São as decisões dos humanos que ajudam a fazer a diferença (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

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A importância do factor humano fez-me recordar "Por que é importante o pensamento estratégico", uma série de citações sobre a importância da idiossincrasia humana.
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Entretanto, depois deste texto, Roger Martin volta à carga com esta reflexão "Placing Strategic Bets in the Face of Uncertainty". O artigo termina com:

"So rather than seeing strategy as a way to get rid of uncertainty, think about strategy is as a way of dealing productively with life's inevitable uncertainty, by continuously making and updating your bets about the future."

Vivemos tempos de incertezas crescentes e, uma forma de lidar com essa tendência é: formular uma estratégia.
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Em tempos de incerteza a quantidade de estímulos a que somos sujeitos aumenta, a quantidade de sinais e de ruídos aumenta, a necessidade de processamento dessa informação aumenta... e, enquanto se processa a informação, para tomar uma decisão, está-se numa posição de fraqueza, é-se uma espécie de alvo parado no meio do campo de tiro.

"The reality is that strategy is about making choices under competition and uncertainty. No choice made today can make future uncertainty go away. The best that great strategy can do is shorten the odds of success. When crafting a strategy, all companies need to make bets about what customers will want in the future, what competitors will do in the future, what the company itself is capable of accomplishing in the future, what will happen in the economy generally. None of these bets can be guaranteed
Strategy means making the best possible choices you can make today and then being responsive (Moi ici: É aqui que entram os indicadores do balanced scorecard) when the bets do or do not come in as hoped."

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"Having articulated the strategy and the bets, (Moi ici: Mapa da estratégia e iniciativas estratégicas) the company can develop measurement systems (Moi ici: Indicadores do balanced scorecard que medem quer os resultados pretendidos, o desempenho. Quer a evolução das iniciativas) for both the outcome and the bets. These systems should clearly point to the things that matter, the things the company must pay attention to. (Moi ici: E este ponto é fundamental num mundo de incerteza crescente, saber filtrar o que interessa do que é ruído)  Without them, as the future plays out, the company won't know what matters or how to make sense of the things that happen. In essence, articulating a strategy raises the signal-to-noise ratio of feedback from the market. So strategy is not about getting rid of uncertainty, it is about knowing when the world is breaking against your bets"

Claro que mentes enformadas noutro tempo, mais calmo (no tempo em que as encomendas chegavam por carta) têm dificuldade em ver a necessidade de formular uma estratégia. Então se dantes não era preciso e tinham resultados... por que é que agora seria precisa?
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Os números da criação e destruição de empresas "Quase 28 mil empresas fecharam em 2012 e a criação de negócios caiu 11,6%" lidos em paralelo com "Mensagem antiga" gritam pela importância de pensar para além da transacção pura e simples "The best that great strategy can do is shorten the odds of success"

Anedota

Depois de ler este artigo "Estudo conclui que o aumento do horário de trabalho não tem efeitos directos na produtividade":

"O Governo tem vindo a defender um aumento dos horários na Administração Pública com o objectivo de aumentar a produtividade"

E interroguei-me: Como é que medem a produtividade na Administração Pública?
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Perguntei, num comentário ao artigo mas a censura bloquista do Público cortou-o.
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Perguntei no Twitter e o @os_comediantes respondeu-me:

"como não há melhor forma de a medir, está convencionado que é o salário que lhes pagam. Sem tirar, nem pôr."como não há melhor forma de a medir, está convencionado que é o salário que lhes pagam. Sem tirar, nem pôr."

Escangalhei-me a rir com a resposta e, ainda com mais curiosidade, fui ao Google e perguntei: "como se mede a produtividade na administração pública?". As respostas foram espantosas e claramente alinhadas com o que o @os_comediantes tinha escrito, por exemplo:

• "O que é mais produtivo? Um cartório ou uma padaria?"  onde se pode ler:

"Mas e no setor público, o que é produção? É uma atividade não mercantil. No setor público, o que seria o valor adicionado?
Pela regra internacional da ONU ... a produtividade está relacionada a certas despesas, como salário. Quando o governo aumenta muito o salário dos funcionários, ele aumenta a produtividade."

• "Os Disparates acerca da “Produtividade”

"Na Administração Pública é mais complexo, na medida em que não há vendas. Assim, quando se faz as estatísticas da produção nacional (que, por sua vez, irão servir para calcular a produtividade), o que se faz é considerar, em vez das “vendas”, a despesa global do serviço – p.ex. se a despesa total do Ministério da Educação for de um milhão de euros, considera-se que a produção foi de... um milhão de euros (i.e., considera-se que o ME “vendeu” à colectividade bens e serviços no valor de um milhão de euros). Claro que, estatisticamente, isto tem um efeito curioso: quanto mais gastadora – e mais ineficiente – for a Administração Pública, mais “produtiva” será" 

Para os que pensam demasiado na concorrência

Um tema que já abordei aqui no blogue várias vezes é o das empresas que estão tão preocupadas em vigiar, em marcar à zona e, em copiar a concorrência que se esquecessem de viver a sua própria vida.
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Como realizei aqui, no mundo dos negócios, ao contrário do desporto e da guerra, a vida não precisa de ser um jogo de soma nula, não precisa de ser David versus Golias, pode ser David e Golias, ambos numa boa, cada um dedicado a servir o seu grupo de clientes... como nos ensina a biologia.
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Escrevo isto por causa de Larry Page:

"I worry that something has gone seriously wrong with the way we run companies. If you read the media coverage of our company, or of the technology industry in general, it’s always about the competition. The stories are written as if they are covering a sporting event. But it’s hard to find actual examples of really amazing things that happened solely due to competition. How exciting is it to come to work if the best you can do is trounce some other company that does roughly the same thing? That’s why most companies decay slowly over time. They tend to do approximately what they did before, with a few minor changes. It’s natural for people to want to work on things that they know aren’t going to fail. But incremental improvement is guaranteed to be obsolete over time. Especially in technology, where you know there’s going to be non-incremental change.
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So a big part of my job is to get people focused on things that are not just incremental.
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For us to succeed, is it necessary for some other company to fail? No. We’re actually doing something different. I think it’s outrageous to say that there’s only space for one company in these areas. When we started with search, everyone said, “You guys are gonna fail, there’s already five search companies.” We said, “We are a search company, but we’re doing something different.” That’s how I see all these areas."

Em Mongo há muitos picos, a paisagem está muito enrugada e há muitos "weirdo".
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As empresas têm muito a ganhar se, em vez de se concentrarem nos concorrentes, concentrarem-se nos clientes-alvo.

É duro ter razão quando a maioria está noutra onda

Mais um artigo retirado do semanário Expresso do último Sábado a bater na nossa tecla,"Algarve pode produzir manga e abacate".
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Atentem nesta linguagem, típica deste blogue e pouco comum nos nossos media míopes:

"O sector agroalimentar português tem condições únicas de produção para nichos de mercado.
A indústria agroalimentar portuguesa é altamente competitiva, mas pode ter ainda um maior peso na economia, através da produção de novos produtos para nichos de mercado.
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Além disso, Portugal tem um enorme potencial para produzir novos produtos agrícolas, usufruindo do clima mais ameno do sul ou da Madeira."

É duro ter razão quando a maioria está noutra onda, quando a maioria acredita nas cornucópias, quando a maioria está seduzida pelo cantar das sereias que prometem carne todos os dias.
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Lembro-me logo do ministro da Agricultura que até foi desprezado pelo seu próprio partido e que aqui foi defendido:

• Pensamento estratégico (Recordar as palavras do dirigente da CAP)
• Comandar o destino
• Um símbolo, um exemplo
• Os alicerces de um novo Portugal

Se a oferta existe e não há procura, só há uma solução

A propósito de "Indústria. Jovens resistem ao sex appeal do sector dos moldes" relacionar com "The Coming Shortage of Skilled Manufacturing Workers"
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Numa economia livre, é tudo uma questão de oferta e procura.
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Além disso, durante anos, os dirigentes associativos dedicaram-se a passar a mensagem de que os seus sectores eram uns coitadinhos a precisar de ajuda. Agora, também por aí estão a colher os frutos dessa política. Poucos jovens ambiciosos e com valor querem ir para um sector que associam a desemprego ou notícias negativas nos media.
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“Oferta existe, mas o sector não tem sex appeal para os jovens e a verdade é que também não existem muitos candidatos a sair das escolas com competências específicas para uma área que é muito exigente”, explica o presidente do Centro Tecnológico da Indústria dos Moldes, Ferramentas Especiais e Plásticos (Centimfe), Joaquim Menezes. Já o presidente da Associação Nacional da Indústria de Moldes (Cefamol), João Faustino, sublinha que a falta de mão-de--obra qualificada sente-se “sobretudo em engenharia, desde a área de projecto, passando pela maquinação, até aos acabamentos e plásticos”.

Se a oferta existe e não há procura, só há uma solução.
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Melhorar a oferta, torná-la mais sedutora!
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BTW, actualmente estou a realizar um projecto para uma empresa que presta serviços aos fabricantes de moldes e... está cheia de trabalho, admito, portanto, que o sector de moldes esteja, também, dentro do grupo dos que se acharam a si próprios e esteja muito bem e com falta de pessoal.

Pós-industrial vs industrial, com uns laivos de pré-industrial

“It’s about not settling – for 100 years we lived in an industrial economy, where people who ran the factories, made shoes and cars and life insurance policies, and amusement parks, they wanted us to fit in,” he says. They wanted us to be compliant, they wanted us to do what we were told, and that’s why they invented school. To teach us to sit still, and listen and regurgitate. But that industrial age is dying, right before our eyes.”

Na economia industrial a eficiência reinava, a produtividade, como quantidade produzida por unidade de tempo. reinava.
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Em Mongo, na economia pós-industrial, o jogo é diferente, a eficiência não é o mais importante, a quantidade produzida não é o mais importante. Já não basta regurgitar e copiar, e seguir as ordens sem questionar. É preciso inovar, é preciso diferenciar, é preciso partir moldes.
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Em Mongo, há uma parte que é pré-industrial, que é voltar ao tempo do artesão...

Trecho retirado daqui.

O regresso às trocas directas

O caderno de Economia do semanário Expresso do último Sábado traz um artigo sobre a explosão do número de transacções nos sites de classificados como o OLX e o CustoJusto. O título é sintomático:

"Classificados na internet: o regresso às trocas directas"

O que me interessa é aquele ponto "o regresso às trocas directas".
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O fenómeno pode estar a ser potenciado pela crise económica. No entanto, como escrevo há muito tempo aqui no blogue, o destino é esse, com o regresso ao artesão, com o progresso de Mongo.

Working to raise prices (parte V + 4)

Um excelente discurso no artigo "A maratona Symington" incluído no caderno de Economia do semanário Expresso do último Sábado.
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O que me captou o interesse foi uma caixa com letras grandes a sugerir-me algo de delicioso. Delicioso para quem defende as ideias que defende neste blogue:

"Sucesso Futuro Exige Menos Volume e Reforço das Categorias Especiais"

Menos volume: menos aposta na quantidade, menos aposta no preço mais baixo, menos submissão na cadeia da procura, menos "trabalhar para o granel".
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Reforço das Categorias Especiais: maior aposta na diferenciação e requinte, maior aposta na subida na escala de valor.
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Reparem neste discurso de Paul Symington:

"Uma estratégia "assente no volume e no preço baixo tem os dias contados"
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Numa previsão a 10 anos, Paul antecipa o Porto com menos volume, um peso menor dos vinhos correntes e um excelente desempenho das categorias especiais, (Moi ici: Quantas empresas na bolsa se podem dar ao luxo desta paciência estratégica? 10 anos são quantos CEOs? 10 anos são quantas estratégias superficiais?) O Porto "tem tudo para ganhar a vida como vinho de luxo: qualidade, prestígio, história e mercados". Mas este negócio "é uma maratona, não uma corrida de cem metros".
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Num ambiente adverso, as vendas subiram em volume 2,5% e 4% em valor."

Claro que esta evolução vai prejudicar os que não investem na subida na escala de valor e estão à espera que as grandes quintas lhes comprem o vinho com benefício. Da próxima vez que ouvirem falar de protestos na Régua lembrem-se disso e da resposta dos Douro Boys:

"Mas, em 2013, o vinho do Porto abre um novo ciclo. A boa notícia é que após uma redução dramática do benefício, o excedente escoa-se e o equilíbrio regressa. O sector está em posição de desafiar a grande distribuição e repercutir, finalmente, o agravamento dos factores de produção."

Parece que o Paul leu a série "Working to raise prices"

Uma visão obsoleta

Ontem escrevi "Eficiência e alinhamento externo" acerca da paranóia com a eficiência.

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Agora, via twitter, encontro mais um exemplo dessa doença:

"While replacing human laborers with artificial ones isn’t the most obvious job-creation strategy, Brooks insists that smarter, more adaptable, and low-cost robotic solutions can help manufacturers improve efficiency, increase productivity, and reduce their need for offshoring."

Continuam a combater a guerra anterior, a guerra da eficiência...
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E, depois, aquela defesa:

"By promoting workers from performing repetitive tasks to training and supervising robots, Brooks foresees not only fewer repetitive motion injuries but also a more productive, well-trained workforce." 

A visão de que a indústria do futuro continuará em volta de uma linha de montagem, é uma visão  obsoleta que classifica logo quem a defende.

Um futuro aberto

Tenho lido nas notícias que a Boeing está com um problema nas mãos. No entanto, só com esta reflexão de Steve Denning "The Boeing Debacle: Seven Lessons Every CEO Must Learn" é que mergulhei na causa do problema... impressionante como a ganância pelo lucro fácil, como a tirania da bolsa faz quebrar uma das regras básicas que sempre ouvi:

"Don’t outsource mission-critical components"

O artigo desenvolve-se como uma crítica ao outsorcing desmesurado na tal busca irracional pelo aumento da eficiência, pela extracção de valor, em vez de pela originação de valor. O artigo defende que muitos embarcaram na moda do offshoring sem perceber se iam ganhar alguma coisa com isso a nível contabilístico... tal como aprendi há anos com a Ventoro.
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Contudo, o que me interessa mais é o futuro, e o artigo termina com esse olhar para a frente:

"The errors of offshoring are thus not isolated events. They are the result of the underlying philosophy of shareholder value, rather than the true purpose of every firm: create value for customers. (Moi ici: Por isso, é que marcas ainda consideradas grandes na mente dos consumidores, para mim já não passam de carcaças ocas, com carapaça luzídia e sedutora mas sem alma) The resurrection of American manufacturing will require more than simply bringing back production to America. Global manufacturing is at the cusp of a massive transformation as the new economics of energy and labor plays out and a set of new technologies—robotics, artificial intelligence, 3D printing, and nanotechnology—are advancing rapidly. Together these developments will spark a radical transformation of manufacturing around the world over the next decade. The winners in the rapidly changing world of manufacturing will be those firms that have mastered the agility needed to generate rapid and continuous customer-based innovation.
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Success in this new world of manufacturing will require a radically different kind of management from the hierarchical bureaucracy focused on shareholder value that is now prevalent. It will require a different goal (adding value for customers), a different role for managers (enabling self-organizing teams), a different way of coordinating work (dynamic linking), different values (continuous improvement and radical transparency) and different communications (horizontal conversations). Merely shifting the locus of production is not enough. Companies need systemic change—a new management paradigm." 

E não sei se a tirania da bolsa vai ter paciência estratégica para salvar as empresas cotadas, não sei se as empresas grandes aprenderão a trabalhar como alfaiates, não sei se as empresas grandes saberão lidar com uma explosão de segmentos cada vez mais pequenos e irrequietos.
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O que vejo é o futuro aberto para quem está perto dos seus clientes-alvo, da sua tribo.

A série "Os que se acharam a si próprios" continua

"Em Portugal, acrescentou, o negócio tem sofrido na última década “uma recessão muito forte”, e a HMD Interiors “foi forçada a internacionalizar-se para conseguir continuar no mercado”. Agora, “devido ao recurso à exportação, a evolução do volume de negócios tem sido muito positiva”."

Por todo o lado a mesma coisa, os que não foram bafejados com a sorte do beijo da morte, dos amigos no poder e, por isso, não viveram no oásis protegido da economia do Estado e dos bens não transaccionáveis durante mais de uma década, sofreram e muitps morreram, enquanto a "inteligentzia" divagava pelas futilidades da política caseira e pelo aumento dos gastos com a estrutura. Os que não morreram, adaptaram-se e hoje estão melhores do que nunca. Triste que depois de terem sido desprezados pelo Estado, tenham agora de ser os salvadores da Pátria.
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Trecho retirado de "Empresários portugueses de decoração contornam crise com inovação e internacionalização"

Série continuada daqui.

Eficiência e alinhamento externo

Ontem de manhã fiz uma comunicação sobre como evoluiu a minha relação com a Qualidade desde 1987, ano em que comecei a trabalhar, e os dias de hoje.
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A certa altura, recordando esses tempos do século passado, disse:

"Qualidade era:

• Ausência de defeitos

• Cumprimento dos prazos

• Redução dos custos

• Redução dos desperdícios

• Aumento da eficiência"

E rematei com esta imagem:

 Dizendo, a eficiência era a grande deusa da Qualidade.
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Depois, usando o exemplo do calçado mostrei como a eficiência e o eficientismo estão ultrapassados se o negócio não for o preço mais baixo.

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Hoje, via LinkedIn cheguei a este texto:

"Rational managers for the past thirty years have tightly focused on efficiency, cost cutting, and day-to-day execution — perhaps to a fault. With increasing industry disruption, efficiency is fast becoming of secondary importance to innovation and agility. Many large organizations have too little capacity for external sensing, strategic reflection, and business transformation."

Retirei este trecho de "Make Agility Part of Your Process" e o que me levou a ele foi a seguinte questão no LinkedIn: "Is your organization focusing enough externally and driving strategic change?"

"a second system that focuses externally on sensing and driving strategic change — what we call the "Deep System." In today's tumultuous environment, we believe that the work of sensing and responding to the market is too important to be left to random projects and a "volunteer army"; the processes of external sensing and driving enterprise-level integration needs to be designed, staffed, and owned just like all other processes."

 Sim, é verdade. Contudo, há um perigo... o de se apostar tanto no alinhamento com o exterior que se deixa de ter pensamento próprio e se deixa de ter uma orientação estratégica.
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Sim, o cliente tem sempre a última palavra, mas o fornecedor tem a primeira

O cavalo das "elites"

Está-lhes na massa do sangue, está-lhes no ADN!
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A tradição defende que "Lesboa", a antiga Ulissipolis, foi fundada por Ulisses durante a sua tribulação no regresso a Ítaca.
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E Ulisses ficou famoso, entre outras coisas, por ter avançado com o estratagema do cavalo oco para conseguir entrar em Tróia.
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E o que dizer das "elites" que vão para locais de poder para desenharem este sistema?

"O sistema de pensões é um sistema profundamente regressivo, em que os 20% mais ricos recebem 41,6% das pensões e os 20% mais pobres recebem 9,3%."

A espiral recessiva

"A economia portuguesa terá mantido no final do ano o ritmo de recuperação que demonstrou ao longo de 2012, embora permaneça em terreno negativo, de acordo com os indicadores de conjuntura hoje divulgados pelo Banco de Portugal.
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O indicador coincidente mensal para a evolução homóloga tendencial da actividade económica registou uma queda homóloga de 0,8% em Dezembro de 2012. De acordo com os dados do Banco de Portugal, esta queda no último mês do ano passado foi a mais baixa desde Maio de 2011, mês em que a descida foi de 0,7%."

Trecho retirado de "Economia fechou 2012 a cair ao ritmo mais brando desde Maio de 2011"

Recordar "Estimulogia e espiral recessiva".

Viremos o tabuleiro a nosso favor

Hoje de manhã em frente ao espelho, enquanto me barbeava, não sei porquê, a minha mente voou algures para 1990. E, recordei uma acção de formação financiada pelo Fundo Social Europeu que tive, juntamente com a equipa de gestão da empresa onde trabalhava. O formador, um inglês que, para deixar de fumar, desfiava um terço muçulmano que tinha comprado na semana anterior na Arábia Saudita (impressionante, o que a gente regista na memória e recorda 23 anos depois), pôs-nos a fazer um exercício: uma competição entre grupos para ver quem construía a maior torre com peças de Lego.
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Recordo que o nosso grupo foi desclassificado ... fizemos a torre mais alta, mas encostada à parede. Uma injustiça, nada nas regras do jogo o impedia.
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No final, o inglês levou-nos a reflectir no que tínhamos feito, na nossa falta de planeamento, na nossa anarquia, na nossa indefinição.
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Depois, chegado aqui, a memória a warp speed trouxe-me a Dezembro de 2012 e a um jantar de Natal onde encontrei o antigo director técnico de uma empresa, agora empresário há cerca de 4/5 anos em Angola. Aproveitámos para recordar batalhas que travámos juntos na guerra pela subida na escala de valor, recordámos o "congelador" no seu gabinete, onde costumava ir buscar ideias para protótipos de produtos. E demos connosco a dizer, quase em uníssono, coisas que não podiam ser planeadas para ver se resultava ou não, coisas que tinham de ser lançadas ao mercado como experiências.
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Dá, dá. Não dá, não dá!
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Eu sou um fanático do planeamento que cada vez mais acredita que há coisas onde não planear muito, pelo menos numa fase inicial, faz todo o sentido, e cada vez mais sentido, por que o mundo está cada vez mais imprevisível.
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E só os tótós que seguem acriticamente modelos super-planeados criados por outros, é que não conseguem perceber que nós latinos podemos fazer a diferença neste mundo novo. Imprevisibilidade é o nosso nome do meio, aguentar o barco no meio da incerteza, confiar mais em Kirk do que em Spock essa é a tradição que nos está no sangue.
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Variedade é o nome do jogo, não a redução da variabilidade.

O efeito checklist

Esta semana aproveitei estar em Coimbra para ir a uma FNAC comprar 3 exemplares de "O efeito Checklist - Como Aumentar a Eficácia" de Atul Gawande, para oferecer a gente em projectos interessantes.
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Descobri que é um livro que até está em promoção, portanto, aproveitem.
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Num mundo cada vez mais dedicado a projectos, servir um cliente é um projecto, as checklists fazem cada vez mais sentido.
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Não me sai da cabeça a sua introdução para melhorar a qualidade da decisão dos gestores de projectos, para melhorar a interligação de equipas que concorrem para um mesmo fim.
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Num projecto em curso, reformulámos as competências de uma função-chave, e está em curso um programa de formação. No entanto, sinto que faz todo o sentido introduzir checklists curtas, de 90 segundos, para ajudar a lidar com a gestão de projectos.
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Exemplo: Faltam 15 dias para entrar nas instalações do cliente, conforme programa aprovada pelas partes. O cliente no terreno está preparado? O projecto ainda está actualizado? As necessidades de pessoal confirmam-se? Vai ser preciso algum equipamento fora do comum? Um projecto é como a educação de uma criança, nunca se pode repetir com uma o que resultou com outra, há sempre diferenças.

Fazer face ao low cost

Mão amiga ofereceu-me "Gestão profissional dos clubes de Fitness - Os desafios incontornáveis do negócio" de Pablo Viñaspre.
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Ao folhear o índice, a minha atenção foi logo captada por este subtítulo "Como ser competitivo perante a chegada dos low cost"... ora aí está um tema interessante.
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Entretanto encontrei o texto completo aqui "Cómo competir frente a los gimnasios Low Cost", alguns trechos:

"Tanto la sobresaturación del mercado como la presencia de competidores de bajo precio, son aspectos habituales en todos los sectores. Solo tienes que pasearte por un supermercado y verás la cantidad de productos que ofrecen, gran parte de ellos de marca blanca. Más de 30.000 productos, mientras que una familia media necesita solo unos 150 para cubrir sus necesidades. Esto significa que 29.850 productos van a ser ignorados.
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Ante esta situación, que aunque a otro nivel también está pasando en el fitness, las empresas tienen 3 opciones para no ser ignoradas y ser una de las elegidas:
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1. Pensar que lo más importante es el precio y, por lo tanto, se hace una bajada de precios o se sale al mercado con ofertas de descuento agresivas con el fin de aumentar la captación de nuevos socios. Este planteamiento presenta varios problemas. En primer lugar, al bajar el precio, el número de socios que se necesita para generar los mismos ingresos aumenta, por lo que se depende más del volumen. Depender del volumen en un mercado con exceso de oferta, es como mínimo arriesgado.(Moi ici: Recordar o Evangelho do Valor" para perceber o quanto o volume tem de crescer para compensar a redução do preço. Uma das últimas citações, na coluna da direita é "Winners make a habit of manufacturing their own positive expectations in advance of the event.", se um empresário pensa que o seu negócio é preço-baixo, então, o seu negócio vai transformar-se num negócio de preço-baixo e os seus clientes vão ser os que procuram o preço-baixo)
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2. Pensar que lo importante es la calidad total, y que las empresas de "low cost" no ofrecen calidad en el producto ni en el servicio. Es posible que hace 10 ó 15 años, existieran muchos clubes de fitness que ofrecían malas instalaciones, mal equipamiento, falta de limpieza, mal servicio, etc, pero hoy en día no hay ningún club de nueva creación que no ofrezca calidad en sus instalaciones y equipamiento y que no disponga de unos procesos de atención al cliente bien planificados.
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Estoy de acuerdo en que ante el aumento de la competencia, se deban revisar los procesos y se opte por mejorar la calidad en todos los aspectos del negocio que realmente aportan valor al cliente, pero creo que esa no puede ser la única estrategia de competitividad. Y por supuesto, la estrategia no puede ser auto engañarnos repitiéndonos una u otra vez que los clubes de bajo precio no ofrecen calidad, porque eso es falso. (Moi ici: Ter qualidade hoje em dia não serve para ganhar clientes, ter qualidade faz parte do bilhete para poder entrar na corrida)
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3. Pensar que hay que ser diferente, hay que hacer que el cliente nos perciba como diferentes y todo ello para poder subir los precios. Esta es para mí la mejor opción para competir con un "low cost" para la mayoría de clubes. (Moi ici: Esta é também a opção que mais vezes defendo. Subir na escala de valor, dar ainda mais motivos aos clientes fiéis para que continuem. E os que continuam são os que procuram algo mais do que o serviço básico. Pensando naquela abordagem, quais são os "jobs-to-be-done"? Quais são as experiências procuradas e valorizadas pelo praticante?)
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¿Por qué hablamos de subir los precios para competir con un "low cost"? Si lo pensamos tiene su lógica. Con la llegada de nuevos competidores a tu zona de influencia, el pastel que antes te comías tú solo, ahora hay que repartirlo entre más comensales. Es posible que el pastel haya crecido ligeramente, pero no lo suficiente como para que tú puedas seguir tranquilamente con tu porción. Como esta situación, es muy probable que vaya a más y siga aumentando la competencia con diferentes tipos de clubes y ofertas, lo mejor es que asumas que a partir de ahora, tu reto es conseguir que la empresa siga siendo rentable, pero con menos socios. (Moi ici: Este senhor ainda não percebeu esta realidade. É voltar a ver os gráficos de Marn e Dolan)
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La estrategia para conseguir esto es:

• Aumentar progresivamente la cuota media, subiendo precios y reduciendo cuotas con descuento.

• Incrementar la oferta de servicios fuera de cuota y conseguir que todo el personal venda servicios a los actuales socios.

• Analizar detalladamente los costes y reducir en todas aquellas partidas que no aportan un claro valor al socio.

• Diferenciarse de la competencia en todo lo posible: servicios, equipamiento, procesos y sobretodo personalización.

• Poner en marcha estrategias de comunicación para situar la marca del club en un lugar distinguido en la mente del consumidor, y que la perciba como diferente y de mayor prestigio.

Elegir en cuál de estas tres categorías quieres estar es un tema de actitud y de visión empresarial, es un tema mental. Elegir la tercera opción pasa por entender que competir a precio, aunque lo parezca, en la mayoría de ocasiones no es siquiera una opción. (Moi ici: Como costumo dizer e já escrevi aqui, "O negócio do preço não é para quer quer, é para quem pode")
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No hay ninguna cosa que tenga que quedarse en commodity, solo hay gente que se comporta y piensa con mentalidad de commodities. (Moi ici: Não há sectores obsoletos, há, sim, estratégias obsoletas. (parte III)) Todo se puede diferenciar. En la historia, las empresas que se han quedado en el camino del commodity, aun cuando hayan bajado mucho sus costes, se han extinguido"."

Excelente trecho!!!

Quanto será devido ao reshoring?

Interessante, "China Begins to Lose Edge as World's Factory Floor", para acompanhar as movimentações em curso.
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Para além da deslocalização da China para o Vietnam, Laos e ...
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Para além das subidas do investimento directo estrangeiro na Tailândia e Indonésia ...
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Quanto será devido ao reshoring?

O futuro do emprego passará pelo auto-emprego

Já procurei e procurei mas não consigo encontrar.
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Em tempos, aqui no blogue, escrevi sobre este tema "How to protect workers against robots":

"That will mean making “small business owner” a much more common occupation than it is today (some would argue that with the rise of freelancing, this is already happening). Small businesses should be very easy to start, and regulation should continue to favor them. It’s a bit odd to think of small businesses as a tool of wealth redistribution, but strange times require strange measures."

O futuro do emprego passará pelo auto-emprego, pelo empreendedorismo, pelo artesanato, por Mongo.

Parabéns

Uma excelente iniciativa "Mármores do Alentejo unem-se para exportar":

"Sete empresas alentejanas de mármores, dos concelhos de Vila Viçosa e Borba, uniram esforços numa parceria "pioneira" vocacionada para a exportação, para fazer face à crise e contrariar "a morte óbvia do setor"."

Iniciativas bottom-up são tão raras neste país... parabéns