em paralelo com "Mensagem antiga" gritam pela importância de pensar para além da transacção pura e simples "The best that great strategy can do is shorten the odds of success"

Anedota

Depois de ler este artigo "Estudo conclui que o aumento do horário de trabalho não tem efeitos directos na produtividade":

"O Governo tem vindo a defender um aumento dos horários na Administração Pública com o objectivo de aumentar a produtividade"

E interroguei-me: Como é que medem a produtividade na Administração Pública?
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Perguntei, num comentário ao artigo mas a censura bloquista do Público cortou-o.
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Perguntei no Twitter e o @os_comediantes respondeu-me:

"como não há melhor forma de a medir, está convencionado que é o salário que lhes pagam. Sem tirar, nem pôr."como não há melhor forma de a medir, está convencionado que é o salário que lhes pagam. Sem tirar, nem pôr."

Escangalhei-me a rir com a resposta e, ainda com mais curiosidade, fui ao Google e perguntei: "como se mede a produtividade na administração pública?". As respostas foram espantosas e claramente alinhadas com o que o @os_comediantes tinha escrito, por exemplo:

• "O que é mais produtivo? Um cartório ou uma padaria?"  onde se pode ler:

"Mas e no setor público, o que é produção? É uma atividade não mercantil. No setor público, o que seria o valor adicionado?
Pela regra internacional da ONU ... a produtividade está relacionada a certas despesas, como salário. Quando o governo aumenta muito o salário dos funcionários, ele aumenta a produtividade."

• "Os Disparates acerca da “Produtividade”

"Na Administração Pública é mais complexo, na medida em que não há vendas. Assim, quando se faz as estatísticas da produção nacional (que, por sua vez, irão servir para calcular a produtividade), o que se faz é considerar, em vez das “vendas”, a despesa global do serviço – p.ex. se a despesa total do Ministério da Educação for de um milhão de euros, considera-se que a produção foi de... um milhão de euros (i.e., considera-se que o ME “vendeu” à colectividade bens e serviços no valor de um milhão de euros). Claro que, estatisticamente, isto tem um efeito curioso: quanto mais gastadora – e mais ineficiente – for a Administração Pública, mais “produtiva” será" 

Para os que pensam demasiado na concorrência

Um tema que já abordei aqui no blogue várias vezes é o das empresas que estão tão preocupadas em vigiar, em marcar à zona e, em copiar a concorrência que se esquecessem de viver a sua própria vida.
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Como realizei aqui, no mundo dos negócios, ao contrário do desporto e da guerra, a vida não precisa de ser um jogo de soma nula, não precisa de ser David versus Golias, pode ser David e Golias, ambos numa boa, cada um dedicado a servir o seu grupo de clientes... como nos ensina a biologia.
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Escrevo isto por causa de Larry Page:

"I worry that something has gone seriously wrong with the way we run companies. If you read the media coverage of our company, or of the technology industry in general, it’s always about the competition. The stories are written as if they are covering a sporting event. But it’s hard to find actual examples of really amazing things that happened solely due to competition. How exciting is it to come to work if the best you can do is trounce some other company that does roughly the same thing? That’s why most companies decay slowly over time. They tend to do approximately what they did before, with a few minor changes. It’s natural for people to want to work on things that they know aren’t going to fail. But incremental improvement is guaranteed to be obsolete over time. Especially in technology, where you know there’s going to be non-incremental change.
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So a big part of my job is to get people focused on things that are not just incremental.
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For us to succeed, is it necessary for some other company to fail? No. We’re actually doing something different. I think it’s outrageous to say that there’s only space for one company in these areas. When we started with search, everyone said, “You guys are gonna fail, there’s already five search companies.” We said, “We are a search company, but we’re doing something different.” That’s how I see all these areas."

Em Mongo há muitos picos, a paisagem está muito enrugada e há muitos "weirdo".
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As empresas têm muito a ganhar se, em vez de se concentrarem nos concorrentes, concentrarem-se nos clientes-alvo.

É duro ter razão quando a maioria está noutra onda

Mais um artigo retirado do semanário Expresso do último Sábado a bater na nossa tecla,"Algarve pode produzir manga e abacate".
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Atentem nesta linguagem, típica deste blogue e pouco comum nos nossos media míopes:

"O sector agroalimentar português tem condições únicas de produção para nichos de mercado.
A indústria agroalimentar portuguesa é altamente competitiva, mas pode ter ainda um maior peso na economia, através da produção de novos produtos para nichos de mercado.
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Além disso, Portugal tem um enorme potencial para produzir novos produtos agrícolas, usufruindo do clima mais ameno do sul ou da Madeira."

É duro ter razão quando a maioria está noutra onda, quando a maioria acredita nas cornucópias, quando a maioria está seduzida pelo cantar das sereias que prometem carne todos os dias.
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Lembro-me logo do ministro da Agricultura que até foi desprezado pelo seu próprio partido e que aqui foi defendido:

• Pensamento estratégico (Recordar as palavras do dirigente da CAP)
• Comandar o destino
• Um símbolo, um exemplo
• Os alicerces de um novo Portugal

Se a oferta existe e não há procura, só há uma solução

A propósito de "Indústria. Jovens resistem ao sex appeal do sector dos moldes" relacionar com "The Coming Shortage of Skilled Manufacturing Workers"
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Numa economia livre, é tudo uma questão de oferta e procura.
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Além disso, durante anos, os dirigentes associativos dedicaram-se a passar a mensagem de que os seus sectores eram uns coitadinhos a precisar de ajuda. Agora, também por aí estão a colher os frutos dessa política. Poucos jovens ambiciosos e com valor querem ir para um sector que associam a desemprego ou notícias negativas nos media.
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“Oferta existe, mas o sector não tem sex appeal para os jovens e a verdade é que também não existem muitos candidatos a sair das escolas com competências específicas para uma área que é muito exigente”, explica o presidente do Centro Tecnológico da Indústria dos Moldes, Ferramentas Especiais e Plásticos (Centimfe), Joaquim Menezes. Já o presidente da Associação Nacional da Indústria de Moldes (Cefamol), João Faustino, sublinha que a falta de mão-de--obra qualificada sente-se “sobretudo em engenharia, desde a área de projecto, passando pela maquinação, até aos acabamentos e plásticos”.

Se a oferta existe e não há procura, só há uma solução.
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Melhorar a oferta, torná-la mais sedutora!
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BTW, actualmente estou a realizar um projecto para uma empresa que presta serviços aos fabricantes de moldes e... está cheia de trabalho, admito, portanto, que o sector de moldes esteja, também, dentro do grupo dos que se acharam a si próprios e esteja muito bem e com falta de pessoal.

Pós-industrial vs industrial, com uns laivos de pré-industrial

“It’s about not settling – for 100 years we lived in an industrial economy, where people who ran the factories, made shoes and cars and life insurance policies, and amusement parks, they wanted us to fit in,” he says. They wanted us to be compliant, they wanted us to do what we were told, and that’s why they invented school. To teach us to sit still, and listen and regurgitate. But that industrial age is dying, right before our eyes.”

Na economia industrial a eficiência reinava, a produtividade, como quantidade produzida por unidade de tempo. reinava.
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Em Mongo, na economia pós-industrial, o jogo é diferente, a eficiência não é o mais importante, a quantidade produzida não é o mais importante. Já não basta regurgitar e copiar, e seguir as ordens sem questionar. É preciso inovar, é preciso diferenciar, é preciso partir moldes.
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Em Mongo, há uma parte que é pré-industrial, que é voltar ao tempo do artesão...

Trecho retirado daqui.

O regresso às trocas directas

O caderno de Economia do semanário Expresso do último Sábado traz um artigo sobre a explosão do número de transacções nos sites de classificados como o OLX e o CustoJusto. O título é sintomático:

"Classificados na internet: o regresso às trocas directas"

O que me interessa é aquele ponto "o regresso às trocas directas".
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O fenómeno pode estar a ser potenciado pela crise económica. No entanto, como escrevo há muito tempo aqui no blogue, o destino é esse, com o regresso ao artesão, com o progresso de Mongo.

Working to raise prices (parte V + 4)

Um excelente discurso no artigo "A maratona Symington" incluído no caderno de Economia do semanário Expresso do último Sábado.
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O que me captou o interesse foi uma caixa com letras grandes a sugerir-me algo de delicioso. Delicioso para quem defende as ideias que defende neste blogue:

"Sucesso Futuro Exige Menos Volume e Reforço das Categorias Especiais"

Menos volume: menos aposta na quantidade, menos aposta no preço mais baixo, menos submissão na cadeia da procura, menos "trabalhar para o granel".
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Reforço das Categorias Especiais: maior aposta na diferenciação e requinte, maior aposta na subida na escala de valor.
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Reparem neste discurso de Paul Symington:

"Uma estratégia "assente no volume e no preço baixo tem os dias contados"
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Numa previsão a 10 anos, Paul antecipa o Porto com menos volume, um peso menor dos vinhos correntes e um excelente desempenho das categorias especiais, (Moi ici: Quantas empresas na bolsa se podem dar ao luxo desta paciência estratégica? 10 anos são quantos CEOs? 10 anos são quantas estratégias superficiais?) O Porto "tem tudo para ganhar a vida como vinho de luxo: qualidade, prestígio, história e mercados". Mas este negócio "é uma maratona, não uma corrida de cem metros".
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Num ambiente adverso, as vendas subiram em volume 2,5% e 4% em valor."

Claro que esta evolução vai prejudicar os que não investem na subida na escala de valor e estão à espera que as grandes quintas lhes comprem o vinho com benefício. Da próxima vez que ouvirem falar de protestos na Régua lembrem-se disso e da resposta dos Douro Boys:

"Mas, em 2013, o vinho do Porto abre um novo ciclo. A boa notícia é que após uma redução dramática do benefício, o excedente escoa-se e o equilíbrio regressa. O sector está em posição de desafiar a grande distribuição e repercutir, finalmente, o agravamento dos factores de produção."

Parece que o Paul leu a série "Working to raise prices"

Uma visão obsoleta

Ontem escrevi "Eficiência e alinhamento externo" acerca da paranóia com a eficiência.

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Agora, via twitter, encontro mais um exemplo dessa doença:

"While replacing human laborers with artificial ones isn’t the most obvious job-creation strategy, Brooks insists that smarter, more adaptable, and low-cost robotic solutions can help manufacturers improve efficiency, increase productivity, and reduce their need for offshoring."

Continuam a combater a guerra anterior, a guerra da eficiência...
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E, depois, aquela defesa:

"By promoting workers from performing repetitive tasks to training and supervising robots, Brooks foresees not only fewer repetitive motion injuries but also a more productive, well-trained workforce." 

A visão de que a indústria do futuro continuará em volta de uma linha de montagem, é uma visão  obsoleta que classifica logo quem a defende.

Um futuro aberto

Tenho lido nas notícias que a Boeing está com um problema nas mãos. No entanto, só com esta reflexão de Steve Denning "The Boeing Debacle: Seven Lessons Every CEO Must Learn" é que mergulhei na causa do problema... impressionante como a ganância pelo lucro fácil, como a tirania da bolsa faz quebrar uma das regras básicas que sempre ouvi:

"Don’t outsource mission-critical components"

O artigo desenvolve-se como uma crítica ao outsorcing desmesurado na tal busca irracional pelo aumento da eficiência, pela extracção de valor, em vez de pela originação de valor. O artigo defende que muitos embarcaram na moda do offshoring sem perceber se iam ganhar alguma coisa com isso a nível contabilístico... tal como aprendi há anos com a Ventoro.
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Contudo, o que me interessa mais é o futuro, e o artigo termina com esse olhar para a frente:

"The errors of offshoring are thus not isolated events. They are the result of the underlying philosophy of shareholder value, rather than the true purpose of every firm: create value for customers. (Moi ici: Por isso, é que marcas ainda consideradas grandes na mente dos consumidores, para mim já não passam de carcaças ocas, com carapaça luzídia e sedutora mas sem alma) The resurrection of American manufacturing will require more than simply bringing back production to America. Global manufacturing is at the cusp of a massive transformation as the new economics of energy and labor plays out and a set of new technologies—robotics, artificial intelligence, 3D printing, and nanotechnology—are advancing rapidly. Together these developments will spark a radical transformation of manufacturing around the world over the next decade. The winners in the rapidly changing world of manufacturing will be those firms that have mastered the agility needed to generate rapid and continuous customer-based innovation.
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Success in this new world of manufacturing will require a radically different kind of management from the hierarchical bureaucracy focused on shareholder value that is now prevalent. It will require a different goal (adding value for customers), a different role for managers (enabling self-organizing teams), a different way of coordinating work (dynamic linking), different values (continuous improvement and radical transparency) and different communications (horizontal conversations). Merely shifting the locus of production is not enough. Companies need systemic change—a new management paradigm." 

E não sei se a tirania da bolsa vai ter paciência estratégica para salvar as empresas cotadas, não sei se as empresas grandes aprenderão a trabalhar como alfaiates, não sei se as empresas grandes saberão lidar com uma explosão de segmentos cada vez mais pequenos e irrequietos.
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O que vejo é o futuro aberto para quem está perto dos seus clientes-alvo, da sua tribo.

A série "Os que se acharam a si próprios" continua

"Em Portugal, acrescentou, o negócio tem sofrido na última década “uma recessão muito forte”, e a HMD Interiors “foi forçada a internacionalizar-se para conseguir continuar no mercado”. Agora, “devido ao recurso à exportação, a evolução do volume de negócios tem sido muito positiva”."

Por todo o lado a mesma coisa, os que não foram bafejados com a sorte do beijo da morte, dos amigos no poder e, por isso, não viveram no oásis protegido da economia do Estado e dos bens não transaccionáveis durante mais de uma década, sofreram e muitps morreram, enquanto a "inteligentzia" divagava pelas futilidades da política caseira e pelo aumento dos gastos com a estrutura. Os que não morreram, adaptaram-se e hoje estão melhores do que nunca. Triste que depois de terem sido desprezados pelo Estado, tenham agora de ser os salvadores da Pátria.
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Trecho retirado de "Empresários portugueses de decoração contornam crise com inovação e internacionalização"

Série continuada daqui.

Eficiência e alinhamento externo

Ontem de manhã fiz uma comunicação sobre como evoluiu a minha relação com a Qualidade desde 1987, ano em que comecei a trabalhar, e os dias de hoje.
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A certa altura, recordando esses tempos do século passado, disse:

"Qualidade era:

• Ausência de defeitos

• Cumprimento dos prazos

• Redução dos custos

• Redução dos desperdícios

• Aumento da eficiência"

E rematei com esta imagem:

 Dizendo, a eficiência era a grande deusa da Qualidade.
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Depois, usando o exemplo do calçado mostrei como a eficiência e o eficientismo estão ultrapassados se o negócio não for o preço mais baixo.

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Hoje, via LinkedIn cheguei a este texto:

"Rational managers for the past thirty years have tightly focused on efficiency, cost cutting, and day-to-day execution — perhaps to a fault. With increasing industry disruption, efficiency is fast becoming of secondary importance to innovation and agility. Many large organizations have too little capacity for external sensing, strategic reflection, and business transformation."

Retirei este trecho de "Make Agility Part of Your Process" e o que me levou a ele foi a seguinte questão no LinkedIn: "Is your organization focusing enough externally and driving strategic change?"

"a second system that focuses externally on sensing and driving strategic change — what we call the "Deep System." In today's tumultuous environment, we believe that the work of sensing and responding to the market is too important to be left to random projects and a "volunteer army"; the processes of external sensing and driving enterprise-level integration needs to be designed, staffed, and owned just like all other processes."

 Sim, é verdade. Contudo, há um perigo... o de se apostar tanto no alinhamento com o exterior que se deixa de ter pensamento próprio e se deixa de ter uma orientação estratégica.
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Sim, o cliente tem sempre a última palavra, mas o fornecedor tem a primeira

O cavalo das "elites"

Está-lhes na massa do sangue, está-lhes no ADN!
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A tradição defende que "Lesboa", a antiga Ulissipolis, foi fundada por Ulisses durante a sua tribulação no regresso a Ítaca.
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E Ulisses ficou famoso, entre outras coisas, por ter avançado com o estratagema do cavalo oco para conseguir entrar em Tróia.
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E o que dizer das "elites" que vão para locais de poder para desenharem este sistema?

"O sistema de pensões é um sistema profundamente regressivo, em que os 20% mais ricos recebem 41,6% das pensões e os 20% mais pobres recebem 9,3%."

A espiral recessiva

"A economia portuguesa terá mantido no final do ano o ritmo de recuperação que demonstrou ao longo de 2012, embora permaneça em terreno negativo, de acordo com os indicadores de conjuntura hoje divulgados pelo Banco de Portugal.
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O indicador coincidente mensal para a evolução homóloga tendencial da actividade económica registou uma queda homóloga de 0,8% em Dezembro de 2012. De acordo com os dados do Banco de Portugal, esta queda no último mês do ano passado foi a mais baixa desde Maio de 2011, mês em que a descida foi de 0,7%."

Trecho retirado de "Economia fechou 2012 a cair ao ritmo mais brando desde Maio de 2011"

Recordar "Estimulogia e espiral recessiva".

Viremos o tabuleiro a nosso favor

Hoje de manhã em frente ao espelho, enquanto me barbeava, não sei porquê, a minha mente voou algures para 1990. E, recordei uma acção de formação financiada pelo Fundo Social Europeu que tive, juntamente com a equipa de gestão da empresa onde trabalhava. O formador, um inglês que, para deixar de fumar, desfiava um terço muçulmano que tinha comprado na semana anterior na Arábia Saudita (impressionante, o que a gente regista na memória e recorda 23 anos depois), pôs-nos a fazer um exercício: uma competição entre grupos para ver quem construía a maior torre com peças de Lego.
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Recordo que o nosso grupo foi desclassificado ... fizemos a torre mais alta, mas encostada à parede. Uma injustiça, nada nas regras do jogo o impedia.
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No final, o inglês levou-nos a reflectir no que tínhamos feito, na nossa falta de planeamento, na nossa anarquia, na nossa indefinição.
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Depois, chegado aqui, a memória a warp speed trouxe-me a Dezembro de 2012 e a um jantar de Natal onde encontrei o antigo director técnico de uma empresa, agora empresário há cerca de 4/5 anos em Angola. Aproveitámos para recordar batalhas que travámos juntos na guerra pela subida na escala de valor, recordámos o "congelador" no seu gabinete, onde costumava ir buscar ideias para protótipos de produtos. E demos connosco a dizer, quase em uníssono, coisas que não podiam ser planeadas para ver se resultava ou não, coisas que tinham de ser lançadas ao mercado como experiências.
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Dá, dá. Não dá, não dá!
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Eu sou um fanático do planeamento que cada vez mais acredita que há coisas onde não planear muito, pelo menos numa fase inicial, faz todo o sentido, e cada vez mais sentido, por que o mundo está cada vez mais imprevisível.
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E só os tótós que seguem acriticamente modelos super-planeados criados por outros, é que não conseguem perceber que nós latinos podemos fazer a diferença neste mundo novo. Imprevisibilidade é o nosso nome do meio, aguentar o barco no meio da incerteza, confiar mais em Kirk do que em Spock essa é a tradição que nos está no sangue.
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Variedade é o nome do jogo, não a redução da variabilidade.